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Departamento de Ingeniera Industrial Organizacin y Direccin Industrial - Ao 2012

MDULO N 1 SISTEMA EMPRESA SUBSISTEMA DIRECTIVO PLANIFICACIN - ORGANIZACIN

SISTEMA EMPRESA
Objetivos generales Al finalizar la resolucin de este tema, el alumno podr: 1- Comprender como funciona el sistema empresa y su sistema productivo. 2- Entender el funcionamiento de una empresa y las funciones de cada uno de sus subsistemas. Preguntas orientadoras 1. Defina: Qu es una Empresa? 2. Qu representa el concepto:La empresa como elemento del Sistema Econmico? 3. De acuerdo al enfoque funcional sistmico, qu subsistemas podemos distinguir en el sistema Empresa? 4. Considerando el Subsistema Directivo como un Sistema: Qu subsistemas lo constituyen?Qu procesos cumplen?. 5. Distinga las funciones principales que se cumplen en una empresa productora de productos y/o servicios, segn ACME en el Subsistema Operativo. Bibliografa : Apunte de ctedra: LA EMPRESA INDUSTRIAL

EJERCICIO 0 Objetivos especficos: Discernir sobre la aplicacin del concepto de Empresa a los diferentes grupos sociales. Distinguir las caractersticas que identifican a la empresa como: pblica, privada, industrial, comercial o de servicio. Consigna: Especifique V o F las siguientes afirmaciones: AFIRMACIN El trmino Empresa slo puede sustentarlo, aquella agrupacin socioeconmica que se dedica a la transformacin de materia prima, para la produccin de bienes de consumo final o intermedio, de primera necesidad o suntuarios. Es errneo considerar como Empresa a una agrupacin socioeconmica, dedicada a brindar servicios como: la comunicacin, el transporte, el financiamiento, la difusin cultural o la preservacin de la salud. El grupo socioeconmico, cuya actividad consiste en adquirir mercancas del productor y ponerlas a disposicin del consumidor, tambin puede recibir el nombre de Empresa. El trmino Empresa puede adjudicarse a cualquier tipo de agrupacin socioeconmica, ya sea pequea, mediana o grande; o que se dedique a transformar la materia prima en un producto, que otro te un servicio o que slo obtenga del productor las mercancas para ponerlas a disposicin del consumidor. Todas las agrupaciones socioeconmicas que brindan servicios, pertenecen al Estado. Las empresas que transforman la materia prima, en producto o bienes de consumo, invariablemente pertenecen a la iniciativa privada. Las empresas que transforman la materia prima en bienes de consumo, siempre sustentan propsitos bsicos de tipo econmico. Respuesta

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Los propsitos bsicos de una agrupacin socioeconmica dedicada a brindar servicios, son nicamente los sociales. Cualquier tipo de empresa, debe buscar continua y simultneamente las tres clases de objetivos siguientes: tcnicos, econmicos y sociales. EJERCICIO 1 Objetivos especficos Reconocer los distintos elementos de la empresa, como integrante de un Sistema Econmico. Reconocer funciones principales y de mayor relevancia de las empresas.

Consigna 1 - Leer atentamente los dos casos que se detallan: - Planta procesadora de aluminio ALUAR (www.aluar.com.ar) - Fbrica de hilados y telas industriales LA PASTORA (www.lapastora.com.ar) a) Considerando a la empresa como elemento del sistema econmico, describir: materias primas que necesita cada una, MO requerida, productos que elabora y los distintos mercados de los que se nutren y los mercados que satisfacen. Comparar las 2 empresas analizando diferencias y similitudes entre ellas. b) Describir los procesos que se desarrollan en las mismas. c) Describir brevemente la historia cronolgica de cada una, desde sus inicios hasta la actualidad, indicando en cada una de las etapas de su desarrollo, las funciones que fueron consideradas de mayor relevancia. 2 - Citar ejemplos de empresas manufactureras reales, en las cuales las siguientes funciones adquieren mayor relevancia. Justificar. Nuevos productos (Desarrollo-Investigacin y Desarrollo) Inspeccin de proveedores (Abastecimiento-Produccin) Fabricacin de partes (Manufactura-Produccin) Entrenamiento de vendedores (Operaciones de ventas-Comercializacin)

