CONTROL INTERNO

PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO Los principios de control interno son indicadores fundamentales que sirven de base para el desarrollo de la estructura y procedimientos de control interno en cada rea de funcionamiento institucional; estos se dividen en tres grandes grupos, por su aplicacin: 1. Aplicables a la estructura orgnica La estructura orgnica necesita ser definida con bases firmes, partiendo de una adecuada separacin de funciones de carcter incompatible, as como la asignacin de responsabilidades y autoridad a cada puesto o persona, para lo cual son aplicables los siguientes Principios de Control Interno: - Responsabilidad delimitada Permite fijar con claridad las funciones por las cuales adquiere responsabilidad una unidad administrativa o una persona en particular; es decir, a nivel de unidad administrativa y dentro de esta, el campo de accin de cada empleado o servidor publico; definindole adems, el nivel de autoridad correspondiente, para que se desenvuelva y cumpla con su responsabilidad en el campo de su competencia. - Separacin de funciones de carcter incompatible Evita que un mismo empleado, ejecutivo o servidor pblico, ejecute todas las etapas de una operacin dentro de un mismo proceso, por lo que se debe separar la autorizacin, el registro y la custodia dentro de las operaciones administrativas y financieras, segn sea el caso, para evitar que se manipulen los datos y se generen riesgos y actos de corrupcin. La separacin de funciones sustenta incluso la organizacin fsica de la empresa, ya que las actividades afines se concentran y se asignan a una unidad administrativa, llmese Gerencia, Direccin, Departamento, Seccin, etc. que en el futuro ser la nica responsable de ejecutar esas operaciones asignadas, controlar e informar de sus resultados. - Instrucciones por escrito Las instrucciones por escrito dictadas por los distintos niveles jerrquicos de la organizacin que se reflejan en las polticas generales y especficas, as como en los procedimientos para ponerlos en funcionamiento, garantizan que sean entendidas y cumplidas esas instrucciones, por todo empleado, ejecutivo o servidor pblico, conforme fueron diseados. 2. Aplicables a los procesos y sistemas Todos los sistemas integrados o no, deben ser diseados tomando en cuenta que el control es para salvaguardar los recursos que dispone la organizacin, destinados a la ejecucin de sus operaciones; por tanto son aplicables los siguientes Principios de Control Interno:

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- Aplicacin de pruebas continuas de exactitud La aplicacin de pruebas continuas de exactitud, independientemente de que estn incorporadas a los sistemas integrados o no, permite que los errores cometidos por otros funcionarios sean detectados oportunamente, y se tomen medidas para corregirlos y evitarlos. Existen muchos ejemplos de pruebas de exactitud que el auditor debe estar en condiciones de evaluar, para verificar si las mismas son beneficiosas para el proceso o si contribuyen a complicar el mismo; un ejemplo de ellas es que el sistema arroje la suma de un lote de transacciones ingresadas, que los valores ingresados cuadren con un documento de autorizacin o solicitud de proceso, dependiendo, por supuesto, de cmo esta estructurado el control. - Uso de numeracin en los documentos El uso de numeracin consecutiva, para cada uno de los distintos formatos diseados para el control y registro de las operaciones, sea o no generados por el propio sistema, permite el control necesario sobre la emisin y uso de los mismos; adems, sirve de respaldo de la operacin, as como para el seguimiento de los resultados de lo ejecutado. La numeracin de un documento es fundamental porque permite que se relacione con otros datos que pueden ayudar a descubrir malos manejos o pagos duplicados; por ejemplo: en un sistema integrado donde existen fondos rotativos, cuya forma de reposicin exige que cada fondo detalle susgastos y luego en la unidad financiera se consolidan los datos para pedir la reposicin, existe la posibilidad de que se paguen las mismas facturas con el fondo rotativo pero tambin que se paguen en la forma normal, sin que el sistema como tal, detecte el nmero de factura para indicar que esa factura ya fue pagada. - Uso de dinero en efectivo Muchas organizaciones an manejan dinero en efectivo por el uso de fondos de caja chica, lo cual si no existe un buen control, puede convertirse en una fuente de desperdicio constante que a la larga, puede constituirse en una gran estafa. La alta tecnologa actual del mercado aplicable a los sistemas integrados, permite que los pagos se realicen sin el uso de dinero en efectivo ni chequeras, utilizando los servicios bancarios de redes computacionales que ayudan a ordenar el pago a travs de transferencias bancarias, directamente a las cuentas de los beneficiarios, segn las necesidades y facilidades del mercado, esto es para empleados y proveedores. - Uso de cuentas de control La apertura de los sistemas integrados de contabilidad, debe ser lo suficientemente amplia para facilitar el control de los distintos momentos de las operaciones, as como de aquellos datos que, por sus caractersticas, no formen parte del sistema en si; por ejemplo: control de existencias, control de consumo de gasolina, control de mantenimiento y otras operaciones. Se deben disear los registros auxiliares que sean necesarios para controlar e informar al nivel de detalle que la operacin requiera; por esto, el contador pblico debe hacer un anlisis de las necesidades de control para armar los procesos, de tal manera que le permita agrupar datos, integrar y consolidar la informacin segn
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las necesidades de los ejecutivos y dems personas instituciones que necesitan de dicha informacin. - Depsitos inmediatos e intactos Probablemente es el punto donde mayor esfuerzo se ha dedicado, por lo que se ha escrito mucho al respecto, y es de lo que ms se preocupan los auditores internos que pierden su tiempo realizando arqueos del efectivo recibido, sea por la venta de productos, o por el cobro a sus clientes. Segn la tecnologa utilizada actualmente, las recaudaciones pueden ser captadas por entes ajenos al ente beneficiario, quienes informan de la gestin realizada, as como de las transferencias que se han realizado a la cuenta principal de la organizacin. - Uso mnimo de cuentas bancarias La aplicacin del concepto de Cuenta Principal, Cuenta nica o cualquier otra denominacin, minimiza el uso de cuentas bancarias ya que utilizando la tecnologa disponible en el mercado, el pago se puede efectuar a travs de transferencias bancarias, sin que se cuente con una chequera. Sin embargo, en los casos necesarios, su uso debe ser limitado a las cuentas exclusivamente necesarias, para facilitar el control del movimiento y disponibilidad de fondos asignados para las operaciones; el concepto de mnimo, no necesariamente se refiere a una o dos cuentas bancarias; por ejemplo: si se trata de un ente pblico, que maneja o administra proyectos, el mnimo de cuentas bancarias ser tantas cuentas como proyectos existan. Por supuesto que lo recomendable es que sea un nmero razonable que ayude a que el control sobre el movimiento y disponibilidad de recursos, sea fcil y efectivo. - Uso de dispositivos de seguridad En las organizaciones que disponen de equipos informticos, mecnicos o electrnicos, formando parte de los sistemas de informacin, deben crearse las medidas de seguridad que garanticen un control adecuado del uso de esos equipos en el proceso de las operaciones, as como para que permitan la posibilidad de comprobacin de las operaciones ejecutadas. Los dispositivos de seguridad dependern de los sistemas, si son de ltima tecnologa, los mismos paquetes traen incorporados dispositivos que ayudan a darle seguridad a los procesos; por ejemplo: una bitcora que registra las operaciones del da; adems puede producir un informe que salga en la pantalla de un supervisor, para que este vea que una clave no autorizada esta ingresando a un sector del sistema. - Uso de indicadores de gestin Este debe formar parte de los sistemas, para que permitan medir el grado de control integral de las operaciones y su avance tanto fsico como financiero, de tal manera que se puedan hacer anlisis de la gestin en los distintos sectores y proyectar de mejor manera a la organizacin, ayudando a reorientar las acciones, en los casos especficos. Los auditores internos pueden ser una gran ayuda en el establecimiento de estos indicadores, ya que ellos son los que mas conocen de las operaciones de todos los

