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ALKINDAR

QUATRO DICAS DE OURO PARA A LIDERANA

I) DUAS QUALIDADES IMPRESCINDVEIS EFICAZ LIDERANA Pg. 5

II) LDER DIMINUIDOR E LDER MULTIPLICADOR Pg. 7

III) APRENDENDO A LIDERAR COM A UNESCO E COM ALFRED SLOAN, DA GENERAL MOTORS Pg. 13

IV) BOM LDER AQUELE QUE CONTRATA BONS PROFISSIONAIS E NO OS ATRAPALHA Pg. 17
"Alkndar de Oliveira considerado um dos mais conceituados professores de comunicao e oratria do pas", Augusto Cury no prefcio do seu livro Pais Brilhantes, Professores Fascinantes, Editora Planeta.

ALKNDAR ESCOLA DE LDERES Fone: (11) 5505-9992 E-mail: escoladelideres@alkindar.com.br

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Prof. Alkndar de Oliveira - Currculo

Alkindar de Oliveira, palestrante, escritor e Consultor de Empresas radicado em So Paulo-SP, profere palestras e ministra treinamentos comportamentais em todo o Brasil. Juntamente com sua equipe de consultores, tem seu foco de atuao em diversas reas de treinamento. A seguir alguns dos treinamentos: ESCOLA DE LDERES, VISO SISTMICA, CULTURA DO DILOGO, ORATRIA, LIDERANA, COACHING, RELACIONAMENTO, MOTIVAO, COMUNICAO ESCRITA, COMUNICAO VERBAL, CRIATIVIDADE, HUMANIZAO DO AMBIENTE EMPRESARIAL, VENDAS, FINANAS, EFICAZ COMUNICAO INTERNA, NEGOCIAO, PRODUO/CHO DE FBRICA, ETC. Suas teses e artigos esto expostos em renomados veculos de comunicao, como: as revistas Voc S/A e Bons Fluidos, da Editora Abril; revista Pequenas Empresas Grandes Negcios, Editora Globo; revista "Venda Mais", Editora Quantum; e os jornais Valor Econmico, O Estado de So Paulo e Jornal do Brasil, etc.
Como escritor autor dos livros:

O PODER DO DILOGO, Como se tornar um grande lder, Editora Planeta/Academia LIDERANA SAUDVEL, Editora Planeta/Academia TORNE POSSVEL O IMPOSSVEL, Editora Butterfly VIVER BEM SIMPLES, NS QUE COMPLICAMOS, Editora Didier ESPIRITUALIDADE NA EMPRESA, Editora Butterfly

Algumas empresas-cliente:
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Lanamento MAIO/2011

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COMO SI TORNAR UM CL RAN DE LDER

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REFERENCIAS
"A Alkindar Treinamento formou muitos profissionais em diferentes nveis (Executivos Mercado, Executivos de Departamentos Corporativos, Gerentes de Restaurante, Consultores Operaes, etc.), trazendo assuntos contemporneos e de fcil aplicabilidade nos negcios e nosso dia a dia, contribuindo com o nosso prprio desenvolvimento. uma Instituio que forma como se apresenta pode agregar sempre."
Cludio Soares de Moura e Oliveira (I) Departamento de Treinamento Diviso Brasil MCDONALD'S

de de no na

"Por mais que a gente saiba da capacidade do Alkindar de Oliveira (como consultor, palestrante ou escritor), ele sempre consegue nos surpreender, seja na forma pela qual abraa nossos desafios, ou pela maneira que se adapta s nossas necessidades."
Fernando Cesar Cardoso (*) Gerente Nacional de Treinamento & Desenvolvimento _____________________________V^SWAGEN_____________________________ _ _

SANOFI-AVENTIS FARMACUTICA

"Se tivesse que definir em uma frase a Alkindar Treinamento e Desenvolvimento, diria uma empresa sria'. Antes de contratarmos seus servios, o consultor Alkindar de Oliveira ministrou um Curso Piloto, para anlise efetiva da qualidade do Curso de Comunicao Verba. O resultado foi uma grata surpresa. Curso srio, inovador, com qualidade equivalente, ou superior, aos cursos mais renomados do mercado".
Leila A. Perez Sanches (*) Gerente de Treinamento da Volkswagen Servios Financeiros

_______________________tabacow________________________
"Quando fui Presidente da Tabacow, a empresa estava em concordata. O entusiasmo dos funcionrios estava muito baixo. Eles j no acreditavam mais em qualquer chance de recuperao da empresa. Naquela poca, nosso Gerente de RH trouxe a proposta da "A Escola de Lderes" do Prof. Alkindar. Depois de analisado demos incio ao projeto. Posso garantir que fez toda diferena. O treinamento foi realizado na cidade de Americana (interior do Estado de So Paulo), mas todos os Gerentes lotados em So Paulo, Capital, fizeram questo de participar e no perderam nenhuma aula em todo o projeto. Findo o treinamento, a empresa j estava com outra postura, o nvel Gerencial j estava unido e com linguagem diferente. Para mim, foi de grande valia esse projeto na recuperao da Tabacow e contribuiu para que a empresa pudesse sair da concordata no incio de 2005".
Ailton Leite (*) CEO e Diretor-Presidente

