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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS ORGANIZAES 1 ESPORTIVAS.

Fernando Pars Roche


Scio-Diretor do AFPGRUPO CONSULTORES ESPORTIVOS

27 de novembro, SESC Vila Mariana 29 de novembro, SESC Campinas 2002

Esta palestra foi extrada em sua maior parte do livro Planejamento estratgico nas organizaes esportivas, do mesmo autor, ed. Paidtribo, Barcelona, 1996 e Artmed Editora, Porto Alegre, 2002.
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1- O planejamento esportivo e os processos de mudana no esporte.

Todas as entidades e organizaes, o que obviamente envolve tambm as de carter esportivo, vem-se submetidas hoje em dia a uma mudana permanente em seu entorno, em seus objetivos, em sua forma de atuar, em suas expectativas e na disponibilidade de recursos. Por tudo isso, as organizaes assim como os indivduos vem-se obrigadas, cada vez mais, a refletir sobre o caminho a adotar no futuro, sobre o que fazer, qual a direo a tomar. Em outras palavras, as entidades e as pessoas vem-se obrigadas a planejar.

O planejamento tem a ver, portanto, com os processos de mudana ocorridos no esporte. O que est mudando no mundo da atividade fsica e do esporte nas sociedades ocidentais? Vejamos alguns aspectos:

A TV distorceu o mundo do esporte, mercantilizando a atividade, profissionalizando-a nos aspectos que afetam o espetculo esportivo, que foi convertido num elemento bsico da indstria do entretenimento. Alguns esportes em um determinado nvel contam com recursos econmicos; outros, se no receberem ajuda externa, esto fadados a desaparecer.

Aumentou grandemente a variedade e diversidade de ofertas esportivas: antes, o esporte era um modelo linear em si mesmo: praticava-se um esporte no seio de um clube, de uma federao, com um objetivo competitivo, de superao, de melhora progressiva. Hoje, as pessoas no querem apenas praticar um esporte, querem vrias atividades; alm disso, no buscam apenas a competio: querem a diverso, a aventura, a manuteno fsica. Existem hoje muitas formas distintas de enfocar a atividade fsica e esportiva.

Aumentou grandemente a preocupao pelo esporte como elemento de sade e pelo cuidado do prprio corpo. Faz-se atividade fsica e esportiva para se sentir melhor, o que j uma necessidade especialmente nas sociedades urbanas com um certo nvel de desenvolvimento.

Cada vez mais, so to importantes os aspectos quantitativos, como quantas pessoas praticam esporte, quantos atendimentos realizo em minha instalao, quantos so os associados de meu complexo esportivo, como os aspectos qualitativos: A QUALIDADE ser um elemento determinante do futuro da gesto esportiva.

Poderamos analisar vrios outros aspectos nas mudanas que se produzem no esporte. Frente a essas transformaes, a organizao esportiva consciente do que ocorre? Sabemos como elas nos afetam? Vamos formular propsitos diferentes a mdio prazo para satisfazer aos nossos usurios, os cidados, os esportistas, os clientes, os scios etc?

Para tudo isso, necessrio planejar.

Vejamos alguma das definies de "planejar":

"Planejar mais que fazer planos; construir o futuro que se deseja" 2. "Planejar estabelecer um objetivo e, em seguida, determinar o curso de ao que se deve seguir para alcan-lo"3.

"Planejamento o processo de preparao de um conjunto de decises para influenciar o futuro, orientado de forma a obter os fins desejados utilizando os melhores meios possveis" (DROR, 1963).

Em resumo, Planejar significa uma tentativa de antecipar-se ao futuro.

2- O planejamento, um processo inseparvel da direo.

O planejamento um processo associado direo de uma organizao. Evidentemente, no o nico fator que determina a natureza de um cargo de direo. Mas, provavelmente, o primeiro e um dos mais importantes.