ORGANIZACIN SUBSISTEMA DIRECTIVO - ORGANIZACIN


Objetivos Generales Al finalizar la resolucin de este tema, el alumno podr: Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la especializacin del Trabajo. Describir cada una de las 5 formas de departamentalizacin. Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la cadena de mando, amplitud de control. Explicar los factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin. Comparar las organizaciones mecanicistas y orgnicas. Explicar la relacin entre estructura y los siguientes factores: Estrategia, tamao, tecnologa e impacto ambiental. 7- Comparar los 3 diseos organizacionales tradicionales. 8- Explicar las estructuras de equipos y de matriz de proyectos. 9- Analizar el diseo de las organizaciones virtuales, de red y modulares. Preguntas orientadoras 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu entiende por Estructura Organizacional? Cules son las decisiones claves en el diseo Organizacional? Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la especializacin del trabajo. Qu entiende por Departamentalizacin? Describir c/u de las 5 formas de Departamentalizacin? Diferencie entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la cadena de mando y amplitud de control. 123456-

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7. 8. 9. 10. 11.

Explicar los factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin. Explique como se usa la formalizacin Comparar la organizacin mecanicista y orgnica Explicar la relacin entre Estrategia y Estructura. Analizar como el tamao, la tecnologa y la incertidumbre ambiental afectan al diseo organizacional. 12. Comparar los 3 Diseos Organizacionales tradicionales. 13. Explicar las Estructuras de Equipos, Matriz y Proyectos. 14. Analizar el diseo de las Organizaciones sin Lmites.

Bibliografa : ADMINISTRACIN - Stephen P. Robbins Mary Coulter Cap. 9 Edit. Pearson Educacin, 10ma edicin. Apunte de Ctedra La Empresa Industrial

EJERCICIO 2 Objetivos especficos Representar un Organigrama Reconocer funciones de la empresa y sus relaciones Distinguir los distintos tipos de departamentalizacin Reconocer distintos grados de centralizacin y descentralizacin Consigna: Leer el siguiente caso y responder el cuestionario que se presenta al final del mismo. CASO BISWAL La firma BISWAL produce repuestos de autos para diversas marcas. Es una empresa pyme propiedad del seor Juan Fernndez, quien ha confiado la parte gerencial de su empresa a sus dos hijos y su sobrino. As, el Lic. en Marketing Ricardo Fernndez dirige la gerencia de Comercializacin, la Lic. en Administracin de Empresas Mnica Fernndez se encarga de la Gerencia de Finanzas y, la gerencia de Produccin est a cargo del Ing. Industrial Jorge Prez. El seor Fernndez es el presidente de la firma y controla que las actividades se realicen de acuerdo a lo planificado para cumplir con los objetivos programados, se encarga de las relaciones institucionales de la empresa y de la organizacin de actividades extra laborales con los empleados (torneos de ftbol, das de campo en familia, etc.). Actualmente, BISWAL cuenta con 200 empleados. La gerencia de Produccin se encarga de la preparacin y control de los programas de produccin y del desarrollo e implementacin de los mtodos de control de calidad. Bajo las rdenes del Ing. Prez, una persona conduce el departamento de Fabricacin y otra el departamento de Ingeniera de Planta. Tambin, debido a la complejidad en la adquisicin de las nuevas materias primas que se utilizan, se ha introducido un sistema de compras, contando con un tcnico para la administracin de dicho departamento. La reciente ampliacin del depsito de productos terminados hizo necesaria la incorporacin de una persona capacitada para su gestin, pasando a depender el mismo del rea de produccin. El sector fabricacin posee dos lneas de produccin, una encargada de la fabricacin de juguetes y otra de la fabricacin de rodados. A su vez ambas lneas se encuentran subdivididas en fabricacin de partes y ensamblado. En Comercializacin, la Lic. Josefina Pereyra (Asesora Comercial Externa) asesora en los anlisis de mercados y determinacin de las demandas de los productos al Lic. Fernndez, quien, adems, supervisa las reas que realizan las ventas a Mayoristas, Minoristas, grandes Cadenas Comerciales (de Capital Federal y GBA) y existe otra dependencia que se encarga de las ventas en el interior del pas, teniendo una persona responsable de cada uno de los cuatro sectores. Adems, selecciona y entrena a los vendedores y a todo su personal.

