Claves para ser el mejor negociador Una persona necesita cerca de 800 horas de entrenamiento para adquirir el hbito

de negociar de forma espontnea. Las tcnicas de negociacin son un arte en s mismas, y controlarlas puede ser una herramienta muy eficaz a la hora de conseguir los objetivos en una conversacin o en una reunin. Qu dicen los gestos? Cundo hay que decir no? Cules son los errores ms frecuentes? Hasta dnde hay que ceder? Javier Martnez Rodrigo, autor de El camino de la negociacin, publicado por LearningMedia, responde a estas preguntas en una entrevista con Universia Knowledge@Wharton. Universia Knowledge@Wharton: Un acuerdo comercial es parte de una reflexin o del talento innato de un comercial capaz de improvisar? Javier Martnez Rodrigo: Desde mi punto de vista y por mis aos de experiencia en coaching y formacin de profesionales, tanto en el mbito comercial como en el directivo, estoy convencido de que el negociador no slo nace, tambin se hace. Es cierto que hay personas que parecen haber nacido para ello y que el talento innato de un comercial capaz de improvisar, por ejemplo, puede salvar situaciones de estancamiento o de ruptura de negociaciones. Sin embargo, ser un experto negociador capaz de lograr los mejores resultados esperables, teniendo en cuenta que stos han de ser beneficiosos para ambas partes, es fruto de la reflexin, del anlisis y de la prctica habitual de las diversas tcnicas y mtodos posibles que, por supuesto, se pueden aprender y practicar. No debemos olvidar que una negociacin efectiva se compone de un 10% de tcnica y de un 90% de actitud. UK@W.: Cules son las fases que hay que plantear en una negociacin? J.M.R.: El punto de partida para empezar a negociar es que ambas partes reconozcan que se necesitan (si bien no siempre se inicia una negociacin cuando dos partes se encuentran por primera vez). A partir de aqu, ganar credibilidad es fundamental ya que ambas partes han de considerarse interlocutores vlidos. De manera resumida, podemos hablar de 3 fases en una negociacin: Preparacin, desarrollo y cierre. La fase de preparacin es decir, lo que hagamos antes de llegar a la mesa de negociaciones, se reflejar en nuestro comportamiento cuando lleguemos a ella. Debemos tener en cuenta que cuando un negociador afronta una negociacin mal preparado se limitar a reaccionar ante los acontecimientos sin ser capaz de dirigirlos. Por lo tanto, una vez definida la composicin del equipo negociador y sus roles (siendo imprescindible determinar quin ser el lder que asumir y marcar los lmites de autoridad y compromiso), se deber comenzar a buscar y a estructurar la informacin necesaria para preparar la negociacin (tanto con informacin propia como sobre el oponente) para, despus, planificar la propia negociacin definiendo la estrategia y las tcticas que se emplearn. Entre la informacin necesaria cabe destacar el establecimiento de los objetivos y necesidades que debe satisfacer la negociacin, los riesgos asumibles, la repercusin de cada una de las alternativas

previsibles (incluyendo la falta de acuerdo), la definicin de los mnimos, los mximos y los puntos de ruptura, el lugar y agenda deseados, etc. Me gustara hacer hincapi en dos de los errores ms comunes que solemos cometer cuando no somos conscientes ni conocemos el posible punto de ruptura: en primer lugar, dejar de cerrar operaciones que estn dentro de los lmites aceptables por la empresa y, en segundo lugar, conceder ms de lo que se debera. Con estos dos ejemplos creo poder trasladar la importancia que tiene la fase de preparacin. La segunda fase es la de desarrollo. Debemos advertir que, hoy en da, adems de negociar cara a cara, muchas negociaciones se llevan a cabo por telfono. Estos aspectos, al igual que el del idioma, han de tenerse muy en cuenta a la hora de elegir el lder de entre los posibles candidatos. Esta segunda fase abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, con o sin acuerdo. En esta parte no conviene precipitar los acontecimientos. Es preferible que las ideas vayan madurando. Como consejos generales, me gustara apuntar que en la presentacin de posiciones es donde no se debe de fallar (dar el do de pecho) y la negociacin de opciones es donde se debe de ser ms consistente buscando siempre una estrategia de ganarganar (el acuerdo mutuamente beneficioso. Probablemente no ser un resultado ptimo pero s un acuerdo lo suficientemente bueno). En cualquier caso, nunca debemos reaccionar ante la presin o la amenaza de la otra parte ofreciendo concesiones con la esperanza de apaciguarla. Raramente funciona. Finalmente, no debemos olvidar la post negociacin o cierre, fase que mantiene abierta o promueve la aparicin de nuevas oportunidades de seguir cooperando por parte de ambas partes, o las cierra si no se le presta la atencin debida. Podemos hablar de distintos cierres: cierre con cesin, cierre disyuntivo (dos soluciones para que la otra parte elija), cierre con resumen, cierre con ultimtum (slo cerrando ahora podremos mantener las condiciones negociadas), cierre con amenaza de ruptura o cierre con rdago. UK@W.: Qu importancia tiene el lenguaje no verbal? Qu aspectos hay que cuidar especialmente (cruzar o no los brazos, las piernas, mirar a los ojos, etc.)