Está en la página 1de 11

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

1

INSTITUCIONES Y CONFLICTOS: CAMBIOS NECESARIOS CRITERIOS DE INTERVENCION. CAMBIOS DESDE EL INTERIOR O INTERVENCIONES DESDE EL EXTERIOR

PROF. DR. JORGE EDUARDO NOR norojor@cablenet.com.ar

PROF. DR. JORGE EDUARDO NOR norojor@cablenet.com.ar PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO norojor@cablenet.com.ar 01.
PROF. DR. JORGE EDUARDO NOR norojor@cablenet.com.ar PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO norojor@cablenet.com.ar 01.
PROF. DR. JORGE EDUARDO NOR norojor@cablenet.com.ar PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO norojor@cablenet.com.ar 01.
PROF. DR. JORGE EDUARDO NOR norojor@cablenet.com.ar PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO norojor@cablenet.com.ar 01.
PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO norojor@cablenet.com.ar 01. 02. 03.
PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO
norojor@cablenet.com.ar
01.
02.
03.

Aunque son conceptos de procedencia religiosa METANOIA (o CONVERSION, son conceptos y criterios para aplicar en las organizaciones e instituciones. Se imponen cuando los conflictos han generado DIVISIONES, ENFRENTAMIENTOS, AISLAMIENTOS ESTRATEGIGOS, FALTA DE DIALOGO, PELEAS, CONFLICTOS, VIOLENCIA SIMBÓLICA (no se habla, no se saluda, se prohíbe el ingreso, se crea un clima de hostilidad, se difama y se calumnia, se cruzan las sospechas, se priva de recursos, se sabotean actividades, se discute y se desautoriza en público, se amenaza) y se necesita re-encauzar la institución. CONVERSION significa dar vuelta el rumbo y tomar otro camino, porque el transitado conduce a un abismo y a la eventual destrucción del proyecto.

Lo ideal es que este proceso de METANOIA o CONVERSION surja de los mismos actores instituciones, habilitando LIDERAZGOS ALTERNATIVOS que crecen al calor de los enfrentamientos: no son los mentores de las partes en conflicto (que no se admiten mutuamente), sino quienes padeciendo la situación intentan mediar con salidas salvadoras. Cuando esta situación no se da, es oportuno recurrir al saber, a la experiencia, a los criterios, a la prudencia, a la decisión de terceros que pueden mediar y ayudar a producir los cambios.

LAS CRISIS Y LOS CONFLICTOS sobrevienen a pesar de la solidez de las instituciones y de su consolidada historia: aparecen como síntomas apenas perceptibles y lentamente van creciendo en síntomas VISIBLES e INVISIBLES. Podemos aplicarle la TEORIA DEL ICEBERG:

desde y en la superficie sólo podemos ver una octava parte de lo que realmente es y sucede. Lo que se manifiesta de manera creciente muestra algunos síntomas pero oculta muchos otros que son los que requieren la intervención. Muchas veces, cuando logramos ver la dimensión del problema ya se ha producido la colisión y el barco comienza a hundirse.

04. NO HAY UNA SOLA SOLUCIÓN O RESPUESTA para todos los problemas de las organizaciones y de las instituciones escolares. En cada escenario los libretos que ponen en acción los actores son diferentes, pero hay algunas cuestiones que pueden ser tenidas en cuenta de manera general, aunque los porcentajes de intervención varíen.

05. Las respuestas que no se dan, cierto clima de sospecha, de precaución y temor, la imposibilidad de hablar y de evaluar a los directivos (auto-censura), RECLAMAN UN CLIMA INSTITUCIONAL distinto, atravesado por el diálogo, el entendimiento, la escucha del otro, la

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

2

confianza, la sinceridad, la honestidad, la negociación en los conflicto. Solamente en este clima institucional puede crecer la confianza mutua, la fe en los otros, el respeto por las personas y por las ideas (por diferentes que sean).

06.

Es necesario asegurar los PROCEDIMIENTOS DE PARTICIPACION de todos los actores en la institución. Se trata de un derecho de los miembros de la comunidad y de un beneficio para la institución que suma el pensamiento, las ideas, las palabras de todos. Diversos organismos, consejos asesores o de gestión (constituidos por el voto o consenso de los pares) deberían servir de puentes para asegurar la participación activa y responsable de todos. La GESTION que abre el juego del gobierno de la institucional invita y obliga a muchos a involucrarse en las decisiones, a asumir parte de la responsabilidad final.