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Respecto de la gerencia de Finanzas, la Lic. Fernndez se encarga de su administracin, hacindose cargo tambin de la seleccin del personal para toda la empresa (excepto del rea de Comercializacin). Debido a la necesidad de apoyo informtico, esta gerencia cuenta con un rea de Sistemas a cargo de un Analista de Sistemas. Adems, un Contador Pblico Nacional lleva la contabilidad general de la empresa, anlisis de costos y presupuesto. Un profesional a cargo del rea de Crditos, se encarga de la planificacin financiera, pago de sueldos, as como tambin de las cobranzas. Cuestionario: 1) Cul es la representacin grfica de la estructura de la firma? 2) Podemos afirmar, observando la representacin grfica del punto anterior, si existe un alto o bajo grado de centralizacin en la organizacin? Por qu? 3) Identificar el(los) tipo(s) de departamentalizacin utilizado(s) e indicarlos en la misma. 4) Cul(es) es (son) las funciones caractersticas de BISWAL? Analizar las funciones del Ing. Prez, del encargado del rea Fabricacin y del responsable de Ingeniera de Planta. Qu diferencia encuentra entre las funciones que cumplen? 5) Identificar quin/es cumplen con funciones correspondientes a Recursos Humanos. Cmo considerara la creacin de una gerencia de Recursos Humanos? 6) Analice las tareas que deben realizar Juan Fernndez y familiares directos? Qu es lo que tienen en comn? Cmo se denominan dichas tareas y cules son?

EJERCICIO 3 Objetivos especficos Analizar la amplitud de control de dos organizaciones. Establecer ventajas y desventajas de una amplitud alta y baja. Consigna: Responder el cuestionario que se presenta al final del ejercicio. CASO SAC El Gerente General de la compaa SAC, se encuentra analizando la amplitud de control de las sucursales A y B. La organizacin A tiene 1100 empleados y una amplitud de control uniforme igual a 2, mientras que la organizacin B cuenta con la misma cantidad de empleados pero la amplitud de control, en este caso, es el doble de la anterior. Suponga que el gerente promedio recibe una retribucin de $18.000 / mes. Responda: 1) Calcule la cantidad de gerentes en una y otra organizacin. 2) Cul de las dos organizaciones es ms eficiente? Por qu? 3) Cuantifique el ahorro de la organizacin ms eficiente seleccionada en punto anterior. EJERCICIO 4 Objetivos especficos Analizar las decisiones del diseo organizacional. Comparar las organizaciones mecanicistas y las orgnicas. Explicar las relaciones entre la tecnologa y la estructura. Consigna: Leer el siguiente caso y responder el cuestionario que se presenta al final del mismo. CASO INDIGO BOOKS & MUSIC Antes del ao 2001 haba dos grandes cadenas de libreras en Canad: Chapters e ndigo. Esta ltima fue creada en 1996 por Heather Reisman, quin dej su puesto como presidenta de Cott Corporation, el proveedor de bebidas, para fundar ndigo. Fue la primera cadena de ventas de libros al menudeo que introdujo msica, regalos y licencias de cafs en los locales de las tiendas. Para el 2000, la cadena se haba expandido en 14 lugares a lo largo de Canad. La otra cadena importante, Chapters, se form en 1995 con