"Os cursos do Prof. Alkindar so modernos e de comprovada eficcia. Tem sido til para mim e para os profissionais de minha empresa. Para todos a quem indiquei, mesmo alguns de personalidades difceis e refratrios a mudanas, os resultados foram gratificantes".
lvaro Vargas (*) Diretor-Presidente

BIOAGRI AMBIENTAL

I Nome, funo e empresa relativos poca em que os treinamentos foram ministrados

I) DUAS QUALIDADES IMPRESCINDVEIS EFICAZ LIDERANA_____________________________________________________

Alkndar de Oliveira Na atualidade, diferentemente de poca recente, todo lder precisa ser tambm um gerente e todo gerente, ou qualquer outro nome que se d (supervisor, coordenador, etc.), precisa ser tambm um lder. A diferena bsica entre o lder e o gerente a de que o primeiro precisa mais de liderar do que gerenciar, enquanto o segundo precisa de liderar e gerenciar, exercendo estas duas funes com igual nfase. Mas como bem liderar? Quais as qualidades que devemos possuir, ou desenvolv-las? A resposta est presente neste texto. Em 2.004 a Universidade de Stanford, nos EUA, divulgou pesquisa feita junto as 500 maiores empresas que, nos ltimos 10 anos, se destacaram em trs quesitos: a) Rentabilidade; b) Clima Organizacional; c) Produtividade. Dentre os diversos objetivos da pesquisa, h dois deles que interessam ao tema em questo. A saber: A primeira: Quais as qualidades dos dez primeiros lderes dessas 500 empresas? A segunda: Das qualidades objeto da primeira pergunta, quais delas eram comuns a todos os dez lderes? A resposta primeira questo foi uma infinidade de qualidades. Mais de uma centena! O que comprova o que todos ns j sabemos: os bons lderes tm muitas qualidades diferentes entre si. Esta informao nos d um alvio, pois para sermos um timo lder, no precisamos ser iguais a Bil Gates ou Jack Welch. No entanto, a resposta segunda questo, isto , aquela que visa saber quais so as qualidades que todos os bons lderes possuem, nos passa importante direcionamento e sustentao para podermos chegar a ser timos lderes. Pois a pesquisa mostrou que so apenas duas as qualidades comuns aos 10 primeiros lderes, o que nos abre uma enorme possibilidade de crescimento na liderana. Pois se esforarmo-nos para vivenciar estas duas qualidades, estaremos - neste quesito - atuando como os melhores lderes atuam! Vejamos essas duas qualidades comuns aos 10 primeiros lderes: Primeira das Duas Qualidades Comuns aos 10 Melhores Lderes: So pessoas que exercem a DETERMINAO. Um grande desafio da atualidade a conscientizao que precisamos ter de que gerenciar tem a ver com cincia e liderar tem a ver com arte. A cincia trabalha com o crebro, a arte trabalha com a alma. Temos que aprender a trabalhar com o crebro e com a alma. Isto implica em voltarmos a ser aprendizes, pois trabalhar com a alma um processo sem

fim. Como conseqncia dessa nova viso, daqui em diante duas palavras, segundo a pesquisa acima, iro dar a sustentao aos nossos passos de lder ou de gerente. Repito, duas palavras iro nortear nossa evoluo, uma delas mais relacionada com o crebro, que a determinao. Se quisermos alcanar o patamar de bons gerentes ou bons lderes, precisamos ser determinados, pois que os desafios de aprendizagem e comando sero cada vez maiores. Estes desafios sero altamente prazerosos se aprendermos a trabalhar com a razo e com o corao. A seguir, a segunda qualidade dos bons lderes ou dos bons gerentes, tem a ver com o corao. Segunda das Duas Qualidades Comuns aos 10 Melhores Lderes: So pessoas que exercem a HUMILDADE. Portanto, humildade, que mais relacionada com corao, com a alma, a segunda palavra-chave. Nesta nova concepo nossos liderados no so mais nossos subalternos. So nossos colaboradores. Os lderes arrogantes e prepotentes chegaram ltima estao. No haver mais projetos e caminhos para quem se coloca como o "sabe-tudo". Felizmente o mundo corporativo tem agora uma perspectiva mais consciente e produtiva, em todos os sentidos, inclusive, e principalmente, no campo da satisfao pessoal. Sobre o conceito de humildade bebamos na fonte de Vinlus di Marco: "Para melhor se romper o nevoeiro que nos circunda na Terra, a melhor providncia a humildade. No a humildade premeditada, oca, aparente, que pode iludir os homens (...). preciso, contudo, que se limpe essa palavra de definies falsas. Ser humilde (...) ser simples, bom, prestativo, tolerante, mas precavido. guardar o nimo sereno, quando se veja envolvido em tribulaes e mal-entendidos. O humilde no se arrasta servilmente no cho, no bajula, no se degrada. (...) O verdadeiro humilde no se despoja da sua dignidade, mas tambm no confunde dignidade com orgulho. paciente diante dos arrogantes, sereno diante dos impacientes, indulgente diante dos faltosos, sem, contudo, permitir que os seus sentimentos possam contribuir, malgrado seu, para agravar a situao daqueles que lhe cruzam o caminho." Independentemente da funo que exercemos no ambiente corporativo, vejamo-nos sempre como "lderes" que precisam ter como companheiras inseparveis a determinao e a humildade. Determinao tem a ver com persistncia. Humildade tem a ver com simplicidade. Ento, lembremo-nos sempre que se quisermos ser profissionais de sucesso, precisamos ser pessoas simples. E preciso coragem para ser simples.