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sectores, bien podran aportar con la identificacin de los sectores o temas donde se pueden disear indicadores para controlar y medir la gestin. 3. Aplicables a la administracin de personal La administracin del personal requiere de criterios bsicos para fijar tcnicamente sus responsabilidades, para lo cual se aplicaran los siguientes Principios de Control Interno: - Seleccin de personal hbil y capacitado La aplicacin de este principio permite que cada puesto de trabajo disponga del personal idneo, seleccionado bajo criterios tcnicos que se relacionen con su especializacin, el perfil del puesto y su respectiva jerarqua, as como dentro del marco legal correspondiente. Las unidades administrativas encargadas de esta actividad, debern coordinar con las unidades solicitantes, para que el proceso de seleccin sea el ms adecuado a los intereses de la organizacin, ya que de esto depende la eficiencia que tengan las operaciones. - Capacitacin continua La aplicacin de este principio permitir que una organizacin o ente pblico, disponga de los recursos humanos capacitados para responder a las demandas del mercado, para lo cual la organizacin deber programar la capacitacin de su personal en los distintos campos y sistemas que funcionen en su interior, para fortalecer el conocimiento y garantizar eficiencia en los servicios que brinda. - Vacaciones y rotacin de personal Desde el punto de vista humano y social, las vacaciones generan la recuperacin de las energas perdidas durante el trabajo, por lo que la aplicacin de este principio, es importante para que los trabajadores de los distintos niveles de la organizacin convivan con armona. Las vacaciones y rotacin de personal, generan la especializacin de otros y motiva el descanso anual de aquellos que hacen uso de este derecho; adems permite el descubrimiento de nuevas ideas de trabajo y eventuales malos manejos. - Cauciones (plizas de seguro) La aplicacin de este principio, generalmente esta en directa relacin al riesgo que representa el trabajador para la organizacin en el sector que ha sido colocado, especialmente en las reas que tienen que ver con el manejo y custodia de bienes y valores, donde es prudente promover el uso de cauciones o plizas de seguros contra siniestros, de tal manera que se eviten prdidas innecesarias, y se asegure la recuperacin del bien. Actualmente existen muchas posibilidades, ya que las compaas de seguros ofrecen paquetes que hacen ms baratas las posibilidades de asegurar los riesgos existentes; por otro lado, no olvidemos que las organizaciones, al momento, casi no manejan dinero en efectivo, lo cual reduce los riesgos de prdida en este espacio.

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ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO El control interno es global, sin embargo, sus elementos son identificables se relacionan con los siguientes aspectos: 1. El ambiente de control El ambiente institucional es uno de los elementos del control interno que, bsicamente, tiene que ver con la imagen institucional y abarca la estructura de la organizacin, sus polticas, su planificacin estratgica, el conjunto de operaciones, el personal, sus recursos y obligaciones, etc., sus componentes son los siguientes: a) Filosofa de control interno Se refiere al planeamiento concreto por parte de la administracin, de la filosofa de control interno, los valores ticos de sus servidores, los valores corporativos, y las polticas y estrategias para su desarrollo, implantacin y actualizacin permanente. La filosofa de control interno es el norte hacia el cual debe marchar la organizacin con todos sus elementos, es decir, sus polticas, sistemas, procesos, operaciones y resultados. b) Integridad y valores ticos Se refiere a las polticas, criterios y mecanismos que marcan las pautas que establecen los valores ticos institucionales, que a su vez regulan la conducta de todo personal de la organizacin. La alta administracin debe definir cules son los valores ticos que deben observar los empleados para que la imagen de la organizacin sea la misma que proyectan sus empleados, con base en la misin y visin de la organizacin. Tambin se conocen como valores corporativos, que en definitiva, son aquellos estndares de la organizacin se propone brindar a sus clientes como justa atencin a su preferencia, esto por supuesto, modela la imagen institucional. Por ejemplo: para una empresa que vende artculos de consumo masivo, y tiene como uno de sus valores corporativos la HIGIENE; la presentacin de este concepto de limpieza podra ser de la siguiente manera:
Limpieza que limpia grmenes, porque esto da una sensacin de seguridad a sus clientes porque el producto se utiliza para los nios que es un gran segmento de la poblacin y est ligada a la atencin de las madres, quienes buscan lo mejor opcin para sus hijos.

Otro ejemplo de valores corporativos, en este caso para una empresa de servicios que utiliza la TRANSPARENCIA; la presentacin de este concepto de transparencia podra ser de la siguiente manera:

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Transparencia esta en lo que hacemos y pensamos, la idea es vender eso, no como un slogan sino como un mensaje que le dice al cliente que la organizacin tienen reglas de comportamiento en todos sus actos.

