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Der Begriff der Fhrung ist heute manchem suspekt und erscheint dennoch in vielen Bereichen dringender denn

je: Behrden, Theater, Universitten, Unternehmen, politische Parteien ja ganze Nationen kommen ohne leadership nicht mehr aus. Zur Fhrung gehrt spiegelbildlich aber Unterwerfung oder, weniger drastisch, Gefolgschaft. Wie aber entsteht Gefolgschaft? Welche Rolle spielt hierbei die Persnlichkeit des Fhrenden? Gibt es positive und negative Machtquellen? Haben es Charismatiker (oder gar Narzissten) leichter, Gefolgsleute zu finden? Wie lassen sich produktive und destruktive Anfhrer rechtzeitig voneinander unterscheiden?

Fhrung braucht Gefolgschaft: Wie entsteht Leadership?


Dietrich von der Oelsnitz/Michael W. Busch Um es gleich vorweg zu gestehen: Die Autoren sind Wirtschaftswissenschaftler und argumentieren folglich vor allem aus der Perspektive der betriebswirtschaftlichen Fhrungsforschung. Aber der Leser mag in der Information Trost finden, dass die Betriebswirtschaftslehre schon lange keine konomistische, das heit grundlegende Verhaltenstendenzen des Menschen ausblendende Wissenschaft mehr ist. Und so sind auch die Verfasser dieser Reflexion ein wenig mit den Erkenntnissen hilfreicher Nachbarwissenschaften vertraut. Dies erlaubt es, nachfolgend nicht nur auf die Verhaltenskonomie zu schauen, sondern ebenso auch wichtige Arbeiten der Persnlichkeitspsychologie, der Politikwissenschaft oder der Herrschaftssoziologie einzubeziehen. Vermutlich lsst sich anders, also in einzelwissenschaftlichen Schubladen, ohnehin nicht wirklich profund ber ein so schillerndes Phnomen schreiben. Dabei ist unbersehbar, wie sehr sich die gesellschaftliche Wahrnehmung von Fhrungspersonen sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft ber die Jahrzehnte hinweg gewandelt hat. Sprach man in den 50er-Jahren noch
In Unternehmen neigen nicht wenige zur Passivitt und bevorzugen einen omnipotenten Leader, der sie mit berzeugungskraft auf den rechten Weg fhrt. (micjan/photocase)

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ehrfurchtsvoll ber Politiker wie Konrad Adenauer, Carlo Schmid oder Kurt Schumacher, klangen Titel wie Generaldirektor und vollkaufmnnischer Prokurist damals schwer respekteinflend, so hat sich dies radikal gewandelt: In den Ranglisten der angesehensten Berufe rangieren Politiker und Manager regelmig auf den letzten Pltzen, oft noch hinter Boulevardjournalisten und Gebrauchtwagenhndlern. In diesem Zusammenhang finden sich mittlerweile Bezeichnungen, die man sonst nur im Kontext krimineller Organisationen kannte: Abzocker, Niete, Amigo, Gauner. Stellvertretend sehe man sich die Buchtitel von einem der fhrenden deutschen Wirtschaftsjournalisten, Gnter Ogger, an. Seinen Durchbruch hatte der ehemalige Redakteur der Zeitschrift Capital 1992 mit dem Buch Nieten in Nadelstreifen. Danach ging es kaum weniger erfolgreich in schner Regelmigkeit weiter mit: Das Kartell der Kassierer (1994), Knig Kunde angeschmiert und abserviert (1996) und Absahnen und abhauen (1998). In dasselbe Horn stie der bekannte Parteienforscher und ehemalige Direktor der Klner Gesellschaft fr Sozialforschung, Erwin Scheuch, mit seiner damals viel beachteten Schrift Deutsche Pleiten. Manager im Grenwahn (2001).

Der Bedarf an Fhrung und Orientierung war wohl noch nie so gro wie in unseren unruhigen und unbersichtlichen Tagen gleichzeitig aber wurden Fhrende selten so attackiert und verachtet wie gegenwrtig. Was ist passiert?
Hier wird offenkundig Wirklichkeit dekonstruiert, werden Denkmler gestrzt. Nur: Dem Denkmalsturz geht logischerweise der Personenkult voraus. Wer aber hat diesen inszeniert? Die Manager? Die Medien? Die unwissende f572 fentlichkeit? Gar die Mitarbeiter oder die Aktionre? Der Whler? Insgesamt fllt schon auf: Der Bedarf an Fhrung und Orientierung war wohl noch nie so gro wie in unseren unruhigen und unbersichtlichen Tagen gleichzeitig aber wurden Fhrende selten so attackiert und verachtet wie gegenwrtig. Was ist passiert?

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Vermutlich treffen hier zwei Dinge zusammen: Die bertriebene Selbstinszenierung der konomischen wie politischen Elite auf der einen Seite und die zunehmenden Vorbehalte der anderen gegenber den Anfhrern auf der anderen Seite. Fhrungspersonen mssen Strke und Vertrauenswrdigkeit ausstrahlen, andernfalls knnen sie nicht wirksam werden. Einem bekannten Bonmot zufolge besteht die Kunst von Managern eben darin, auf den groen Wellen, die ber sie hinwegbrechen knnten, zu surfen oder besser noch darin, den Anschein zu erwecken, man wrde die Wellen wunschgem erzeugen knnen. Die Selbstinszenierung der Mchtigen im betriebswirtschaftlichen Kontext kennt man diese unter anderem als impression management oder illusion of control weckt beziehungsweise steigert natrlich Ansprche und Erwartungen. Doch je hher die Messlatte, umso grer die Gefahr, diese Latte zu reien. Zudem tun sich die Deutschen mit Macht und Machtausbung seit 1933 besonders schwer. Gleichwohl verstrken sich Selbstinszenierung und Einfluss gegenseitig: Je besser ein Mann oder eine Frau seine beziehungsweise ihre (Fhrungs-)Rolle spielt, umso grer sind die Aussichten auf weiteren Machtzuwachs; und je mchtiger und einflussreicher jemand ist, umso leichter gelingt es ihm, auf Ressourcen zuzugreifen, die eine weitere Inszenierung von Persnlichkeit, Leistung und Erfolg ermglichen. Das gilt sowohl fr politische wie fr konomische Organisationen. Nachfolgend sollen beide Aspekte die charismatische Selbststilisierung und das Konzept Macht vertiefter reflektiert werden. Fhrung und Macht Die Organisationsforschung wei, dass die Macht der Manager nur eine Macht auf Zeit ist, eine geliehene Macht. Die Statistiken zeigen, dass die Verweildauer auf hchsten Fhrungspositionen immer mehr abnimmt: Der Chefsessel wird heute schneller als jemals zuvor in der Unternehmensgeschichte zum Schleudersitz. Zudem hebt die Forschung hervor, welche Unterschiede zwischen inhaber- und managergefhrten Unternehmen bestehen. Erstere stehen fr die deutsche Grnder- und frhe Nachkriegszeit Pioniere wie Werner von Siemens, Robert Bosch oder Adi Dassler vereinten Entscheidungsbefug573