Alkndar de Oliveira

II) LDER DIMINUIDOR E LDER MULTIPLICADOR_______________________

A edio de maio/2010 da revista Harvard Business Review trouxe um dos mais brilhantes artigos com o foco do lder atingir alta eficcia junto sua equipe. O texto a seguir, de Liz Wiseman e Greg McKeown, reproduo parcial do artigo Tire o Mximo de sua equipe, com pequenas adaptaes de minha parte. Mas, 98% deste texto so de autoria dos dois profissionais j citados. Para que o leitor perceba ainda mais a importncia do texto a seguir, seu contedo fruto de pesquisas feitas em 35 empresas espalhadas por quatro continentes. Vamos ento ao texto dos citados autores. Certos lderes sufocam o pessoal. Outros permitem que as pessoas se destaquem. Que tipo voc?_____________________________________ Certos lderes sugam toda a inteligncia e capacidade da equipe. Por precisar ser a pessoa mais brilhante e competente do recinto, um chefe desses costuma sufocar a inteligncia alheia - e, em ltima anlise, cortar o fluxo de idias. O leitor conhece bem o tipo, pois j trabalhou com e para ele. Peguemos aquela diretora de marketing que, semana aps semana, sugere novas metas e campanhas para a equipe - obrigando o subalterno a se virar para acompanhar seu raciocnio, em vez de pensar por si mesmo e contribuir com suas prprias idias. Ou, ento, aquele diretor de desenvolvimento de produtos que, embora conte com uma equipe de mais de 4 mil tarimbados engenheiros de software, confessa que ouve apenas um par de gente nas reunies de desenvolvimento, sob a justificativa de que "ningum mais tem muito a oferecer". Esses lderes - que chamamos de "diminuidores" - subutilizam as pessoas e deixam sua criatividade e seu talento inaproveitados. No extremo oposto esto lderes que, por mais capazes que sejam, esto menos interessados em exibir o prprio QI e mais em cultivar uma cultura de inteligncia na organizao. Sob a liderana desses "multiplicadores", o pessoal no s se sente mais inteligente, mas tambm se torna mais inteligente. (...) Como sabemos disso? Anos atrs, embarcamos num estudo para responder ao seguinte: qual a diferena entre lderes que multiplicam a inteligncia de seus funcionrios e aqueles que a diminuem, e que impacto esses dirigentes exercem sobre organizao? Foram entrevistados profissionais de alto nvel em setores nos quais a inteligncia organizacional uma vantagem competitiva - tecnologia da informao, sade e biotecnologia, por exemplo. Pedimos a todos que identificassem dois lderes com que tivessem tido contato ao longo da carreira: um que, em sua opinio, diminura sua inteligncia e sua capacidade, e outro que as tivesse multiplicado. Em seguida, analisamos mais de 150 dos lderes indicados em mais de 35 empresas espalhadas por quatro continentes. Fizemos uma intensa anlise de 360 graus do comportamento e das prticas de muitos desses lderes.

