Estudo de Caso: General Electric Company Iniciativas de implementao de e-business (negcio eletrnico) e de ecommerce (comrcio eletrnico).

Nenhuma companhia tornou to explcito o compromisso de transformar radicalmente suas operaes aderindo ao e-business e ao e-commerce como a General Electric. O que motivava a GE era o receio de que novos concorrentes pudessem reduzir seus lucros extraordinrios. Foi essa idia que Jack Welch, seu ex-presidente, tentou incutir na mente de seus gerentes em janeiro de 1999 ao mandar que destrussem seus negcios e os adequassem Internet antes que a atuao das pontocoms tivesse a chance de destru-los. A partir daquele momento, a mudana para e-business tornou-se um princpio poltico, com cada unidade de negcios da GE dedicando-se a integrar seus fornecedores e clientes a seus processos internos. Welch adotou quatro importantes estratgias de negcios: globalizao, servios, e-business e o programa de qualidade total conhecido como Seis Sigma. Em vez de criar uma quinta alternativa, o novo presidente Jeff Immelt decidiu tornar s quatro iniciativas da GE j existentes, mais amplas e profundas. Sob a bandeira de Nenhum escritrio atrasado, por exemplo, ele est pedindo aos gerentes para digitalizar ou terceirizar os setores de seus negcios que no atingem o cliente. Immelt tambm apia o desenvolvimento de cabinas digitais ou portais de informao empresarial que possibilitem aos gerentes acompanhar o essencial de seus negcios a cada momento. Com tudo isso, a meta de economia da GE com o e-business foi de $ 1,6 bilho em 2001. O principal encarregado pela tecnologia da GE o CIO (sigla de chief information officer, o diretor de tecnologia da informao) Gary Reiner. Este no hesita em levantar questes desafiadoras e solues fundamentadas em tecnologia, relativas ao potencial empresarial da tecnologia da informao e sua influncia no desempenho da companhia. Por isso, Reiner vem simplesmente liderando uma revoluo cultural na GE. A meta tirar proveito total da Internet para vender produtos e servios, simplificar as operaes internas e a compra de materiais e suprimentos. Em conseqncia, a GE est bem frente das 50 maiores corporaes dos Estados Unidos na obteno de benefcios com a web. A tendncia da GE a aplicar o poder da Internet em toda a empresa uma iniciativa denominada destroyyourbusiness.com, agora mais sobriamente chamada digitalizao apresenta trs lados. No lado da venda, as vendas on-line das divises da GE passaram de quase nada, em 1998, para mais de $7 bilhes em 2000 aproximadamente 5% da receita da companhia. Isso representava bem menos que a meta pretendida de 30%, mas ainda era superior ao dobro das vendas da Amazon.com, pois a GE vendeu de tudo na web: de fundos mtuos a servios de conserto de motores a jato. No lado da compra, ao final de 2000, a GE havia adquirido mais de $6 bilhes em bens e servios por meio de leiles on-line e, nos anos seguintes, gastou de $14 a $30 bilhes on-line. Engenheiros de sua empresa de locomotivas, por exemplo, desenvolveram uma ferramenta para a web que permite GE realizar, num s dia, at 100 leiles para que as companhias realizem ofertas em contratos de fornecimento de materiais e servios empresa. Em 2001 os leiles on-line reduziram os custos de

compra da GE, diminuindo os preos e os custos das transaes em mais de $600 milhes. O resto dos $1,6 bilho em custos que a GE planejou eliminar em 2001 viria do lado da produo os processos internos da companhia esto se condensando com as tecnologias da Internet. Por exemplo, uma das chaves para as redues de custo planejadas foi uma invaso de ferramentas de colaborao para funcionar na Internet. A companhia realizou um grande contrato com as ferramentas de desenvolvimento QuickPlace (que permite aos empregados criarem locais de trabalho na Internet) e Sametime (para reunies on-line em tempo real), da Lotus, as quais permitem colaborao sem ajuda do departamento de TI (tecnologia da informao). Essas ferramentas melhoram a comunicao da companhia das mais variadas formas. Assim, as equipes de recrutamento da GE podem criar QuickPlaces para trocar informaes comerciais sobre futuros contratados. Os engenheiros da GE podem compartilhar desenhos, especificaes de projetos e cronogramas de produo com os chefes dos setores de produo. Segundo o executivo responsvel pela tecnologia, Larry Biagini, a GE criou quase 18.000 QuickPlaces para 250.000 usurios. Ele afirma: E se tivermos um projeto de engenharia com algum fora da companhia, marcaremos uma sesso com o QuickPlace ou com o Sametime convidando pessoas de fora. Tambm h a Support Central, um sistema de administrao do conhecimento de toda a companhia desenvolvido com o uso de software da diviso Fanuc da GE. Os empregados relacionam e completam um levantamento sobre as reas em que so especialistas. As respostas so adicionadas a uma base de conhecimentos para que as pessoas que tenham dvidas em qualquer parte da GE possam encontrar facilmente as respostas. Algum pode ter uma dvida a respeito de, digamos, metalurgia de titnio, e poder encontrar documentos sobre isso, ou enviar um e-mail, ou iniciar uma conversa on-line com algum que possa ajudar, diz Stuart Scott, Chefe do Setor de Informtica dos Sistemas Industriais GE. O que resulta de toda essa colaborao? Atividades de trabalho mais rpidas e decises mais geis e inteligentes, dizem os executivos da GE. (Fonte: Adaptado de ROBELLO, Kathy. The e-Biz 25. Business Week ebiz, p. EB54, May 14th, 2001; STRASSMAN, Paul. GEs B2B retreat. Computerworld, p.27, July 2nd, 2001; DEMEYER, Desiree; STEINBERG, Don. The smart business 50 General Electric. Smart Business, p.72, Sept. 2001; e USEEM, Jerry. Its all yours Jeff, now what? Fortune, Sept. 17th, 2001. Time Inc.)