Está en la página 1de 12

Cultura Empresarial

Cultura Corporativa de Calidad

2012

Contenido
Introduccin a la Cultura Corporativa ............................................................................. 2 Qu es la cultura? .......................................................................................................... 2 Cultura de la Organizacin ............................................................................................ 2 Cultura Corporativa: Una visin Femenina del cambio. ............................................ 4 Cultura Corporativa de Calidad ....................................................................................... 5 Fundamentos de la Cultura Corporativa ..................................................................... 7 Funciones de la cultura corporativa. ............................................................................ 8 Adaptacin. .................................................................................................................. 8 Cohesin. ....................................................................................................................... 8 Tipos de cultura corporativa........................................................................................... 9 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora. ...................................................................................................................... 10 Bibliografa .......................................................................................................................... 11

Pgina 1 de 11

Introduccin a la Cultura Corporativa


Qu es la cultura?
Es un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo, estatutos constitucionales, ideas y oficios humanos, creencias y costumbres, un vasto aparato, en parte material, en parte humano, y en parte espiritual, por el cual el hombre puede hacer frente a los problemas concretos y especficos que se le presentan. Cada cultura tiene tres aspectos fundamentales: el tecnolgico, el sociolgico y el ideolgico. El tecnolgico est relacionado con las herramientas, materiales, tcnicas y mquina. El aspecto sociolgico comprende las relaciones entre los hombres. El aspecto ideolgico incluye creencias, rituales, arte, tica, prcticas religiosas y mitos. Como se puede ver, la cultura comprende mucho ms de lo que a primera vista se puede observar desde el campo de la direccin empresarial. En ella se encuentran aspectos materiales y tecnolgicos, como ideolgicos y espirituales. Por consiguiente, las tcnicas y productos, las relaciones y estatutos, y las costumbres y prcticas religiosas tienen sitio dentro de la cultura. El concepto de <<cultura>>, por lo tanto, est ntimamente relacionado con las disciplinas empresariales tradicionales de produccin y de marketing, de recursos financieros y humanos.

Cultura de la Organizacin
En los pasados 15 aos los estudios de las organizaciones han ampliado el concepto de la cultura organizacional para explicar mucho de lo que ocurre en las organizaciones. Por qu usan camisas blancas los gerentes de IBM? Por qu escriben los miembros de Procter & Gamble memoranda de una sola pgina? Por qu inician la mayora de las juntas de DuPont con una charla sobre la seguridad? Se trata de misteriosos rituales tribales? Sin duda, todo esto no se puede explicar, completamente, en trminos de las corrientes de la teora tradicional de la administracin. Hasta a principios de los aos ochenta, que coincidieron con el aumento de la influencia llamado compromiso dinmico, muchos pensaban que no bastaba con entender la estrategia para tener una explicacin valida de su quehacer. Empero, muchos estudiosos empezaron a ver que en las organizaciones pasaban muchas mas cosas que solo desarrollar productos y servicios nuevos y prestar Pgina 2 de 11

atencin a las jerarquas y poder. Los investigadores, acicateados en parte por su inters por entender organizaciones que no tenan su sede en Estados Unidos y que funcionaban con supuestos bsicos bastante diferentes, empezaron a usar el concepto de cultura perteneciente a la antropologa para entender algunas de estas diferencias bsicas. Por ejemplo un supuesto de muchas empresas japonesas grandes era que el trabajador tenia un contrato vitalicio y que no se deba despedir, incluso aunque las ventas fueran bajas. Es ms, las empresas japonesas presuponan que los ascensos a los puestos clave de la jerarqua se deban fundamentar en la edad y capacidad, y no siempre solo en la capacidad, como presuponan muchas empresas estadounidenses. Hoy, estas hiptesis resultan acertadas muchas menos veces. Empero, a principios de los aos ochenta, estos tipos de supuestos llevaron a los investigadores a pensar en como cosas que parecan una forma muy diferente de organizar una empresa podan tener xito, aunque se contrapusieran sus conocimientos de las organizaciones. Algunos pensaban que la respuesta quiz radicaba en el concepto de cultura. Una serie de organizaciones cultivan una cultura particular. En Mary Kay Cosmetics, las ceremonias, los premios, la decoracin y otras formas simblicas de comunicacin son caractersticas de una cultura corporativa que gua los actos de los miembros de la organizacin. En Apple Computer, mientras la compaa avanzaba rpidamente a la posicin de lder de su industria, los gerentes se esforzaban por mantener la informalidad y las relaciones personales caractersticas de una pequea empresa. Incluso en su mercadotcnica, decan que Apple era una pequea empresa que ofrecia una alternativa para IBM y otros gigantes de la industria. Tandem Computers subraya una cultura de incentivos que giran en torno a los empleados, y Minnesota Mining Manifacturing (3M) dirige su cultura corporativa hacia las innovaciones.

Pgina 3 de 11

Cultura Corporativa: Una visin Femenina del cambio.


