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Cultura Organizacional, segn E.

Schein

CULTURA: modelo de presunciones bsicas que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Slo una vez que hayamos descubierto los estratos ms profundos de lo que aqu estoy definiendo como cultura podremos especificar lo que sea y no sea un artefacto que refleja la cultura. Existen diversos "elementos" culturales, hago una distincin entre estos elementos tratando: las presunciones bsicas como la esencia -lo que la cultura realmente es- y, los valores y conductas como manifestaciones derivadas de la esencia cultural.

Nivel 1: Producciones. El nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno fsico y social ( espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artsticas y la conducta expresa de sus miembros). Los integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus propios productos, no es siempre posible interrogarlos sobre ellos, pero siempre pueden ser observados por uno mismo. Aunque resulte fcil la observacin de artefactos es difcil, en cambio, captar el significado de los mismos, su interrelacin y los esquemas de fondo que en cada caso reflejan. El enfoque "semitico" del anlisis cultural, hace frente a este problema recogiendo datos suficientes sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite deducir, desde el punto de vista del sujeto integrado, qu significados hay que atribuir a la conducta manifiesta Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja en ultima instancia dos valores propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situacin o problema, la primera solucin que se proponga tendr la jerarqua de un valor slo porque an no existe un principio aceptado para determinar lo que es fctico y real. Ese individuo puede estimar la solucin propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma solucin hasta que no la admita colectivamente como una solucin vlida al problema. Si la solucin prospera, y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presuncin. Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y presunciones, para quedar desgajados de la conciencia, as como las costumbres se vuelven inconscientes y automticas. No todos los valores experimentan esta transformacin: 1 . En primer lugar, porque la solucin basada en un valor dado puede no dar resultado. Unicamente los valores que son susceptibles de una validez fsica o social, y que siguen siendo tiles para la solucin de los problemas del grupo, llegarn a convertirse en presunciones. 2. En segundo lugar, porque determinadas clases de valores pueden resistirse a todo examen. En tales casos

cabe lograr an el consenso a travs de la validacin social, slo que ya no de manera automtica. Muchos valores continan siendo conscientes y llegan a articularse explcitamente porque dictan la normativa o funcin moral que seala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones clave. Los valores que se integran en la ideologa o filosofa de una empresa, pueden as servir de gua o recurso que permite actuar ante la incertidumbre generada por eventos intrnsecamente incontrolables o difciles. Si esos valores no estn basados en un previo aprendizaje cultural, es probable que slo lleguen a ser valores aadidos, los cuales consiguen predecir con apreciable exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que har en las situaciones en las que tales valores deberan estar actuando. Cuando se analizan los valores es necesario distinguir cuidadosamente entre aquellos que son congruentes con las presunciones subyacentes y aquellos que son, de hecho, racionalizaciones o bien aspiraciones para el futuro. Para alcanzar ese nivel profundo de comprensin, para descifrar la estructura, para predecir acertadamente la conducta futura, tenemos que entender cabalmente la categora de presunciones bsicas". Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas. Lo que al comienzo fue una hiptesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Las presunciones bsicas, han llegado a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. De hecho, si una presuncin bsica se encuentra f'irmemente arraigada en un grupo sus miembros considerarn inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa. Las que aqu denomino presunciones bsicas coinciden con lo que Argyris ha identificado como teoras en uso, esto es, las presunciones implcitas que realmente orientan la conducta, y ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas Las presunciones bsicas, al igual que las teoras en uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles.