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Encontrvamos vrias diferenas fundamentais de mentalidade entre esses dois tipos de lder. (...) Nossa pesquisa sugere que o gestor pode obter muito mais da equipe (at o dobro) sem o acrscimo de recursos ou gastos fixos se liderar como um lder multiplicador - algo possvel independente do ponto em que se encontra no espectro de estilos de liderana. Um lder diminuidor tende a se concentrar no ato de contratar e de exibir o pessoal novo e dar menos ateno ao desenvolvimento e utilizao desses talentos. O lder multiplicador, por sua vez, atrai gente para sua rbita com o explcito entendimento acelerado parte do acordo. Busca talentos em toda parte - sabe que a inteligncia se manifesta de muitas maneiras distintas numa empresa e, portanto, d pouca ateno a organogramas. Em vez disso, se concentra em achar pessoas que saibam aquilo que ele, o lder, no sabe, seja qual for seu nvel hierrquico. Reconhece o "dom natural" das pessoas no s o que fazem excepcionalmente bem, mas aquilo que fazem naturalmente muitas vezes sem que lhe peam e, por vezes, sem ser remuneradas. O lder multiplicador tambm busca entender a capacitao do indivduo para poder casar cada profissional com as pessoas e as oportunidades certas -criando assim um ciclo virtuoso de atrao, crescimento, e oportunidade. Cultivar um ambiente produtivo. O ambiente corporativo e a organizao moderna so terreno frtil para a gesto tirnica. Organogramas e cargos empurram o poder para a cpula e embutem incentivos para que funcionrios de escalo inferior fiquem calados e obedeam. O resultado um raciocnio engessado - com pouco conhecimento fluindo de subalternos para lderes. Nesse tipo de cultura, um lder diminuidor pode virar um tirano, espalhando ansiedade. por isso que quando pede, ou mesmo exige idias ousadas do pessoal, raramente recebe: quanto mais inseguros se sentirem os integrantes da equipe, mais prudentes sero suas idias. J o lder multiplicador combate esse efeito ao dar autorizao expressa para que as pessoas possam pensar, e exibe uma alta tolerncia a erros e compreende a importncia de aprender ao longo do caminho. Cria, portanto, espaos mentais nos quais as pessoas possam vicejar. Peguemos a cultura cultivada por Lutz Ziob, gerente-geral da Microsoft Learning. O ambiente de trabalho que cria tem doses iguais de presso e aprendizado. Ziob claro quanto s presses comerciais que exigem que a Microsoft Learning aumente a receita em 20% a cada ano. Mas tambm o primeiro a confessar os prprios erros e no se envergonha de relatar ocasies em que tropeou e aprendeu. Ao pessoal, d a mesma liberdade. Quando um subordinado direto sugeriu uma promoo de vendas arriscada - dar aos usurios forte desconto num produto importante de certificao -, Ziob deixou que pusesse a idia em prtica ainda que tivesse reservas quanto ao uso de descontos como incentivo para o aprendizado. Quando a promoo no surtiu efeito, Ziob no teve de chamar a ateno do executivo
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de vendas: ele prprio veio explicar por que a deciso fora um erro, o que aprendera com aquilo e como pretendia usar essa informao para melhorar o produto. De Ziob, o lder de vendas disse: "Temos liberdade para errar - s aprender rpido e no cometer o mesmo erro duas vezes".

Definir rumos. As melhores idias surgem da necessidade e da mudana. Uma nova tecnologia entra em cena ou uma nova concorrente adota um modelo de negcios indito, mudando por completo o rumo da empresa e do setor. Um multiplicador sabe disso. Logo, na hora de traar o rumo da organizao, faz o pessoal olhar alm daquilo que j sabe. Em contrapartida, o diminuidor o sabe-tudo: a seu ver, sua funo ter todas as melhores idias. Suas iniciativas em geral giram em torno daquilo que o lder sabe, e no daquilo que o grupo possa aprender. Integrantes da equipe perdem muito tempo e energia mental tentando adivinhar o que o chefe pensa e como agir a partir disso. Multiplicadores fazem perguntas difceis, que criam uma tenso natural que impele as pessoas a buscar respostas. medida que os membros da equipe vo registrando pequenas vitrias, sua confiana cresce e problemas aparentemente insuperveis parecem menos assustadores. Obstculos no meio do caminho viram charadas interessantes para a equipe resolver. Essa foi abordagem de Matt McCauley, presidente da rede americana de varejo de roupas infantis Gymboree, em 2005, quando estabeleceu a ousada meta de elevar o lucro lquido por ao da empresa de US$ 0,69 para US$ 1. O conselho inicialmente duvidou da viabilidade, mas McCauley estava convencido de que a meta era factvel. Semanas depois, apresentava a "misso impossvel" aos integrantes da equipe, fundando sua lgica e seus clculos no profundo conhecimento das operaes e do estoque da empresa. A todos, perguntou: que mudanas voc e sua equipe poderiam fazer para nos ajudar a atingir essa meta? Qual ser sua prpria misso impossvel? O entusiasmo de McCauley contagiou a equipe e se alastrou por toda a organizao, com 9.500 funcionrios. Metas individuais e coletivas foram incorporadas a apresentaes e afixadas nas portas. Nessa misso impossvel, havia at uma srie de metas para a equipe de servios de alimentao em exibio perto da mquina de refrigerante na cantina. No prazo de um ano, a empresa tinha ultrapassado a meta, chegando a US$ 1,19 por ao. No exerccio fiscal de 2007, a Gymboree deu um lucro de US$ 2,15 por ao; e, em 2008, de incrveis US$ 3,21 por ao. McCauley tinha apresentado desafios concretos e, ento, transferido equipe a responsabilidade por encontrar solues. Com isso, deu aos funcionrios permisso para que repensassem o modo como estavam operando, mesmo nos nveis mais bsicos. E, ao reconhecer a natureza mais bsica. E, ao reconhecer a natureza "impossvel" da misso, permitiu que as pessoas corressem riscos sem medo do fracasso.