Todo lo referente a este apartado, precisamente le da al cliente la sensacin de acciones dentro de un marco de integridad, lo cual genera un clima de confianza y seguridad. c) Competencia del personal Se refiere a los perfiles y requerimientos acerca de los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para cumplir adecuada, entre sus tareas. Cuando existen diseados y puestos en prctica los requisitos mnimos necesarios para que una persona forme parte de la organizacin, quiere decir que esto se convierte en un acto institucional, porque no se contrata una persona para que trabaje para otra, sino para que trabaje para y por la organizacin. En consecuencia, los perfiles y requisitos de contratacin deben ser establecidos por el usuario directo, el departamento que controla el personal, los niveles superiores; por otro lado, el proceso mismo de contratacin, de igual modo es un acto de la organizacin ya que cada departamento, en la dimensin que le corresponde, acta para evaluar las cualidades del posible candidato. d) Filosofa administrativa y estilo de operacin Se refiere a los criterios tcnicos y cientficos que regularan el proceso de las operaciones, lo cual re refleja en el prestigio de la organizacin hacia fuera y hacia adentro en la armona de sus miembros; sea que las operaciones se hagan al inferior o exterior de la organizacin, como a travs del Outsourcing. La planificacin y control operacional, debe incluir planes de desarrollo y los Mecanismos de control y seguimiento, dentro del concepto de empresa en marcha, conjugando con la tecnologa y las necesidades y desafos del mercado; mecanismos de seguimiento como la auditora interna, son muy importantes para darle seguridad a la gerencia que sus lineamientos se estn poniendo en prctica. El estilo gerencial que debe imprimir el ejecutivo para cumplir con el proceso administrativo, es de fundamental importancia, ya que todos los empleados, generalmente de que sus lineamientos se estn poniendo en prctica. El estilo gerencial que debe imprimir el ejecutivo para cumplir con el proceso administrativo, es de fundamental importancia, ya que todos los empleados, generalmente, imitan las acciones de sus jefes cuando estos son justos y consecuentes con las circunstancias actuales.

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e) Estructura organizacional La estructura organizacional tiene que ver con una adecuada separacin de funciones de carcter incompatible a nivel de unidades administrativas, lo cual crea un ambiente fsico de la organizacin, y de lo que se desprenden los espacios particulares de cada unidad administrativa, y, en ocasiones, la imagen ajustada al estilo de quien dirige esa unidad, que unido a sus funciones, equipos, y dems recursos, tiene las condiciones necesarias para poner en movimiento y ejecucin las operaciones asignadas. El diseo de la estructura orgnica de la empresa o ente pblico, incluye el diseo de los organigramas respectivos donde se pueda ubicar las funciones, la dependencia jerrquica, los canales de informacin directa, las apersonas que dirigen, etc., tomando en cuenta los objetivos institucionales y de servicio que esta brinda en el sector al que pertenece, por esto, la estructura organizacional debe responder a las necesidades de poner en ejecucin las funciones, as como de controlar las mismas. f) Funcionamiento de alta direccin La alta direccin, dependiendo del tipo de organizacin, tendr varias modalidades de organizacin y operacin; sin embargo, es importante la definicin del rol del cuerpo colegiado de ms alto nivel (Junta de Directores, Comit de Auditora, omite de Finanzas, etc.), para que intervengan en las decisiones y conduccin de las operaciones. Dependiendo de los objetivos de las organizaciones, los Comits creados, entre otros, para darle mayor productividad a los sectores a los que se dedican, y que han tenido una gran intervencin, son los siguientes: Comit de Auditora, en la mayora de los casos, dedicado al control del rea financiera que incluye el control interno contable y la produccin de informacin financiera, es decir los estados financieros. Utiliza la auditora interna como herramientas para dar seguimiento a su campo de accin. Comit de Crdito, dedicado a velar porque se cumplan las polticas establecidas por la alta direccin en cuanto al financiamiento de las operaciones y el otorgamiento de crdito a los clientes. Comit de Compras y Contrataciones, dedicado a velar porque las leyes y polticas internas de compras, se cumplan y se obtengan las mejores opciones para la organizacin. La creacin de Comits que ejecuten y controlen areas especificas, dentro del proceso administrativo y operacional, es un mecanismo que ayuda a enfocar de mejor manera los sectores crticos de una organizacin, ya que estos se dedican a atender sectores especficos, lo cual aumenta la posibilidad de dar solucin a los

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problemas existentes, o a proyectar las actividades, segn las tendencias del mercado. g) Mtodos para fijar funciones y autoridad Las polticas y estrategias permitirn definir los mtodos que faciliten la asignacin de responsabilidades especficas y el establecimiento de la autoridad requerida para la ejecucin de las actividades de cada servidor. La atencin a este punto requiere de la funcionalidad de una unidad administrativa o grupo de personas que se dediquen a generar los mtodos o los procedimientos que garanticen que las funciones estn distribuidas de la mejor manera para evitar colusin o incompatibilidad que generen a su vez, posibilidades de actos de corrupcin. Dichas polticas y procedimientos, deben formar parte de un manual de organizacin y funciones y ser actualizadas peridicamente para evitar que el avance tecnolgico pueda dejar sin efecto algunas funciones y mtodos establecidos para el efecto. La tecnologa, especialmente, har que los mtodos para fijar funciones y responsabilidades, necesiten de la revisin peridica, porque si la organizacin tiene aplicaciones computarizadas, las responsabilidades cambian, dado que las herramientas de trabajo son distintas y las funciones posiblemente cambien para acceder a los datos que maneja una persona. h) Mtodos de control gerencial Las herramientas ms importantes de control y seguimiento que dispone la gerencia, son, entre otras, la supervisin y la auditora interna. En cuanto a la supervisin, debe definirse la responsabilidad y la autoridad respectiva para que realice su funcin sobre la ejecucin de las operaciones, de tal manera que genere la informacin sobre las acciones llevadas a cabo y promueva el cumplimiento de las normativas y procedimientos, as como la eficiencia en las operaciones que revisa. En cuanto a la auditora interna, tiene la delicada funcin de realizar la evaluacin del control interno, las operaciones y sus resultados, por tanto y de igual manera, genere la informacin sobre las acciones llevadas a cabo y promueva el cumplimiento de las normativas y procedimientos, as como la eficiencia en las operaciones que revisa. En cuanto a la auditora interna, tiene la delicada funcin de realizar la evaluacin del control interno, las operaciones y sus resultados, por tanto y de igual manera, necesita no solo de la definicin de funciones y de la independencia de actuacin, sino adema, del respaldo de la gerencia para garantizar que se evalen todas las operaciones.