Funciones de la cultura en las empresas

Una definicin formal de la cultura empresarial puede indicarnos lo que es la cultura, pero lo que no consigue, de un lado, es indicarnos por qu la cultura surge en un grupo o en una empresa y, lo que es an ms importante, por qu sobrevive. Para entender la dinmica de la cultura necesitamos desarrollar un modelo que explique por qu surgen las presunciones bsicas y por qu persisten. La cultura sirve para resolver los problemas bsicos del grupo respecto a: 1) su supervivencia y adaptacin en el medio que lo rodea y, 2) la integracin de sus procesos internos con el objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptacin

Cuestiones de adaptacin externa

Las cuestiones o problemas de adaptacin externa especifican bsicamente el ciclo gua que todo sistema debe ser capaz de mantener frente a su entorno cambiante. Problemas de adaptacin externa y supervivencia 1. Misin y estrategia. Logro de una comprensin comn de la misin central, la meta primordial, y las funciones manifiestas. 2. Metas. Desarrollo de un consenso sobre las metas, como derivado de la misin central. 3. Medios. Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar las metas, como la estructura de la empresa, la divisin del trabajo, el sistema de recompensas; y el sistema de autoridad. 4. Medicin. Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeo del grupo en el cumplimiento de sus metas, verbigracia los sistemas de informacin y control. 5. Correccin. Desarrollo de un consenso sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estn alcanzando las metas. Consenso en la misin central en el objetivo primordial, y en las funciones manifiestas y latentes. Todo grupo o empresa nuevos deben desarrollar un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital, del que usualmente se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o razn de ser. Toda organizacin debe sin embargo definir y cumplir su misin central, o de lo contrario no sobrevivir. La misin corrientemente implica adems un sentido ms profundo sobre el cmo sobrevivir en un entorno determinado.

Cuestiones de integracin interna

La formacin de un grupo supone simultneamente: 1) el desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos y, 2) la realizacin efectiva de lo que estn haciendo. Lo que hace que un grupo se mantenga unido, su razn de ser, o lo que he denominado su funcin de adaptacin externa, son aspectos del todo distintos del proceso por el que se crea esa unidad, y en virtud del cual los grupos pueden realizar cosas que los individuos por su cuenta no pueden llevar a cabo. Lo que en ltima instancia denominemos cultura de ese grupo, ha de verse determinado tanto por el proceso de su adaptacin externa como por el modo en que se forme y mantenga, esto es, por su proceso de adaptacin interna. Formacin de un tenguaje comn y de categoras conceptuales. Para funcionar como grupo, los individuos asociados deben establecer un sistema de comuniracin y un lenguaje que les permitan interpretar lo que ocurre. Problemas de integracin interna

1. Lenguaje comn y categoras conceptuales. Si los miembros no pueden comunicarse ni entenderse entre s, el grupo es por definicin imposible. 2. Lmites grupales y criterios para ta inclusin y la exclusin. Una de las ms importantes tareas de la cultura es la del consenso comn sobre quines estn dentro y quines fuera, y los criterios que determinan la integracin. 3. Poder y jerarqua. Toda empresa debe implantar un orden jerrquco, unos criterios y reglas que establezcan cmo se obtiene, conserva y pierde el poder; el consenso en esta rea es vital para que los miembros puedan controlar sus sentimientos agresivos. 4. Intimidad, amistad y amor. Toda empresa debe implantar reglas de juego sobre las relaciones entre iguales, las relaciones entre los sexos, y sobre el modo de orientar la confianza y la intimidad con arreglo a las metas de la empresa. 5. Recompensas y castigos. Todo grupo debe saber cules son sus conductas heroicas y pecaminosas; qu es lo que se recompensa con la concesin de posesiones, jerarqua, y poder; y qu es lo que se castiga con el retiro de las recompensas y, en ltima instancia, con la segregacin. 6. Ideologa y religin. Toda empresa, como toda sociedad, afronta eventos inexplicables y misteriosos a los que hay que dar un significado para que los miembros puedan responder ante ellos y evitar la ansiedad que supone enfrentarse a lo inexplicable e incontrolable.
METODOLOGIA Mtodos antropolgicos versus entrevista clnica reiterada