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la fusin de las que entonces eran las dos cadenas de libreras mas grandes de Canad: Coles y SmithBooks. En el ao 2001, Heather asest un golpe maestro cuando su empresa se apoder de la cadena Chapters (mucho ms grande que ndigo). Las prdidas de Chapters estaban paralizando a la empresa y sus accionistas aprobaron rpidamente la oferta pblica de adquisicin. Para Reisman, lo siguiente fue la tarea de fusionar las dos organizaciones en una. ndigo y Chapters tenan estructuras organizativas similares: un diseo basado en funciones. Por ejemplo, la estructura corporativa de ndigo estaba integrada por departamentos de marketing, recursos humanos y ventas minoristas. Sin embargo, la nueva organizacin cont de repente con 90 tiendas grandes y cerca de 7000 empleados. Ms an, con la adquisicin, ndigo obtuvo el control de la cadena nacional de 210 tiendas de Coles Books y SmithBooks, as como una nueva divisin de Internet: Chapters Online. La estructura de la nueva organizacin fusionada deba cambiar para incorporar estas nuevas empresas. La empresa fusionada: ndigo Books & Music, es ahora la librera ms importante de Canad. Sus 300 tiendas diseminadas en todas las provincias del pas venden libros, revistas, discos compactos y otros artculos. Lograr que la organizacin fusionada opere de manera eficiente ha sido un reto importante para Reisman. ndigo perdi alrededor de 48 millones de dlares en el ao 2002, aunque el nmero de empleados aument un 26 %. Los resultados del ao 2003 fueron algo mejores, ya que la empresa registr una pequea utilidad de 1,4 millones de dlares. Por lo tanto, Reisman debe seguir abordando el problema de mantener una empresa rentable en un ambiente de ventas al menudeo desafiante. A pesar de los retos, la mayora de los analistas no dudan que Heather Reisman los resolver. Cuestionario: 1) Cuando dos organizaciones se fusionan, qu tipos de problemas estructurales considera usted que se deban abordar? 2) Qu papel cree que desempea la estructura organizativa, en la eficiencia y la eficacia de una organizacin? 3) Sera adecuada una estructura ms mecanicista o ms orgnica para ndigo? Por qu? 4) Cmo podra afectar la tecnologa el diseo organizacional de ndigo?