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La definicin, fijacin, respaldo y autoridad de las herramientas gerenciales, as como los medios de informacin gerencial, deben quedar claramente establecidos y conocidos por todos los niveles operacionales, de tal manera que se cumplan oportunamente. i) Polticas y prcticas de administracin de personal Partiendo de que es necesario crear una filosofa institucional para que sus miembros sean y se sientan parte de la organizacin, es indispensable que la unidad administrativa que se encarga del control del personal, adapte sus acciones a la esencia de la organizacin que se encuentra planteada en la misin y visin, desde donde debe partir la motivacin y promocin para que el personal se sienta parte de la organizacin y se refleje en sus acciones hacia afuera. Por esto, con base en las polticas y estrategias institucionales, la definicin de los criterios tcnicos que permitan seleccionar, contratar, evaluar, promocionar y sancionar al personal, es de fundamental importancia en el desarrollo de las operaciones y el grado de eficiencia con que estas se ejecuten. Los sistemas, si es posible, deben incorporar los procedimientos que permitan la evaluacin del desempeo, de tal manera que sea el trabajo realizado el que refleje la calidad de los empleados y no el criterio personal del evaluado. Esto por supuesto, debe estar complementado con las polticas que premien la eficiencia, con un ascenso, promocin a otras actividades, el incremento de sueldo, etc., lo cual genera ambiente de reconocimiento a la gestin. j) Influencias externas Los mecanismos de seguimiento y evaluacin deben dar pautas de lo que est sucediendo en el mercado, por esto, el uso de la matriz FODA para evaluar las condiciones actuales de la organizacin en el mercado es muy propicia , ya que con esto, la gerencia puede disponer da datos que le ayuden a utilizar sus fortalezas para contrarrestar las debilidades internas y amenazas externas existentes, as como esas mismas fortalezas para aprovechar las oportunidades internas de mejorar las operaciones y las externas de ampliar al mercado o diversificarlos productos o servicios que brinda la organizacin en ese segmento del mercado. Los mecanismos de informacin gerencial deben proveer de los datos necesarios sobre eventos producidos por los cambios que se relacionan con la legislacin, crecimiento institucional, leyes gubernamentales, normas internacionales, etc., que afecten las operaciones y la prctica institucional, los mismos que debern ser incorporados a los sistemas y procedimientos , para garantizar la actualizacin peramente de las herramientas y mtodos de trabajo, as como la modernizacin y el mejoramiento constante de las operaciones. k) Condiciones de gobernabilidad

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Las condiciones de gobernabilidad son importantes porque esto quiere decir que lo que se decide, los empleados lo ponen en prctica o desobedecen y hay una anarqua; nadie obedece a nadie y todos quieren hablar con el ms alto nivel. La gobernabilidad requiere de aspectos muy subjetivos que tienen que ver con la autoridad ejercida, el estilo gerencial, la habilidad de los ejecutivos para conducir la organizacin, la capacidad de negociacin con los entes internos, el convencimiento de la misin y visin de la organizacin, el apoderamiento que lograron inculcar en los empleados, los beneficios que obtienen, en forma individual, los esfuerzos mayores, etc., todo esto por supuesto dar como resultado una armona en la organizacin, un clima de tranquilidad y la imagen que hace de la organizaciones poderosas, con un futuro prometedor porque el sentido de equipo prima en todas las acciones. Donde debe partir la motivacin y promocin para que el personal se sienta parte de la organizacin y se refleje en sus acciones hacia fuera. Por esto con base en las polticas y estrategias institucionales la definicin de los criterios tcnicos que permitan seleccionar, contratar, evaluar, promocionar y sancionar al personal es de fundamental importancia en el desarrollo de las operaciones y el grado de eficiencia con que stas se ejecuten. Los sistemas si es posible deben incorporar los procedimientos que permitan la evaluacin del desempeo de tal manera que sea el trabajo realizado el que refleje la calidad de los empleados y no el criterio personal del evaluador. Esto por supuesto debe estar complementado con las polticas que premien la eficiencia, con un ascenso, promocin a otras actividades, el incremento de sueldo etc., lo cual genera ese ambiente de reconocimiento a la gestin. 2. Los procesos y sistemas Los sistemas tanto contables como de informacin gerencial, integrados o no son de mucha importancia en el control interno, debido a que integran informacin de otros subsistemas y a travs de stos se puede integrar, procesar, resumir , consolidar e informar de las operaciones financieras y patrimoniales as como para realizar evaluaciones especificas de los resultados obtenidos. La contabilidad como tal resume toda la historia operacional de la organizacin dado que cualquier decisin administrativa, finalmente se traduce en un valor financiero que es capturado por el sistema contable se clasifica, procesa y se informa de los resultados. Los sistemas administrativos, financieros y contables en la dimensin de tecnologa que se encuentren pueden estar integrados a la estructura organizacional as como a las operaciones; sus componentes son los siguientes:

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a. Polticas La definicin de las polticas relacionadas con el diseo, explotacin, mantenimiento de sistemas y aplicaciones son fundamentales. En lo que atae a la contabilizacin de las operaciones es muy importante fijar con claridad, cuando se reconocen y registran los ingresos y egresos, as como los compromisos que adquiere la organizacin frente a sus clientes y acreedores en relacin a los presupuestos asignados, tomando como base los criterios tcnicos desarrollados en esta rea del conocimiento. Las polticas contables deben partir de las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) que rigen la profesin y en particular a un pas y son la base para que se registren las operaciones lo cual a su vez genera el diseo y utilizacin de los registros contables en los niveles de control que se requiera. Las polticas contables adems deben partir de las polticas institucionales dictadas por las autoridades superiores en cuanto a ventas a crdito, compras, financiamiento, informacin, etc., que darn la pauta para disear tanto el sistema contable as como la informacin para la toma de decisiones. En cuanto a la informacin gerencial esta debe ser analizada y diseada para que cada ejecutivo cumpla con su funcin de decisin; es decir que si se trata de informacin que se encuentra almacenada en una base de datos nica la definicin de roles para cada usuario, as como las claves de acceso que le permitir cumplir ese rol, reviste una gran importancia porque as cada persona en la jerarqua que se ubique, tendr informacin que necesita. b. Aplicacin de normas y principios contables El diseo e implantacin del sistema contable, as como el diseo y uso de los registros contables, deben conjugarse con las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) y aquellos criterios del pas en particular, para que el proceso de registro de las operaciones contemple dichas Normas as como los procedimientos que los organismos rectores de la profesin han desarrollado para el sector pblico y privado, y aquellos de origen internacional que sean aplicables a cada organizacin o ente pblico, segn sus necesidades. Existen en el mercado pblico y privado diseados y funcionando verdaderos sistemas integrados de administracin financiera, los cuales incorporan en sus respectivas aplicaciones; al Presupuesto, la Contabilidad, la Tesorera, los Clientes, los Activos Fijos, la Nomina, etc., sus propios criterios tcnicos para la contabilizacin, control e informacin de las operaciones especialmente en el aspecto legal lo cual garantiza que muchos de los controles de legalidad se den en el propio sistema ; por ejemplo: La ley puede exigir que un pago solo se pueda hacer si hay referencia al regln presupuestario y a la fuente de financiamiento por

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tanto si esto no se cumple el sistema no produce el pago , es decir, no se puede comprar ciertos bienes si no se cumple con ciertos requisitos. c. Adecuacin a la Leyes El proceso de las operaciones debe estar enmarcado en la legislacin general para el sector pblico y privado as como de aquella que particularmente rige a la organizacin o institucin, adems de aquellas que norman el propio sistema. La necesidad de aplicar la ley est dada por la obligacin de la organizacin o ente pblico de cumplir con un mandato legal que los obliga a realizar actividades de cierta manera; por ejemplo: la retencin del impuesto al valor agregado (IVA), la retencin de cuotas de aportacin para el seguro social, etc., requiere de una adecuacin para que le sistema contable permita controlar e informar de esos aspectos legales en forma precisa y oportuna. En el sector publico por ejemplo: la ejecucin de presupuesto no se puede hacer a gusto de cada institucin, sino que para ello, existe la ley de presupuesto que rige para todas las instituciones que reciben asignaciones y aportes del Estado y en la que existen los criterios tcnicos presupuestarios que uniforman las operaciones. d. Registros Contables El nivel de desagregacin de los registros contables estar en directa relacin a las necesidades del ente u organizacin para cumplir interna y externamente con los requerimientos legales o de otras instituciones que consolidan informacin o controlan algunos aspectos de las operaciones. La existencia de registros contables para controlar e informar de la ejecucin y resultado de las operaciones debe responder a las necesidades d control e informacin dentro del contexto institucional y los distintos niveles de consolidacin sectorial y nacional segn sea el caso. El papel del contador pblico es de enorme importancia para generar los registros contables en la dimensin necesaria para estar en condiciones de informar de los resultados de las operaciones, por supuesto con base en registros acordes a las necesidades propias de la organizacin o ente pblico. e. Informacin peridica La produccin de informacin interna y externa debe ser oportuna y guardar relacin con las necesidades de los diferentes niveles ejecutivos, su campo de accin y la autoridad asignada as como para el control y agregacin, integracin y consolidacin que realicen otros organismos, con base en la informacin que produzcan los sistemas integrados de administracin y finanzas. f. Comunicacin

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El xito de cualquier gestin est acompaado de la comunicacin de sus acciones como un medio que permite realimentar las bases iniciales que dieron inicio a las operaciones. La comunicacin es de suma importancia para todo el personal de la organizacin ya que esto fortalece el conocimiento de lo que est haciendo la organizacin, lo cual redunda en un beneficio inmenso ya que todos hablaran de lo mismo con conocimiento de causa y ajustado a los objetivos organizacionales. La produccin de informacin no es suficiente si no se han diseado los canales o lneas de comunicacin. Tanto internos como externos; estos canales deben informar de los aspectos relevantes a todos los niveles necesarios para apoyar la toma de decisiones oportunas y confiables, y la evaluacin de la gestin en todos los niveles institucionales, sectoriales y nacionales. La comunicacin es de vital importancia para la toma de decisiones oportunas y correctas en lo que se refiere a las operaciones y las acciones que deben tomarse frente a los estmulos del mercado en todas las rdenes, sean tecnolgicos, cientficos u operacionales. g. Procedimientos de registro El diseo de los procedimientos que permitan llevar a cabo las acciones y funciones de cada empleado, debe ser concebido de tal manera que contribuya a darle eficiencia y efectividad a sus acciones, lo cual, generalmente, significa una oportunidad de elevar la imagen personal e institucional. Los pasos empleados para registrar y controlar las operaciones, en trminos de salvaguarda fsica y uso adecuado de los recursos, deben constar por escrito en un Manual General de Contabilidad, y en particular, para cada proceso, unidad administrativa o actividad gubernamental o empresarial, independientemente de cmo se almacene, es decir, en papel o en forma electrnica. Si existen siste3mas integrados, estos deben incluir los procedimientos de registro de las operaciones en forma centralizada en la Base de Datos Principal, as como en cada base de datos departamental, o sectorial, segn sea el caso, lo cual garantiza que el regist5ro, el proceso de la informacin, la integracin o consolidacin, se lleve a cabo bajo los mismos criterios tcnicos. 3. Las actividades de control Las actividades de control son las acciones diseadas e implantadas para ejercer el control en todos los niveles, segn la complejidad de las operaciones o los aspectos a controlar, este elemento reviste mucha importancia porque significa que la teora se ha vuelto prctica, con lo que se hace posible disponer de parmetros para medir el desempeo de los sistemas, las personas, los procesos etc.