? J.M.R.: El lenguaje no verbal es absolutamente trascendente en la etapa de negociacin. No olvidemos que ms del 80% de la comunicacin entre las partes ser no verbal. Es por lo tanto un detalle al que se le debe de prestar una atencin y una preparacin especial. Los aspectos que hay que cuidar ms son todos aquellos que refuercen nuestra calma interna. Qu hace que estemos ms tranquilos durante una negociacin? Que no tengamos hilos sueltos, que el anlisis haya sido exhaustivo, sincero y objetivo, que nos presentemos con una actitud desapasionada y positiva, deseando ganar y que ganen junto a nosotros. Cada momento de una negociacin es una fuente de autoconocimiento y sabidura. Esa tranquilidad interior har que manifestemos en nuestro lenguaje no verbal todo lo positivo que llevamos dentro. No se puede controlar fcilmente lo que no se siente y si lo intentamos en esas circunstancias, manifestaremos un lenguaje no verbal contradictorio y fcil de detectar por un experto y crame, siempre tendremos frente a nosotros a un experto.

El lenguaje no verbal ms positivo es el reflejado cuando inclinamos la posicin del tronco hacia delante, sonremos, nos movemos con firmeza, lentamente, sin ticks de nerviosismo alguno y asentimos con la cabeza cuando escuchamos a nuestro interlocutor hacindole as saber que le escuchamos, entendemos y comprendemos. UK@W.: Algn consejo para cerrar una negociacin? J.M.R.: No permita salir del entorno de la negociacin a la otra parte si tiene la menor duda de que no se lleva la mejor opcin posible, incluso aunque su opcin sea un poco menos importante hgale ver que lo ms trascendente es que l gane y ustedes puedan seguir colaborando en el futuro. Siempre hay una prxima vez y todo lo que sembramos lo recogemos ms temprano que tarde. Asimismo, es recomendable ensalzar la habilidad y el esfuerzo de la otra parte en la consecucin del acuerdo. K@W.: Qu tcticas de presin existen en una negociacin y cmo puede influir cada una? J.M.R.: Hay muchas tcticas de presin en cada negociacin y usted puede profundizar en ellas en nuestro libro pero recuerde, slo le van a dar resultado a corto plazo y se pueden volver rpidamente contra usted. El tiempo, la posicin, la urgencia, el chantaje ms o menos suave, la amenaza, la ocultacin de la verdad o la manipulacin siempre sern detectadas! Es mejor entablar una relacin sincera, humana y de beneficio mutuo para obtener siempre el mayor beneficio de una negociacin. Asimismo, la sensacin excitante de triunfo no debe de existir en una negociacin porque siempre supone la existencia de un sentimiento de humillacin en la otra parte y esto es inaceptable siempre. Si cree que la otra parte no ve todas las posibilidades positivas para l, hgaselo ver con elegancia. La mxima de una negociacin es que el xito de la otra parte es nuestro xito. No obstante, algunas tcticas de presin son: El desgaste: Supone aferrarse a la posicin propia sin hacer ninguna concesin con el objetivo de agotar a la otra parte hasta que ceda. Se conoce tambin como la tctica de La gran muralla. El ataque: Entendiendo por tal la intimidacin, el rechazo de cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. El objetivo real es el de amedrentar. No ofender ni humillar. El receso: Que supone aplazar la negociacin para ganar tiempo, analizar la situacin de la negociacin y romper al adversario. El engao: Con el objetivo de despistar o atraer a la otra parte para persuadirla en que ceda a nuestras pretensiones. Otras tambin seran el ultimtum, la exigencia creciente, las presiones reclamando una autoridad superior, el hombre bueno, incomodar a la parte contraria eligiendo lugares que le hagan sentir infravalorado (en esta tctica incluimos la continua interrupcin de la negociacin con llamadas telefnicas), jugar con el tiempo en beneficio propio alargando reuniones, por ejemplo, para agotar a la otra parte, el regateo de cada pequeo elemento, el cambio de ritmo, etc. En cualquier caso, como apuntaba anteriormente, si utiliza estas tcticas procure que la otra parte no lo perciba ya que las relaciones personales pueden quedar deterioradas