nis mit Kapitalrisiko und persnlicher Verantwortung. Zumindest in den groen Unternehmen sind die Manager heute aber Angestellte (wenn auch leitende), was unter anderem unschne Haftungsprobleme aufwirft Besitz der Betriebsmittel und Entscheidungsgewalt fallen auseinander.1 Anders gesagt: Top-Manager besitzen heute in aller Regel Macht ohne Risiko. Umso klarer sollte jedoch das Phnomen der persnlichen wie positionsbedingten Macht in den Blick genommen werden. Macht an sich wre ja kein Problem Machtmissbrauch ist das Problem. Betriebliche wie politische Macht muss daher in ihrer Entstehung kontrolliert und in ihrer Ausbung verantwortet werden.

Bertrand Russell bemerkt treffend, dass der Fundamentalbegriff in der Gesellschaftswissenschaft Macht heit im gleichen Sinne, in dem die Energie den Fundamentalbegriff in der Physik darstellt.
Traditionelle Machtkonzepte der Betriebswirtschaftslehre waren lange viel zu eng angelegt; sie sahen Macht als Einbahnstrae, als etwas, das qua Satzung wie ein unabnderliches Datum gegeben ist. Macht ist aber kein absolutes Attribut, sondern konstituiert sich als relationales Phnomen, das heit sie bildet sich im sozialen Miteinander verschiedener Meinungen und Methoden. In ihrer einflussreichen Schrift Macht und Organisation interpretieren Crozier/ Friedberg Macht als Vermgen, die Verhaltensvarianz anderer reduzieren und gleichzeitig die Erwartungsunsicherheit der anderen Subjekte hinsichtlich der eigenen Handlungen aufrechterhalten zu knnen.2 Diese Wendung erscheint als etwas sperrige, wenn auch umfassender formulierte Version der klassischen Machtdefinition des Politologen Dahl, wonach Macht das Vermgen von A verkrpert, B etwas tun zu lassen, was dieser anderenfalls nicht getan 574 htte.3 Eine umfassende Sicht auf das uralte Menschheitsthema Macht nimmt bereits der englische Philosoph Bertrand Russell ein. In seiner einschlgigen Schrift Macht leitet er sein Kapitel Fhrer und Gefhrte wie folgt ein: Der Trieb zur Macht hat zwei Formen: eine direkte in den Fhrern, eine davon ab-

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geleitete in den Anhngern. Wenn Menschen einem Fhrer bereitwillig folgen, so tun sie das im Hinblick auf die Aneignung von Macht durch die Gruppe, die er befehligt, und sie fhlen, dass sein Triumph der ihre ist. Die meisten Menschen fhlen nicht in sich selbst die notwendige Fhigkeit, ihre Gruppe zum Sieg zu fhren, und suchen daher nach einem Befehlshaber, der den Mut und die Umsicht zu besitzen scheint, die zur Erreichung der berlegenheit erforderlich scheinen.4 Speziell fr das Geschehen in Organisationen kann die Bedeutung des Faktors Macht eigentlich kaum berschtzt werden, denn jedes bewusst auf ein Ziel hin ausgerichtete Kollektiv besitzt ein zweites Gesicht: Hinter der Fassade der Zweckrationalitt existiert die Luhmannsche Systemrationalitt egal ob Vorgesetzter oder Unterstellter: Immer handeln Menschen, die mitsiegen, aufsteigen, mitreden, sinnvoller eingesetzt oder besser bezahlt werden wollen. Bertrand Russell bemerkt daher treffend, dass der Fundamentalbegriff in der Gesellschaftswissenschaft Macht heit im gleichen Sinne, in dem die Energie den Fundamentalbegriff in der Physik darstellt.5 Dementsprechend werden selbst objektive Organisationsmerkmale wie zum Beispiel die Art der betrieblichen Abteilungsbildung oder der Verlauf der Dienstwege als das nach auen sichtbare Ergebnis einer temporr eingependelten Machtbalance gedeutet. Nicht nur fr konstruktivistisch orientierte Forscher sind die formalen Strukturen in diesem Sinn das Resultat frherer Konflikte und Verhandlungsprozesse der Organisation. Das Machtkonzept von French & Raven In der Personalwirtschaftslehre gilt Fhrung als intendierte, also auf ein bestimmtes konomisches Ziel gerichtete Verhaltensbeeinflussung. Diese Beeinflussung setzt die Mglichkeit der Durchsetzung eines Fremdwillens voraus. Hierfr ist natrlich ein gewisses Ma an Macht beziehungsweise Autoritt erforderlich. Eine Fhrungskraft bentigt demnach zumindest eine Quelle, die ihr gegenber den Gefhrten einen Machtvorsprung verschafft. Nach einer klassischen Katalogisierung existieren insgesamt fnf bases of power:6 575

Macht durch Belohnungsmglichkeit (reward power) Macht durch Bestrafungsmglichkeit (coercive power) Macht durch Legitimation (legitimate power) Macht durch Information (expert power) Macht durch Identifikation (referent power). Im Ideal kann eine Fhrungskraft auf alle Machtbasen gleichermaen zurckgreifen. Allerdings sind mit den verschiedenen Quellen unterschiedliche Vorteile und Kosten verbunden. So hat die Belohnungsmacht jemanden zum Beispiel befrdern zu knnen den unschtzbaren Vorzug, als sogenannte generalisierte Macht nicht an persnliche Eigenschaften des Leaders gebunden zu sein. Gleichzeitig besitzen positive Sanktionen einen engen Bezug zur Leistungsmotivation. Nachteilig ist, dass Belohnungen fortwhrender Aktualisierungen bedrfen und es schnell zu einer teuren Belohnungsspirale kommt jede Belohnung sttigt und verlangt spter nach gesteigerter Reizintensitt. hnlich verhlt es sich mit der Bestrafungsmacht: Sie ist ebenfalls generalisiert (kann also zum Beispiel leicht von einem Lehrer auf einen anderen Lehrer bertragen werden), und die Kosten des Machtaufbaus sind gering. Tadeln und strafen kosten nichts. Auerdem wirkt sie als potenzielle Macht allein schon durch Androhung. Beide Machtquellen positive wie negative Sanktion sind positionsgebundene Machtquellen: sie sind Produkte der Amtsautoritt.