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Este elemento del control interno, es el que ms ayuda ofrece en las intenciones de controlar y darle eficiencia a alas operaciones, as como la facilidad de informar con base en las necesidades generales y especificas que se desprenden del contexto empresarial o del ente pblico y sus sistemas integrados o no, estos se relacionan con los siguientes aspectos: a. Necesidad de Controlar Esto surge del anlisis de la pregunta Que vamos a controlar?, desde donde se materializan los criterios tcnicos que permiten el diseo de los registros contables, los distintos informes y dems documentos que ayuden a tener control sobre algo en particular. Los datos que se produzcan en las diferentes etapas del proceso, deben documentar adecuadamente el ingreso o egreso de los recursos disponible, para crear el proceso necesario que facilite la seguridad y la integracin de la informacin, a travs de los sistemas que funcionen en la organizacin. La necesidad de controlar se basa, adems, en los objetivos institucionales y el grado de autoridad que tiene que tiene cada ejecutivo en el proceso de toma de decisiones y rendicin de cuentas, por lo que esto es otro de los criterios para defini9r lo que se necesita controlar. b. Necesidad de Informar Basada en las necesidades de los distintos sectores y niveles jerrquicos, ya que cada uno de ellos necesita informacin especfica para la toma de decisiones en forma oportuna, los sistemas deben producir los informes necesarios para cumplir con una gestin administrativa oportuna y eficaz, as como para responder a los requerimientos legales correspondientes. Los sistemas contables generalmente producen informacin relevante, que diseada y distribuida de cierta manera, se convierte en til, y puede ser utilizada para todos los procesos porque viene de la misma base de datos y bajo los mismos criterios tcnicos, de lo contrario, si la informacin es incompleta y no confiable, puede conducir a juici9os equivocados. Los datos financieros, dicen lo que ocurri pero no lo que va a ocurrir en el futuro, esto resulta insuficiente para conducir adecuadamente una organizacin, por lo que cuando se define la necesidad de informar, se deben atar todos los ngulos de la necesidad para que la informacin sea de beneficio mltiple. c. Sistemas integrados de informacin Especialmente en el sector pblico, los siste4mas tiene la caracterstica de considerarse integrados o entrelazados con las operaciones o con la estructura organizacional, lo cual hace posible pensar que un dato, cualquiera que sea este,
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podr ser manipulado y utilizado por cualquier unidad administrativa que requiere del mismo, por supuesto, restringido al rol que cada unidad tiene para manipular esos datos, acompaado de claves de acceso que es otra de las formas de restriccin al uso de los datos. La calidad de la informacin est ligada directamente con la capacidad de la gerencia, y constituye un verdadero activo institucional, para lo cual debe tener ciertas caractersticas como: Relevancia en el Contenido Oportunidad Actualizacin Accesibilidad

En la medida en que los sistemas de informacin apoyen las operaciones, en esa misma medida, se convierten en medio tiles de control e informacin. Las tendencias actuales en materia de informacin. Es que, los sistemas independientes de que sean integrados o no, en el sector pblico o privado o privado, estos, deben apoyar la implantacin de estrategias y convertirse en los medios efectivos para la realizacin de las actividades, as como en los mecanismos de informacin para acelerar la justicia. d. Necesidad de Integrar, descentralizar o desconcentrar. Como justificacin para el diseo de los sistemas integrados especialmente en el sector pblico, se utiliza el criterio de la centralizacin normativa y descentralizacin operativa, lo cual debe tomar en cuenta los elementos sustantivos para que la organizacin o ente pblico adquiera la eficiencia operativa necesaria, fortaleciendo sus controles y agilizando sus acciones. Sin embargo, en la mediad de las necesidades y realidades de cada organizacin, se debe procurar que: Se integren actividades, informacin, funciones, proceso etc., que ayuden a proporcionar la informacin especfica para la toma de decisiones u otras acciones a otros niveles. Se descentralicen procesos, funciones, controles, autoridad, etc., que faciliten la operatoria de las unidades ejecutoras o sucursales asentadas en otras regiones, en la misma dimensin que en la central. Se desconcentren actividades, informes, supervisin, control. Especialmente la autoridad en distintas actividades, para facilitar el flujo contino de las operaciones en cualquier nivel, lo cual apoya la iniciativa de los ejecutivos y mandos medios en sus propios ambientes y sectores de operacin.

e. Fijacin de lmites de actuacin

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Las funciones y los procedimientos de operacin deben establecer con claridad cules son los lmites de su aplicacin, tanto al interior como al exterior de la organizacin, para que sirva de soporte de la ejecucin de las ejecuciones y el ejerci de la responsabilidad y autoridad, asignados a una persona. Las grandes actividades operativas, deben quedar bien establecidas para que se pueda especificar los limites de actuacin en lo que se refiere a la autorizacin, al registro y a la custodia de los bienes, con lo cual se tiene un parmetro que permitir medir el desempeo, la eficiencia y la efectividad de las acciones realizadas. Los lmites de actuacin deben cubrir todos los ngulos de una operacin para evitar que se evada o invada sectores que pertenecen a otras personas o unidades administrativas, siendo esto un medio para evitar actos de corrupcin, y alentar la transparencia. f. Apoyo a la toma de decisiones Todos los esfuerzos de control, deben proveer la oportunidad de producir datos y acciones para que se conviertan en un instrumento de apoyo en el proceso de toma de decisiones para cada nivel ejecutivo, dentro de su propio ambiente y dimensin jerarqua del mismo. Los procesos en s, y las acciones de control que estos incluyen, as como la informacin que producen, deben constituir un respaldo para el ejecutivo en las decisiones que este tome y a su vez deben apoyar la transparencia en el proceso de rendicin de cuentas establecido para todos los niveles. El respaldo en la toma de decisiones, fomentara tambin las acciones necesarias que permitan que los ejecutivos acten de inmediato frente a actos de corrupcin que se produzcan. g. Generar Historia Operacional Los procesos de control interno, por lo regular generan documentos o informacin que constituye la historia de las operaciones que ocurrieron en la organizacin; esto por supuesto, debe permitir crear los archivos necesarios en la tecnologa pertinente, como el soporte de las acciones y de la posibilidad de que se evalen las mismas en el tiempo que se considere oportuno por los entes fiscalizadores o las firmas privadas de auditora. La historia operacional, adems brinda la oportunidad de que la informacin pueda ser controlada y conservada en los archivos, segn las necesidades y los requerimientos de las leyes especificas.