UK@W.: Qu elementos son crticos en una negociacin y, sin embargo, son los que menos se tienen en cuenta? J.M.R.: La sinceridad, la honestidad, la humanidad y la humildad. Todos pretendemos ganar desde la posicin de poder y, sin embargo, con frecuencia se gana desde la de debilidad. Debemos recordar que las partes con frecuencia abandonan las posiciones de dureza cuando ven debilidad y esto es una oportunidad de oro para el supuesto dbil Otro consejo pasara por saber escuchar Las posibilidades aumentan notablemente escuchando y preguntando antes que hablando compulsiva e innecesariamente Y finalmente, no malgaste su tiempo si ve imposible alcanzar un acuerdo satisfactorio! UK@W.: Cmo se puede negociar con otra parte que es ms poderosa o se niega a participar en una negociacin? Se puede hacer algo? J.M.R.: Conviene diferenciar los dos trminos que engloba la pregunta. Mientras no se desee participar en una negociacin no existe negociacin. En este caso, el proceso deber ir precedido de otro previo de venta del bien o servicio, a fin de que la otra parte reconozca las necesidades que puede cubrir con la alternativa de que se trate o simplemente, que manifieste su deseo de comenzar. Es muy habitual en la compra de un piso que el comprador pregunte el precio y el vendedor indique el precio sin antes haberse asegurado de que realmente es el piso que desea, que le gusta y que se encuentra en disposicin de comprarlo. Slo as podra existir la posibilidad de negociacin. La pregunta que debera hacerse en este caso el vendedor sera: Por qu informar del precio a alguien que no est dispuesto a comprar? Cuando el vendedor informa del precio sin que la otra parte haya reconocido su deseo de adquirirlo, lo ms frecuente es obtener un me lo pensar o actitudes similares indiferencia. Por lo tanto, la negociacin en este caso slo comenzar cuando la otra parte reconozca el deseo de comprarlo y el mejor momento para lograrlo es antes de facilitar el precio. De hecho, negociadores innatos como los gitanos, jams informan del precio hasta que la otra parte no ha reconocido en mltiples ocasiones su deseo de adquirir el bien en cuestin y sus motivos. Es entonces, y slo entonces, cuando estamos en buena posicin para negociar (cuando la otra parte ha manifestado su deseo). Por otro lado, el poder en la negociacin nos lo da el hecho de poder aportar algo que la otra parte desea. Si la otra parte est frente a nosotros es porque desea o necesita lo que podemos darle, al igual que nosotros queremos lo que ella tiene. El sentimiento de poder es puramente subjetivo. De hecho, si objetivamos la situacin nos daremos cuenta de que las fuerzas estn muy igualadas y de que nuestra percepcin se est viendo empaada por nuestras propias debilidades, complejos, percepciones, por la prisa y por el miedo al no. Si se tiene poder y se desea algo, no se negocia. Simplemente se coge. Por lo tanto, si negocia de igual a igual, sin complejos y consiguiendo que la prisa est del otro lado, se obtendr una buena posicin de poder. Publicado el: 20/05/2009 http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1717

Estrategias de negociacin para ejecutivos globales G. Richard Shell fue uno de los primeros profesores de Wharton en ensear uno de los cursos ms conocidos actualmente en la institucin: la negociacin. Desde entonces, Shell ha creado el Wharton Executive Negotiation Workshop, un programa de una semana de duracin que se ofrece tres veces al ao a los gerentes globales. Shell, profesor de Estudios Legales y Gestin, ha enseado negociacin en el Foro Econmico Mundial de Davos, Suiza, y ha sido consultor para organizaciones como General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Christies y el FBI. Autor de un libro premiado, Negociar con ventaja: Estrategias de negociacin para gente razonable, ha sido publicado en espaol en abril. Universia-Knowledge@Wharton entrevist a Shell la semana pasada. Desde la publicacin de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People en 1999, el libro ha sido traducido a 10 idiomas y ha sido utilizado por numerosos acadmicos e individuos responsables de negociaciones diversas. Esto sugiere que el libro tiene un enfoque inusualmente amplio. A quin tena en mente cuando escribi el libro? R: Escrib el libro pensando en los ejecutivos globales- especialmente aquellos que no tienen tiempo para pensar de una manera sistemtica acerca de cmo funciona el proceso de negociacin, convirtindolo en algo difcil sicolgicamente. Adems, inclu ejemplos de negociaciones reales de todo el mundo. Hay, por tanto, historias que tuvieron lugar en China, India, el Sudeste Asitico, frica y Estados Unidos. Esto proporciona a los lectores de diferentes culturas una percepcin realista del proceso de negociacin. P: Cul cree que es el mayor obstculo para una negociacin de xito? Por ejemplo, qu es lo que normalmente impide que dos personas cierren un acuerdo, abandonen la mesa de negociaciones