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Um diminuidor tem muito interesse em ser visto como heri; afinal, se considera o mais inteligente da turma. O multiplicador, em comparao, enxerga a si mesmo como um coach, um professor. Permite que os outros atuem com independncia ao deixar que cada um responda pelos prprios resultados e ao recompensar suas conquistas. Esse lder d alto valor a auto-suficincia: uma vez que delega uma tarefa ou deciso, no tenta recuper-la para si. _____________________Seja um multiplicador_________________________ Como, ento, virar um multiplicador (se no o for naturalmente)? Certos lderes chegam l com o passar do tempo, com a maturidade e a experincia. Bill Campbell, que foi presidente da Intuit e conselheiro de lderes empresariais do Vale do Silcio, confessa que j foi um diminuidor. Para ele, o despertar ocorreu quando um colega chegado criticou seu estilo de liderana, dizendo: "Voc fica a nesse manda e desmanda, tomando todas as decises. Queremos trabalhar para voc, mas precisamos ser capazes de fazer nosso trabalho". Depois desse quase-motim, Campbell se empenhou para virar um multiplicador; hoje, um multiplicador de multiplicadores. Avanando para ser um multiplicador Assim como Campbell, todos ns nos situamos em algum ponto do espectro de multiplicadores e diminuidores. Eis dois passos para avanar no sentido certo: Aposte suas fichas - com moderao. No d todas as suas idias e sugestes de uma s vez. V administrando seus pensamentos em doses pequenas, mas intensas. Ao limitar seus prprios comentrios, voc deixa espao para que outros possam contribuir - e suas palavras se tornam muito mais influentes. Se quiser, faa o que fez um executivo durante uma importante reunio de estratgia: deu a si mesmo cinco fichas de pquer, sendo que cada uma permitia que falasse por um total especfico de segundos. Usando as fichas como guia, ele planejou cuidadosamente seus comentrios, inserindo cada um na discusso com preciso cirrgica. Faa perguntas. Pare de se preocupar em ter todas as respostas. Use seu conhecimento do negcio para fazer perguntas perspicazes que levem os integrantes da equipe a parar, pensar e, em seguida, repensar. Para colocar essa idia em prtica, encare um "desafio radical": escolha uma reunio ou conversa para conduzir apenas com perguntas. Parta com uma indagao para deflagrar a discusso, faa outras perguntas para esclarecer as questes e faa outras mais para esmiuar idias promissoras. Por ltimo, use perguntas para determinar os passos seguintes. Trocando em midos, quando incentiva o pessoal a usar ao mximo a cabea e lidera como um multiplicador, sua equipe lhe dar mais - mais esforo discricionrio, mais energia fsica e mental e mais das idias inovadoras cruciais para o sucesso a longo prazo.

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Voc um diminuidor involuntrio? Embora suas intenes sejam boas, voc est impedindo que a equipe avance? Muitos lderes no esto cientes do efeito limitador que podem ter sobre os outros. Alguns so to louvados pelo mrito intelectual que inferem, disso, que devem ter todas as respostas. J outros trabalharam tanto tempo para diminuidores que acabaram convertidos. Diminuidor acidental ou no, o impacto sobre os integrantes da equipe o mesmo: voc no est explorando todo seu intelecto.

Confira a seguir trs sinais de que voc pode ser um diminuidor acidental: Primeiro sinal: Voc visionrio. Voc traa uma viso instigante do futuro e catequiza a equipe. Acha que est sendo um bom lder, mas no deixou espao suficiente para que o pessoal reflita sobre os desafios por conta prpria. Segundo sinal: Voc tem o dom da palavra. Apaixonado e articulado, voc ocupa muito espao numa reunio. Acha que sua paixo contagiante, quando na realidade sufocante. Terceiro sinal: Voc uma pessoa criativa. Voc est constantemente tendo idias. Acha que est deflagrando um processo criativo, mas, na verdade, est deixando a organizao desnorteada, com todo mundo correndo para dar conta de cada nova idia. Ao se conscientizar do impacto que seu estilo de liderana est tendo sobre os outros, ser possvel se ajustar de modo que todos saiam ganhando.

A seguir, os cinco tipos de MULTIPLICADOR e de DIMINUIDOR:

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Encerrando este texto, h muitas maneiras de inibir a criatividade e a

_____Os cinco tipos de multiplicador e diminuidor___________________

inteligncia de sua equipe, assim como h muitas mximo das pessoas. Veja qual seu estilo de liderana. DIMINUIDOR Construtor de imprios Sonega recursos e talentos. maneiras de obter o

MULTIPLICADOR Im de talentos subutilizaAtrai gente talentosa ao mximo seu potencia.l

explora

Tirano Libertador Cria um ambiente de tenso queCria um ambiente de tolhe o raciocnio e a capacidadeintenso no qual todos das pessoas. usar ao mximo a cabea. Sabe-tudo D instrues que demonstram quanto ele ou ela sabem.

trabalho tm de

Desafiador uma oportunidade que oDefine leva as pessoas a pensar e a agir de forma ousada.

Tomador de deciso Promotor de idias Toma decises de forma abruptaPromove boas decises e centralizada, confundindo acultivar o dilogo entre organizao. membros da equipe. Microgestor Consegue resultados atravs seu envolvimento pessoal.

ao os

Investidor deD para as outras pessoas responsabilidade por resultados e investe em seu sucesso.