SUBSISTEMA DIRECTIVO- GERENCIA


Objetivos Generales Al finalizar la resolucin de este tema, el alumno podr: 1- Explicar en que difieren los gerentes del resto de los empleados. 2- Definir Administracin. 3- Explicar la importancia de la eficacia y eficiencia para la Administracin. 4- Describir las 4 funciones de la Administracin. 5- Describir las caractersticas de una Organizacin. 6- Describir las recompensas y desafos del gerente. Preguntas orientadoras Explique en que difieren los Gerentes del resto de los empleados. Analice las maneras de clasificar a los gerentes en las organizaciones. Defina administracin. Explique la importancia para la administracin de la eficacia y la eficiencia. Describa las 4 funciones de la administracin. Describa las 3 capacidades administrativas esenciales de Katz y como cambia su importancia de acuerdo con el nivel administrativo. 7. Describa las caractersticas de una Organizacin. 8. Explique la universalidad del concepto de Administracin. 9. Explique que significa ser gerente. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Bibliografa : ADMINISTRACIN - Stephen P. Robbins Mary Coulter Cap. 1 Edit. Pearson Educacin, 10ma edicin. EJERCICIO 5 Objetivos especficos Aplicar las 3 capacidades administrativas esenciales. Reconocer las funciones de la administracin. Reflexionar respecto de los desafos que debe enfrentar un gerente. Consigna: Leer el siguiente caso y responder el cuestionario que se presenta al final del mismo. CASO DEHC SA La empresa consultora de ingeniera civil, DEHC SA, Ingenieros Consultores, fue fundada en 1973 en Costa Rica (Amrica Central) para brindar apoyo tcnico y asesora de planeacin, diseo e inspeccin de obras de infraestructura de proyectos urbanos, residenciales, tursticos e industriales, as como el apoyo topogrfico y de agrimensura a mltiples compaas constructoras. Fundada en un pas de 51.100 km2, su mercado siempre ha sido pequeo, y el sector industrial al que sirven, estable; pero precisamente por la pequeez y la fragilidad de la economa nacional, su supervivencia y crecimiento no han sido fciles. En sus inicios, hace 31 aos, tena cinco profesionales recin egresados de la universidad, que facturaban unos cien mil dlares anuales; hoy, con ms de cien empleados permanentes de tiempo completo, ha logrado incrementar sus ventas a dos millones de dlares anuales, lo que los convierte en una de las ms grandes empresas consultoras de su tipo en Costa Rica. En un inicio, DEHC SA, se promocionaba como diseadores en ingeniera civil en general nos dice Guillermo Carazo, vicepresidente de la compaa -; poco tiempo despus lograron descubrir y consolidar su nicho de mercado. Cmo fue esto? Entre las dcadas de 1970 a 1990 muchas compaas de la industria de la construccin se dedicaban al negocio de construir casas para clase media aprovechando que el gobierno y los bancos financiaban su adquisicin, con prstamos muy favorables a familias de clase media y de recursos limitados. Mientras eso pasaba, el presidente de DEHC SA, Ramn Ramrez, prefera ayudar a sus colegas ingenieros civiles en las labores de diseo de la infraestructura previa a la urbanizacin, como calles, drenajes, manejo hidrolgico, estudio de suelos y trazado topogrfico de los lotes que se ofreceran para la construccin de casas. Esta decisin la tom despus de observar que era necesario menos capital de trabajo para disear qu construir y que, en general, las compaas constructoras que se dedicaban al negocio de la construccin eran pequeas y preferan no incurrir en los gastos que implicaba tener una oficina especfica para las labores de diseo especializado, que por otra parte requeran de un entrenamiento especial de los ingenieros dedicados a estas labores, dado que tales conocimientos no eran tratados en su conjunto en los planes de estudio de la universidad local (aunque en forma fraccionada, s contemplaban este entrenamiento en su currculo). A travs del tiempo los ingenieros Ramrez y Carazo establecieron excelentes relaciones con sus clientes, fundamentalmente por la calidad profesional y su personal y clido trato. Estas dos consideraciones principales los haban llevado a ser lderes en el mercado, con cerca del 75 % de participacin en l. Sin embargo, la compaa de corte familiar -, se sigue manejando an ahora de manera informal y poco estructurada, aunque las preocupaciones de motivacin, capacitacin y crecimiento personal de sus colaboradores ya han tocado a su puerta en forma ms que insistente. En el decenio de 1990, el mercado de DEHC SA cambi y se empez a observar una sobreoferta inmobiliaria, por lo cual Ramrez y Carazo decidieron ampliar operaciones hacia el campo turstico, que estaba siendo desarrollado por capitales extranjeros (principalmente estadounidenses). El profesionalismo de su trabajo y su vasta experiencia indicaban ahora que poda buscarse ser la contraparte costarricense de importantes empresas para el desarrollo de grandes proyectos tursticos, como EDSA, HOLDER, Kimberly Allison, Tong & Goo, y con Bechtel en obras de infraestructura del Aeropuerto Internacional de Costa Rica, e inclusive buscar ampliar sus horizontes al diseo y supervisin de construccin de grandes proyectos de infraestructura de carreteras, electricidad, etc., ponindose a las rdenes de grandes consorcios, como The Shaw Group, Inc.

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Cuestionario: 1. Un reto importante de DEHC SA es mantener estimulados a sus profesionales. Cmo se podran aplicar las habilidades tcnicas, conceptuales y de trato personal para mantener un entorno en el que se aliente la innovacin y el profesionalismo? 2. Qu funciones administrativas cumple Ramrez cuando: a. Hace una presentacin a posibles clientes. b. Estudia la viabilidad de abrir el abanico de servicios brindados en DEHC SA. c. Encauza a los empleados en el compromiso de la empresa con los clientes. 3. Qu comentarios tiene sobre el nfasis de DEHC SA, en el servicio al cliente? 4. Cmo debiera apoyar la empresa a sus empleados para que sirvan a los clientes y sean innovadores? EJERCICIO 6 Objetivos especficos: Afianzar los conceptos relacionados con las funciones administrativas. Consigna: Indique las funciones de la administracin, segn Robbins/Coulter, que estn relacionadas con las siguientes acciones: Como manejarse con los empleados poco motivados. Decidir el sistema de informacin administrativa ms conveniente para la empresa. Determinar los objetivos a corto plazo de la organizacin. Determinar los objetivos a largo plazo de la organizacin. Establecer grado de centralizacin. Realizar una presentacin en Power Point ante potenciales clientes de la empresa.