H quatro tarefas bsicas que caracterizam a funo diretiva, que so comuns a qualquer posto de direo, no importando se estamos falando de uma empresa multinacional ou de um pequeno clube esportivo.

Saber onde estou e aonde quero chegar: Planejar. Saber como e com quem vou fazer aquilo que tenho de fazer: Organizar-se. Influir sobre as pessoas que trabalham comigo para que cada uma faa o que tem de fazer. Dirigir, propriamente dito. Saber se o que estamos fazendo o que queramos fazer: Controlar e avaliar.

Se h um elemento-chave na direo das organizaes ele , sem dvida, o planejamento. Ou seja, o diagnstico e a anlise do entorno, a previso, a fixao de objetivos, a escolha de estratgias e a seleo de projetos e programas. O planejamento e, especialmente, o planejamento estratgico parte do trabalho dirio que cabe ao diretor, embora seja difcil, como assinala Minzberg, citando por sua vez outros autores, diferenciar, nesse trabalho dirio, o tempo em que se est "planejando", "organizando", "coordenando", "informando" etc. 3- Planejamento e programao.
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Federao Espanhola de Municpios e Provncias. Notas do Mestrado de Direo e Gesto Esportiva, 1994. "Direo pelos Objetivos. Aplicaes na Pequena e Mdia Empresa". Editorial Diaz de Santos,1994.

.Planejamento e programao so, por sua vez, dois conceitos que na linguagem habitual no mundo do esporte costumam ser usados indistintamente. Apesar de normalmente se confundirem, a diferena entre ambos , fundamentalmente, um problema de grau:

"A distino entre Planejamento e Programao essencialmente um problema de grau. Geralmente se pensa em um programa como algo mais detalhado e especificado que um plano. Em outras palavras, um programa um anteprojeto para uma linha de ao definitiva, um plano para pr em marcha um plano"4.

4- Planejamento estratgico.

De um ponto de vista geral, amplo, o conceito de Planejamento Estratgico est ligado ao "longo prazo", aos "caminhos e orientaes que deve seguir uma entidade no futuro" e aos "objetivos de uma organizao". De um ponto de vista mais concreto e prtico que o que nos interessa podemos entender por Planejamento Estratgico:

"O processo pelo qual uma organizao, uma vez analisado o entorno no qual ela se desenvolve e est localizada e fixados seus objetivos no mdio e longo prazo, escolhe (seleciona) as estratgias mais adequadas para atingir esses objetivos e define os projetos a executar para o desenvolvimento dessas estratgias. Estabelecendo-se, assim, um sistema de acompanhamento e atualizao permanente que adapte os objetivos citados, estratgias e programas s possveis mudanas, externas e internas, que afetem a organizao".

O Planejamento Estratgico em uma entidade e, certamente, numa organizao esportiva, pretende atingir os seguintes objetivos:

Refletir sobre os objetivos gerais a mdio e longo prazo da organizao e sobre os objetivos estratgicos os caminhos mais adequados para alcan-los. Estabelecer e fixar, para toda a organizao, esses objetivos. Envolver e motivar os trabalhadores e colaboradores de uma organizao em relao s metas a serem atingidas por ela. Estar preparado para o futuro.

5- O Plano Estratgico de uma organizao esportiva.

Edward Quade. Anlise da Formao de Decises Polticas". Instituto de Estudos Fiscais, 1989

Podemos chamar de Plano Estratgico de uma organizao o produto resultante da aplicao sobre ela mesma de um processo de planejamento estratgico.

O planejamento um processo, permanente e contnuo no tempo, iniciado pela direo de uma organizao para abordar o futuro com o mnimo de riscos. O Plano Estratgico produto e resultado deste processo. Enquanto o processo de planejamento se move no mbito das idias e reflexes, o Plano Estratgico um elemento concreto, definido e tangvel. O Plano Estratgico de uma organizao um documento intrnseco de sua gesto executiva. Faz parte dos poucos papis ou documentos que um diretor deve ter em cima de sua mesa ou ao alcance de sua mo.

