Al entrar en una planta de una empresa muy reconocida en Colombia, not un aviso grande y vistoso.

Tena un mensaje apropiado, enfatizando la necesidad de que todos los empleados pensaran en seguridad industrial, para el bien de todos. Excelente! Durante una discusin sobre BBS (Behavior Based Safety-Seguridad Basada en Comportamiento) en la planta, le pregunt a la encargada de seguridad industrial: Cuntos de los empleados que entran en la planta notan el aviso y recuerdan el mensaje? Ella coment: Despus de la primera semana, no creo que ninguno lo note! Yo apenas me fijo en l. En el momento, se me ocurri una buena ilustracin: BBS es como si colocramos un aviso nuevo y llamativo cada semana. Los empleados lo notaran y recordaran la importancia de la seguridad constantemente.

Un proceso de BBS tiene como meta infundir la importancia de la seguridad e involucrar a todos en un esfuerzo diario por mejorar la situacin en su empresa. Cuando est bien implementado, el proceso desarrolla una Cultura de Seguridad y produce bajas en la tasa de accidentalidad. Y si est bien implementado, esos resultados son perdurables. La mejora continua por aos y la meta de 0 accidentes es una meta alcanzable (Figura 1 y Figura 2).

Aunque en todo el mundo estamos viendo los excelentes resultados de BBS, a veces el proceso no funciona tan bien aqu en Colombia. Eso nos interesa, porque todos estamos trabajando para mejorar las circunstancias del trabajador. Nos importa! Por eso, pensamos examinar algunas razones que pueden impedir que un proceso existente, o uno nuevo, no tenga los resultados esperados. 8 Factores que impiden el proceso de BBS 1. Falta planear y preparar bien para el proceso Tal vez este tema sea lo ms problemtico. En un esfuerzo de cuidar el presupuesto, es posible que se acorte el tiempo necesario para una implementacin de BBS. Lo anterior se puede comparar con la construccin de un edificio. Se pueden ahorrar materiales y tiempo por medio de eliminar algunos componentes. Por ejemplo, se puede gastar menos en cemento o en hierro, o incluso en el tiempo necesario para fundir el fundamento del edificio. A corto plazo, parece una buena idea, pero, a largo plazo, se vern problemas que aparecern por falta de buenas bases. La meta de BBS es fundir una Cultura de Seguridad en la empresa. No es cosa sencilla! Para que produzca buenos resultados por largo tiempo, el fundamento es muy importante. Sobre esas bases se construye el proceso individual de una empresa. Note los pasos (simplificados) de una implementacin de un proceso completo de BBS, a continuacin, en la Figura 3.

2. Un proceso que no est hecho a la medida La manera ms econmica de proveer un producto es disearlo y producirlo una vez, y despus replicarlo. Los costos de diseo se pagan solo una vez, y las ganancias incrementan con cada venta del producto. As, una tienda puede vender un traje por 100 mil pesos. El traje de talla M sirve para un gran nmero de personas. A unas pocas les queda muy bien. A la mayora no les queda tan bien, pero, puesto que es menos costoso comprarlo as, les toca conformase. Si uno quiere un traje preciso para su cuerpo, hay que mandarlo a confeccionar. Implica mayor costo, pero le quedar perfecto. Un proceso que afecta la seguridad y la vida de un ser humano exige ms pensamiento que un traje. Para una empresa, la decisin de cortar costos implementando un proceso de BBS generalizado puede tener implicaciones serias a largo plazo. Si el proceso no le queda preciso a la empresa individual, no tendr los resultados esperados, y probablemente no se sostendr por largo tiempo. Segn los estudios, comparando los costos de accidentes y la inversin en programas de seguridad, un proceso de BBS bien diseado e implementado producir un ROI (Retorno de Inversin) impresionante. Adems, el beneficio social de mejorar la seguridad en el trabajo es de un valor incalculable. 3. Uso de Check-lists genricos La idea de un check-list se ha regado por el mundo de seguridad industrial. El problema es que se cree que esta herramienta, por s sola, es la base de un proceso de BBS. En realidad, el check-list es una herramienta que nos permite incluir, utilizar y adaptar el proceso de BBS a las necesidades progresivas de la empresa. Exige un diseo cuidadoso, basado en los datos de la empresa, y tambin consultas con los empleados de la empresa. El check-list de compaa X NO sirve para compaa Y, y mucho menos para compaa Z. Son listas muy especficas.