consternados, enfadados o frustrados? R: Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociacin. La primera es la ms obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses de ambas partes estn fuera de sintona. Parece una cosa evidente, pero no siempre salta a la vista por qu en ocasiones las partes estn inmersas en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras oportunidades de negocio. La segunda razn por la que las negociaciones fracasan es una mala gestin durante el proceso de negociacin Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones, utilizar el correo electrnico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no asumir ningn compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores negociadores actan con extrema cautela en relacin a la conduccin del proceso, pensando con mucho cuidado cmo optimizar cada paso. El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicologa humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta las motivaciones de los dems. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociacin. Es muy fcil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinar un acuerdo ms rpido que la falta de confianza entre las partes involucradas. P: Los grandes negociadores, nacen o se hacen? En otras palabras, es posible transformar un negociador no demasiado hbil en uno bueno? Es ms bien una cuestin de autoconfianza?

R: Cualquiera puede ser un buen negociador si estudia profundamente el proceso y practica bastante. Por tanto, la nica razn por la que alguien negocia mal es porque se conforma con delegar este aspecto de su vida profesional a otras personas. Verdaderamente creo que los grandes negociadores son de alguna manera especiales. Suelen ser personas que no slo conocen muy bien el proceso, adems les encanta estudiar la naturaleza humana en situaciones de crisis. Aprenden algo nuevo de cada negociacin en la que participan y les entusiasma ponerse a prueba en la mesa de negociaciones. Son, adems, individuos excepcionalmente pacientes. Algo de esto puede ser enseado, pero gran parte de ello es talento natural. P:Cules suelen ser las cuestiones ms importantes en la mesa de negociaciones? R: La mayora de las personas piensan slo en aquellas cosas en las que no estn de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud ms inteligente consiste en descubrir si hay algn tipo de afinidad o punto en comn que pueda ser explorado en primer lugar. Tambin ayudara mucho observar el grado de transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el precio es slo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la calidad, la cantidad, el plazo de envo, el servicio, etc. Al hablar del precio demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor total del paquete que se est negociando. P: Quin, en su opinin, son algunos de los mejores negociadores del mundo de los negocios y por qu? R: sa es una pregunta difcil de responder porque mucha gente puede ser buena de maneras distintas. Por ejemplo, el actual consejero delegado de Time Warner, Richard Parsons, no tiene fama de gran negociador; sin embargo, es un excelente mediador y consigue hacer que el ms obstinado de los enemigos colabore. Richard Branson, por su parte, es un negociador de recursos ilimitados. A mucha gente le gusta negociar con l slo para captar su energa y por el modo en que lleva las cosas. Donald Trump es un negociador extraordinario y muy competitivo. Vladimir Putin, de Rusia, es alguien que domina la situacin, as que siempre negocia con mucha autoridad y fuerza. En general, los mejores negociadores son personas que han encontrado un nicho en el cual sus puntos fuertes coinciden con el tipo de negociacin que demanda su trabajo o posicin. P: Hay lugar en el mundo de los negocios para la imagen estereotipada de un negociador agresivo? Es un error ser agresivo e intentar, aunque de modo sutil, intimidar a la parte con la que se negocia? Una buena negociacin no exige una postura firme? R: A veces, es preciso ser fuerte, pero otras veces es mejor actuar con delicadeza. Cuando no tienes apalancamiento, por ejemplo, no te puedes permitir el lujo de actuar con agresividad. La gente te ignorar. Por otro lado, cuando no hay problema de apalancamiento y la otra parte parece no estar escuchando, es necesario dejar claras tus necesidades de un modo evidente y objetivo. Esto puede significar mostrar emocin o dejar la mesa de negociaciones. Personas diferentes deben ser tratadas de una manera diferente, slo as es posible persuadirlas. Uno de los dones de un gran negociador consiste en comprender qu es necesario hacer para que la otra parte entienda el mensaje que se quiere transmitir. P: En qu se diferencia su libro de otros libros de negociacin disponibles en el mercado?