O fato de ser um instrumento til e prtico para a organizao significa que o Plano Estratgico deve reunir uma srie de caractersticas muito similares, em sua descrio, s estabelecidas para o processo de planejamento geral.

Um Plano Estratgico deve ser:

flexvel; global, ou ainda institucional; operativo (real); participativo; formal; conhecido pela organizao.

Vejamos um esquema simples dos elementos que configuram um Plano Estratgico de uma organizao esportiva:

Anlise do Entorno

MISSO
(razo de ser...)

DIAGNSTICO

OBJETIVOS GERAIS
ACOMPANHAMENTO E AVALIAO

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Indicadores

PROJETOS PROGRAMAS AES

PLANO OPERACIONAL ANUAL

6- O diagnstico e a anlise do entorno em uma organizao esportiva.

A primeira ao de um processo de planejamento o diagnstico, resultado da anlise do entorno em que se encontra a organizao esportiva.

Um clube esportivo, uma federao, uma entidade esportiva pblica, um complexo esportivo, um centro de fitness etc, dever, antes de fixar seus objetivos de futuro ou seus programas concretos para o prximo ano, iniciar um processo de reflexo, consistindo em definir conhecer qual sua situao real no contexto e no meio em que se desenvolvem. Questes como a forma pela qual so afetadas pelos fatores externos o desenvolvimento do esporte, as ajudas pblicas que possam receber, o grau de satisfao dos cidados, o tempo que as televises dedicam a seu esporte concreto etc ou os limites colocados pelos fatores internos o pessoal, o oramento, as instalaes e a tecnologia.

A realizao do diagnstico supe que se leve em conta a anlise externa e interna de minha entidade.

A anlise externa depende, entre outros, dos seguintes fatores:

O plano sociolgico: demografia, hbitos, modas esportivas etc; O plano normativo e jurdico: mudanas que se produzem nas normas e que so externas prpria organizao; O plano poltico: viso dos governantes em relao poltica esportiva que deve ser implementada: subvenes, preos de instalaes, formao de tcnicos, apoio a competies esportivas importantes na cidade etc;

A concorrncia: qual minha concorrncia direta? Indireta? A situao no a mesma se minha entidade for a nica que seja monopolista ou se tiver que disputar cidados, scios ou clientes com outras entidades;

A demanda: qual a demanda expressa dos usurios, scios, cidados? Qual a demanda insatisfeita? Qual a demanda oculta?

Por sua vez, a anlise interna depende: dos recursos humanos, ou seja, das pessoas colaboradores, tcnicos, profissionais e voluntrios de que dispomos; dos recursos oramentrios; das instalaes esportivas e recursos materiais; da estrutura organizativa da entidade, ou seja, da forma em que se produzem as relaes entre os membros do clube, da federao, da empresa" ou da organizao pblica;

A opinio dos usurios: o que pensam os cidados, os scios de nosso clube ou nossos clientes sobre o servio que prestamos ou o funcionamento da entidade? Parece lgico que tenhamos em conta essa opinio na hora de analisar onde nos encontramos.

Como fazer o diagnstico?

Uma das formas mais utilizadas correntemente no diagnstico e anlise do entorno nas organizaes, muito vivel em sua aplicao s organizaes esportivas, a metodologia FFAO, acrnimo de quatro conceitos fundamentais:

Os pontos fortes (pontos positivos de nossa entidade) no tempo presente; Os pontos fracos (pontos negativos da organizao) no tempo presente; As ameaas (aspectos que podem nos afetar negativamente) no futuro; As oportunidades (aspectos que podem vir a resultar em pontos positivos) no tempo futuro.

A metodologia FFAO tenta integrar numa mesma anlise os aspectos externos e internos que exeram influncia positiva ou negativa sobre a organizao. Pode ser apresentado em um quadro de dupla entrada (quadro FFAO) ou, simplesmente, mediante uma lista de cada um deles.