07. 08. y todos conocemos las razones y los principios que acompañan las decisiones”. 09.
07.
08.
y todos conocemos las razones y los principios que acompañan las decisiones”.
09.
10.
y

Es necesario MULTIPLICAR LOS MEDIOS Y CANALES DE INFORMACIÓN y asegurarse que todos los miembros de la comunidad conocen lo que se hace en la institución. Los mensajes tienen que ser claros, entendibles para todos, seguros, con emisores responsables y con receptores interesados en el conocimiento. Los nuevos medios tecnológicos permiten llegar a cada uno de muchas maneras = redes sociales, correo electrónico, mensaje celulares, página del instituto, etc. Es necesario revisar los canales de comunicación para certificar a quiénes y de qué manera les llega la información.

Instalar un MECANISMO DE COMUNICACIÓN BI-DIRECCIONAL. No hay sólo emisores que bajan comunicados o palabras oficiales, sino intercambio de mensajes. Los DIRECTIVOS se comunican con todos y con cada uno (depende de las circunstancias, del tema, del problema)… pero a su vez habilitan canales para que todos los miembros de la comunidad puedan elevar sus observaciones, dudas, interrogantes, propuestas, proyectos, inquietudes,

innovaciones, críticas, observaciones. El clima de la comunicación crece si el clima institucional favorece la confianza y la participación.”Todos sabemos lo que pasa en este lugar

Tanto la INFORMACION, la COMUNICACIÓN como el CLIMA INSTITUCIONAL benefician directamente a los alumnos y a las familias, porque todos los docentes y responsables de los equipos técnicos se sienten responsables directos de lo que tienen a su cargo. Cuando las instituciones concentran sus decisiones y su información, y la administración está en manos de responsables de difícil acceso, los alumnos y los padres no saben a quienes recurrir porque nadie quiere asumir claramente cada rol y dar la última respuesta.

COMUNICAR E INFORMAR, PARTICIPAR Y SENTIRSE COMODOS no significa desorden,

espontaneidad, anarquía, mandatos contradictorios, desautorizaciones o desobediencias. Los DIRECTORES escuchan a todos, especialmente escuchan las razones y las fundamentaciones, buscan el consenso, pero saben que son los primeros promotores y los últimos responsables,

por lo tanto no renuncian al ROL que deben cumplir. “Te hemos elegido no sólo para que

decidas, sino para que nos consultes y escuches nuestras opiniones antes de decidir”. (De la película DE DIOSES Y DE HOMBRES).

11. ABRIRSE A LOS CAMBIOS: de personas, de funciones, de roles, de proyectos. La mirada crítica radica en la posibilidad de proponer alternativas superadoras. Las cosas no son necesariamente así, sino que puede ser de otra manera y puede ser mejores. Es natural que haya resistencias, pero la fuerza común nos asegura la posibilidad de adaptarnos a las nuevas condiciones. El cambio debe asociarse a la CONVERSION, que nos hace tomar otros caminos para mejorar la situación que vivimos. Y esa conversión (metanoia) puede ser institucional, de sectores o grupos o de personas: debemos cambiar todos, deben cambiar algunos.

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

12. CAPACITAR A LOS DIRECTIVOS en la gestión de la escuela. No es lo mismo ser un buen profesor, maestro o miembro del equipo técnico que ser un buen DIRECTOR. No es lo mismo se un buen contador que un BUEN ADMINISTRADOR de una Institución escolar. Los cambios de funciones no se producen sólo por buena voluntad, sino que es oportuno descubrir condiciones en los elegidos y capacitar a los nuevos DIRECTIVOS en todas las dimensiones: (1) FUNCION ESPECIFICA, (2) CONDICIONES PERSONALES (para potenciar fortaleza y aplacar debilidades), (3) ESTRATEGIAS DE RELACION, (4) CAPACIDAD DE APRENDIZAJE. Esas funciones no dependen del grado de confianza que tengan los elegidos con los propietarios legales de la Institución. La confianza y la amistad cierran la lista de CONDICIONES PREVIAS que cada uno debe tener para ejercer la función.

PREVIAS que cada uno debe tener para ejercer la función. 13. SABER HABLAR, SABER CALLAR, SABER

13. SABER HABLAR, SABER CALLAR, SABER ESCUCHAR: tanto para quienes dirigen como para los que forman parte de la comunidad es importante ESCUCHAR correctamente, interpretar, comprender, porque es la condición para establecer la comunicación. Y es importante SABER HABLAR: la sinceridad, la claridad, el tono, la argumentación, las razones. A veces los tonos son firmes y no admiten discusiones; a veces son cargados de de comprensión. De esta manera se pueden conocer las observaciones, críticas, propuestas superadoras, otras experiencias, ideas creativas. En el HABLAR y el ESCUCHAR está la verdadera riqueza de la comunidad.