Die gut qualifizierten Wissensarbeiter des 21. Jahrhunderts wollen vom Leader berzeugt, wenn nicht beeindruckt werden.
Jemandem nur zu folgen, weil er einen bestrafen knnte, ist heute beinahe illegitim, jedenfalls zunehmend begrndungspflichtig. Bestrafungsmacht ist 576 berdies nur zur Repression geeignet; eine positive Motivationswirkung geht von ihr kaum aus. Fhrungsexperten und Trendforscher warnen immer lauter vor der Erosion von Amtsautoritt die gut qualifizierten Wissensarbeiter des 21. Jahrhunderts verlangten nach hherwertigen Machtquellen; sie wollen vom Leader berzeugt, wenn nicht beeindruckt werden. Sie wollen anerkannt

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werden, aber auch selbst anerkennen. Die Herrschaftsform der Hierarchie der Begriff leitet sich von religiser Macht ab: hieros ist der Heilige, also die Herrschaft der Heiligen wird so zumindest in den hoch entwickelten Volkswirtschaften mehr und mehr abgelst von der Expertokratie, der Herrschaft der Fachleute. So wird aus traditioneller Amtsautoritt heutige Fachautoritt. Von daher ist es natrlich ein Unterschied, ob ein Diktator mit Gewalt und Einschchterung agiert oder ein gewhlter Staatschef qua berragender Expertise oder vorbildlicher Persnlichkeit bestellt wird. Zumindest verfgt Letzterer ber Legitimationsmacht. Nach Max Weber ist dies die einzig tragfhige, weil rationale Machtgrundlage. In diesen Kontext gehrt auch sein weltbekanntes Brokratiemodell, in dem er herrschaftssoziologisch den alternativen Machtquellen Tradition und Charisma die legal gesetzte Ordnung gegenberstellt. Die Expertokratie grndet sich also auf Informationsmacht. Ihre Vorzge sind hohe Machtakzeptanz und geringe Kosten des Machteinsatzes. Ihr Hauptnachteil: Um Experte zu werden und Informationsvorsprnge aufzubauen, muss lang und hart gearbeitet werden. Mit anderen Worten: Die Kosten des Machtaufbaus sind extrem hoch, und die in immer krzeren Zyklen ntige Aktualisierung des eigenen Wissens macht die Sache auch nicht leichter. Informationsmacht ist, ebenso wie auch die hchste und fr unser Thema interessanteste Autorittsform, die Identifikationsmacht, eine primr personengebundene Machtquelle. Das Besondere an Identifikationsmacht ist ihre extrem hohe Machtakzeptanz und meistens auch extrem groe Reichweite. Sie wirkt durch Vorbild und die entsprechende Person taugt als Referenzobjekt fr andere. Um diese Eigenschaft wussten die groen Feldherrn der Antike, und diese Eigenschaft machen sich heute Kampagnen zunutze, die mit Prominenten werben. Insbesondere Schauspielern, aber auch Popstars wchst Identifikationsmacht in einem oft ungeahnten Ausma zu. Sie knnen mit ihrem Lebensstil schlichte Konsum-, aber auch gemeinntzige Verhaltensnormen setzen. Die Marketingindustrie erfasst diese brand equity konsequenterweise als persnlichen Marken- und Marktwert eines Stars. Allein: Wie erzeugt man absichtsvoll persnliche Strahlkraft? 577

Das Machtkonzept von J.K. Galbraith Die machttheoretischen berlegungen des weltbekannten konomen John Kenneth Galbraith, die dieser unter anderem auch seiner Zeit als Berater von Adlai Stevenson und John F. Kennedy sowie aus seiner Ttigkeit als US-Botschafter in Indien gewonnen hat, leisten einen weiteren Erkenntnisbeitrag. Fr Galbraith besteht in der modernen politischen Diskussion die Tendenz, den Stellenwert der Persnlichkeit bei der Ausbung von Macht zu hoch einzuschtzen.7 Fr ihn entsteht Gefolgschaft eher aus dem Opportunismus der Gefhrten, also dem, was Russell als von den Anhngern abgeleitete Macht gekennzeichnet hat. Bei Galbraith klingt das so: Eine weitere Ursache () knnte man den Unterwrfigkeits-Aspekt nennen. Wer immer ber den Zugang zu den Exekutivmitteln der Macht verfgt, bt eine natrliche Anziehungskraft auf Leute aus, die seinen Einfluss teilen und es sich in seinem Schatten wohl sein lassen wollen.8 Es ist aus dieser Perspektive konsequent, dass Galbraith weniger die personellen als vielmehr die strukturellen Mechanismen und Methoden von Macht fokussiert. Dies fhrt zur Differenzierung von repressiver Macht kompensatorischer Macht und konditionierender Macht. Repressive Macht dient der mehr oder minder gewaltsamen Unterdrckung von Verhaltensweisen, die dem Machthaber unerwnscht sind. Ein aktuelles Beispiel aus der Welt der groen Politik liefern die wirtschaftlichen Sanktionen und militrischen Drohungen (demnchst Schlge?) der USA gegenber dem unbotmigen Iran. Dieser Machtmechanismus bewhrt sich bei ungleichen Machtverhltnissen; der klar Schwchere kann so vergleichsweise ressourcenschonend diszipliniert werden. 578 Bei ausgewogeneren Machtverhltnissen oder Opponenten, die eigentlich Partner sind, empfiehlt sich nach Galbraith die Anwendung kompensatorischer Macht fr eine Leistung des Partners erhlt er von der Supermacht eine Gegenleistung. Osteuropische Untersttzer der USA erhalten Flottensttzpunkte und Raketenabwehrschilde. Oder, wer es wenig drastisch mag:

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der Arbeitnehmer wird fr seine Arbeitsleistung mit Lohn entgolten. Kompensatorische Macht gilt als zivilisierter und besser vereinbar mit Freiheit und Wrde des anderen. Natrlich knnen repressive und kompensatorische Manahmen auch kombiniert werden das ist dann die Meisterklasse des Diplomaten. Der Volksmund nennt das Zuckerbrot und Peitsche.