El anlisis cultural se apoya en la entrevista clnica reiterada, que prefiere a los mtodos antropolgicos, que sin embargo no desdea. Mtodos antropolgicos: son complejos y formalizados, para el anlisis de artefactos observables, en particular la lengua hablada y otros signos. Entrevista clnica reiterada: es clnica porque opera a partir de una demanda. Se trata de una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes motivados que pertenecen a la organizacin y encarnan su cultura. El recurso a este tipo de entrevista se funda en el supuesto de que slo mediante un esfuerzo conjunto pueden descifrarse las presunciones esenciales y los esquemas de interrelaciones A su vez, el esfuerzo conjunto permite: A. Controlar la subjetividad del observador: pues el sujeto integrado puede corregir las interpretaciones errneas escuchando la interpretacin que el tercero hace de los acontecimientos. Dichas interpretaciones son inevitablemente errneas porque : Se necesita tiempo para dominar los matices semnticos Para entender cmo una serie de categoras puede conectarse con otras series,

Cmo los significados se plasman en la conducta Cmo esas mismas conductas se aplican a las situaciones. Y porque inevitablemente aplica sus propias categoras de significado a los eventos que observa

B. Tomar conciencia del carcter construido de la cultura: por parte del sujeto integrado, al tratar de explicarle al tercero las razones subyacentes en aquellas conductas que lo sorprenden Para lograrlo se necesita tiempo, por la dificultad de descubrir la carta robada que Sherlock Holmes dej sobre la mesa (dos ejemplos: tiempos histricos en Wobron y guerra sucia en Acindar). Pasos para el descubrimiento conjunto del paradigma cultural Las categoras tericas pueden orientar la observacin, pero no deben servir de pauta para plantear preguntas. El observador debe enfrentar antes abiertamente la cultura. EXPLORACION Familiarizacin 1 Utilizar las sorpresas como punto de partida : Observacin activa : observacin sistemtica y Observacin pasiva : sorpresas ( cosas que no responden a lo que el tercero espera ). 2 Observar y comprobar sistemticamente: Hay que verificar si los eventos sorprendentes se repiten. Slo si lo hacen son reflejo de la cultura. 3 Buscar un sujeto integrado motivado : El sujeto integrado inicia el proyecto buscando ayuda, pasando luego a participar en el esclarecimiento de la cultura. 4 Manifestar sorpresas, perplejidades y presentimientos Estas manifestaciones puede encausarlas el propio sujeto integrado (qu opina Ud. de nuestra Compaa ?) Si no lo hace, el tercero debe ser capaz de crear tal marco ( discernir la disponibilidad del sujeto integrado para atender a observaciones que pueden parecer juicios, y para enfrentarse a ellas de una manera no defensiva ) La manera de hacerlo tambin es crucial (consejo : ceirse a las propias reacciones ante los sucesos, permitiendo que el sujeto piense que la reaccin se debe a caractersticas de la personalidad del observador es un histrico, etc.- y no a rasgos de la cultura observada). DESCIFRAMIENTO

5 Explorar conjuntamente para alcanzar explicaciones: el tercero acta como entrevistador clnico Se debe tener especial cuidado en evitar generar reacciones defensivas, o agotamiento y deseo de abandonar la relacin por parte del sujeto. Consejo: En la prctica, el desciframiento suele suceder cuando ambas partes estn relajadas (al final de la jornada, durante una comida, o en una sesin especialmente prevista para el diagnstico). 6 Formalizar la hiptesis: Formalizar en tanto hiptesis las explicacin con sentido, expresadas bajo la forma de presunciones culturales que se logr en la fase anterior. Por ahora son slo hiptesis, presentimientos sobre la cultura, mientras no medie una confirmacin sistemtica de las mismas. Datos necesarios : * valores operativos deductibles a partir de las presunciones, o bien * conductas reales que deberan ser observables si la presuncin es vlida

