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CASOPRCTICO:UNILEVER

TEMA 3: ENTORNO DE MARKETING


CASO PRCTICO UNILEVER: PODER? 1

Dios mo, lo van a usar de verdad!, exclam Nabil Sakkab, responsable europeo de lavandera de Procter & Gamble (PG) Europa, mientras examinaba detenidamente unas diminutas partculas de cristal rosa amontonadas encima de su mesa. Era mediados de marzo de 1994, y supondra el principio de una pesadilla para su empresa competidora, Unilever: el descubrimiento por parte de su rival PG del ingrediente secreto en el revolucionario detergente superconcentrado que Unilever iba a comenzar a comercializar bajo el nombre de Omo Power en Holanda, Persil Power en Gran Bretaa y Skip Power en Francia. Power supuso desde ese momento el mayor avance en detergentes de ropa en los ltimos quince aos, y las ventas se dispararon en los pases donde se comercializ. Este hecho preocupaba a PG, no slo porque sus competidores vendan tal cantidad, sino porque el detergente contena un catalizador de magnesio reconocido como un agente acelerador, pero que daaba los tejidos. Por este mismo motivo, PG haba desechado este ingrediente diez aos antes (nos referimos, por supuesto, a esas partculas de cristal rosa). Power, resultado de cinco aos de investigaciones, era, adems, la base de la estrategia emprendida por Unilever para recuperar su posicin en el mercado europeo de los detergentes (valorado aproximadamente en unos 6 billones de libras) y que desde haca algn tiempo PG vena liderando. Power era la segunda entrada de Unilever en el mercado de los detergentes concentrados. Tena que ser el pionero en la industria, algo que supusiese un salto de gigante en eficacia para poder recuperar el liderazgo. Unilever pretenda lanzar Power en once pases ms en breve, en base a una ofensiva de marketing sin precedentes. Neil Fitzgerald, coordinador general de la divisin de detergentes de Unilever, se jugaba mucho con el xito de Power. Dar un giro a la delicada situacin de Unilever en el negocio de los detergentes podra suponerle un ascenso en la direccin del grupo.

Kotleretal(2002):IntroduccinalMarketing.2EdicinEuropea.PrenticeHall:Madrid.

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Una advertencia privada Ed Artzt, director de PG, conocido con el sobrenombre de El Prncipe de la Oscuridad, tena una buena reputacin por responder siempre con contundencia cuando crea que algo amenazaba los intereses de su compaa. Esta amenaza pareca estar dndose en ese momento por el xito de Power, y sobre todo por la amenaza que supondra para el inminente lanzamiento de Ariel por parte de PG, programado para finales de 1994. Power se venda como un detergente ms avanzado tecnolgicamente, y Artzt saba que esto no era cierto, ya que l y sus colegas haban probado, en el centro tecnolgico europeo de PG que algunos tintes oscuros en algodones se estropeaban con este detergente, y que algunas de las prendas lavadas con Power presentaban agujeros. El 31 de marzo de 1994, Artzt comunic a la directiva de Unilever en Londres que deban retirar su nuevo detergente del mercado. Se trataba de una advertencia privada, pues era conocida la colaboracin de ambas compaas en la bsqueda de nuevas soluciones de limpieza. Sin embargo, esta vez los directivos de Unilever no hicieron caso de la advertencia de Artzt, al pensar que se trataba de artimaa para desbancar a Power y ganar tiempo para el lanzamiento de Ariel. Fitzgerald no consideraba necesaria una costosa y humillante retirada de Power del mercado, ya que este producto haba sido estudiado por cientficos sobre una muestra de 60.000 consumidores durante dos aos, sin encontrar problema alguno. Un artculo aparecido en la prensa alemana el 27 de abril de 1994 haca referencia a un portavoz de PG que explicaba el dao que causaba Power en los tejidos. Unilever reaccion convocando una rueda de prensa el 29 de abril, donde desminti tales extremos. Present dos demandas por difamacin de producto y por infringir a la vez los derechos de marca, buscando una orden judicial que no permitiera a PG utilizar la palabra Power en sus detergentes. Las cosas se ponan cada vez ms difciles. PG no slo contrat los servicios de una firma de relaciones pblicas, The Rowland Company, subsidiaria del grupo Saatchi & Saatchi, sino que tambin dise una estrategia bien organizada para derribar a su rival: visitaron asociaciones de consumidores por toda Europa y a productores de lavadoras, comerciantes y cualquier persona dispuesta a escucharles, dndoles una detallada explicacin y mostrando numerosas fotografas de ropa daada por el detergente Power. Unilever a la defensiva Despus de la campaa de PG las ventas de Power cayeron en picado. Aunque Unilever era capaz de reconstruirlas a travs de publicidad y ofertas especiales, esto no durara mucho tiempo. Incluso algunas grandes cadenas de supermercados de varios pases se estaban planteando dejar de comprar el detergente, a pesar de que Unilever apoyaba firmemente su producto, negando que hubiera problema alguno.