14. POLITICA Y PLANIFICACION DEL INGRESO DEL PERSONAL (en todas las funciones): es necesario determinar los criterios, confiar en alguien para hacer la selección o para convocar, acompañar el proceso de ingreso y de adaptación a una nueva realidad educativa y a una nueva comunidad. Pero cada uno de los miembros de la comunidad representa un verdadero BIEN PERSONAL, un CAPITAL HUMANO (formación + capital cultural + experiencia + condiciones personales) que debemos cuidar mucho más que los bienes materiales. Una escuela valora su edificio, su equipamientos, sus bienes, pero valora más a sus personas, porque en ellos está el CAPITAL con el que construye su actividad diaria = la educación. El mejor edificio, el aula más confortable y tecnológicamente equipada, no genera la mejor clase. Y un buen docente (con todas las cualidades) genera a través de su enseñanza el aprendizaje de todos, aun en condiciones altamente desfavorables.

15. DOCENTES, DIRECTIVOS, PERSONAL: es oportuno acompañar sus itinerarios personales y familiares, conocer sus expectativas profesionales y laborales, contribuir a su capacitación y a su formación permanente, ofrecerle posibilidad de crecimiento en la Institución. Además de ser una BUENA PERSONA, de demostrar su IDONEIDAD PROFESIONAL, de ser RESPETADO Y QUERIDO por los alumnos, de tener RELACIONES CORDIALES con los colegas, de poder establecer ENCUENTROS PRODUCTIVOS con las familias, es importante que cada uno disfrute de lo que hace, tenga un entorno que le permita hacer con gusto lo que hace, tener una buena CALIDAD DE VIDA.

3

16. NO TODOS SON BUENOS: buenas personas, profesionales idóneos, trabajadores responsables, bien llevados en sus relaciones inter-personales. Esa es la tarea del EQUIPO DE GESTION: observar, advertir, corregir, llamar, insistir, proponer, intervenir, poner límites. Los DIRECTIVOS funcionan también como MEDIADORES en situaciones de conflicto, para encontrar una salida que pueda resolver el problema. Las instituciones son muy sensibles a las situaciones de crisis, de conflictos, de enfrentamientos, de problemas, y puede destruirse en poco tiempo lo que ha llevado mucho tiempo construir. Para estas funciones hay que tener condiciones personales (prudencia, don de la oportunidad, estrategia) y preparación.

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

4

17. LAS ESCUELAS TRADICIONALES O HISTÓRICAS suelen tener un plantel docente que permanece en el tiempo y que constituye el núcleo duro, la continuidad institucional de su identidad. El grupo de los docentes más jóvenes o con menos tiempo (que viene y se va, que rota o pasa por la escuela) nunca llega a alterar al espíritu tradicional de la obra. Si en un colegio los docentes cambian mucho y duran poco, la identidad y sentido de pertenecía se volverán más volátiles (suele pasar en las escuelas públicas). Sin una buena, racional y muy bien administrada política de formación de cuadros, es imposible mantener la tradición con sus valores.

18. LA TRADICIÓN ES UNA VARIABLE MUY IMPORTANTE que puede jugar de manera favorable o desfavorable: (1) el peso del pasado es tal que no hay forma de adaptarse a las demandas de los nuevos tiempos, porque no es oportuno cambiar lo que ha sido práctica obligada en la tradición. (2) es preferible mantener en los puestos claves a los que han dado prueba de una marcada eficiencia, sin reparar que los que gestionaron bien en el pasado, no necesariamente lo son en el presente y lo serán en el futuro; (3) el “buen uso de la tradición” está relacionado con el buen uso de la autoridad, siempre que esta autoridad tenga la capacidad de transmitir y de recrear el presente como factor esencial para potenciar, hacer madurar y crecer a las personas y a la institución. No es lo mismo un PASADO MUERTO al que regresamos para visitar y homenajear pero que ya nada nos puede dar para procesar las circunstancias actuales, que un PASADO VIVO que pone en diálogo la tradición con la realidad.