La cultura tradicional de las corporaciones estadounidenses se desarroll en una poca cuando la mujer tenia poca influencia en las organizaciones. Joline Godfrey, en su reciente libro, Our Wildest Dreams: Women Entrepreneurs Making Money, Having Fun and Doing Good, afirma que conforme vaya aumentando la cantidad de mujeres que trabajan por su cuenta, constituyendo pequeas empresas, se iran abandonando los elementos de la cultura tradicional, a cambio de tra serie de valores en la que el xito se define en diversas maneras. Godfrey esboza una serie nueva de valores, diferente a los valores tradicionales de las corporaciones, que anuncian el desarrollo de una nueva cultura empresarial ejemplificada por negocios como The Body Shop: Trabajar, vivir, amar, aprender; en lugar de trabajar, trabajar, trabajar Buscar significado y dinero; en lugar de solo dinero Crear redes de relaciones; en lugar de jerarquas de poder No hacer el mal; en lugar de que se cuide el comprador Mantn tus recursos; en lugar de salos y pirdelos Crecer en forma natural; en lugar de crecer rpido Dedcate al trabajo y la familia; en lugar de al trabajo o la familia

Aunque algunas organizaciones grandes como Levi Strauss y Johnson & Johnson aceptan algunas de las reglas nuevas, en general es ms fcil que los negocios pequeos y nuevos desarrollen este tipo de cultura desde el principio y no que las organizaciones grandes y establecidas cambien una cultura existente. Ademas aunque la mujer no tiene el monopolio del cambio cultural, Godfrey seala el papel de la mujer para propiciar este cambio: Muchas mujeres estn abandonando a las gigantes de Fortune 500 para iniciar sus propios negocios. Otras optan por jmas entrar a las filas gigantes. Como ya no se contentan con pasar sus aos ms productivos en organizaciones selladas con el techo de cristal, ya no estn dispuestas a trabajar en compaas que ansiosamente consumen todas las horas de su vida, como ya no pueden aceptar ciegamente los viejos supuestos de lo que son y deben ser las empresas, las mujeres estn votando con los pies. Estamos cerrndole la puerta a la rigidez de las corporaciones e inventando compaas donde podemos ganar buen dinero, hacer bien y divertirnos. Estamos creando el material de nuestros sueos ms locos.

Pgina 4 de 11

Cultura Corporativa de Calidad


Tambin llamada Cultura Organizacional, es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes: Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin. Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. Una norma, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). La cultura organizacional incluye el conjunto de valores, normas y creencias que forman la base de la conducta humana y dirige las acciones hacia un grupo de propsitos establecidos en comn. La cultura corporativa es una relacin causa-efecto del comportamiento humano, ya que se nutre de los juicios, deseos, valores y actitudes de los hombre y, a su vez, los dirige y condiciona a travs de

Pgina 5 de 11

mltiples manifestaciones y expresiones, por ejemplo: el lenguaje, los hbitos y las relaciones sociales. El nivel de calidad de una organizacin depende en gran medida de la actitud de los agentes humanos y, en consecuencia, de los factores que actan como motivadores, catalizadores o restrictores de dicha actitud, es decir, de la cultura. La cultura de la empresa incluye los valores de los lderes, su disposicin para transmitirlos a los empleados y clientes, y la forma cmo ellos ponen en prctica dichos valores. La implantacin de una cultura de calidad es una operacin organizativa extremadamente delicada, sobre todo por la resistencia natural al cambio. La adopcin de nuevos enfoques estratgicos, la introduccin de nuevas tecnologas o la necesidad de nuevas actitudes en el personal, implican cambios culturales a profundidad. Para lograr un desarrollo planificado de la cultura empresarial, es necesario considerar los siguientes elementos: Analizar el entorno en que se mueve la organizacin y sus tendencias. Establecer el contexto estratgico empresarial. Es decir, el qu, el por qu y el cmo. Diagnosticar la cultura existente. Definir la cultura deseada. Gestionar el cambio hacia la cultura deseada. Clima organizacional. Es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de evaluar por su complejidad. Es muy importante conocer la cultura organizacional para: Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

Pgina 6 de 11

Fundamentos de la Cultura Corporativa


A continuacin mencionaremos algunas teoras de la cultura corporativa desde sus orgenes. 1) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan imitar. 2) Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones. 3) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores. 5) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias, etc., que configuran una cultura propia. 6) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida. As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos. La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son: La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

Pgina 7 de 11

Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

Funciones de la cultura corporativa.


Adaptacin. Especficamente en los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarial se seala que la empresa es el eslabn fundamental de la economa y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los cuadros de direccin juegan un papel fundamental en la consecucin de los objetivos del nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus habilidades, constante preparacin, entrenamiento para el cambio, etc. De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesin. Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores, estilos de administracin y normas para realizar sus actividades. Igualmente coinciden en que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexibles para el cambio producto del aprendizaje. Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia Pgina 8 de 11

fundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en los ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse. En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qu es preciso para iniciarlo. El epgrafe a continuacin se dedica al cmo cambiar. Implicacin de la persona en la organizacin. Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es necesario que conozca los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores.

Tipos de cultura corporativa.


Existen cuatro tipos de ideologa corporativa constituyen otras tantas formas de cultura: en las organizaciones que

1. La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente. 2. La cultura de la funcin, Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es mas importante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta. 3. La cultura de la tarea, Este tipo de cultura es aquella que vislumbra a un trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea especfica y una ves terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental. 4. La cultura de la persona, Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.

Pgina 9 de 11

Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora.


Para que dichos cambios sean eficaces deben: 1. Motivar el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados e intentar superar la resistencia. 2. Crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la organizacin. 3. Desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios. 4. Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de energa para el cambio. 5. Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. 6. Tiene que existir la disposicin para cambiar las normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos. El modelo de sistema de cambio depende de seis variables: Personas Cultura Tarea Diseo Estrategia Diagnstico Organizacional Conflicto y negociacin. Existen cuatro formas bsicas de conflictos: Conflicto de Metas Conflicto Cognoscitivo Conflicto Afectivo Conflicto de Procedimiento

Pgina 10 de 11

Bibliografa
1.-Administracin, Stoner/Freeman/Gilberter, Pearson Prentice Hall

Pgina 11 de 11

También podría gustarte