TECNICAS TECNICA DE LOS 5 PORQUS Es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan

un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un defecto o problema. Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System (TPS). Esta tcnica se usa actualmente en muchos mbitos, y tambin se utiliza dentro de Six Sigma. Ejemplo El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este mtodo. Partimos de un postulado:

Mi auto no arranca. (el problema) Por qu no arranca? Porque la batera est muerta. Por qu la batera est muerta? Porque el alternador no funciona. Por qu el alternador no funciona? Porque se rompi la cinta. Por qu se rompi la cinta? Porque el alternador est fuera de su tiempo til Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de

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de vida y no fue reemplazado. 5. acuerdo a las recomendaciones del fabricante. Evidentemente, este ejemplo podra seguirse ms an, con ms preguntas. Esto sera correcto, ya que el "cinco" en la tcnica de los "Cinco Porqu" no es fijo, sino ms bien una incitacin a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raz.

El anlisis de las causa raz

Una causa raz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de inters. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podra implementar una intervencin para prevenir resultados no deseados. Es importante saber cundo parar con el anlisis. En el ejemplo anterior se podra seguir preguntando porqu el auto no tena mantenimiento, y luego porqu el vehculo tena un diseo que necesitaba este tipo de mantenimiento. En general es el mismo marco del analista el que determina cundo debe detenerse el anlisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el anlisis podra detenerse en el quinto porqu. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien est atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detencin del anlisis tendra que llegar hasta el mbito del diseo.

TECNICA CAUSA Y EFECTO

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

PENSAMIENTO LATERAL

Pensamiento lateral (del ingls lateral thinking) es un mtodo de pensamiento que puede ser empleado como una tcnica para la resolucin de problemas de manera creativa. El trmino fue acuado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967, que se refiere a la tcnica que permite la resolucin de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma especfica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solucin mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico.

Idealizacin de la realidad. El "pensamiento lateral" ha alcanzado difusin en el rea de la psicologa individual y social. El pensamiento lateral se caracteriza por producir ideas que estn fuera del patrn de pensamiento habitual. La idea central es la siguiente: al evaluar un problema existira la tendencia a seguir un patrn natural o habitual de pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un lquido, etc.), lo cual limitara las soluciones posibles. Con el pensamiento lateral sera posible romper con este patrn rgido, lo que permitira obtener ideas mucho ms creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la resolucin de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. En particular, la tcnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, se hara posible un desvo del camino o patrn habitual del pensamiento.

Segn esta teora, la aplicacin del pensamiento lateral a la vida cotidiana, as como la tcnica de alumbrar los problemas desde distintos puntos de vista, permitira encontrar diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas para problemas ya conocidos . El pensamiento lateral puede ser un motor del cambio. Como tcnica o habilidad personal puede ser utilizado en la resolucin de problemas de la vida cotidiana, tanto laborales como domsticos ya sea individual o en grupo. Bono plantea que el pensamiento lateral puede ser desarrollado a travs del entrenamiento de tcnicas que permitan la apertura a ms soluciones posibles, y a mirar un mismo objeto desde distintos puntos vista.1 Elementos del pensamiento lateral Hay cuatro elementos clave en el proceso de pensamiento lateral para resolver problemas. Estos son: Comprobacin de suposiciones Al enfocar un problema con un pensamiento vertical es posible que no se encuentre la solucin. Usualmente, se deduce cosas que son factibles pero que seguramente no sean la respuesta buscada. Con una "mente abierta" se enfrenta a cada nuevo problema que se presenta. Hacer las preguntas correctas Lo ms importante en el pensamiento lateral es saber qu preguntas deben formularse. Cuando se utiliza este mtodo para resolver problemas se debe comenzar haciendo preguntas generales para enmarcar adecuadamente el problema. Luego, examinar los datos conocidos con preguntas ms especficas sometiendo a examen las hiptesis ms obvias, hasta alcanzar una visin alternativa cercana a la solucin. Creatividad La imaginacin es otra herramienta clave del pensamiento lateral o creativo. La costumbre de ver los problemas siempre desde un mismo enfoque no siempre ayuda a resolverlos. Se trata

entonces de enfocarlos creativamente desde otro ngulo. La perspectiva lateral ser ms efectiva a la hora de resolver cuestiones aparentemente no convencionales. Pensamiento lgico Para lograr un pensamiento lateral bien desarrollado es requisito refinar el anlisis de modo lgico, la deduccin y la disciplina del razonamiento, ya que sin estos elementos el pensamiento lateral sera un pensamiento anhelante, que slo se limita a extraer ideas excntricas. Tcnicas (Mtodos) Estas son algunas de las tcnicas llevadas a cabo para la prctica del pensamiento lateral: Provocaciones Palabra aleatoria Se trata de introducir una palabra al azar (punto de entrada), luego generar una palabra que est relacionada con la misma, y as sucesivamente, repitiendo este ltimo paso. Cada vez que se cambie de palabra se intentar unir esta al problema para el cual se est buscando una solucin, generando posibles ideas. Escape En este caso se examina el o los objetos involucrados en el problema y se niega o cancela una caracterstica del mismo. A partir de este nuevo entorno, esta nueva situacin generada, se buscan ideas con las herramientas habituales. Piedra en el camino Aqu la idea es exagerar, distorsionar o modificar de cualquier forma una entidad del entorno del problema (generalmente es muy til suponer que cierta entidad es tal cual como se desea que fuese, no como es en realidad). Analogas -Las analogas nos sirven para comparar sucesiones de ideas que estn deslindadas de ideas que sean racionales o crticas. Con esto se incrementa la velocidad para crear ideas.