Fr Galbraith entsteht Gefolgschaft eher aus dem Opportunismus der Gefhrten, also dem, was Russell als von den Anhngern abgeleitete Macht gekennzeichnet hat.
Hier wie dort muss sich der Folgende aber dem fremden Willen beugen. Im einen Fall wird die Aufgabe der eigenen Prferenzen schlicht durch Strafandrohung erzwungen, im anderen wird der freiwillige Verzicht darauf mit Annehmlichkeiten und eigenem Gewinn belohnt aber es bleibt in beiden Fllen die Tatsache der Hintanstellung der eigenen Ziele. Dies zu vermeiden ist der entscheidende Vorzug der konditionierenden Macht (allerdings ist diese auch am schwierigsten und langwierigsten aufzubauen). Oder anders: Zum Waffendienst repressiv gezwungene Rekruten kmpfen am schlechtesten, fr ihren Einsatz anstndig entlohnte, eben kompensierte Sldner schon besser und mit Werten und Moral geftterte Soldaten am besten. Repressive und kompensatorische Macht sind sichtbar und objektiv, konditionierende Macht dagegen ist subjektiv; weder diejenigen, die sie ausben, noch diejenigen, die ihr unterworfen sind, sind sich ihres Waltens stets bewusst. Das Sich-Fgen in die Autoritt anderer und die Unterwerfung unter einen fremden Willen sind in diesem Fall bevorzugtes Ziel des Betroffenen selbst.9 Also: Der Machthaber konditioniert den Partner oder Opponenten mit seinen Anschauungen, seinen Prferenzen, seinem Lebensstil. Dementsprechend gilt nicht wenigen die kulturelle Hegemonie der USA als ihr wirkungsvollstes Machtmittel. TV-Serien und Hollywood-Filme transportieren natrlich nicht nur Konsumnormen, sondern auch Sitten, Einstellungen und subjektive Problemwahrnehmungen. Man schaue sich die Begeisterung von Freizeitsportlern mit dem Emblem der amerikanischen Staatsflagge auf dem 579

Shirt an, die Sehnsucht vieler Motorradfahrer nach einem Trip auf der Route 66, die schleichende bernahme amerikanischer Feiertage (Halloween statt Reformationstag), die zunehmende Amerikanisierung unserer Sprache (stores statt Fillialen, casual-brands statt Freizeitmode, allberall basements statt Kellergeschosse). Oder man betrachte die europische Unterwerfung unter die Rating- und Governance-Regeln der Wall Street, um zu wissen, was konditionierende Macht bedeutet. Vielleicht haben Wall Street und Hollywood so fr die Durchsetzung amerikanischer Interessen in der Welt mehr getan als jeder politische, konomische oder militrische Druck.

Vielleicht haben Wall Street und Hollywood so fr die Durchsetzung amerikanischer Interessen in der Welt mehr getan als jeder politische, konomische oder militrische Druck.
Konditionierende Macht gibt es selbstverstndlich auch in Wirtschaftsorganisationen die Versuche zur Prgung einer schlagkrftigen Unternehmenskultur, zur Erzeugung einer ganzheitlichen Corporate Identity weisen in diese Richtung. Und bereits zu Beginn der 80-Jahre haben zwei Unternehmensberater, Tom Peters und Robert Waterman, in einer viel beachteten Studie die Bedeutung der wertebeeinflussenden, sogenannten transformationalen Fhrung fr den unternehmerischen Leistungsprozess hervorgehoben.10 Mitarbeiter mchten demnach nicht nur materiell angereizt werden, sondern mit ihrer Arbeit einem hheren Zweck dienen. Fr exzellente Fhrungskrfte ergibt sich hieraus die Chance, Werte und Einstellungen ihrer Belegschaft im Sinne des Geschfts zu verndern. Letztlich soll das Streben jedes einzelnen Mitarbeiters auf eine (aus Sicht des Unternehmens) hhere Ebene transformiert werden es geht nicht mehr um schnde Gehaltssteigerungen, sondern 580 um zufriedene, ja begeisterte Kunden! Durch werteverndernde Fhrung wird die Bereitschaft der Arbeitnehmer, ihr Eigeninteresse zum Nutzen unternehmerischer Ziele zurckzustellen, gesteigert. Weil die uerst diffizile Aufgabe der personalen Wertebeeinflussung jedoch nicht allein mithilfe formalautoritrer Machtquellen zu erfllen, sondern vor

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allem an bestimmte Vorgesetztenmerkmale gebunden ist, lag ein Brckenschlag zum althergebrachten Eigenschaftsansatz der Fhrung, speziell den charismaorientierten Fhrungsanstzen nahe.11 Somit schlgt das Konzept der konditionierenden Macht eine Brcke zu unserem zweiten Themenkomplex: Charisma und werteorientierte Fhrung. Denn Charismatikern fllt es mit ihrem Bedrfnis nach Ansehen und Prestige sowie ihrem besonderen Gefhl fr Dramatik in der Regel leicht, Identifikationsmacht zu erlangen und hierdurch ihre Gefolgsleute zu konditionieren. Fhrung und Charisma Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise macht es ebenso deutlich wie die Vielzahl der deutschen Traditionsunternehmen, die wie Mrklin, Rosenthal, Karstadt, Quelle oder Schiesser in den letzten Monaten in finanzielle Schieflage geraten sind: Die Krise ist die Stunde auergewhnlicher Fhrungspersnlichkeiten. Schnell wird in solchen Lagen der Ruf nach durchsetzungsstarken Visionren laut. Diese Erfahrung deckt sich nahtlos mit den einschlgigen Arbeiten des groen deutschen Universaldenkers Max Weber dieser hatte bezglich der Entstehung persnlichen Charismas behauptet, dass das Auftreten eines derartigen Kollektivphnomens insbesondere in Zeiten politischer oder konomischer Umbrche zu erwarten ist. Fr Weber diente vermutlich der damalige Reichsprsident und Weltkriegsheld Paul von Hindenburg als Folie. Nach Max Weber bezeichnet Charisma eine wirkliche oder vermeintliche aueralltgliche Qualitt eines Menschen.12 Diese Definition lsst sich zur Grundlage eines vor allem attributionstheoretischen Zugangs machen: Charismatische Fhrer besitzen diese Attribute danach nicht objektiv, sondern sind vielmehr von der entsprechenden Zuschreibung ihrer Umgebung abhngig. Sie operieren daher gern mit Methoden der Vertrauensbildung, personenbezogenen Erfolgszuschreibungen sowie mit attraktiven Visionen. In ihrem Fhrungskonzept spielen imaginre Bilder und Vorstellungen von einer besseren Welt eine zentrale Rolle. Auch Hindenburg wusste um die soziale Konstruktion von Charisma, indem er die zu Anfang des Ersten Weltkriegs bei 581