VIVO que pone en diálogo la tradición con la realidad. 19. EL DESAFÍO EDUCATIVO CONSISTE EN

19. EL DESAFÍO EDUCATIVO CONSISTE EN QUE NOS INSERTAMOS EN UNA HISTORIA que, aunque no ha comenzado con nosotros, permite cada día comenzar de nuevo. Una historia no comienza con nosotros, pero sí depende de nosotros y de lo que con nosotros y a partir de nosotros los que sigan realicen. Somos los eslabones de la misma cadena, eslabones que vienen desde el paso y se proyecta hacia el futuro. Somos importantes mientras dura nuestra gestión y lo somos porque antes que nosotros, otros construyeron el pasado. Pero lo valioso de lo que hacemos y de lo que proyectamos está también en el porvenir = que otros eslabones continúen con la historia, mantenga la fortaleza de la cadena para que no se corte.

20. NO SOMOS TAN LIBRES DE LA HISTORIA RECIBIDA, porque es lo que ya está, pero somos libre para una historia que debemos construir. El pasado lo recibimos no como un condicionamiento que nos paraliza, sino como un abanico de posibilidades: lo acontecido, lo vivido y lo experimentado son insumos para recomenzar y convertirlo en iniciativa y propuestas innovadoras.

21. El PROYECTO INSTITUCIONAL debe reflejar la REALIDAD INSTITUCIONAL y expresar el pensamiento de la comunidad, proponiendo metas a corto y mediano plazo. No se puede “dibujar” un PEI que redactan unos pocos, conocen algunos de la comunidad y no logra plasmarse en los hechos, en el día a día escolar. El PROYECTO es una construcción común y consensuada a partir líneas fundamentales que propone un grupo promotor. Todos deben trabajar en la revisión y corrección del BORRADOR definitivo.

22. LOS PROYECTOS INSTITUCIONALES (PEDAGOGICOS, CURRICULARES) se evalúan periódicamente para asegurar que se marcha por el camino deseado y según el ritmo previsto, o es necesario efectuar cambios, rectificaciones (acciones, responsables, tiempos)… pero los PROYECTOS sólo fructifican al calor de las condiciones que enumeramos anteriormente. Los buenos entornos, las relaciones empáticas, los vínculos fuertes, el amor cristiano (en suma) permite que el trabajo sea más saludable y más efectivo.

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

5

23. LOS PROYECTOS INSTITUCIONALES se fundamentan en LENGUAJE CLARO, PROPUESTAS PRECISAS Y EVALUABLES (indicadores), MENSAJES REDUNDANTES (todos hablan y repiten el mismo mensaje) y PRESENCIA en todos los ámbitos y niveles, comunicaciones y discursos, referencias y escritos: reuniones, agendas, carteles, celebraciones, informes, actos, premiaciones, comunicaciones…

24. PRINCIPIO DE PETER O PRINCIPIO DE INCOMPETENCIA = 1

La sociedad está organizada para tender a trepar. La gente se esfuerza y lucha por

alcanzar una mejor posición. PETER al observar que la incompetencia se daba en todos los niveles de todas las jerarquías (políticas, legales, educacionales, industriales, de funcionarios)

   

formuló la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas de juego para promocionar a la gente. De manera que formuló el principio que lleva su nombre:”En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia.” Dicho de otro modo, “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar las obligaciones para la que se presentan o se postulan”

El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización las personas que

realizan bien su trabajo son ascendidas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. En las organizaciones, empresas o instituciones, muchas personas aceptan cargos para los no están capacitadas sólo por el prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa mejora económica en su sueldo.

Lo que acompaña a la incompetencia es la ambición por conseguir algo más de lo que se

tiene, la necesidad de salir de un lugar laboral que se considera tedioso y demasiado

conocido, la auto-percepción engañosa de que se reúnen las condiciones para un cargo superior.

En lo educativo puede ser un hecho frecuente: un maestro o un profesor ejerce con

probada solvencia su tarea en el aula frente a los alumnos, tiene reconocimiento, prestigio, éxito. Todos dicen que se trata del mejor docente de la institución. Se necesita cubrir el cargo de DIRECTOR PEDAGOGICO: el experimentado maestro o el profesor considera que es el momento de dejar su lugar frente a los alumnos y se ponerse al frente de sus colegas. La opinión no es solamente de é, sino que también los colegas y los propietarios se lo manifiestan. Conclusión: con el tiempo todos se dan cuenta que han perdido al mejor maestro o profesor para convertirlo en un DIRECTOR MEDIOCRE que no tiene las habilidades

que se esperan de un buen responsable de la institución. No siempre el mejor docente es el adecuado para ocupar el puesto superior.