Si el diseo del Check-list tiene la idea de ensear normas de seguridad, o pescar errores de los observados, puede estar seguro de que las observaciones no sern recibidas de manera positiva. Ms bien, la idea es usar la observacin para encontrar comportamientos buenos y reforzarlos con refuerzo positivo. Por eso, los comportamientos deben ser especficos (Pin-point), para identificar el acto seguro. Si es muy general, se deja para interpretacin personal y las observaciones no son consistentes. Por ejemplo: Cul de estos dos puntos sera mejor para una lista de comportamientos? 1. No uso de EPP

2. Uso correcto de Gafas de Proteccin

Primero, el nmero 1 es negativo, no positivo. Adems, se puede preguntar: de cul artculo de proteccin estamos hablando. Con un punto ambiguo, depender de quin haga la observacin decidir cul artculo es importante, y eso puede variar segn el observador. La decisin de dnde enfocar la observacin debe quedar con el equipo de diseo, porque ellos tienen acceso a los datos y pueden discernir por dnde dirigir el esfuerzo en el momento. El nmero 2 se refiere a un comportamiento seguro y permite un comentario positivo de parte del observador. Es el refuerzo positivo que produce cambios de comportamiento. Tambin es un comportamiento especfico y, por los datos que llegan al equipo de manejo, le permitirn analizar el proceso, para ver si va bien, y si ese aspecto de seguridad se est mejorando. Otro factor que puede afectar la aceptacin del proceso es cuando los trabajadores no se incluyen en el diseo de la lista. Es mucho ms fcil tener el apoyo de todos, si todos tienen voz en el proceso desde el principio. 4. No involucrar los trabajadores en el diseo del proceso Un proceso de BBS afectar a todos los empleados. Para que sea una influencia positiva que produzca cambios de comportamiento y cuente con el apoyo de los trabajadores, es necesario tomar en cuenta varios aspectos de la ciencia de comportamiento. El ms obvio es que sea nuestro proceso. Un programa ms, cayendo desde arriba, rara vez se recibe con muchos nimos de cooperar, especialmente si requiere ms esfuerzo de parte del trabajador. Pero si todos los empleados tienen representacin en el diseo del proceso de BBS, lo ms probable es que lo apoyarn, porque (1) aprecian porque es necesario, (2) comprenden cmo se efectuar, y (3) saben que ellos contribuyeron algo en el desarrollo del proceso. Pensndolo bien, es apenas lgico incluir a los trabajadores en el diseo del proceso, puesto que son ellos quienes trabajan diariamente con las condiciones y actitudes que se encuentran en el trabajo. Son los expertos prcticos en su rea y su contribucin puede ser enorme.

Los expertos han notado que muchos procesos mediocres de BBS tienen los componentes bsicos, con la excepcin de una cosa esencial: el liderazgo de la empresa no pudo, o no quiso, formar una sociedad con los empleados para formar la Cultura de Seguridad. El adueamiento solo ocurre por medio de una participacin significativa en el planeamiento, desarrollo e implementacin del proceso. Si todos se sienten dueos del proceso, se va a notar el comportamiento discrecional que asegura buenos y perdurables (Figura 4).

5. Entrenamiento no adecuado Puesto que BBS es un proceso progresivo y dinmico, no sera sensato depender para siempre de la experiencia y estudio del consultor. Ms bien, un buen proceso de BBS tiene como meta capacitar al personal de la compaa en el diseo, desarrollo e implementacin de BBS. El consultor ensea, entrena y colabora con los empleados de la empresa, su meta es dejar un equipo capacitado para que ellos puedan seguir con el proceso y tambin adaptarlo a circunstancias nuevas. Por eso, hay muchas sesiones de entrenamiento: para el equipo de diseo, el liderazgo, el equipo de manejo (Steering Committee), y los observadores. Es necesario que todos entiendan por qu funciona BBS, cmo se hace una buena observacin, cmo usar refuerzo positivo, qu se puede hacer para mantener vivo el proceso, etc. Si no se permite el entrenamiento adecuado, el proceso tal vez ser solo un programa ms de seguridad, impuesto por la empresa. Esto implica poco apoyo proveniente de los empleados.

6. No se usan los de datos de observaciones para planear mejoras En un congreso de seguridad hablamos con varias personas de una compaa colombiana. Nos preguntaron:

Hemos hecho observaciones por un ao entero. Tenemos una oficina llena de hojas de observaciones. Ahora, qu hacemos con ellas? El proceso se est muriendo!.