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III) APRENDENDO A LIDERAR COM A UNESCO E COM ____________________________ALFRED SLOAN, DA GM_____________________

Alkndar de Oliveira "Em mais de 20 anos de trabalho, Alfred Sloan (fundador da GM) transformou o conceito de descentralizao em uma filosofia de administrao industrial e em um sistema de autogesto. No uma simples tcnica de administrao, mas sim o esboo de uma ordem social". Peter Drucker Peter Drucker, ainda imbatvel em suas concepes administrativas, estudou profundamente o trabalho revolucionrio do fundador da GM Alfred Sloan. Muitos dos conceitos de Sloan valorizados por Peter Drucker, que remontam poca de 1.940, podem ser reeditados para a atualidade, pois focam princpios que o tempo tende a no destruir. A GM (GENERAL MOTORS), de Sloan, praticava eficazmente algo paradoxal, pois, ao mesmo tempo em que a empresa era manaca por controle, ela gerava em cada setor um mecanismo libertador, isto , havia grande independncia de ao por parte dos funcionrios no campo do "como fazer" ou executar determinado trabalho. A questo : como a GM conseguiu bons resultados tendo dois focos dispares como controle e independncia? A resposta referida questo est no fato de que os setores da empresa tinham, sim, 95% de independncia, que - no entanto - era limitada pelos 5% de poder do setor diretivo da empresa. Isto , a direo impunha parmetros a serem seguidos, mas dava liberdade ao "como fazer". A descoberta do "como fazer" era responsabilidade dos setores de trabalho. Disse Peter Drucker que a diretoria da GM "evitava o mximo possvel mostrar a um setor como ele deveria fazer um servio, dizia apenas que o servio era para ser feito". A direo da GM "apontava o caminho", mas no dizia como caminhar, com este procedimento formava profissionais pensantes. A procura incessante de novidades na rea da administrao e do gerenciamento tem criado equvocos que fizeram com que fosse esquecido algo essencial: colocar o profissional que executa o trabalho como o indutor da soluo. Quanto mais o profissional for responsvel por dar idias, mais ir se comprometer com o seu trabalho na empresa. O contrrio tambm verdadeiro, quanto menos o profissional dar idias, menos comprometido ele ser. Outro lado da questo: Os 5% de poder da rea diretiva da GM, que mostrava o que os setores deveriam fazer, no propiciava liberdade total aos seus setores. E nesta ausncia de liberdade total estava a eficcia. Pois todos os colaboradores sabiam que, eram sim, importantes para a empresa na elaborao de idias e na execuo do trabalho, mas tambm sabiam que "prestar contas do resultado" fazia parte da rotina da empresa. No obstante os expressivos resultados da GM dos velhos tempos, e tambm suas tcnicas revolucionrias, ela falhava num ponto, que naquela poca no era o foco da ateno da indstria ento vigente. Ela falhava no
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_____Os cinco tipos de multiplicador e diminuidor___________________

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ambiente interno. Em muitas circunstncias os profissionais eram vistos como mquinas e - incrvel - no contestavam! Por que no contestavam? Porque os trabalhadores daquela gerao no viam no trabalho um local de realizao pessoal, mas, sim de sustento financeiro apenas, ao contrrio da atualidade cuja gerao foca "o bem estar", "o significado" e "o sentido", seja no campo empresarial ou em qualquer campo de trabalho. Por isto, no obstante as tcnicas de gerenciamento da GM (95% & 5%) continuem vlidas e atuais relativas forma de gerar produtividade, na atualidade elas s produziro resultados se somarmos a estes conceitos a valorizao do profissional, considerando-o um ser integral. A empresa ou instituio que conseguir equilibrar o necessrio controle e gerenciamento com um bom ambiente de trabalho, merecer o nome de empresa ou instituio moderna, humana e altamente eficaz. A seguir procedimentos atemporais que dignificam o trabalho e geram alta produtividade na empresa. Para que os procedimentos a seguir relacionados tenham a eficcia necessria, eles foram elaborados considerando a importncia da aplicao e vivncia dos QUATRO PILARES DA EDUCAO PARA O SCULO XXI segundo a UNESCO, que como caractersticas maiores esto a completude e a alta eficcia em resultados, os quais so: Aprender a conhecer; Aprender a conviver; Aprender a fazer; Aprender a ser.

1 - APRENDER A CONHECER____________________________________ Forme profissionais pensantes. Atravs das regras a seguir, comece por estimular e disseminar ao seu pessoal a importncia do contnuo crescimento na rea do conhecimento. 1-a) Aponte o caminho, mas deixe o pessoal achar a forma de caminhar. 1-b) Em vez de dar respostas faa perguntas. Tenha como meta principal criar um grupo de pessoas pensantes, isto , profissionais que sejam estimulados a eles prprios encontrarem respostas aos desafios. A tendncia dos profissionais perguntarem "Como eu fao isto?". O bom lder-gerente devolve a pergunta: "Como voc acha que deve fazer?". 1-c) Em reunies rotineiras faa questo de deixar o seu pessoal informado sobre o que est ocorrendo na empresa - ou fora dela - em que, de alguma forma, tenha a ver com eles e que possa influir no andamento do trabalho. Lembre-se: informao "ouro", informao para ser disseminada! 1-d) Alm das reunies rotineiras onde as informaes so a tnica, estabelea data especfica para a comunicao interna. Faa destas reunies de comunicao interna uma rotina. Por exemplo, estabelea um perodo padro, isto , uma vez por semana ou uma vez por quinzena ou uma vez por ms.