Tal vez convenga saber: (1) que es lo que le conviene a toda organización para lograr la

satisfacción laboral de cada uno de sus profesionales o trabajadores: es preferible mantenerlos en el lugar en que se desempeña con eficiencia y otorgarle un mayor reconocimiento que generar un ascenso inadecuado; (2) cada uno debe saber lo que sabe hacer y donde se siente a gusto, sin intentar un cambio que puede significar ascenso pero no efectividad, sino incompetencia. (3) No hay que confundir inteligencia con competencia = no es lo mismo tener un alto coeficiente intelectual que ser un líder: es el origen de los males. Alguien puede ser el mejor haciendo puentes y trabajando como ingeniero, pero no

1 LAWRENCE J PETER (1969) = “EL PRINCIPIO DE INCOMPETENCIA DE PETER”. En 1910, ORTEGA Y GASSET con gran sentido común señalaba: Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

6

necesariamente debe ser quien conduzca y dirija el equipo responsable del proyecto. Lo mismo puede suceder hablando de educación: una cosa es dominar los contenidos y manejar el ritmo del aula, y otra conducir una institución, estando a cargo de la Dirección. Aunque cueste creerlo, lo mejor es “resistir a los cargos que no son para uno” para conservar la solvencia en lo que se sabe y no volverse un incompetente porque uno no sabe.

“En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento” “La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia” Albert Einstein (1879 1955)

ALGUNOS CRITERIOS Y PRINCIPIOS PARA DISCUTIR JUNTOS EL PRESENTE Y EL PASADO LA TRADICION Y LAS DEMANDAS ACTUALES.

PRESENTE Y EL PASADO LA TRADICION Y LAS DEMANDAS ACTUALES . 01. NO TODO TIEMPO PASADO

01.

NO TODO TIEMPO PASADO ES MEJOR, pero el paso del tiempo rescata lo mejor de aquella historia, por eso nos parece un suma de virtudes y una experiencia ideal. Tampoco TODO TIEMPO PRESENTE siempre es mejor que el pasado. Los que hace mucho que están saben que la historia habrá de continuar cuando se vayan; los que recién llegan, que la historia no se inicia con su ingreso.

02.

ES BUENO QUE RECORDEMOS EL PASADO porque eso dice que hemos vivido bien. Cuando las experiencias han sido malas, queremos olvidar, sepultar el pasado.

03.

LO VALIOSO DEL PASADO ES QUE ES PASADO y se ha convertido, prolongado, en presente: pero no podemos vivir del y en el pasado. Debemos construir con los bueno del pasado el presente que tenemos. Los sacerdotes, los religiosos, la iglesia, las vocaciones no son los mismos y querer encontrar en los edificios de siempre a la vida del pasado es un sueño imposible.

04.

EL PRESENTE TIENE LAS DESPROLIJIDADES propias del taller, del trabajo, de la cocina, de la vida:

no todo está ordenado ni todo es definitivo. Pero el presente es pura creación, mientras que el pasado ya no se puede mover.

05. QUIENES HAN VIVIDO UNA BUENA EXPERIENCIA EN EL PASADO pueden rescatar riquezas, experiencias, ejemplos que puede ser propuestos para el presente, pero sabiendo que el presente tiene vida propia.

06. EL MAL PASADO es una mochila incómodo que el presente no puede soportar y no se lo puede sacar, porque siempre vive proclamando lo bueno que se ha vivido y lo ejemplar era todos lo dicho y hechos en aquellos tiempos…

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

7

07. EL BUEN PASADO es el que dialoga con el presente, se vuelve experiencia llena de vida y de proyectos. No se lo niega, no se lo proclama: se lo utiliza de manera inteligente.

08. LOS QUE HAN VIVIDO EL PASADO DE UNA INSTITUCIÓN, tienen mucho que aportarle al presente: no se trata de criticar, sino también de proponer, pero sabiendo que los problemas y las condiciones del presente son radicalmente distintas a las del pasado.

09. LOS PADRES NO INSCRIBEN A SUS HIJOS EN EL PRESENTE creyendo que el colegio es el mismo del pasado. Si fuera un colegio del pasado no serviría para atender las necesidades de este momento histórico. Puede haber prácticas, ejemplos, experiencias, que aun sirvan y no está mal proponerlo.

experiencias, que aun sirvan y no está mal proponerlo. 10. SEAMOS TAN INDULGENTES CON EL PRESENTE

10.