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Los criterios de uso y conservacin de la documentacin, debe formar parte de las medidas de control interno para cada proceso o unidad administrativa que requiera de los mismos. 4. Evaluacin de Riesgos Este componente involucra la identificacin y anlisis de riesgos relevantes, como base para determinar la forma como tales riesgos deben ser manejados, para evitar o minimizar sus efectos. La evaluacin de riesgos debe ser una responsabilidad obligatoria para todos los niveles que estn involucrados en e l logro de los objetivos y metas operacionales; para tal efecto es necesario establecer los siguientes aspectos: a. Objetivos de control Cualquier accin de control tiene implcito un objetivo de accin, es decir que si queremos controlar algo buscamos satisfacer alguna inquietud o requerimiento especfico; caso concreto, cuando tenemos que dar informacin a los entes fiscalizadores o controladores del fisco, por ejemplo impuestos; tiene un objetivo simple que es cumplir con el mandato legal sobre la materia. De la misma manera, cuando queremos controlar las operaciones en cualquier sector, por ejemplo las ventas, el objetivo es conocer qu se vende, a quin y cunto, porque de esto se desprende otros controles que, a su vez originan otros objetivos, que se relacionan con el control de las existencias, las recaudaciones si las ventas son a crdito, la produccin o compra de los elementos que se venden si no hay existencias, etc. La fijacin de objetivos de control interno en cualquier actividad, representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos, y proporciona una base slida para el diseo de un control interno efectivo, que se encamina, generalmente, a los siguientes campos: Objetivos de operacin Objetivos de informacin financiera, Objetivos de cumplimiento de la legislacin. Para ello, deben partir de las siguientes preguntas: Qu y para qu vamos a controlar?, de ello viene: A quin, dnde y cmo vamos a controlar? Y Qu informacin vamos a producir y para quin? b. Evaluacin de riesgos La identificacin de los factores de riesgos, as como los sectores donde estos se producen, reviste un acto de transcendencia para la organizacin, dado que de esto se desprende varias acciones que llevarn al control de los mismos.

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Para evitar los desperdicios, es necesarios el establecimiento de un proceso de evaluacin, mediante el cual se identifiquen, analicen y se manejen los distintos tipos de riesgos. Para esto es necesario establecer un proceso suficientemente que tome en cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las reas al interior y exterior de la organizacin. Este proceso debe incluir la estimacin de la magnitud o significado de los riesgos, la evaluacin de la frecuencia con que stos ocurren y el establecimiento de acciones peridicas, para evaluar dimensionar sus efectos y tomar acciones correctivas que permitan disminuir los impactos o, de ser el caso, eliminar ese riesgo. La auditora interna juega con un papel importante en este quehacer de evaluacin, ya que su posicin, enfoque de trabajo independiente y su conocimiento tanto de la organizacin y mercado, le ponen en un espacio de oportunidad muy grande para aportar en beneficio de la organizacin, ayudando a incrementar la rentabilidad, permanencia y crecimiento de la organizacin.
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS PROBLEMA, ES TODO RESULTADO DIFERENTE A LO ESPERADO I N S U M O S SALIDA ESPERADA

PROCESO
PROBLEMA COMPARACIN DE INDICADORES SALIDA REAL

CAUSAS

EFECTO

c. Manejo de cambios Como se puede corroborar en el mercado, los cambios son permanentes y si la organizacin desea estar en vigencia en el mercado al que pertenece es fundamental que exista la conciencia del cambio no slo en los ejecutivos sino en todo el personal, ya que los protagonistas de los cambios deben ser todos los que conforman la organizacin. El manejo de los cambios posiblemente est controlado por un comit, que se encargue de velar porque lo0s cambios sean globales, consistentes y favorables, en el tiempo que ocupa la organizacin en el mercado; esta actividad est enfocada a la identificacin de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos, debido a que ciertos controles, diseados bajo ciertas condiciones, pueden no funcionar favorablemente en otras.

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Se debe identificar las condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles internos, as como la seguridad razonable de que los objetivos sern logrados; ya que los controles no deben generar problemas. Para esto es necesario implantar programas de induccin a todo el personal para que entienda la importancia de los cambios, y la divulgacin de los cambios ayudar a que el personal est consciente de lo que est sucediendo al interior de la organizacin. Los problemas que se presentan son resistencia al cambio, lo cual surge una serie de cuestiones que tienen que ver con la tranquilidad, lealtad y seguridad que siente el personal, muchos problemas son resentimientos, problemas por falta de aumento o reconocimiento a capacidades, etc., para lo cual debern buscar los medios que pueden promover al personal con incentivos positivos para l y su estatus dentro de la organizacin. 5. Supervisin y seguimiento La gerencia debe realizar la supervisin y evaluacin sistemtica de loa componentes y elementos que formen parte del ambiente y estructura de control interno. Deben conducir la identificacin de los controles dbiles, insuficientes o necesarios, para promover el apoyo de la gerencia para su reforzamiento y actualizacin. Los siguientes son sus componentes: a. Actividades de supervisin La supervisin es la garanta de calidad de cualquier actividad, por tanto las acciones permanentes de supervisin permiten observar si, efectivamente, los objetivos se estn cumpliendo y si los riesgos se estn controlando adecuadamente. Esta evaluacin a travs de la comparacin de las operaciones y resultados con los informes preparados al interior y exterior de la organizacin y los registros contra las existencias, as como las acciones llevadas a cabo para el manejo de riesgos, permite corroborar si todos los medios constituyen para contrarrestar los efectos de malos manejos o de riesgos, adems permite detectar indicios de errores, fraudes o algn tipo de irregularidad. La supervisin es el mecanismo ms idneo de promocin de la eficiencia y calidad. b. Evaluaciones independientes

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La organizacin para que corroboren la calidad delos resultados y la eficiencia de las operaciones, utilizan dos medios de evaluacin independientes; una que es la auditora interna, que evala en forma permanente e independiente todas las operaciones, especialmente los sectores de riesgos, para corroborar si las medidas de control y las acciones que se llevan a cabo, permiten el control y manejo del riesgo, con el fin de evitar sus efectos, y garantizar que los resultados sean los esperados. El otros es la auditora externa, que con una evaluacin macro del negocio, ayuda a que la administracin tenga la certeza de que las operaciones se ejecutan de acuerdo a las leyes, polticas y procedimientos establecidos, y si se encuentra en la dimensin que debe estar en el mercado. El uso de los dos medios, especialmente de la auditora externa, varan de una organizacin a otra y dependiendo de las circunstancias especficas, incluso la extensin, enfoque y frecuencia de las evaluaciones, sern distintas. c. Informes de deficiencias En una evaluacin siempre se debe informar los resultados, el mismo que debe ser la pauta para que la administracin tome decisiones para generar acciones correctivas que modifiquen y ayuden a mejorar las acciones. El proceso de informacin debe estar dirigido a quienes manejan y tienen autoridad sobre las operaciones, para que tomen las decisiones que ayuden a mejorar las debilidades del control interno.