O quadro a seguir pode ajudar-lhe a elaborar um diagnstico simples de sua organizao esportiva.

Quadro anexo: Guia para efetuar a Anlise do Entorno (Anlise FFAO) nas entidades esportivas

Estas perguntas ou afirmaes lhe daro idias para analisar a situao de sua entidade esportiva. oramento da entidade suficiente ou adequado? Os esportistas esto acostumados a pagar? Subsdios municipais (existem , sobem ou baixam)? Outros subsdios pblicos? Subvenes da federao esportiva? difcil encontrar colaboradores? As pessoas que colaboram se comprometem? Existe uma organizao eficaz em minha entidade? H muita burocracia? Meu esporte especial, difcil encontrar gente que o pratique? Meu esporte caro? Existe hbito de prtica esportiva de minha disciplina no meio escolar? H cada vez menos meninos? esporte de adultos cada vez mais importante? Meu esporte est na moda, aparece muito na televiso? Meu esporte pode ser praticado em nossas instalaes? Temos instalaes adequadas? Temos acesso a elas pelo tempo suficiente? Elas nos custam caro? Temos que nos deslocar para praticar nosso esporte? H alguma norma que tenha mudado e que nos afete? Seguros, licena esportiva, instalaes, categorias, competies etc. Sabemos a opinio de nossos esportistas sobre o clube?

Temos o tcnico ou os tcnicos adequados e suficientes? Eles so bem formados? Atualizam seus conhecimentos? Temos uma boa fonte de esportistas? Ou difcil conseguir novos praticantes? Os esportistas mantm-se na entidade por muitos anos ou se desmotivam e se vo? As licenas esportivas e a inscrio na federao so caras? Os responsveis mximos de minha entidade nos ignoram ou, ao contrrio, apiam-nos bastante? Existe muita concorrncia com outras entidades em minha rea de influncia? Estamos muito identificados -ou nada identificados - com o bairro da cidade ou regio em que estamos localizados? Subir de categoria esportiva quase impossvel e isso produz desmotivao? Embora subamos de categoria , no teremos oramento para competir. Quando os esportistas se destacam, outro clube os leva. No existe ajuda externa aos esportistas destacados. Temos apoio mdico adequado? equipamento que precisamos barato e acessvel (ou ao contrrio)? Etc.

7- A Misso numa entidade esportiva.

Podemos definir a Misso de um centro esportivo ou entidade esportiva como "a razo de ser ou o propsito que justifica sua existncia". Ou seja, a orientao em vista da qual se tem que enfocar posteriormente seus objetivos. A misso pode ser definida deste modo como "o que a entidade deve e quer fazer". Anteriormente definio de orientaes estratgicas, preciso recordar ou fixar a misso da organizao.

A Misso deve responder s seguintes perguntas:

Quem somos? (o que o Centro, entidade, servio, instalao etc.) O que caracteriza nossa forma de nos organizarmos e de prestar servios? Qual o objeto fundamental de nossa existncia como organizao? A quem nos dirigimos? Que filosofia de atuao impregna nosso dia a dia?

A Misso deve ser formulada por escrito de maneira breve, clara e simples e ser o ponto de partida uniforme para o desenvolvimento estratgico. bom que, de vez em quando, recordemos nossa Misso, para que no faamos coisas que no devamos. A misso normalmente mais permanente. Enquanto os objetivos mudam com o tempo, a misso mais estvel.

8- Os Objetivos em uma organizao esportiva.

Uma das caractersticas de uma organizao a de ter objetivos. Os objetivos so um dos elementos que do consistncia a uma organizao. Podemos distinguir entre objetivos gerais e objetivos estratgicos (ou objetivos associados).