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2 - APRENDER A CONVIVER Ter conhecimento no basta, fundamental saber bem conviver.

Adote a postura de rotineiramente aplicar as regras abaixo na convivncia com o seu pessoal. Lembre-se que a melhor forma de educar o outro, pelo exemplo. Em outras palavras, se voc quiser que o seu pessoal seja proativo, bom ouvinte, comunicativo e educado, seja voc o exemplo vivo destas qualidades. 2-a) Crie o hbito de elogiar o que merece ser elogiado e de criticar o que precisa ser criticado. Procure mais elogiar do que criticar. E quando criticar o faa com educao e profundo respeito ao outro. 2-b) Pense em tudo que voc possa dar autonomia ao seu pessoal, e d. Este item refere-se aos 95% mencionado na parte inicial deste texto. 2-c) Ao dar autonomia, determine parmetros para que os profissionais no extrapolem limites que possam comprometer negativamente a empresa. Este item refere-se aos 5% referido na parte inicial deste texto. 2-d) No d autonomia total a funes em que o lder necessariamente precisa saber o que est ocorrendo. 2-e) Lembre-se: melhor "perder tempo" com um comprido dilogo, do que conversar com pressa e depois ter que fazer o retrabalho. Por isto construa todos os procedimentos ouvindo bastante o seu pessoal e estabelecendo consenso. Ordens impostas, sem esclarecimento e sem dilogo e persuaso, tendem a no dar certo. 2-f) Como exceo, no utilize do procedimento anterior, isto , pode haver casos em que melhor estabelecer regras sem dialogar com o pessoal. Por exemplo, quelas regras que estabelecem o seu perfil de lder, onde voc rene o seu pessoal e - sem consenso - estabelece a sua forma de agir, dizendo com firmeza e educao algo assim: "Pessoal, minha forma de atuar tem dois pontos bsicos, o primeiro, respeito ao ser humano presente em cada um de vocs, e o segundo, cobrana de resultados". 2-g) Em ambiente de trabalho - seja empresa ou instituio - evite dizer "aqui somos uma famlia", pois, por mais que o ambiente seja bom e necessariamente afetivo, o local de trabalho tem caractersticas, funes e obrigaes diferentes de uma famlia. Tanto que, numa famlia, os bons pais no iro mandar para a rua um filho que no cumpre com seus deveres. 2-h) No faa reunies em nmero excessivo. Deixe o seu pessoal trabalhar. 2-i) Trabalhe incansavelmente para construir um ambiente de trabalho onde o dilogo e a afetividade estejam presentes, formando a base da cultura da empresa.

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2 - APRENDER A CONVIVER

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estas

3 - APRENDER A FAZER___________________________________
atitudes no formarem o trip de sustentao com o "bem fazer"? Para conseguir o "bem fazer", aja sistematicamente com seu pessoal aplicando as regras a seguir. 3-a) Tenha metas audaciosas, mas destrinche-as em pequenos projetos que tenham como maior caracterstica a objetividade. 3-b) Em vez de ditar as regras para levar frente os projetos, estimule a sua equipe a elabor-las, pois s assim seu pessoal ir de fato se comprometer. 3-c) Seguindo dica de Stephen Covey, se houver muitos projetos a serem elaborados, comece pelo mais importante, e elabore grfico de acompanhamento da evoluo de cada projeto. 3-d) Tenha em mos mapas ou quadros do desenvolvimento do trabalho, para sempre saber o que est acontecendo. Tome cuidado especial para que este procedimento no burocratize demais a empresa. 3-e) Faa reunies peridicas para inteirar-se do andamento dos projetos ou da forma de trabalho dos setores da empresa. 4 - APRENDER A SER_________________________________________ Aplicando os trs primeiros dos quatro pilares da educao para o sculo XXI, "aprender a conhecer", "aprender a conviver" e "aprender a fazer", o ltimo - "APRENDER A SER" - ser natural conseqncia. Pois, quem domina o conhecimento, sabe conviver com o prximo e faz acontecer os projetos profissionais e pessoais, chegou ao melhor dos estgios que poderemos alcanar, que a aplicao da viso sistmica em nossa vida pessoal e profissional, qualidade esta presente apenas nas pessoas que escolheram - tanto quanto possvel - terem o foco de viverem em plenitude. Alcanar este patamar, o da plenitude, impossvel. Mas, caminhar insistentemente na sua direo, a marca pessoal dos indivduos que "aprenderam a ser". Concluindo:________________________________________________ Assim como os Quatro Pontos Cardeais nos do a direo adequada para o nosso caminhar, tambm os Quatro Pilares da Educao Para o Sculo XXI, da UNESCO, nos fornecem com uma abrangncia impressionante - os meios para seguirmos eficazmente na direo da nossa evoluo profissional e pessoal. Conscientizemo-nos de que nossa evoluo profissional e pessoal no tem fim. Pois, por mais que acreditemos que os nossos passos j sejam adequados, a estrada da evoluo sempre nos reservar surpresas, sempre ir exigir a aprendizagem de novos passos. Realidade esta que simboliza uma das mais sublimes e importantes belezas da vida, que a imperiosa necessidade de nos vermos e nos colocarmos como aprendizes. Sempre!