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO COMIT DE ORGANIZACIONES TREADWAY (COSO) PATROCINADORAS DE LA COMISIN

Es una entidad privada de las organizaciones voluntarias, establecidas en el Estados Unidos, dedicada a proporcionar orientacin a la gestin ejecutiva y las entidades de gobierno en los aspectos crticos del gobierno de la organizacin, la tica empresarial, control interno, la empresa gestin del riesgo, el fraude y la presentacin de informes financieros. COSO se form en 1985 para patrocinar a la Comisin Nacional de Fraude de Informacin Financiera (la Comisin Treadway). La Comisin Treadway fue originalmente conjuntamente patrocinado y financiado por cinco asociaciones de profesionales contables y los institutos con sede en los Estados Unidos: el Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados (AICPA), American Accounting Association(AAA), Financial Executives

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International (FEI), Instituto de Auditores Internos (IIA) y el Institute of Management Accountants (IMA). . COSO ha establecido un modelo comn de control interno en contra de que las empresas y organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control. INFORME DEL COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS (COSO) El informe elaborado por el COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS (Informe de Organismos Patrocinadores) conocido como informe COSO por sus siglas en ingles, fue publicado en los Estados Unidos en 1992. Este comit surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida al control interno y como una herramienta para promover la responsabilidad, transparencia y la honestidad de la gestin de los administradores de los recursos pblicos y privados. 2. MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO LATINOAMERICANO MICIL La Conferencia Interamericana de Contabilidad de San JUAN, Puerto Rico en 1999 se recomend un marco latinoamericano de control interno similar al COSO en espaol en base de las realidades de la regin. Se nombr una comisin especial de representantes de la Asociacin Interamericana de Contabilidad (AIC) y la Federacin Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI) para iniciar el desarrollo de tal marco. El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamrica (MICIL) que se emite en el ao 2004 es un modelo basado en estndares de control interno para las pequeas, medianas y grandes empresas desarrollado en el informe COSO. En la preparacin del MICIL expertos d varias organizaciones profesionales trabajaron conjuntamente para promover mejores prcticas de responsabilidad y transparencia. Particular mencin merece la Federacin Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI) Y LA Asociacin Interamericana de Contabilidad (AIC) a travs de su Comisin Interamericana de Auditora Interna. El Informe COSO y el MISIL recomiendan que el control interno, como un modelo integrado a la gestin de las organizaciones, sea considerado como una asignatura obligatoria para todas las profesionales de nivel universitario. Considero adems que esta condicin debe ser acogida por los organismos de profesionales y la sociedad civil, ya que parte importante del control interno se fundamenta en los valores y en un cdigo de conducta tica para sensibilizar a las personas de su responsabilidad pr el cumplimiento de los deberes con la entidad, los usuarios de los servicios y la sociedad en general.

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3. Gestin de riesgos corporativos Marco Integrado (COSO II) Siempre con el afn de promover la adopcin de estrategias que permitan el logro de los objetivos institucionales y de todos los niveles de la organizacin en un ambiente de transparencia y honestidad, la COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS (COSO), con el apoyo de las agrupaciones profesionales citados en el punto uno de este captulo, en el ao 2004 emitieron un segundo informe COSO, con el nombre de Gestin de Riesgos Empresariales Marco Integrado que para fines de este estudio se denominar COSO II. Los aspectos ms importantes, se revela en los siguientes aspectos: A. Incorpora objetivos ESTRATGICOS como una nueva categora de objetivos institucionales, pero mantiene las tres restantes categoras de objetivos que contiene el informe COSO; esto es: OPERATIVOS, DE INFORMACIN Y DE CUMPLIMIENTO. B. Incrementa a ocho el nmero de componentes mediante la incorporacin de los tres siguientes: ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS, IDENTIFICACIN DE EVENTOS Y RESPUESTA A LOS RIESGOS. C. Pone especial nfasis en el establecimiento de estrategias y en la administracin de los riesgos con la participacin permanente de todos los miembros de la organizacin, mediante el uso de herramientas que permitan evitarlos, disminuirlos, compartirlos o aceptarlos. En todo caso, la gestin de los riesgos debe permitir al menos: alinear el riesgo aceptado y las estrategias, mejorar las decisiones en respuesta a los riesgos; aprovechar las oportunidades: disminuir sorpresas y prdidas operativas; facilitar la adopcin de respuestas integrales a mltiples riesgos cuyos impactos se interrelacionan. 4. COMPONENTES DEL CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS-ECUADOR Para el desarrollo del CORRE, tomamos la estructura del Informe COSO II y sus componentes, agrupados en el siguiente orden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ambiente Interno de Control Establecimiento de Objetivos Identificacin de Eventos Evaluacin de Riesgos Respuesta a los Riesgos Actividades de Control Informacin y Comunicacin Supervisin y Monitoreo

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Todos los componentes del CORRE, tienen como base el ambiente interno de control y, dentro de este, la integridad y los valores ticos. Por su importancia, este elemento se presenta en la parte ms amplia de la pirmide, sobre lo que se soportan todos los dems elementos. Se lograra eficiencia y eficacia en el CORRE, si los ocho componentes funcionan de manera integrada en toda la organizacin, bajo el liderazgo del consejo de administracin o de la mxima autoridad, como principal responsable de su diseo, aplicacin y actualizacin, en las instituciones pblicas y privadas. Por sus caractersticas, el componente informacin y comunicacin, permite una amplia relacin entre la base y la cima de la pirmide, constituyndose en el elemento integrado del sistema. Los supervisores de todos los niveles de la organizacin, principalmente los ms altos, estn en condiciones de adoptar decisiones, sobre la base de los resultados de las actividades de control establecidos para disminuir los riesgos en todas sus categoras.

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