-Alejarse de estereotipos marcados, no encasillarse solo en una idea, buscar diferentes opciones por ms excntricas que stas parezcan. -Puede que un problema se represente con base en analogas, que resultarn confusas en un principio pero con su debido proceso de pensamiento se pueden desarrollar. El mtodo de inversin En la inversin de problemas stos se alteran en su sentido para ver cul es su contrario y ver cmo se pueden solucionar, ver al problema y girarlo para llegar a un resultado favorable. En cuanto a este mtodo no se planea solucionar el problema de lleno sino que el tomar la idea principal al invertirlo servir para acercarse a su solucin. El mtodo de inversin tambin trata de evitar el encadenamiento de ideas y la cerrazn, buscar las soluciones ms descabelladas en ocasiones puede funcionar. Ver al problema desde distintos puntos de vista, no fijarse slo en uno, tener distintos ngulos de visin que nos permitan tener una visin ms clara del problema, no verlo superficialmente. Fraccionamiento o divisin El objetivo del fraccionamiento es romper la slida unidad de modelos de ideas, sin importar que sea confusa en algunos puntos, pero no se trata de encontrar las partes o de dividir los modelos en componentes, sino de crear nuevas partes y fraccionar los mismos componentes. As, al dividir el modelo, se obtiene material para una reestructuracin de los modelos, se intenta formar un nuevo orden. El objetivo del fraccionamiento es evitar los efectos de la inhibicin implcita en los modelos fijos por medio de su descomposicin.

Fraccionando ideas. Respuestas idneas Segn De Bono, existen tres maneras en que el pensamiento puede ser obstruido: Puede faltar algo de informacin, puede existir un bloqueo mental o lo obvio obstruye la visin de una mejor opcin. El tercer caso tendra una solucin con la lgica lateral. Una vez estructurada la informacin es ya difcil transformarla en otra cosa. De este modo parece obvio que la nica salida sea aquella que ofrece la informacin ya estructurada, de modo que si da respuesta al problema que se intenta resolver, pareciera que no hay necesidad de buscar otra.

METODO DELPHI

El mtodo Delphi es una metodologa de investigacin multidisciplinar para la realizacin de pronsticos y predicciones. Fue desarrollado por la Corporacin Rand al inicio de la Guerra Fra para investigar el impacto de la tecnologa en la guerra. Posteriormente complementada por Linstone & Turoff, Bright y otros (Scott, 2001). El nombre del mtodo se basa en las predicciones del orculo de Delfos.

Funcionamiento Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos. La metodologa de previsin Delphiutiliza juicios de expertos en tecnologa o procesos sociales considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables orientaciones del desarrollo de tecnologas especficas, meta-tipos de tecnologas o diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los expertos (en las formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) son provistos como retroalimentacin a los mismos expertos como partes de una ronda siguiente de cuestionario (next-roud). A continuacin, los expertos revalan sus opiniones a la luz de esta informacin, y un consenso de grupo tiende a emerger. Bright cree que la previsin tecnolgica, incluyendo previsin Delphi, es una forma de anlisis lgico que conduce a conclusiones sobre el futuro de atributos tecnolgicos (Scott, 2001).

Principios de funcionamiento

Delphi se basa en:

Anonimato de los intervinientes Repetitividad y realimentacin controlada Respuesta del grupo en forma estadstica

Procedimiento Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:

Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsin sobre el tema en estudio. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin. Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la informacin disponible en el panel.

Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende conseguir la obtencin de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer en todo momento cul es el objetivo de cada una de los procesos que requiere la metodologa.

Terminologa Una serie de trminos suelen ser utilizados en esta tcnica:

Circulacin: Cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos. Cuestionario: Documento que se enva a los expertos, incluidos los resultados de anteriores circulaciones. Panel: Conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. Moderador: Responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios

PARETO

DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Qu es? El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar

todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos. Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:
o

La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboracin.

o La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela.

o

La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de partes rechazadas.

o La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. o La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas.
o

La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.

Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas. En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador)[1], vemos como la utilizacin de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas solo apaga incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales. Cundo se utiliza? o Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una

forma sistemtica. o o Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del

mercado, rea geogrfica, etc.) o Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las

soluciones o o o Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante

Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto til en la determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite ver cules son los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.