SEAMOS TAN INDULGENTES CON EL PRESENTE como lo somos con el pasado: sabemos olvidar el recuerdo de personas, hechos, situaciones que nos hacen mal. La memoria es inteligente, archiva lo que vale y sepulta lo que nos desestabiliza…También el presente está hecho de luces y de sombras.

el presente está hecho de luces y de sombras. OTRAS VOCES Y OTRAS MIRADAS EN POLITICA,

OTRAS VOCES Y OTRAS MIRADAS

EN POLITICA, OPTAR POR EL CONFLICTO CHANTAL MOUFFE: EN TORNO A LO POLITICO

Es que sigue vigente esta visión extremadamente racionalista de lo político, según la cual en la vida política se pueden solucionar los conflictos de forma que nadie pierda. Yo critico esta visión porque me parece que deja de lado algo que considero central en la política, que es el papel de las pasiones y de las confrontaciones. Lo que define lo político es la confrontación. En todo sistema surgen conflictos y hay confrontación porque hay un “otro” que siempre queda excluido. Lo que sucede a veces es que el sistema no puede ofrecer una solución racional y deviene en lo que yo llamo un antagonismo. Son conflictos que pueden poner en cuestión la existencia de la democracia porque manifiestan una forma amigo/enemigo, que no acepta ningún diálogo y sólo plantea su eliminación.

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

8

“Para los liberales “conflicto” es una mala palabra. Niegan todo el tiempo su existencia. Para mí hay que reconocer su posibilidad de emergencia y tratar de ver cómo se puede evitar que lo haga bajo la forma amigo/enemigo. En este punto, yo propongo el modelo de una democracia agonista, en donde el conflicto de intereses no se plantea ya en términos de amigo/enemigo sino de adversarios. Esto implica que un partido o un representante acepten que las demandas o la solución que proponen sus oponentes son legítimas. Es justamente lo contrario a lo que sucede cuando la política se plantea en el discurso moral. En un registro moral la política pasa a ser una lucha entre el bien y el mal. El “otro” nuevamente aparece como el enemigo, aquello que debe ser erradicado.

Es verdad que la ESCUELA es una ORGANIZACIÓN en la que circulan los discursos y las estrategias POLITICAS, pero la escuela está atravesada por la ETICA y no por el juego incesante de las TACTICAS y ESTRATEGIAS, las OPOSICIONES, los ENFRENTAMIENTOS de partes. No se trata de construir a partir de SINTESIS DIALECTICAS de enfrentamientos, sino crear y manejarse a partir de CODIGOS DE CONVIVENCIAS, de ACUERDOS BASICOS, de ENTENDIMIENTOS. Eso es lo que mantiene VIVA a la escuela, porque los CONFLICTOS pueden matar, como en general, mata a las INSTITUCIONES.

  

No es lo mismo CONFLICTOS que CRISIS. Una ESCUELA, una ORGANIZACIÓN-INSTITUCION puede afrontar la CRISIS y salir fortalecida, pero se empobrece y pone en riesgo su subsistencia si se alimenta permanentemente de conflictos entre sus ACTORES que no se toleran, no comparten proyectos, tienen objetivos diversos y viven enfrentándose y defendiendo sus propios intereses

LA CRISIS PUEDE DEFINIRSE como una “mutación importante que sobreviene en momento

decisivo”. La crisis no siempre se anuncia, pero nunca irrumpe de manera repentina. Nos invade

progresivamente, como el agua de algunas inundaciones que provienen de lluvias descontroladas. Hay pequeñas grietas se horadan los muros y se meten en las habitaciones. Uno comienza a ver que las cosas no son como antes y que se tornan progresivamente inmodificables. Si no despertamos ante los primeros síntomas, es posible que nos demos cuenta demasiado tarde.

LAS CRISIS SON NECESARIAS: sin crisis no hay progreso, representan una ruptura con lo

dado. La crisis des-estabilizan, confunden, nos hacen tambalear y es natural que situaciones semejantes no sean bienvenidas. Pero son un pasaporte al cambio, a la variación de las condiciones existentes. Nos quitan de la comodidad de lo dado y nos instalan en la inseguridad de lo que debemos construir. Sabemos que el pasado es el material con el que debemos rearmar el futuro y que el presente nos muestra un escenario desordenado y confuso. Cuando un edificio se recicla, por un tiempo sufre, porque deja de ser lo que era y todavía no es lo que

en definitiva será: sobrevive en un universo confuso y envuelto en un caos que intenta convertirse en cosmos 2 ; hasta que no vemos la nueva fachada y la nueva estructura todo pesa, molesta, desanima, provoca, desestabiliza, y nos tienta para huir.