SUBSISTEMA DIRECTIVO TOMA DE DECISIONES


Objetivos Generales Al finalizar la resolucin de este tema, el alumno podr: Entender como funciona el proceso de toma de decisiones. Reconocer que factores influyen en tal proceso.

Preguntas orientadoras 1. Qu entiende por Decisin?Cmo se define el proceso de toma de decisiones? Explique las ocho etapas del proceso. 2. Describa los conceptos de la racionalidad acotada, solucin satisfactoria e intensificacin del compromiso. 3. Qu es la intuicin y qu efecto en la toma de decisiones?. 4. Compare las tres condiciones de la toma de decisiones. 5. Explique los mtodos de decisin: maximax, maximin y minimax. Bibliografa : ADMINISTRACIN - Stephen P. Robbins Mary Coulter Cp. 6. Edit. Pearson Educacin, 10ma edicin. EJERCICIO 7 Objetivos especficos Aplicar el proceso de toma de decisiones sobre un caso sencillo.

LAVEMAX, es una empresa de servicios de lavado de autos con una antigedad de 20 aos en el sector. Por distintos motivos relacionados con el mejoramiento del servicio, el dueo decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciacin sea la excelencia en el proceso de encerado y brillo final del vehculo. Para lo cual investiga las distintas alternativas de tratamiento que existen en el mercado y selecciona las siguientes:

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producto 1: apto para automviles usados en muy buen estado, se caracteriza por sus bondades que provocan una descontaminacin de la carrocera, provocando una eliminacin progresiva de los contaminantes incrustados en la misma (costo 8$/pote). Es provisto por un proveedor confiable. producto 2: apropiado para todo tipo de vehculo, remueve rayas y remolinos entrecortados apenas visibles con pulimentos a mquina y a mano, dejando una ptima superficie de acabado final en la carrocera del vehculo (costo 10$/pote). Es provisto por un proveedor muy confiable. producto 3: indicado para automviles usados bajo necesidad de rejuvenecimiento, nivela la superficie de la chapa pintada eliminando rayas profundas (costo 7,5$/pote). Es provisto por un proveedor medianamente confiable. El gerente de servicios de la empresa, sostiene que los factores crticos de xito para definir el tipo de tratamiento adecuado son: confiabilidad del proveedor, costo y flexibilidad del producto. Si usted fuera el gerente de servicios de LAVEMAX, responda: a) Identifique y enuncie, adecuadamente, el problema a resolver. b) Cul producto elegira?. Justifique. c) Explique cmo hara para poner en marcha la decisin tomada. d) Cmo evaluara la eficacia de la decisin?. EJERCICIO 8 Objetivos especficos Tomar de decisiones bajo condiciones de incertidumbre.