Allenstein gewonnene Schlacht wegen der rumlichen Nhe zu Tannenberg kurzerhand als Schlacht von Tannenberg etikettierte, um die dort erlittene Schmach der Niederlage des Deutschen Ritterordens von 1410 zu tilgen. Wir Heutigen denken auf die Frage nach herausragenden Leadern wohl weniger an preuische Feldmarschlle, dafr eventuell an Barack Obama, der ebenfalls in einer Zeit der moralischen, militrischen und wirtschaftlichen Verunsicherung zum ersten schwarzen Prsidenten der USA gewhlt wurde. Obamas programmatische Hauptbotschaft war und ist der umfassende Wandel, der nahezu alle Bereiche seines Heimatlandes erfassen soll. Der Charismatiker erscheint auch hier als handlungsstarker Krisenbewltiger, der die Menschen aus ihrer fr Vernderungsphasen so typischen lhmenden Verunsicherung befreit, sie mitreit und bisweilen sogar wie bei Max Weber mit messianischer Heilserwartung erfllt.

Den Charismatikern unter den Fhrungskrften kommt entgegen, dass sich viele Mitarbeiter in ihrem Vorgesetzten spiegeln mchten, nicht zuletzt um ihr oft labiles Identittsgefhl zu strken und ihr Urvertrauen in die Fremdfhrung zu stabilisieren
Mit einer Mischung aus Bewunderung und Befremdung lassen sich vor diesem Hintergrund enthusiasmierende Verkuferschulungen oder flammende Appelle von Firmenchefs gegenber ihrer verunsicherten Belegschaft betrachten: durch sie wird die bertragbarkeit auf betriebswirtschaftliche Organisationen deutlich. Besonders in der unternehmerischen Sphre knnen von sich berzeugte, optimistisch zupackende Personen leistungsfrdernd wirken; eine gesunde Portion Siegeszuversicht steckt leicht an. Den Charis582 matikern unter den Fhrungskrften kommt dabei entgegen, dass sich viele Mitarbeiter in ihrem Vorgesetzten spiegeln mchten, nicht zuletzt um ihr oft labiles Identittsgefhl zu strken und ihr Urvertrauen in die Fremdfhrung zu stabilisieren.13 Dieses Bedrfnis ist naturgem vor allem in Krisenzeiten gro, da hier in der Regel neue Deutungs- und Orientierungsmuster erforder-

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lich werden. Diese Muster kann der Charismatiker in seiner Rhetorik wie in seinem Verhalten berzeugend vorbringen. Da er selbst auergewhnlich stark von seiner Mission berzeugt ist, steigert sich seine Wirkung gegenber Dritten noch weiter. Als Merkmale charismatischer Leader erscheinen daher immer wieder: der Rckgriff auf eine inspirierende Vision, die Ergebenheit des Charismatikers in die Aufgabe (bis hin zur Opferbereitschaft), Selbstsicherheit, Bereitschaft zur Risikobernahme, starkes Sendungsbewusstsein sowie Vertrauen in beziehungsweise hohe Erwartungen an die Gefhrten.14 Ein Blick in die lange Liste politisch-militrischer Fhrer von Alexander dem Groen ber Mahatma Gandhi bis zu John F. Kennedy besttigt diesen Merkmalskatalog. Die zwei Gesichter des Charismatikers Charismatischen Fhrungspersonen wird berdies eine gesteigerte Empathie zugeschrieben sie knnen sich in besonderer Weise in ihre Mitmenschen hineindenken und wissen, bei wem welche Knpfe zu drcken sind. Doch da sich bekanntlich die Extreme berhren, knnen sich herausragende Strken januskpfig auch als schlimme Schwchen erweisen: Die vermeintliche Empathie erscheint dann hufig in Gestalt rcksichtsloser Ausbeutung und Manipulation der Anhnger. Aus Gefhrten werden dann Verfhrte. Als fanatische Zielverfolger werden Charismatiker aber nicht selten blind fr die begrndeten ngste ihrer Untergebenen: Jede noch so leise Form der Kritik am Leader wird als persnlicher Angriff aufgefasst, der sich auf zerstrerische Weise gegen ihr Selbstbild und ihr Vertrauen in die eigene Vision richtet.15 Diese Ambivalenz von Charisma wirft die Frage auf, welche Zielprioritt der berzeugungstter im Vorgesetztengewand letztlich besitzt. Ist er im Zweifelsfalle bereit, seine persnlichen Ziele hinter die Unternehmensziele zu stellen oder folgt er womglich ausschlielich seinen eigenntzigen Phantasien? Die Kausa Wendelin Wiedeking zeigt, wie sehr letztlich der Erfolg darber entscheidet, ob ein an den Tag gelegtes Fhrungsverhalten von der Umwelt als charismatische Strke oder als eigenschtige Schwche ausgelegt wird. Jahrelang als Vorzeige-Manager gefeiert, der die Porsche AG in den 90er-Jah583