Os objetivos gerais de uma organizao esportiva correspondem queles que costumam ser os grandes objetivos das empresas, que nem sempre permanecem os mesmos com o passar do tempo e que variam permanentemente em funo das circunstncias e da poca histrica.

Os objetivos de uma entidade podem mudar. Os objetivos do Servio Municipal de Esportes de qualquer cidade espanhola em 1985 no eram os mesmos que em 2002. Cinco anos antes dos Jogos Olmpicos de Barcelona, os objetivos de uma federao esportiva espanhola no eram os mesmos que dez anos mais tarde.

Os objetivos gerais de uma organizao esportiva esto relacionados com "a poltica" a ser desenvolvida por essa organizao esportiva no futuro. Levando em conta a anlise do entorno, ou seja, a situao atual e futura da organizao, e os fatores internos e externos que influem positiva

ou negativamente na mesma, devem-se fixar os objetivos, as metas a alcanar em um perodo de tempo determinado.

Os objetivos gerais em uma organizao esportiva apresentam as seguintes caractersticas:

definem as reas-chave da entidade; so poucos (no mais de quatro ou cinco); so mensurveis; representam um propsito a alcanar no mdio prazo; so factveis e realistas; so claros e compreensveis; devem ser motivadores, podendo ser assumidos e aceitos por todos os nveis da organizao.

Alm disso, os objetivos da organizao podem ser externos quando influenciados por metas de fora da entidade ou internos quando esto relacionados diretamente com seu funcionamento. Por exemplo, "aumentar o nmero de associados do clube" ou "assistir fase final do Campeonato Nacional" so objetivos externos; "aumentar o nmero de scios que colaborem nas tarefas de direo" um objetivo interno. Os objetivos gerais podem ser definidos como o carto de visitas da entidade.

Selecionar os Objetivos Gerais.

O fato de que os Objetivos gerais definem a poltica do clube ou da entidade esportiva no mdio prazo no significa que sua seleo atenda a critrios volteis. A anlise do entorno anteriormente efetuada que nos deve apresentar o diagnstico e nos ajudar a definir e escolher esses trs ou quatro objetivos em torno dos quais ir girar nossa atividade de futuro nos prximos anos. Se utilizarmos a metodologia FFAO, ser sua explorao que nos permitir escolher esses objetivos. O quadro a seguir nos ajudar na tarefa:

APOIAR-SE NOS PONTOS FORTES ELIMINAR, CORRIGIR, DIMINUIR OU MINIMIZAR OS PONTOS FRACOS NEUTRALIZAR AS AMEAAS APROVEITAR AS OPORTUNIDADES

Os objetivos gerais de uma entidade esportiva costumam estar relacionados com: O nmero de usurios, scios, inscritos ou clientes das instalaes ou atividades; Expanso-crescimento-reduo de atividades; Melhoria de nvel esportivo; Rentabilidade - ajuste de custos autofinanciamento; Qualidade de atendimento e grau de satisfao de clientes ou usurios; Novas atividades, programas e servios; Organizao interna; Informatizao e procedimentos administrativos; Especializao; Utilizao de instalaes; Envolvimento dos polticos e da rede associativa; Fomento e implicao do associacionismo; Melhoria ou renovao de instalaes; Formao dos colaboradores; Atividades de prestgio para a cidade ou regio; Fomento do esporte para crianas em idade escolar, para jovens, para adultos, para mulheres; Fidelidade dos clientes; Etc

Todos os centros esportivos deveriam ter sempre claros e presentes os 2 ou 3 objetivos de mdio prazo que marcam a direo a seguir.

Os objetivos estratgicos ou objetivos associados so aqueles atravs dos quais se desenvolvem os objetivos gerais. Os objetivos estratgicos so os caminhos atravs dos quais iremos cumprir os objetivos gerais, aos quais sempre esto ligados.