CASO Comercializadora de pantalones XXX Una empresa dedicada a la comercializacin de pantalones puede comprarlos a precios referenciales. Si compra 100 unidades, el costo unitario es $ 10; Si compra 200 unidades, el costo unitario es $ 9: Si compra 300 o ms unidades, el costo es $ 8,5. El precio de venta es de $ 12, los que quedan sin vender al final de la temporada se rematan a $ 6. La demanda puede ser de 100, 200 300 unidades, pero si la demanda es mayor que la oferta hay una prdida de prestigio de $ 0,50 por cada unidad no vendida. RESPONDA: a) Hallar la Matriz de resultados finales. b) Si la firma se caracteriza por un corte optimista de toma de decisiones, qu opcin elegira de las propuestas por la consultora. c) Y si fuera pesimista, cul elegira?. d) Encuentre la Matriz de arrepentimiento y detalle cual es la alternativa que ofrece el mnimo arrepentimiento. EJERCICIO 9 Objetivos especficos Afianzar conceptos relacionados con las decisiones. Lea detenidamente el CASO PRACTICO Disear por dinero presentado en la bibliografa de ctedra (pg. 140 del Captulo 6). Discuta el caso con sus compaeros de comisin, analice los conceptos involucrados y responda las tres (3) preguntas de anlisis que se plantean en la pgina siguiente.

SUBSISTEMA DIRECTIVO- PLANIFICACIN ADMINISTRACION ESTRATEGICA

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Objetivos Generales Al finalizar la resolucin de este tema, el alumno podr: 1- Explicar la importancia de la administracin Estratgica 2- Enumerar las 6 etapas del proceso de administracin Estratgica. 3- Explicar lo que hacen los gerentes cuando realizan anlisis interno y externo. 4- Explicar la funcin de la ventaja competitiva en las estrategias de la empresa. 5- Explicar el modelo de cinco fuerzas de Porter. 6- Describir las 3 estrategias competitivas genricas. Preguntas orientadoras 1. Defina Planificacin 2. Distinga la planificacin formal de la informal. 3. Describa los objetivos de la planeacin. 4. Cmo planean los gerentes? Defina metas, planes e indique las clases de metas de las organizaciones. 5. Describa los tipos de planes. 6. Defina Administracin Estratgica 7. Explique la importancia de la Administracin Estratgica. 8. Desarrolle brevemente las etapas de la Administracin Estratgica. 9. Qu hacen los gerentes, cuando realizan los Anlisis externo e interno? 10. Explique las relaciones entre los 3 niveles estratgicos: (Corporativo, empresarial y funcional) de las organizaciones. 11. Desarrolle el concepto de ventaja competitiva. 12. Explique el Modelo de las 5 fuerzas de Porter. 13. Describir las 3 estrategias competitivas genricas. Bibliografa : ADMINISTRACIN - Stephen P. Robbins Mary Coulter Edit. Pearson Educacin, 10ma edicin. Cp. 7. Pg. 143/148 (hasta tipos de planes inclusive) y Cp. 8. EJERCICIO 10 Objetivos especficos Analizar los objetivos de la planificacin. Analizar los distintos tipos de planes. Consigna: Responder el siguiente cuestionario: a. La planificacin significa ver hacia delante, y el control, ver hacia atrs. Opine al respecto. b. Cul es la diferencia en la planificacin de una organizacin sin fines de lucro, como LALCEC, y una empresa comercial, como CARREFOUR. c. Qu planificacin hace usted en su vida personal? Indique si sus planes son: Operativos o estratgicos. De corto o de largo plazo. Especficos o direccionales. EJERCICIO 11 Objetivos especficos Aplicar el concepto de ventaja competitiva. Reconocer los distintos tipos de estrategias competitivas. Aplicar un anlisis FODA. Consigna: Leer el siguiente caso y responder el cuestionario que se presenta al final del mismo. CASO JOE BOXER CORPORATION Nicholas Graham es el rey de la ropa interior y el autoproclamado director ejecutivo en calzones de Joe Boxer Corporation. A Graham le encanta el espectculo. Desde la poca en la que puso en centro de mensajes electrnicos ms grande del mundo para Joe Boxer, en una marquesina de Times Square en