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El 3 de junio Unilever anunci que: Demandara a PG (lo hizo despus de que PG asegurara a Unilever que su portavoz haba sido mal interpretado). Reformulara su Power y reducira en un 80 % los niveles del ingrediente acelerador en el detergente. Mientras tanto, PG persista en demostrar sus afirmaciones facilitando a la prensa fotografas de ropa daada por Power y los resultados de seis institutos de prueba, que pronto seran noticia en algunos pases europeos. Las asociaciones de consumidores criticaban a los detergentes Power, e incluso miembros de asociaciones medioambientales de Suecia acusaron a Power de poner en peligro la ropa de la nacin. Sin embargo, Unilever permaneci en una postura pasiva, tanto con la prensa como con el pblico, sin encontrar un medio efectivo para hacer frente a las numerosas crticas de las que estaba siendo objeto. El declive Unilever renov y relanz los productos Power, mientras se retiraba de su amplia posicin en el mercado a un nicho ms especializado: cambi el envase para centrar el uso del producto en bajas temperaturas y en tejidos blancos. La empresa trat de reforzar la confianza de los consumidores a travs de anuncios que garantizaban la seguridad de su producto renovado. Entonces la Unin Alemana de Consumidores entr en juego confirmando los efectos dainos de Power. A finales de 1994 la direccin de Unilever finalmente admiti: Hemos cometido un error lanzando un producto que tena un defecto que no habamos detectado. Sentamos mucho entusiasmo por el nuevo producto y no nos fijamos atentamente en sus puntos dbiles. Algo anduvo mal en algn aspecto entre la investigacin y el marketing, ante el afn natural por ser los primeros en el mercado. Obviamente, Unilever no consider de antemano cmo reaccionaran sus rivales ms directos. Al final del ao otros tests ms independientes, como el de la asociacin britnica de consumidores Which?, confirmaron las sospechas de todo el mundo: el detergente Power, incluso la nueva versin que contena menos magnesio, tena defectos. Cul fue el coste del fiasco para Unilever? Despus de haber gastado ms de 200 millones de libras en investigacin, produccin y marketing de los productos Power, Unilever pas a ser el segundo en el mercado europeo de detergentes, por detrs de PG. Se pag un elevado precio en cuanto a reputacin, tanto de la empresa como de las marcas Persil y Omo, y tambin se deterior la imagen de Unilever como empresa inteligente e innovadora. Todo el asunto ha provocado cierta suspicacia por parte de los consumidores: Todo el sector de los detergentes se est ahogando en afirmaciones y publicidad que dejan a los consumidores confundidos.

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La leccin Muchas personas que hayan seguido todo el asunto de la guerra del jabn concluiran que Unilever ha practicado un marketing socialmente irresponsable con los productos Power, y por tanto se mereca pagarlo caro. Sin embargo, este caso no muestra una leccin ms importante para los negocios: el ambiente de marketing para los bienes y servicios se est poniendo cada vez ms duro. Unilever ha fallado a la hora de valorar cmo la competencia y otros factores ambientales influyen en las organizaciones.

Este caso debe ser resuelto de forma individual. Tan slo se pide una lectura detenida del mismo, haciendo especial nfasis en comprender su significado, en relacin con el tema que hace referencia: los factores del entorno de marketing. Posteriormente se debe responder a las preguntas siguientes, que han de ser entregadas por e-mail en la fecha que se proponga. PREGUNTAS: Identifique las fuerzas del entorno crticas que influyeron en el desplome de los detergentes Power. Justifique la actuacin de cada una de las fuerzas anteriormente descritas. Afectaron de forma directa o indirecta, cada una, al fracaso de Power?. Evale crticamente la actuacin de PG. Qu lecciones clave se pueden sacar de este caso para la direccin de marketing?. Cmo cree que se podra haber evitado? Atrvase a intuir alguna decisin o poltica que hubiese cambiado el curso de los acontecimientos.

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