LAS CRISIS SON FENÓMENOS PROPIOS DE TODO TRAYECTO HUMANA: recorre las historias

de los individuos (crisis de crecimiento, desde el nacimiento hasta la muerte aunque tengan mas impacto algunas crisis que otras), crisis de las relaciones interpersonales, crisis familiares, crisis de las diversas configuraciones grupales, crisis institucionales, crisis sociales, crisis de los países, crisis de la humanidad. 3

2 Por eso hablamos de CRISIS y no de CATASTROFE, por el carácter dinámico y dialéctico del proceso de destrucción / reconstrucción. 3 Este tal vez sea uno de los rasgos filosóficos mas genuinos, porque la noción de crisis de uno variado y equívocos en diversos saberes, sobre todo los prácticos ingresa a la filosofía de manos de un filósofos del siglo XIX SAINT.SIMON. El señala que el progreso de la historia está dominado por una ley general que determina la sucesión alternando épocas orgánicas y épocas críticas. Las épocas orgánicas son las que reposan

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

9

LAS CRISIS SON IRREVERSIBLES: nunca regresaremos al estado anterior a la crisis. No

podemos recuperar lo que fue, aunque soñemos con el paraíso original perdido. No lo podemos reconstruir. Nos obligan al cambio y al crecimiento. No podemos volver a ser niños o adolescentes: somos lo que somos y con la historia de lo que hemos dejado de ser. Si pretendemos regresar artificialmente al estado precedente, no anularemos la crisis, la taparemos hasta que vuelva a estallar o la ocultaremos a costa de lo que pueda sucedernos a nosotros mismos.

LAS CRISIS SON CONTAGIOSAS: le suceden primero a unos, luego a otros, pero tarde o

temprano les van llegando a los restantes miembros del sistema. No hay un calendario organizado, una agenda, un horario, pero es irremediable. Podemos viendo a los demás anticipar lo que sucederá, pero no lo podremos evitar. Llegará la tormenta anunciada, golpearán nuestra puerta para buscarnos. Es mejor que nos encuentren preparados y equipados, con capacidad para responder y resolver, pero no discutiendo los hechos y tratando de convencernos de que nunca llegará. Sucede con las personas y con los grupos, con las instituciones y con las ideas. Cuando algo o alguien, por alguna razón, inicia el proceso de crisis, se instala un virus que infectará a todos.

  

LAS CRISIS DEJAN RASTROS FAVORABLES (crecimientos) o DESFAVORABLES (retrocesos).

Depende de nosotros y de lo que hacemos con ellas. O las aprovechamos para crecer, reconstituirnos y madurar o nos envolvemos en nosotros mismos para huir, construir simulacros, refugiarnos en la nostalgia y el recuerdo. Pero la crisis siempre dejará sus marcas: no podemos evitarlas, sólo podemos decidir qué hacer con ellas. “Hay que atreverse a romper con

la sociedad que muere y que ya no renacerá. Hay que atreverse al éxodo. No hay que esperar nada de los tratamientos sintomáticos de la crisis, pues ya no hay más crisis: se ha instalado un nuevo sistema”. 4

LAS CRISIS SON PROGRESIVAS O RECURRENTES: las verdaderas crisis de crecimiento son

sucesivas, nunca se repiten, construyen formatos diferentes y nos obligan a respuestas innovadoras. Son las que jalonan el des-envolvimiento de las personas , las instituciones, las comunidades, los países. Otras crisis son recurrentes: como nunca se solucionan ni se van del todo, siempre regresan para recordarnos que jamás nos hemos hecho cargo de ellas.

LAS CRISIS SON DIFÍCILES DE AFRONTAR Y SOBRELLEVAR, pero gratifican a la hora de relatar

la superación. Solamente se dejan apresar en serio cuando las hemos superado. Recién allí

se produce la síntesis y podemos analizarlas. No es fácil tematizarlas cuando la estamos viviendo, cuando arrecia la tempestad, el mar sacude la frágil embarcación, estamos arrojándonos al agua y no hay ningún lugar seguro en donde refugiarnos. Cuando hemos