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Nueva York, o el da en que se visti como la reina de Inglaterra, se colg de una gra a 30 metros de altura y arroj calzones pegados a panecillos a la multitud que se haba congregado, Graham cree en promover su compaa cuando sea, donde sea y como sea. No hay duda de que la fuerza de Graham es la marca. Como dice: La marca es el parque de diversiones. El producto es el souvenir. Las estrategias extravagantes y a veces chifladas de Graham reflejan su filosofa. Lo que de verdad le gusta es crear experiencias para los clientes que les den un respiro del bullicio del mundo moderno, un instante que los haga detenerse, tardarse en reaccionar y rerse. Desde los inicios de la compaa en 1985, Joe Boxer disfrut de un crecimiento sensacional. Hoy es una de las marcas de moda ms reconocidas. Entre sus clientes de 15 a 30 aos de edad, Joe Boxer tiene el 87 % de posicionamiento de marca. Sin embargo, con el paso de los aos, y a medida que la empresa creci, Graham se encontr con que tena que hacer frente a las complejidades de dirigir una compaa grande de modas. Aunque contrat ejecutivos para que se ocuparan de los detalles, la compaa perda efectivo rpidamente y acumul deudas por 18 millones de dlares. Muchos de sus problemas econmicos se deban a los trucos publicitarios de Graham y a excesos en los costos, como pagar demasiado por productos manufacturados. En el ao 2001 la compaa estaba en tan malas condiciones que cuando un concesionario demand a Joe Boxer y a esta se le impuso el pago de 3,15 millones de dlares, Graham tuvo que preparar la documentacin para declararse en quiebra. El boletn de prensa en el que se anunciaba la bancarrota ya estaba escrito y estaba a punto de ser difundido cuando Bill Sweedler, director ejecutivo de Windsong Allegiance Group, llam a la puerta de la compaa. Windsong concede licencias de etiquetas de marcas y distribuye ropa interior de diseador, as que la marca de Joe Boxer tena mucho atractivo. Windsong adquiri los recursos de Joe Boxer a cambio de asumir todas sus deudas. Poco despus Sweedler firm un acuerdo con Kmart Corporation que quera los derechos exclusivos del valioso nombre Joe Boxer para atraer adolescentes y universitarios. Aunque se desconocen los detalles del acuerdo, Windsong recibi un pago total que Sweedler slo dice que es bastante mayor que los 24 millones pagados por Target al diseador Mossimo. Adems, Windsong obtiene regalas por cada venta de Joe Boxer (que en su primer ao se proyectaron a 1000 millones de dlares). Kmart se encarga de la fabricacin de todos lo productos de Joe Boxer. Incluso si Kmart, que est en dificultades, cierra, Sweedler espera a que otra tienda se quede con Joe Boxer; por ejemplo, Target, que tiene una estrategia de inversin fuerte en marcas de prestigio. Pero cree que la marca Joe Boxer puede resultar mejor para Kmart que la lnea de Martha Stewart, que tiene dificultades por los problemas legales de la duea del nombre. Considerando los riesgos de vincular tanto una marca con una persona, Sweedler reconoce la importancia de promover a Joe Boxer, no a Nicholas Graham. Pero Graham no fue echo a un lado. Aunque Sweedler tiene el mando, Graham hace lo que mejor sabe hacer para la compaa: es consejero de la marca y su principal promotor. CUESTIONARIO: a. Qu ventajas competitivas cree que tenga Joe Boxer? Qu estrategia competitiva le parece que sigue la compaa? Explique sus opiniones. b. Qu habra mostrado un anlisis FODA a Hill Sweedler, de Windsong, cuando evalu a Joe Boxer? c. Cmo aplicara Sweedler los conceptos de la administracin estratgica para llevar a Joe Boxer a un desempeo exitoso? d. Qu aprenderan otras organizaciones de las experiencias de administracin estratgica de Graham y Sweedler? EJERCICIO N 12 Objetivos especficos Aplicar el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Partiendo del caso LAVEMAX del EJERCICIO 7, analice desde el punto de vista de la Administracin Estratgica, la siguiente situacin: LAVEMAX piensa abrir una sucursal en el centro de la ciudad de Mar del Plata y para tal fin ha encomendado al Gerente General de la firma que realice un estudio de la situacin y defina lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Misin de la nueva sucursal. Anlisis FODA (SOWT). Anlisis competitivo, aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter. La estrategia genrica con la cual operar la nueva sucursal.