R: La mayora de los libros de negociacin se centran en tcticas- rutinas de tipo negociador bueno y malo, ultimtum, diferentes mtodos para formular preguntas, etc. Mi libro est enfocado casi completamente en psicologa. Estoy interesado en aquello que hace funcionar el proceso de negociacin y cmo unos pocos principios sicolgicos pueden explicar mucho de lo que est pasando. Hay pautas bastante arraigadas en el proceso que transcienden la cultura, el gnero o incluso la historia. Una vez que entiendes las pautas, cuentas con una gran ventaja sobre la gente que no tiene este tipo de conocimiento. P: Cul es la cualidad ms importante de un buen negociador? R: No existe una cualidad nica que domine sobre las dems. Entre los factores ms importantes estn una profunda comprensin de cmo funcionan las negociaciones, la capacidad de saber escuchar, objetivos elevados, integridad y confianza, y la habilidad de comunicarse claramente. P: Dada la naturaleza global de muchas negociaciones hoy en da, es ms difcil que nunca prepararse para una dura negociacin? Algn consejo ante este tipo de situaciones? R: Siempre es difcil prepararse para este tipo de negociacin, pero la naturaleza global de los negocios todava la hace ms compleja. Por ejemplo, es fundamental entender el origen cultural de la gente presente en la mesa de negociaciones y estar preparado para las diferentes posibilidades de cmo se supone que el proceso va a funcionar. Muchos pases operan con base a lo que llamo los presupuestos culturales de relacin. Son necesarios periodos largos de calentamiento antes de pasar a la negociacin propiamente dicha. Durante esta etapa, las personas aprovechan para conocerse y aprenden a confiar unas en otras. Pero pases de Amrica del Norte y el Norte de Europa valoran ms los aspectos de transaccin. Los negociadores de pases como Estados Unidos, Suecia, Alemania y Holanda prefieren ir directos al asunto y empezar a hablar de inmediato de los trminos y condiciones para la formalizacin del negocio. Est claro que las prcticas varan mucho, de ah que sea necesario conocer las presuposiciones de los dems para que se pueda cotejar el ritmo de las negociaciones. En caso contrario, existe el riesgo de cometer errores. Podras pensar que el otro est siendo evasivo cuando, en realidad, slo est intentando conocerte un poco mejor. O puedes tener la impresin de que las cosas se estn acelerando, cuando, en realidad, la otra parte est impaciente por saber si los intereses de ambos coinciden para, entonces, pasar a discutir una relacin de mayor largo plazo. En general, la mejor preparacin para cualquier negociacin debe tener en cuenta seis cosas: las diferencias de estilo entre los negociadores, los objetivos de cada lado, los patrones y las normas de gobierno que determinarn un precio justo, las perspectivas de una relacin futura, los intereses subyacentes capaces de promover la unin de las partes, y tambin est el asunto de quin necesita ms el acuerdo (en otras palabras, las diferencias de apalancamiento) Si esos seis asuntos se han tenido en cuenta debidamente, es posible obtener un buen resultado en la mayor parte de las negociaciones. P: Algn comentario final para nuestros lectores? R: Actualmente, la negociacin es una habilidad crtica para la mayora de los profesionales, as que vale la pena estudiarla. Como mencionaste, gran parte de las escuelas de negocios del mundo ofrecen cursos sobre este tema. Pero las verdaderas lecciones de la negociacin se aprenden en la

prctica. As que mi recomendacin a todos los estudiantes es utilizar el mundo real como laboratorio para experimentar con sus habilidades de negociacin. Cuando practicas algo, casi siempre aprendemos muchas cosas. Y esto te lleva a tener mayor confianza- una de las claves ms importantes para una negociacin de xito. Publicado el: 01/06/2005 http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=970

Cmo el engao, la reputacin y el e-mail pueden afectar tu estrategia de negociacin En industrias muy competitivas, los directivos saben lo importante que es tomar las decisiones correctas. Tambin saben que para la mayora de estas decisiones ser necesario, en algn momento, poseer habilidades para negociar con eficacia. El nuevo libro escrito por miembros de la Universidad de Wharton titulado Wharton on Making Decitions (Wharton y la toma de decisiones), editado por Stephen Hoch y Howard Kunreuther, incluye tres captulos ideados para proporcionar a los directivos algunas indicaciones sobre las negociaciones y sobre cmo fortalecer sus habilidades negociadoras. En concreto, estos captulos examinan el rol del engao en los negocios, los pros y los contras de