CONFIRMACIN (ENCUESTA SISTEMTICA) 7 Comprobar y afirmar sistemticamente Mediante nuevas entrevistas y observaciones el sujeto integrado interesado y el tercero rastrean nuevas evidencias. Ahora son tiles : la observacin metdica, la entrevista sistemtica (el tercero ya sabe qu y a quin preguntar), los cuestionarios, el anlisis de documentos, las ancdotas y toda otra tcnica til para el acopio de datos sociales. 8 Profundizar en el nivel de presunciones: seguir la hiptesis confirmada e intentar establecer con claridad cul es la presuncin que est actuando. Consiste en ir ms all de los valores articulados, y de entender las presunciones ms profundas sobre las que aquellos se asientan. 9 Revalorizar constantemente: refinar y modificar el modelo de cultura a medida que vayan apareciendo nuevos datos, confrontarlo con otros sujetos integrados interesados. FORMALIZACION 10 Describir por escrito : Descripcin es etapa esencial en el proceso de explicacin. Poner por escrito las presunciones demostrando como se relacionan entre s dentro de un esquema significativo

Metodologa de la entrevista

El objetivo de la entrevista es obtener una reconstruccin histrica de la forma en que el grupo haya resuelto sus principales problemas de adaptacin externa y de integracin interna, y de la clase de soluciones que hayan foncionado repetidamente hasta quedar asumidas. El medio para alcanzarlo es interrogar sobre los sucesos crticos de la historia del grupo, empleando las categoras(cuestiones de adaptacin, cuestiones de integracin) como referencia mental para constatar que todo est siendo abarcado.

Cuestionario tipo: El informante debe recapitular la historia de la Unidad bajo estudio, para descubrir sucesos histricos clave, y la manera como fueron manejados. Para ello, el investigador le efectuar una serie de preguntas, a saber:

El liderazgo como cambio cultural dirigido

El anlisis dinmico de la cultura empresarial evidencia que el liderazgo est entrelazado con la formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la cultura. La cultura se crea en primera instancia por las acciones de los lderes; adems, son los lderes los que implantan y vigorizan la cultura. Cuando la cultura se vuelve disfuncional, se precisa del liderazgo para que el grupo olvide algunas de sus presunciones culturales y aprenda otras nuevas.
La funcin nica y esencial del liderazgo es la manipulacin de la cultura.: esta funcin es la que supone el reto ms difcil para el lder. Implica en ocasiones nada menos que la superacin de presunciones que se dan por sentadas, la apreciacin de lo que se necesita para garantizar la salud y supervivencia del grupo, y la creacin de un marco que permita al grupo evolucionar hacia nuevas presunciones culturales Por ello, el lder creador de cultura necesita ser persistente y paciente.

2. Las diferentes Definiciones de Cultura La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

4.2 Ritos y Ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin. Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales ms comunes: Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los limites y las reglas que deben ser seguidas. Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeo. Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y tambin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los dems. Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas. Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas o otras fechas importantes, donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con l 6.1. Mtodo propuesto por Schein Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, mas elaborada que la primera. La primera proposicin es la siguiente: 1) Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recin llegados. 2) Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografia organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente critico se debe identificar lo que fue hecho, por que fue hecho y que resulto. 3) Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin. 4) Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona

integrante de la organizacin que este interesada en la revelacin de las premisas culturales. La proposicin citada en 1985 en el quinto capitulo del libro Organizational culture and Leadership es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que estn insertos en la cultura a ser decifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciar en la eleccin de los participantes. Aqu ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo mas indicado una muestra intencional. Zanelli tambin seal este aspecto: (.....) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la poblacin a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeo numero de personas con caractersticas, comportamientos o experiencias especificas (......) ( Morton Williams apud ZANELLI, 1991:71) Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizacin. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no est inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus nuances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En decorrencia de esta inmersin insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqu de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador. La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepcin, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia ( SCHEIN, 1985:113) Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos bsicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. La cronmica es la concepcin, estructuracin y uso del tiempo que hace el ser humano, especialmente durante la comunicacin. Su estudio constituye parte importante de la comunicacin no verbal y depende principalmente del contexto social del individuo. Verbi gratia: Generalmente, un ejecutivo acostumbrado a un rpido ritmo de vida tratar de decir lo mximo en el menor tiempo posible; sin rodeos y hablando deprisa. En cambio, una persona habituada al ritmo tranquilo del campo emplear ms tiempo, dando ms detalles y hablando pausadamente.