O quadro a seguir um exemplo:

O objetivo geral da Secretaria de Esportes de uma Prefeitura estava formulado da seguinte maneira: ADMINISTRAR COM MAIOR EFICINCIA DE RECURSOS OS CENTROS ESPORTIVOS MUNICIPAIS, MANTENDO SEU CARTER E GESTO PBLICA E INCREMENTANDO SEU GRAU DE AUTOFINANCIAMENTO. Os objetivos estratgicos que se desdobram so: Reduzir ou ajustar ao mximo os gastos de funcionamento corrente das instalaes esportivas da Administrao; Incrementar os ganhos das instalaes com aumentos moderados de preos de forma progressiva, e com uma maior utilizao das mesmas (incorporao de critrios de marketing); Atribuir instalaes menores a complexos esportivos maiores com o objetivo de otimizar os recursos humanos, favorecer a mobilidade e distribuir melhor as cargas de trabalho; Substituir progressivamente, e na medida em que se vo aposentando ou atribuindo a outros servios da Administrao, os trabalhadores fixos por empresas de servios.

Os objetivos estratgicos tm as mesmas caractersticas que os objetivos gerais, embora costumem ser mais numerosos. Nas organizaes pequenas, no momento de elaborar seu plano geral, os objetivos gerais e estratgicos podem ficar reduzidos a apenas um nvel de objetivos.

Se for definido um objetivo geral de sua entidade e for possvel encontrar formas de atingi-lo utilizando o conceito ATRAVS DE, os objetivos estratgicos tambm tero sido definidos.

9- Dos objetivos e desejos realidade: Projetos.

Finalmente, a passagem do planejamento ao se faz mediante a execuo dos projetos de uma organizao esportiva. O cumprimento dos objetivos tanto gerais como estratgicos ser obtido atravs da execuo dos projetos concretos, que veremos no pargrafo seguinte.

A atuao de uma organizao esportiva e o desenvolvimento de suas competncias e funes se manifestam atravs da colocao em funcionamento e execuo de diferentes aes, programas e atividades aos quais, a partir de agora, denominaremos projetos.

Os Projetos so os elementos sobre os quais se baseia o funcionamento das organizaes esportivas. Os projetos a serem desenvolvidos por uma organizao esportiva so os instrumentos que permitem alcanar os objetivos fixados atravs do desenvolvimento das estratgias (objetivos

estratgicos) selecionadas. Enquanto os objetivos se movem no mbito dos desejos e, em parte, do abstrato os projetos so coisas tangveis e concretas. Podemos considerar idnticos os conceitos projeto e programa.

Vejamos alguns exemplos de projetos desenvolvidos por uma entidade esportiva ao longo de um ano, de uma temporada esportiva, ou de um perodo determinado um ciclo olmpico, por exemplo: um campeonato nacional ou autnomo (organiz-lo ou assistir); um curso de formao de tcnicos (ou um programa completo de formao ); uma campanha de promoo de uma determinada modalidade esportiva; a edio e publicao de um anurio da federao; a seleo juvenil (todo o conjunto de atividades previstas com essa seleo); a construo de uma instalao esportiva; um curso de iniciao; uma escola esportiva; a equipe de futebol juvenil; um programa de exames mdicos.

Os projetos so os elementos de conexo e enlace entre o nvel estratgico e o nvel operacional. Ou seja, so os elementos de unio entre o Plano Estratgico e o funcionamento dirio de uma entidade esportiva. No caso de uma organizao esportiva, o Plano Estratgico tem um horizonte de 3, 4 ou 5 anos. Os projetos tm, entretanto uma aplicao a desenvolver no ano, na temporada esportiva. Ao conjunto de projetos a desenvolver por uma entidade esportiva em um ano, em um curso ou em uma temporada o denominamos Plano Operativo Anual.