utilizar en las negociaciones el e-mail o programas informticos, y la importancia de la reputacin que tengas al negociar. Evaluacin del coste de mentir Si bien la gente normalmente no piensa en el papel que en toda negociacin desempea la reputacin, de la misma manera tampoco comprende la frecuencia con la que el engao aparece en procesos de negociacin. En un captulo titulado Deception in Negotiations (Engao en las negociaciones), Maurice Schweitzer, profesor de Gestin de las operaciones y de la informacin, mantiene que el engao est ampliamente extendido en las negociaciones. El engao es algo que ocurre constantemente dice Scweitzer. En estudios sobre negociaciones, los investigadores han encontrado que, dependiendo de cmo se cuantifique, el engao est presente el 30-100% del tiempo. Por ejemplo, en un estudio reciente encontr que el engao ocurra un 58% de las veces. Es cierto que, tal y como explica Schweitzer, mentir pueda ser necesario para establecer cierta sociabilidad y comunicacin civilizada, como cuando por ejemplo le dices a tu suegra que te encanta el jersey multicolor de alpaca que te regal para tu cumpleaos. Sin embargo, en los negocios el engao puede plantear verdaderos problemas ya que, al mentir, una de las partes puede conseguir enormes ventajas. El captulo narra como en 1994, durante unas negociaciones sobre los nuevos contratos laborales, Trexton le dijo al sindicato United Auto Workers (UAW) que no tena ninguna intencin de subcontratar a personas no afiliadas al sindicato. Una vez firmado el acuerdo, Textron anunci que s subcontratara a trabajadores no afiliados, hacindose evidente que Textron haba estado gestando ese plan desde el comienzo. UAW llev a juicio a la empresa por haber negociado con mala fe. Sin embargo, los tribunales fallaron a favor de la compaa alegando que si el sindicato consideraba importante el tema de las subcontrataciones, debera haberlo hecho incluir por escrito en el acuerdo laboral. Por qu miente la gente y cmo se incorporan estas mentiras a los procesos de toma de decisiones? Algunas de las respuestas pueden tratarse mediante un anlisis coste-beneficio: a medida que los beneficios de mentir aumentan y los costes disminuyen, es ms probable que los negociadores mientan. Sin embargo, tal y como Schweitzer apunta, el anlisis coste-beneficio es slo una parte del problema. Para empezar, estimar los costes puede ser complicado. Un negociador debe calcular qu

probabilidades existen de que se descubra la mentira. Si en el pasado ha tenido xito mintiendo, puede sobreestimar su habilidad para mentir de nuevo y salirse con la suya una vez ms. Adems, un negociador debe estimar qu costes tiene para su reputacin y las consecuencias legales en caso de que se detecte el engao. Si ha tenido que negociar reiteradamente con las mismas personas puede que el coste de mentir sea muy alto. Que el engao sea una prctica habitual en las negociaciones quiz sea ya suficientemente malo por s mismo. Lo que puede ser incluso peor es que poca gente sea capaz de detectarlo de una manera consistente. El engao es difcil de detectar dice Schweitzer, y todos nosotros por naturaleza somos malos detectores de mentiras. Adems, sobreestimamos nuestra habilidad para descubrir el engao. Esto es cierto tanto con gente desconocida como con la que conocemos bastante bien. Tu pareja probablemente puede engaarte mucho mejor de lo que te puedas imaginar. Si el engao ocurre con tanta frecuencia en las negociaciones, cmo puede un negociador protegerse frente a l? Schweitzer sugiere que la gente debera estar alerta para identificar las seales del engao, prestar atencin a ciertas pistas que pueden ayudarles a identificar las mentiras de sus adversarios. Entre stas tenemos ciertas frases hechas como permteme ser honesto contigo; algunas seales verbales como la utilizacin de negaciones, frases muy generales, informacin irrelevante; o bien el mostrar cierto tartamudeo. Otras pistas incluyen el mostrar duda al conversar, la disminucin de la velocidad al hablar, as como una menor gesticulacin, menor movimiento de la cabeza, mayor sudoracin y sonrisas falsas, que son sonrisas que no estn acompaadas de movimiento alguno alrededor de los ojos y la frente. Para Schweitzer, durante los procesos de negociacin el engao puede ser minimizado si los negociadores establecen una base de confianza, evitan el exceso de confianza, hacen preguntas directas, escuchan con atencin, prestan atencin a las pistas, toman notas de todo y plasman los acuerdos por escrito. Deberamos estar en guardia contra el engao dice. Las soluciones legales no son sustitutos perfectos de nuestra propia vigilancia. Cundo las