sobre un sistema de creencias establecido, se desarrolla con conformidad con tal sistema y progresa dentro de lo límites previamente establecidos. Pero en cierto momento, el progreso hace cambiar la idea central sobre la cual giraba la época y determina el comienzo de una época crítica. Esas son épocas de crisis, en el sentido en que no logran una organización definitiva en torno a un principio único, aunque se encaminan inevitablemente hacia la normalización de las estructuras. Las épocas de crisis se caracterizan por la falta de organicidad, de uniformidad en los valores y en los modos de vida. Pero la creencia o la certeza de que la uniformidad y la organización deberán inevitablemente retornar es lo que transforma a la noción de crisis en algo positivo. No se puede dejar de reconocer que esta concepción parece ingenua porque construye su seguridad en la simplificación de los desarrollos históricos y en una arbitraria (utópica o ideológica) definición de un porvenir ajeno a la incertidumbre, los antagonismos o las ambigüedades, del que la época de crisis parece sencillamente su antesala. 4 GORZ André, Miseria del presente, riqueza de lo posible. Paidós. 1998. Introducción.

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

10

llegado, nos secamos la ropa y miramos los efectos del temporal, cuando vemos que asoma el sol y desaparecen las sombras, es posible construir el relato, sacar experiencia, equiparnos para el futuro, re-vivir.

LAS CRISIS MODIFICAN LOS CÓDIGOS ESTABLECIDOS: nada es como antes. No se trata

solamente de cambios en las cosas, sino en los códigos. Cambian los lenguajes y los valores: lo

que era ya no es y lo que significaba ya no significa. Quienes siguen intentando utilizar los antiguos códigos fracasan o son malinterpretados. Con la crisis se gesta un lenguaje nuevo, un nuevo código, nuevos acuerdos.



LAS CRISIS AUNQUE PAREZCAN MAYÚSCULAS, SIEMPRE TIENEN DIMENSIONES HUMANAS:

todas tienen solución y salida. Se resuelven, si no se las ignoran o se las pretende disolver.

Parecen descomunales y gigantescas pero terminan teniendo el tamaño de nuestras posibilidades y cuando desaparecen podemos minimizarlas. Como un nuevo Viaje de Gulliver, la crisis se va metamorfoseando y no tiene una entidad definida, sino que somos nosotros los que kantianamente le otorgamos dimensiones, síntesis, gravedad y medida.

MAS ALLA DE LOS CONFLICTOS Y LAS CRISIS, LOS ACUERDOS QUE ASEGURAN EL CRECIMIENTO

01.

Los IDEARIOS prescriben en términos de grandes formulaciones e ideas, lo que los

REGLAMENTOS y CODIGOS DE CONVIVENCIA determinan en enunciados más precisos, atendiendo a situaciones y casos concretos. No puede redactarse un reglamento sin un ideario de referencia. Obviarlo significa una aceptación implícita de principios que no se exponen n i se defiende, pero se suponen. La mera enunciación de un ideario no resuelve las situaciones concretas, sino que exigen para operar - una reglamentación orientadora sobre lo aconsejado o prohibido. Los reglamentos funcionan (1) como barreras que van poniendo límites al camino (pueden verse como frenos) o (2)

como indicadores del buen andar.

02.

Los IDEARIOS alimentan las AUTONOMÍAS MORALES Y DISCIPLINARIAS (ideales) y los

reglamentos apuntan las HETERONOMÍAS de la MORAL y de la DISCIPLINA. (realidad). Los procesos de maduración en lo personal y en lo comunitario presuponen y exigen un paso progresivo desde la HETERONOMÍA hacia la AUTONOMÍA.

03. Discutir, redactar, consensuar, aceptar, compartir el ideario no debe interpretarse como

PÉRDIDA DE TIEMPO EN GRANDES PRINCIPIOS OPERATIVOS de dudosa proyección práctica. Supone (y exige) un ordenamiento institucional y una presencia coordinada de actores que conocen, aceptan y responden a tales principios. Es muy frecuente que grandes disidencias operativas y prácticas remitan a serios enfrentamientos en el campo de las ideas.

04. El ideario no rige para una entidad abstracta sino que pretende operar en los actores y en el

territorio de la institución. Por lo tanto, la incorporación como alumno (y las respectivas familias) y

INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

11

como docente (o directivo) implica no sólo la aceptación del Ideario, sino LA OPCIÓN EXPLÍCITA DE COMPARTIR sus enunciados y sus formulaciones. Esta actitud de adhesión y compromiso puede fijarse a través de un contrato formal o como parte de las condiciones generales de ingres al establecimiento y su permanencia en él.

de un contrato formal o como parte de las condiciones generales de ingres al establecimiento y