Quase todo o trabalho a desenvolver por uma organizao pode classificar-se ou formular-se em projetos. Definitivamente, e visto de uma perspectiva complementar, os projetos so apenas uma frmula de catalogao das muitas atividades diferentes que desenvolvemos em nossa organizao esportiva, que nos permite ser mais eficazes em nosso trabalho. Todas as atividades e servios promovidos ou prestados por uma organizao esportiva podem ser formulados como "Projetos". O tempo inicial investido na programao e desenvolvimento de projetos garantia de eficcia e correta execuo dos mesmos.

10- Impor limite aos objetivos: os indicadores de resultados. Para controlar medir e para avaliar a implantao e o desenvolvimento do planejamento estratgico so necessrias as ferramentas mais objetivas que se possa utilizar: os indicadores.

Os objetivos gerais e estratgicos mostram metas, desejos a alcanar, caminhos e direes a tomar para alcanar esses desejos. Mas preciso "quantificar" o desejo para podermos saber se alcanamos nosso objetivo plenamente, se o fizemos parcialmente, ou se estamos equivocados em nossa direo.

A seleo dos indicadores no fcil e depender do que desejamos medir. Os indicadores podem ser estabelecidos em relao:

Aos objetivos gerais; Aos objetivos estratgicos; Aos resultados dos projetos estabelecidos.

OS INDICADORES PERMITEM FIXAR E IMPOR LIMITES AOS OBJETIVOS

Podemos classificar os indicadores, de um ponto de vista eminentemente prtico, em:

Indicadores quantitativos, quando sua base de referncia um nmero, uma determinada quantidade, uma percentagem.

Exemplos: n de exames mdicos; usurios de piscinas; arrecadao das instalaes; n de partidas; n de acidentes de montanha; percentagem de licenas concedidas a mulheres.

Indicadores qualitativos, quando se estabelecem sobre qualidades, situaes a alcanar ou manter, sim/no, etc.

Exemplos: manter-se em determinada categoria; participar de um campeonato da Espanha; emitir licenas autnomas prprias.

TODOS OS INDICADORES quantitativos e qualitativos DEVEM SER MENSURVEIS OBJETIVAMENTE.

11- Como comear? Orientaes para implantar um processo de Planejamento Estratgico:

A implantao do Planejamento Estratgico em uma organizao esportiva um procedimento gradual e progressivo. Implica que os dirigentes assumam o que denominamos "cultura do planejamento" e saber o que se pode ou no esperar da mesma.

A implantao do Planejamento Estratgico pode se converter em uma corrida de obstculos. Todas as novidades criam reticncias e resistncias nas pessoas que percebem a mudana como uma modificao de seu "status", seja de que tipo for. Nas organizaes esportivas tanto pblicas como privadas h muitas pessoas que tm a impresso de que tudo vai muito bem.

preciso que todos os dirigentes se envolvam no processo para obter a participao e o compromisso de toda a organizao. Quando nos referimos a dirigentes, estamos falando de todas aquelas pessoas que ocupam postos ou desempenham trabalhos de direo ou coordenao de pessoas e atividades, includas, obvio, os colaboradores voluntrios que so a base de numerosas organizaes esportivas.

Escolher a pessoa adequada para coordenar o processo de Planejamento. Esta pessoa deve: conhecer de maneira geral o que e o que significa o Planejamento Estratgico, conhecer a organizao da qual faz parte e dominar certas tcnicas e habilidades: coordenao de reunies, elaborao de documentos e distino daquilo que importante do suprfluo. Alm disso, tem de ser aceito pelos dirigentes da entidade e falar com eles claramente.

Estabelecer os grupos de pessoas da organizao que vo participar diretamente em processo de Planejamento (as 5 ou 6 pessoas sobre as quais gira o peso da entidade) e o restante das pessoas incumbidas de fornecer-lhes informaes e dar sugestes sobre o Plano Estratgico todo o pessoal da entidade, por exemplo, ou pessoas relacionadas diretamente com a entidade.

Implantar um calendrio fechado de desenvolvimento do processo, com etapas claras e simples, fixando bem as datas de seu cumprimento.