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IV) BOM LDER AQUELE QUE CONTRATA BONS __________________PROFISSIONAIS E NO OS ATRAPALHA______________

Alkndar de Oliveira "Um excelente ldder no o que controla seus liderados, mas o que os estimula a fazer escolhas. No o que faz temer, mas o que faz crer. No o que produz pesadelos, mas o que faz sonhar." Augusto Cury Certa vez eu estava por proferir uma palestra motivacional em determinada empresa, quando o lder ali presente solicitou-me alguns minutos para sua conversa introdutria. Gostei do que ouvi na fala ao seu pessoal. Dentre os assuntos abordados, nunca me esqueci de um deles. Foi quando ele disse aos seus profissionais: "Pessoal, minha principal funo aqui na empresa no atrapalhar vocs. Quando eu estiver atrapalhando por favor me avisem, para que eu possa me corrigir." O que mais gostei dessa preleo que o comentrio exalava verdade. Foi dita com o corao. Uma mensagem como esta no tem valor algum, isto , passa a ser vazia e desprovida de sentido, se for simplesmente resultado de um planejado jogo de palavras, sem expressar sentimento real. No caso, o sentimento verdadeiro estava presente. O bom lder dos novos tempos aquele que, alm de saber formar equipes, tem como meta primordial no atrapalh-las. O lder que, focando em resultados, no atrapalha seus liderados merece o nome de lder. O antigo hbito de querer controlar pessoas mostrou-se ideal para atrapalhar o trabalho e com isto criar pssimo ambiente organizacional. O lder de antigamente controlava pessoas. O lder de hoje incentiva o controle de processos a liberdade e a autonomia da equipe. Com este proceder, incentiva a existncia de melhor ambiente interno e - pesquisas comprovam - as empresas mais rentveis so aquelas que tm melhor ambiente interno. A regra nmero 1 para o lder de hoje : Contrate bons profissionais; treine-os; deixe claro o que espera deles; e... no os atrapalhe! Para falar sobre outra imprescindvel qualidade do bom lder, volto h algum tempo quando a Tostines lanou um biscoito com o nome Tostitas. A propaganda de lanamento dizia " Tostitas, o biscoito que no doce nem salgadd'. Foi um fracasso total de vendas. Como que o consumidor vai comprar algo que no sabe qual o sabor? Portanto, no seja um lder "Tostitas. Lder que nem doce nem salgado, no lder.

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Todo lder precisa ter sua "marca", que nada mais do que sua caracterstica positiva mais evidente. Por exemplo, aquele lder que fissurado pela qualidade do produto ou do servio, tem liderados que assim o definem: "Uma das coisas de que ele no abre mo a qualidade do servio'] A lder que tem como caracterstica mais evidente a exigncia do cumprimento do prazo, tem liderados que assim a definem: "Ela um anjo, mas fica uma arara quando o prazo combinado no cumprido'] O lder que tem como maior caracterstica o aspecto humano, tem liderados

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que assim o definem: "Ele exigente, mas acima de tudo ele nos v como seres humanos. Caro lder, qual a sua "marca"? Se no a tem, procure desenvolv-la e, atravs da ao, torn-la evidente. Um lder que no se define, tambm no merece o nome de lder. Outra qualidade que todo lder tambm precisa ter pulso firme. Entendamos o que significa pulso firme: primeiramente pulso firme no desrespeitar o liderado, no ser mal educado, no esmurrar a mesa. Pulso firme significa ser assertivo, ser transparente. E, muito importante, pulso firme significa tambm ser imparcial no relacionamento com os liderados, isto , no ter "protegidos", considerar todos iguais. Pulso firme significa ainda aplicar a mxima nseja o seu sim, sim; seja o seu no, nd'. De forma sucinta, transcrevo a seguir outras importantes qualidades do bom lder, comparando-o com o lder de antigamente (que ainda existem muitos!): O lder de antigamente era aquele que ia frente. O lder de hoje aquele que vai atrs apoiando e estimulando. O lder de antigamente era aquele que por si s fazia acontecer. O lder de hoje aquele que forma equipes para que essas equipes faam acontecer. O lder de antigamente muito se destacava. O lder de hoje aquele que estimula sua equipe a se destacar, pelos resultados obtidos. O lder de antigamente tinha subalternos. O lder de hoje tem colaboradores. O lder de antigamente procurava converter seus liderados, forando-os a pensarem e agirem como ele. O lder de hoje procura conscientizar seus colaboradores para que sejam eles prprios, com suas maneiras nicas e particulares de pensarem e agirem. O lder de antigamente era aquele que liderava pela imposio. O lder de hoje aquele que, sem deixar de ter pulso firme, lidera pela integridade, camaradagem, afeto e companheirismo. Liderar hoje formar equipes. Liderar hoje estimular os integrantes das equipes. Liderar hoje treinar as equipes. Liderar hoje incentivar as equipes a elaborarem estratgias e projetos. Liderar hoje dar autonomia s equipes. Disraeli com uma nica frase define bem o que um bom lder: "L vo eles. Devo segu-los. Sou seu lder."

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