Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
2012
Contenido
Introduccin a la Cultura Corporativa ............................................................................. 2 Qu es la cultura? .......................................................................................................... 2 Cultura de la Organizacin ............................................................................................ 2 Cultura Corporativa: Una visin Femenina del cambio. ............................................ 4 Cultura Corporativa de Calidad ....................................................................................... 5 Fundamentos de la Cultura Corporativa ..................................................................... 7 Funciones de la cultura corporativa. ............................................................................ 8 Adaptacin. .................................................................................................................. 8 Cohesin. ....................................................................................................................... 8 Tipos de cultura corporativa........................................................................................... 9 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora. ...................................................................................................................... 10 Bibliografa .......................................................................................................................... 11
Pgina 1 de 11
Cultura de la Organizacin
En los pasados 15 aos los estudios de las organizaciones han ampliado el concepto de la cultura organizacional para explicar mucho de lo que ocurre en las organizaciones. Por qu usan camisas blancas los gerentes de IBM? Por qu escriben los miembros de Procter & Gamble memoranda de una sola pgina? Por qu inician la mayora de las juntas de DuPont con una charla sobre la seguridad? Se trata de misteriosos rituales tribales? Sin duda, todo esto no se puede explicar, completamente, en trminos de las corrientes de la teora tradicional de la administracin. Hasta a principios de los aos ochenta, que coincidieron con el aumento de la influencia llamado compromiso dinmico, muchos pensaban que no bastaba con entender la estrategia para tener una explicacin valida de su quehacer. Empero, muchos estudiosos empezaron a ver que en las organizaciones pasaban muchas mas cosas que solo desarrollar productos y servicios nuevos y prestar Pgina 2 de 11
atencin a las jerarquas y poder. Los investigadores, acicateados en parte por su inters por entender organizaciones que no tenan su sede en Estados Unidos y que funcionaban con supuestos bsicos bastante diferentes, empezaron a usar el concepto de cultura perteneciente a la antropologa para entender algunas de estas diferencias bsicas. Por ejemplo un supuesto de muchas empresas japonesas grandes era que el trabajador tenia un contrato vitalicio y que no se deba despedir, incluso aunque las ventas fueran bajas. Es ms, las empresas japonesas presuponan que los ascensos a los puestos clave de la jerarqua se deban fundamentar en la edad y capacidad, y no siempre solo en la capacidad, como presuponan muchas empresas estadounidenses. Hoy, estas hiptesis resultan acertadas muchas menos veces. Empero, a principios de los aos ochenta, estos tipos de supuestos llevaron a los investigadores a pensar en como cosas que parecan una forma muy diferente de organizar una empresa podan tener xito, aunque se contrapusieran sus conocimientos de las organizaciones. Algunos pensaban que la respuesta quiz radicaba en el concepto de cultura. Una serie de organizaciones cultivan una cultura particular. En Mary Kay Cosmetics, las ceremonias, los premios, la decoracin y otras formas simblicas de comunicacin son caractersticas de una cultura corporativa que gua los actos de los miembros de la organizacin. En Apple Computer, mientras la compaa avanzaba rpidamente a la posicin de lder de su industria, los gerentes se esforzaban por mantener la informalidad y las relaciones personales caractersticas de una pequea empresa. Incluso en su mercadotcnica, decan que Apple era una pequea empresa que ofrecia una alternativa para IBM y otros gigantes de la industria. Tandem Computers subraya una cultura de incentivos que giran en torno a los empleados, y Minnesota Mining Manifacturing (3M) dirige su cultura corporativa hacia las innovaciones.
Pgina 3 de 11
Aunque algunas organizaciones grandes como Levi Strauss y Johnson & Johnson aceptan algunas de las reglas nuevas, en general es ms fcil que los negocios pequeos y nuevos desarrollen este tipo de cultura desde el principio y no que las organizaciones grandes y establecidas cambien una cultura existente. Ademas aunque la mujer no tiene el monopolio del cambio cultural, Godfrey seala el papel de la mujer para propiciar este cambio: Muchas mujeres estn abandonando a las gigantes de Fortune 500 para iniciar sus propios negocios. Otras optan por jmas entrar a las filas gigantes. Como ya no se contentan con pasar sus aos ms productivos en organizaciones selladas con el techo de cristal, ya no estn dispuestas a trabajar en compaas que ansiosamente consumen todas las horas de su vida, como ya no pueden aceptar ciegamente los viejos supuestos de lo que son y deben ser las empresas, las mujeres estn votando con los pies. Estamos cerrndole la puerta a la rigidez de las corporaciones e inventando compaas donde podemos ganar buen dinero, hacer bien y divertirnos. Estamos creando el material de nuestros sueos ms locos.
Pgina 4 de 11
Pgina 5 de 11
mltiples manifestaciones y expresiones, por ejemplo: el lenguaje, los hbitos y las relaciones sociales. El nivel de calidad de una organizacin depende en gran medida de la actitud de los agentes humanos y, en consecuencia, de los factores que actan como motivadores, catalizadores o restrictores de dicha actitud, es decir, de la cultura. La cultura de la empresa incluye los valores de los lderes, su disposicin para transmitirlos a los empleados y clientes, y la forma cmo ellos ponen en prctica dichos valores. La implantacin de una cultura de calidad es una operacin organizativa extremadamente delicada, sobre todo por la resistencia natural al cambio. La adopcin de nuevos enfoques estratgicos, la introduccin de nuevas tecnologas o la necesidad de nuevas actitudes en el personal, implican cambios culturales a profundidad. Para lograr un desarrollo planificado de la cultura empresarial, es necesario considerar los siguientes elementos: Analizar el entorno en que se mueve la organizacin y sus tendencias. Establecer el contexto estratgico empresarial. Es decir, el qu, el por qu y el cmo. Diagnosticar la cultura existente. Definir la cultura deseada. Gestionar el cambio hacia la cultura deseada. Clima organizacional. Es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de evaluar por su complejidad. Es muy importante conocer la cultura organizacional para: Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.
Pgina 6 de 11
Pgina 7 de 11
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.
Cohesin. Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores, estilos de administracin y normas para realizar sus actividades. Igualmente coinciden en que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexibles para el cambio producto del aprendizaje. Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia Pgina 8 de 11
fundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en los ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse. En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qu es preciso para iniciarlo. El epgrafe a continuacin se dedica al cmo cambiar. Implicacin de la persona en la organizacin. Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es necesario que conozca los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores.
1. La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente. 2. La cultura de la funcin, Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es mas importante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta. 3. La cultura de la tarea, Este tipo de cultura es aquella que vislumbra a un trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea especfica y una ves terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental. 4. La cultura de la persona, Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.
Pgina 9 de 11
Pgina 10 de 11
Bibliografa
1.-Administracin, Stoner/Freeman/Gilberter, Pearson Prentice Hall
Pgina 11 de 11