negociaciones va E-mail funcionan bien y cundo no Como ocurre en otras reas de la vida y del comercio, las tecnologas de la informacin estn cambiando la manera en que la gente negocia, opina G. Richard Shell, profesor de Gestin y estudios legales. En un captulo titulado Electronic Bargaining: The Perils of E-mail and the Promise of Computer-Assisted Negotiations (Negociaciones electrnicas: Los peligros del e-mail y la promesa de negociaciones asistidas por ordenador), Shell hace un seguimiento del impacto sobre el modo en que la gente negocia que tienen Internet y otras tecnologas informticas asociadas. El tema de la negociacin electrnica es algo por lo que muchas empresas muestran inters, comenta Shell. Internet permite una comunicacin casi instantnea, que a su vez permite que la gente forme coaliciones muy rpidamente. Puedes movilizar un gran nmero de personas de distintos lugares ordenada y rpidamente explica Shell. Por tanto, las coaliciones pueden ser ms eficientes en las negociaciones. Los sindicatos ya se han dado cuenta de este hecho, as como tambin los grupos que han levantado protestas contra la Organizacin Mundial del Comercio en Seattle y otros lugares del mundo.

Cada vez con ms frecuencia las negociaciones se llevan a cabo por correo electrnico. El arte de ser un buen negociador por e-mail es ms complicado de lo que la gente piensa afirma Shell, autor tambin de un libro de 1999 sobre negociaciones titulado Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People (Negociar para adquirir ventajas: Estrategias de negociacin para gente razonable). Muchas relaciones se han daado debido a la gente que subestima su complejidad. Shell afirma que la mayora de las personas errneamente consideran que negociar por e-mail es lo mismo que negociar cara a cara. No se dan cuenta de que los estudios realizados revelan que es ms probable que surja un conflicto como consecuencia de la correspondencia electrnica que mediante una comunicacin en persona. Otra desventaja es que se tarda mucho ms en tomar decisiones utilizando el e-mail que negociando cara a cara. Adems, cuando es necesario llegar rpidamente a un acuerdo, se ha visto que las personas que utilizan dicho medio tienden a tomar decisiones ms extremas que aquellas que se renen personalmente. Tres problemas surgen de las negociaciones va e-mail. Uno es el aislamiento, el cual lleva a que las personas se conozcan menos y da lugar a que se sienta menos empata por los dems. Otro problema es la informalidad a la hora de escribir mensajes, que hace que la gente se comunique de una forma menos seria, se fomente la brusquedad y adems se pueda interpretar como muestra de poco inters personal por la otra parte. Una peticin escueta puede ser vista como una exigencia comenta Shell. Un tercer problema en las negociaciones por correo electrnico es la estrecha banda en la que se puede comunicar lo que realmente quieres transmitir. Dado que el e-mail consiste simplemente en un texto, comparndolo con la combinacin del sonido de las palabras, el tono y las expresiones faciales de las conversaciones cara a cara, es ciertamente difcil determinar el estado de nimo, motivacin u objetivos de la otra persona. Sin embargo, el correo electrnico tambin ofrece ventajas a los negociadores. Puede facilitar el distanciamiento, lo cual puede ser algo positivo para aquellos que ya tienen una relacin slida. La utilizacin del e-mail tambin proporciona pausas muy tiles para reflexionar entre rondas de negociacin, la oportunidad para pensar detenidamente en contraste con ciertas respuestas impetuosas tomadas en momentos de gran emocin en negociaciones tradicionales. Adems, el correo electrnico puede servir para descomponer sistemas organizativos jerrquicos y ciertos status, lo cual estimula una participacin ms equitativa a travs de la red de los participantes en la negociacin. El captulo de Shell tambin aborda el tema de la aparicin de software de apoyo para manejarse en negociaciones complejas. El software de apoyo -explica Shell-, existe fundamentalmente en el mbito del B2B (business-to-business; transacciones entre las empresas realizadas a travs de mercados electrnicos), y todava est en fase de desarrollo. Los mayores avances han tenido lugar en pocas industrias, como los seguros, donde las empresas han puesto en marcha sistemas de resolucin de conflictos en Internet en los que las partes no se ven las caras. Se estructuran como subastas donde simplemente hay una serie de ofertas y contraofertas. En general, recomiendo formas de negociacin electrnica para la gente con relaciones ya asentadas donde hay mucha confianza y se ven con regularidad, explica Shell.