ren zurck zu altem Glanz gefhrt hatte, werden Wiedeking nun, da ihm die bernahme der VW AG letztlich misslungen ist, dieselben Eigenschaften, die zuvor in den hchsten Tnen gelobt wurden, als negative Auswchse einer gestrten Persnlichkeit vorgehalten. Aus dem eisenharten Durchgreifer und Erfolgsmenschen, der volles Risiko geht und sich nie mit Mittelma zufrieden gibt, wurde in der Wahrnehmung der Wirtschaftspresse der fast grenwahnsinnige Egomane, der glaubt, ber Wasser gehen zu knnen und der ohne Bedenken auf die eigene Jagdgesellschaft und nicht aufs Reh schiet.16 Am Ende ist dieselbe Energie, aus der sich Charisma speist, zugleich auch die Energie, die den Keim des Scheiterns legt, sobald sie zu stark wird und kein Gegengewicht mehr erhlt. Vom Charismatiker zum Narzissten Die Beschftigung mit den Schattenseiten von Fhrung im Allgemeinen und Charisma im Besonderen findet nicht nur in der psychologischen Forschung ein immer greres Interesse. Auch im Bereich der Management-Bestseller hufen sich in den letzten Jahren Publikationen, die diesen klinischen Diskurs bedienen. Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Fhrungsetage, Und morgen bringe ich ihn um! Als Chefsekretrin im Top-Management, Fhrer, Narren und Hochstapler, Der Arschloch-Faktor: Vom geschickten Umgang mit Aufschneidern, Intriganten und Despoten im Unternehmen oder Menschenschinder oder Manager: Psychopathen bei der Arbeit dies sind nur einige der Titel, die es in den letzten Jahren auf die Bestsellerlisten gebracht haben. Ihre Popularitt verdanken diese Bcher mit Sicherheit nicht allein dem Wunsch des Lesers, sich an Abartigem zu ergtzen; vielmehr scheinen sie den subjektiven Erfahrungen vieler Mitarbeiter in ihrem eigenen Arbeitsalltag zu entsprechen. 584 Die enge Verwandtschaft zwischen Charisma und Narzissmus wird von der empirischen Forschung besttigt; eine narzisstische Grundveranlagung wird gelegentlich geradezu als Vorbedingung fr die Entstehung von Charisma angesehen. Da die exakte Abgrenzung zwischen beiden Begriffen jedoch ziemlich schwierig ist und kaum einheitlich erfolgen kann, will ich hier den

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Narzissten als den bersteigerten Extremtyp des Charismatikers begreifen wohlwissend, dass nicht jeder Charismatiker Narzisst ist (man denke an Mahatma Gandhi), aber lngst auch nicht jeder Narzisst Charisma besitzt (man denke an Helmut Kohl). Gerade auch populre, ja bisweilen vergtterte Sport- beziehungsweise Showstars (Frank Sinatra, John Lennon, Muhammad Ali, Tiger Woods) zeigen uns jedoch, wie eng Eigen- und Fremdliebe, Strahlkraft und Narzissmus miteinander verwoben sind. Der bergang zwischen gesundem Selbstwertgefhl und krankhafter Ich-Bezogenheit ist dabei flieend: Wie in der Arzneikunde macht auch hier die Dosis das Gift. Das an sich gesunde Dominanzstreben des Charismatikers kann durch seine oftmalige narzisstische Grundveranlagung daher leicht ins Ungesunde umschlagen. Verantwortlich fr diese Korrumpierung des Selbst knnen Dauererfolge oder uneingeschrnkte Machtbefugnisse sein, die den Betroffenen in einen realittsverkennenden Rauschzustand versetzen man erinnere sich an den bekannten Ausspruch Lord Actons: Macht korrumpiert und absolute Macht korrumpiert absolut. Es scheint folglich einen Punkt zu geben, ab dem der Charismatiker glaubt, unverwundbar zu sein nicht mehr fremden, sondern nur noch eigenen Gesetzen gehorchend. Der geniale Visionr mutiert somit keineswegs selten zum blinden Fanatiker, der Risikofreudige zum rcksichtslosen Hasardeur, der das Unternehmen (oder gar ein ganzes Land) am Ende in den Ruin treibt, anstatt es zu retten.

Die enge Verwandtschaft zwischen Charisma und Narzissmus wird von der empirischen Forschung besttigt; eine narzisstische Grundveranlagung wird gelegentlich geradezu als Vorbedingung fr die Entstehung von Charisma angesehen.
Die Frage, wo genau dieser Wendepunkt hin zum Pathologischen liegt, ist so bedeutsam wie schwer zu beantworten. Die Symptome jedoch sind stets dieselben: Verlust an Bodenhaftung, Selbstherrlichkeit, berempfindlichkeit gegenber Kritik, Ausschaltung von Selbstzweifeln und Rcksichtslosigkeit 585

in sozialen Beziehungen. In der unmittelbaren Umgebung bevorzugt werden dann Ja-Sager; Kritiker werden hingegen durch ein paranoides Klima der Angst eingeschchtert. Woher aber wissen Whler, Aktionre oder Mitarbeiter, ob es sich bei dem bestellten Akteur um den gesunden und nicht den kranken, das heit den konstruktiven und nicht den destruktiven Typ des Charismatikers handelt?

Macht korrumpiert und absolute Macht korrumpiert absolut. (Lord Acton)


Zur Diagnose der Persnlichkeitsstrung Narzissmus Erste Studien zum Narzissmus hat bereits Sigmund Freud vorgelegt, der in seiner Grundtypologie des Menschen den analen Typ, den oralen Typ und den Narzissten unterschied. In den letzten Jahren hat insbesondere die differenzielle Psychologie versucht, die in Zeitungsberichten und Biographien zugnglichen Psychogramme von Extremfllen nach ihren Gemeinsamkeiten hin zu ergrnden. In Verbindung mit grozahligen Analysen unterschiedlichster Narzissmus-Abstufungen wurden relevante Persnlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen gesammelt und systematisiert. Nach dem Diagnostischen und Statistischen Manual Psychischer Strungen ist ein Narzisst ganz allgemein gekennzeichnet durch ein grandioses Gefhl der eigenen Wichtigkeit, starke Phantasien des grenzenlosen Erfolgs, der Macht, des Glanzes, ein unstillbares Bedrfnis nach Bewunderung bei gleichzeitigem Misstrauen gegenber Dritten sowie einem Mangel an Empathie, der den Narzissten daran hindert, die Gefhle und Bedrfnisse anderer zu erkennen oder sich mit ihnen zu identifizieren.17 Die in den letzten Jahrzehnten forcierte Erforschung narzisstischer Persn586 lichkeitsstrungen liefert in Kombination mit der Analyse unbewusster Motivstrukturen von Fhrungskrften erste Anhaltspunkte, wie dieser Herausforderung auf eignungsdiagnostischem Weg beizukommen ist. Die festgestellten Persnlichkeitszge mssen dafr seit dem frhen Erwachsenenalter als zeitlich stabile Muster des Denkens, Fhlens oder Verhaltens aufgetreten