Parece que el proceso de BBS que ellos compraron no incluy un sistema ni entrenamiento para utilizar los datos de las observaciones. Un proceso de BBS tiene como herramienta el uso de observaciones. Tambin, durante el diseo del proceso se establece un sistema o un proceso formal para utilizar la informacin, con el fin de planear mejoras en la seguridad., notando reas que necesitan atencin. Entonces, con base en esa informacin, desarrollan un plan de accin. Si los empleados se dan cuenta de que las observaciones no producen ninguna accin, seguramente perdern inters y su participacin bajar hasta dejar el proceso muerto. Pero, si el comit acta y los empleados ven que su esfuerzo produce mejoras y cambios, entonces se animarn a seguir participando en las observaciones. Tambin, los datos de las observaciones permiten al comit ver los resultados y mejoras. As, pueden comunicar esta informacin a todos, y planear celebraciones por haber cumplido con las metas. 7. Falta de apoyo del liderazgo Hay dos aspectos de ese punto que se deben considerar. Primero, el apoyo activo del proceso de BBS muestra a los dems empleados que el esfuerzo de la compaa en cuanto a seguridad es sincero y universal. No es solo una obligacin ms, impuesto por los del nivel gerencial. Normalmente una persona est dispuesta a colaborar con un proyecto nuevo. Pero si a un empleado le toca hacer ms esfuerzo para cumplir con una tarea que no entiende bien, o si le toca hacer algo adicional que los dems no tienen que hacer, eso puede causarle un descontento. Y con empleados descontentos, el esfuerzo discrecional es mnimo, hasta negativo. El proceso de BBS depende de lo involucrada que est toda la empresa para producir resultados ptimos (Figura 5).

Liderazgo y participacin

El otro factor que tiene que ver con el apoyo del liderazgo se relaciona con la accin. Si la informacin que resulta de las observaciones de los empleados no produce cambios y mejoras de las condiciones en la planta, pronto se desanimar la mayora de los que estn participando. No van a perder el tiempo en el proceso. Por ejemplo, durante una observacin, un trabajador menciona que l no utiliza su arns de seguridad porque est daado. Eso se puede notar en la hoja de observacin. Si no hay un plan implementado por el liderazgo para corregir oportunamente el problema, el trabajador pudiera concluir que la seguridad realmente no es tan importante para su empresa, a pesar de lo que se ha anunciado.

8. Falta de refuerzo positivo para apoyar y sostener proceso Segn la ciencia de comportamiento, los cambios resultan del refuerzo positivo. Hay muchas formas de proveer refuerzo positivo en un proceso de BBS. Lo importante es que se haga! Las oportunidades para proveer ese refuerzo positivo es parte del diseo a la medida del proceso en una empresa. Tambin hay que reconocer que la idea de refuerzo positivo no es natural para algunos, especialmente en un lugar de trabajo. Puede ser por cultura, experiencias, ambiente, edad o muchas otras razones. Cuando el consultor de BBS es docto en la ciencia de comportamiento y la sicologa del proceso, se puede reconocer y adaptar el proceso, incluir entrenamiento especializado en proveer refuerzo positivo, segn las necesidades individuales de la empresa. Lo importante es que se entienda el por qu del proceso, adems de la tcnica de los componentes. Es posible que esta parte de la implementacin se ajuste, dependiendo de dnde est localizada la planta. El entrenamiento y la implementacin en la costa tal vez vara un poco comparado con lo de Bogot, o una planta en el campo tendra un proceso un poco diferente al proceso de una ciudad. El consultor (siclogo) de BBS buscar la forma de efectuar el proceso, segn el criterio de la empresa y sus empleados. As, se sostendr el proceso por largo tiempo.

La Meta de BBS: 0 Accidentes

Para llegar a la meta de cero accidentes, o para reducir dramticamente la tasa de accidentalidad, se requieren unos componentes esenciales de un proceso de BBS. Adems de los componentes individuales, hay que integrarlos de forma prctica, segn las necesidades individuales de la compaa. Es posible que la aplicacin de una u otra idea de la ciencia de comportamiento en el campo de seguridad industrial produzca mejoras. Y eso es bueno. Sin embargo, la experiencia nos ha mostrado que es necesario incluir el conjunto de las ideas, las prcticas, las tcnicas, los entrenamientos, etc., si queremos alcanzar la meta de Cero Accidentes y despus mantenerlo as. (Figura 6).

Algunas empresas tal vez no estn listas para implementar un proceso de BBS, en el momento. Pueden empezar a desarrollar algunas de las bases para alistarse.