Shell predice que, a medida que pase el tiempo, los negociadores mejorarn en el uso de Internet, pero la negociacin electrnica nunca reemplazar por completo al toma y daca de la tradicional. Internet en la actualidad tiene algo de mala fama debido a la quiebra del puntocom, sin embargo Internet seguir existiendo en el futuro y cambiar la manera en que la gente tome sus decisiones. La toma de decisiones en los procesos de negociacin es una de las reas que se ver afectada, pero las negociaciones por e-mail no sern el motor de la eficiencia que algunos creen. El truco consiste en minimizar sus riesgos y maximizar sus beneficios. Negociadores duros versus blandos La mayora de los ejecutivos valoran su reputacin. Sin embargo, pocos entienden que tanto la buena como la mala reputacin pueden afectar sus negociaciones actuales y futuras, seala Rachel Croson, profesora de Gestin de las operaciones y de la informacin, y coautora -junto con Steven Glick-, de un captulo titulado Reputations in Negotiation (La reputacin en la negociacin). Este captulo contempla uno de los primeros estudios acadmicos sobre la influencia de la reputacin en las negociaciones. Un descubrimiento fundamental fue que los negociadores gozan de cierta reputacin que crece y se extiende rpidamente. Esto ocurre especialmente en comunidades negociadoras como Silicon Valley, donde el constante flujo de informacin contribuye a que se construya cierta reputacin entre los empresarios, los capitalistas y todos aquellos que traten con dichas empresas, basada en informaciones de primera o de segunda mano. En el estudio presentado en este captulo, 105 estudiantes de Wharton describieron como era la reputacin de sus socios en las negociaciones. Despus se examinaron los resultados de las negociaciones en funcin de dichas reputaciones. La investigacin concluy que los resultados de las negociaciones y la postura adoptada por la otra parte durante el proceso de negociacin estn fuertemente influenciados por la reputacin de una persona. En general, los negociadores tienden a emplear tcticas duras tanto con adversarios duros como blandengues. Esto puede resultar extrao, pero sin embargo Croson encontr que las tcticas de confrontacin solan ser utilizadas con negociadores duros por motivos defensivos (para mantenerse firmes ante un oponente complicado) y con los fciles por razones ofensivas (ser agresivo desde un principio puede a menudo proporcionar rpidos beneficios). Es ms, el estudio encontr que la gente tiende a emplear enfoques ms cooperativos con negociadores de trmino medio, que no sean ni excesivamente duros ni blandengues. El motivo? Con un negociador agradable y razonable, comenzar con grandes exigencias puede arruinar todo el ambiente de la negociacin. Croson cree que la principal contribucin de la investigacin es el hacer que los negociadores tengan en cuenta cual es su reputacin cuando estn metidos en una negociacin. Es vital que sean capaces de administrar su reputacin, porque cmo les vean los dems puede tener una influencia muy significativa en los resultados de la negociacin. A menudo, los negociadores no piensan en cmo les van a percibir los dems, y en particular no tienen en cuenta las consecuencias de sus acciones en el largo plazo afirma Croson. Tienes que ser consciente de cual ser tu reputacin en el largo plazo. Hagas lo que hagas tanto si quieres tener fama de duro negociador como si quieres situarte en un trmino medio, hazlo teniendo siempre en cuenta las consecuencias en el largo plazo de tus

acciones; no escojas determinada tcticas de negociacin simplemente para lograr ventajas a corto plazo. Publicado el: 04/03/2003 http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=469