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sein; sie drfen also nicht infolge situativer Belastungen oder im Rahmen vorbergehender Zustnde auftreten. Diese Beurteilung wird dadurch erschwert, dass die fr eine Persnlichkeitsstrung charakteristischen Merkmale von der betroffenen Person selbst nicht fr problematisch gehalten werden (...) Diese Schwierigkeit kann durch die Einholung zustzlicher Informationen aus Fremdanamnesen behoben werden.18 Anders gesagt: Es kann nicht auf das Urteil anderer verzichtet werden. Vor diesem Hintergrund erscheinen die in der Unternehmenspraxis immer populrer werdenden Rundumbeurteilungen sogenannte 360-Feedbacks durchaus sinnvoll. Der Vorteil solcher Verfahren liegt darin, dass hier die Erfahrungen ganz unterschiedlicher Bezugspersonen, mit denen die Fhrungskraft in Kontakt stand (zum Beispiel Untergebene, Kollegen, Vorgesetzte, Kunden, Lieferanten), gebndelt werden. Allerdings ist der Erhebungsaufwand enorm. Das allgemeine Problem, den Leuten hinter die Stirn zu schauen, wird damit gleichwohl nicht gelst. Auf dieses prinzipielle Defizit jeglicher Erhebung per Interview oder Beobachtung weist auch die aktuelle Motivationsforschung hin. Befragungen knnen bestenfalls deutlich sichtbare Persnlichkeitseigenschaften (traits) oder nach auen bekundete Denkweisen und Ziele aufdecken, nicht aber grundlegende Motive. Letztlich entscheiden aber tief verwurzelte Motive darber, ob und wie stark wir auf bestimmte Reize aus der Umwelt reagieren beziehungsweise wie stark ein Mensch nach bestimmten Situationen verlangt (zum Beispiel nach Wettkampfbedingungen oder Machtkonstellationen). Die Motive sind letztlich das Kraftwerk eines Menschen; sie liefern die Energie fr unser Verhalten.

Der destruktive Charismatischer denkt nur in Kampfmetaphern; das Leben erscheint ihm letztlich als reines Nullsummenspiel.
Wenn irgendein Forscher im 20. Jahrhundert einen wesentlichen Beitrag zur Verbindung von Motivations- und Persnlichkeitspsychologie geleistet hat, dann ist es der 1998 verstorbene Harvard-Professor David McClelland. Dieser

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entwickelte die Konzepte des einflussreichen Persnlichkeitsforschers Murray systematisch weiter; McClellands Motivkanon ist deshalb so bekannt geworden, weil er als einer der ersten Motivationsforscher dezidiert ein Machtmotiv nennt. Nach McClelland gelten als wichtige Motive des Menschen daneben noch das beziehungsbezogene Anschluss- sowie das allgemeine Leistungsmotiv. Alle drei weisen je eine Hoffnungs- und eine Furchtkomponente auf. Da dem Menschen seine grundlegenden Handlungsmotive oft gar nicht bewusst sind, muss methodisch ein Umweg gewhlt werden: Die Messung der Motive eines Menschen erfolgt ber sogenannte projektive Testverfahren, wie zum Beispiel den Thematischen Auffassungstest TAT oder den berhmten Rorschach-Test; nur diese haben das Potenzial, in die Tiefenstrukturen der menschlichen Psyche einzudringen. Beim TAT bekommen die Testpersonen Bilder vorgelegt, die bestimmte Situationen darstellen und anschlieend interpretiert werden mssen. Der Grundgedanke ist, dass bei der Betrachtung von Bildsituationen unwillkrlich Gefhle entstehen und Motive angeregt werden, die dann auf das Bild bertragen (projiziert) werden.

Charismatiker und noch mehr Narzissten sind in letzter Konsequenz ambivalente Personen, bei denen Gewinn und Verlust, Gedeih und Verderb nah beieinander liegen.
Ergebnis: Fr das Ausma der persnlichen Narzissmus-Tendenz sind vor allem das Macht- und das Anschlussmotiv entscheidend. Verfgt jemand ber eine starke Hoffnung auf Kontrolle, so fhlt er sich zu Situationen hingezogen, in denen er das Verhalten anderer Menschen beeinflussen und kontrollieren kann. Auerdem demonstriert diese Person die eigene Kompe588 tenz und steht gerne im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit anderer. Hat jemand eine starke Furcht vor Kontrollverlust, so sucht er ebenfalls nach Situationen, die sich durch Dominanzstrukturen auszeichnen. Solche Menschen frchten aber strker den Verlust von Einfluss und Prestige und sind dadurch eher negativ motiviert. Prototypisch sehen sie andere Personen daher primr als

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Kontrahenten, die ihnen das Wasser abgraben knnten. Solchen Fhrungskrften fllt es verstndlicherweise schwer, Kooperationen einzugehen oder sich ohne negative Vorurteile in Konfliktlsungen zu engagieren. Ein wichtiger Begleitfaktor ist das Ausma des persnlichen Verantwortungsgefhls eines Menschen. McClelland unterscheidet in diesem Zusammenhang ein sozial verantwortliches (socialized) und ein ungehemmt aggressives (personalized) Gesicht der Macht.19 Whrend der gezhmte Machtmensch sich eher in den Dienst des Ganzen stellt, Unternehmensmitglieder untersttzt und sie fr Ziele begeistert dies wre quasi der produktive Charismatiker , strebt der ungezhmte Machtmensch, der wahrscheinlich destruktiv wirkende Charismatiker, nach uneingeschrnkter Dominanz ber andere, die er auszustechen oder auszunutzen versucht. Fr ihn ist der Weg das Ziel: die Herrschaft ber andere beginnt wichtiger zu werden als der eigentliche Zweck seines Tuns. Dieser Charismatiker ist latent gefhrlich, weil er stndig in Gefahr ist, den Versuchungen des Alltags zu erliegen. Er denkt in Kampfmetaphern; das Leben erscheint ihm letztlich als reines Nullsummenspiel. Fazit Offensichtlich gehen persnliche Selbstliebe und der Aufstieg in hchste Fhrungspositionen vielfach Hand in Hand. Damit rcken Mglichkeiten der Prvention und Vorfeld-Diagnose in den Vordergrund. Wir glauben, dass man die charismatischen oder gar narzisstischen Anteile an der Persnlichkeit einer Fhrungskraft am ehesten ber deren Grundmotive entschlsseln kann. Ein klassischer Aufsatz von David McClelland trgt nicht zufllig den Titel Power is the great motivator.20 Trotz der fr ihn typischen Illusion der Allmacht bleibt der narzisstische Leader zur Besttigung seiner Selbstachtung jedoch auf Dritte angewiesen. Ohne die staunenden Blicke des Publikums kann er nicht leben; er braucht die Bewunderung seiner Mitwelt vermutlich mehr als sein Monatsgehalt. In abgeschwchter Form gilt dies auch fr den Charismatiker. Auffllig dabei ist: Personen mit unterentwickeltem Anschluss- und schwachem Machtmotiv werden von ihren Mitmenschen selten als charismatisch wahrgenommen. Der erfolgreiche Manager oder Polit-Fhrer ist ein Mensch, 589

der nicht nur Macht hat, sondern diese auch immer wieder aktiv einsetzen will. Charismatiker und noch mehr Narzissten sind in letzter Konsequenz ambivalente Personen, bei denen Gewinn und Verlust, Gedeih und Verderb nah beieinander liegen. Fhrung ist und bleibt Machtausbung. Ob diese Macht zum Guten oder zum Bsen eingesetzt wird, hngt vom Willen des Fhrenden ab, seine Macht (auch) zu kollektivem Wohl einzusetzen. Der Vertrauensvorschuss sowie der unausgesprochene Spiegelungswunsch der Gefhrten ist dabei sein groes Plus; der Fhrer ist zugleich Projektionsflche: So wre ich auch gern! In Unternehmen neigen nicht wenige zur Passivitt und bevorzugen einen omnipotenten Leader, der sie mit berzeugungskraft auf den rechten Weg fhrt. Narzisstische Vorgesetzte nehmen diesen Wunsch besonders gern auf sie setzen diesem Prozess wenig bis nichts entgegen. Im Kontext der weltweiten Finanzkrise bleibt eine bohrende Frage: Wenn aber Einzelne sich bereichern knnen, korrupt waren, unfhig waren, das Unternehmen in den Ruin gefhrt haben wo sind dann die anderen, die im Unternehmen und auerhalb des Unternehmens fr die Kontrolle verantwortlich waren? Sieht man die Sache so, dann kommen die Ja-Sager, Hofschranzen und Seilschaften in den Blick, ohne die die great men nicht zu denken sind, eben der ganze Apparat, der Informationen erzeugt und streut, der Verbindungen herstellt und kappt, der Expertentum strategisch nutzt. Alle Skandale provozieren die stets gleiche Frage: Wie konnte das passieren?.21 Machen wir uns also nichts vor: Zu jedem Angehimmelten gehren Anhimmelnde. Fhrungssehnsucht und Geniekult verkrpern die andere Seite der Aufklrung.
Anmerkungen 1 Vgl. von der Oelsnitz (2009): Management. Geschichte, Aufgaben, Beruf, Mnchen, S. 100 f. 2 Vgl. Crozier, M./Friedberg, E. (1979): Macht und Organisation. Die Zwnge kollektiven Han-delns (Original: lacteur et le systme, 1977), Knigstein i.Ts. 3 Vgl. Dahl, R. (1957): The Concept of Power, in: Behavioral Science, 2. Jg. (1957), S. 201-215, hier S. 202. 4 Vgl. Russell, B. (2001): Macht, Hamburg/Wien, S. 14. 5 ebenda, S. 10. 6 Vgl. French, J.R./ Raven, B. (1960): The Bases of Social Power. In: Cartwright, D./Zander, A. (Hrsg.): Group Dynamics, Research and Theory, 2. Aufl., Evanston, S. 607-623. 7 Galbraith, J.K. (1987): Die Anatomie der Macht, Hamburg, S. 62. 8 ebenda S. 63. 9 ebenda S. 40 f. 10 Vgl. Peters, T./Waterman, R.H. (1990): Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Mnchen, S. 109 ff. 11 Vgl. z.B. Bass, B.M./Avolio, B.J. (1993): Transformational Leadership: A Response to Critiques, in: Leadership Theory and Research, edt. Chemers, M./Ayman, R., San Diego, S. 49-80, hier S. 51 f. 12 Weber, M. (1963): Gesammelte Aufstze zur Religionssoziologie, Band 1, 5. Aufl., Tbingen, S. 268. 13 Kets de Vries, M.F. (1998):

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Fhrer, Narren und Hochstapler. Essays ber die Psychologie der Fhrung, Stuttgart, S. 19 ff. 14 Vgl. z.B. House, R.J./Shamir, B. (1995): Fhrungstheorien Charismatische Fhrung. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwrterbuch der Fhrung, 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 882-890. 15 Maccoby, M. (2000): Narzisstische Unternehmensfhrer im Kommen. In: Harvard Business Manager, 22. Jg., S. 14-22, hier S. 14. 16 Seith, A. (2009): Wiedekings Abgang Demontage eines Eisenharten. In: Spiegel Online, 23. Juli 2009. 17 Vgl. Sa, H. et al. (2003): Diagnostisches und Statistisches Manual Psychischer Strungen DSM-IV-TR, Gttingen, S. 785; Dammann, G. (2007): Narzissten, Egomanen, Psychopa-then in der Fhrungsetage, Bern, S. 40. 18 Sa et al. 2003, S. 751. 19 Vgl. McClelland, D.C./Burnham, D.H. (2003): Power is the Great Motivator. In: Harvard Business Review, 81. Jg., S. 117-126; Howell, J.M. (1988): Two Faces of Charisma: Socialized and Personalized Leadership in Organizations. In: Conger, J.A./Kanungo, R.N. (Hrsg.): Charismatic Leadership. The Elusive Factor in Organizational Effectiveness, San Francisco/ Oxford, S. 213-236, hier S. 216 f. 20 Original 1976, wiederabgedruckt 2003. 21 Neuberger, O. (1997): Zur Verkommenheit der Manager Pathologien der Individualisierung, in: Scholz, C. (Hrsg.): Individualisierung als Paradigma, Stuttgart, S. 135-158, hier S. 153.

Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz ist Inhaber des Lehrstuhls fr Organisation und Fhrung an der Technischen Universitt Braunschweig und befasst sich seit Lngerem mit Fragen der Eliteforschung und der Bildungspolitik in Deutschland. Zusammen mit zwei Kollegen hat er 2007 ein Buch zu diesem Thema verffentlicht (Der Talente-Krieg, Haupt Verlag). Kontakt d.oelsnitz@tu-braunschweig.de

Dr. rer. pol. Michael W. Busch, geb. 1972, studierte von 1994 bis 1999 Verwaltungswissenschaft an der Universitt Konstanz. Seine Promotion schloss er Anfang 2008 an der TU Ilmenau ab. Seit April 2008 arbeitet er als Akademischer Rat am Institut fr Organisation und Fhrung an der TU Braunschweig. Hauptforschungsgebiete: Wissens- und Kompetenzmanagement in Teams. Kontakt www.orgfue.de, michael.busch@tu-braunschweig.de

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