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LARRY *: Mi trabajo en Honeywell International en estos das es para restaurar la disciplina de la ejecucin a una empresa que tena lo perdi.

Muchas personas consideran que la ejecucin como el trabajo de detalle que es debajo de la dignidad de un lder de negocios. Eso est mal. a Por el contrario, es el trabajo ms importante de un lder. Este viaje en particular comenz en 1991 cuando, despus de un treinta y cuatro aos de carrera en General Electric, que fue nombrado CEO de AlliedSignal. Yo estaba acostumbrado a una organizacin que haca las cosas, donde la gente se reuni con sus compromisos. Tom la ejecucin por sentado. As que fue un choque cuando llegu a AlliedSignal. Claro, saba que sera en forma aproximada, pero yo no estaba preparado para el malestarque encontrado. La compaa tena un montn de trabajadora, brillante gente, pero no fueron efectivos, y no colocar un prima de hacer las cosas. Visto en la superficie, AlliedSignal tena el mismo bsico procesos bsicos como GE o la mayora de otras sociedades:tena un para las personas, una para la estrategia, y otra para el presupuesto o operaciones. Pero a diferencia de los procesos de GE, los de AlliedSignal no estaban dando resultados. Cuando se administra estos procesos en profundidad, se obtiene resultados robustos.Usted obtiene respuestas a preguntas crticas: Son nuestros productosposicionados de manera ptima en el mercado? Podemos identificar la forma en que estamos va a convertir el plan en resultados concretos para el crecimiento y la productividad? Estamos personal con los tipos adecuados delas personas para ejecutar el plan? Si no, qu vamos a hacer al respecto? Cmo nos aseguramos de que el plan operativo tiene los programas lo suficientemente especficas para entregar los resultados a que hemos cometido? En AlliedSignal, ni siquiera estbamos haciendo estas preguntas. Los procesos son rituales vacos, casi abstracciones. La gente haca un montn de trabajo en ellos, pero muy poco de era til. La unidad de negocio de los planes estratgicos, por ejemplo, eran de seis pulgadas de espesor, libros llenos de datos sobreproductos, pero los datos tuvieron poco que ver con la estrategia. El operativo el plan era estrictamente un ejercicio de nmeros, con poca atencin atencin a los planes de accin para el crecimiento, los mercados, la productividad, o calidad. La gente se mantiene el mismo trabajo demasiado largo, y muchas plantas estaban en manos de los contadores en lugar de la produccin personas. AlliedSignal no tena la cultura de la productividad. Meda costo por hora-hombre en sus plantas, pero no tena toda la compaa A lo largo de este libro, co-autores Larry Bossidy y Ram Charan se proporcionar informacin por escrito en primera persona. Larryhabla sobre todo de su experimentamos como un alto ejecutivo de General Electric, Allied Signal, y Honeywell International. Ram habla desde su amplia gama de treinta y cinco aos de experiencia como asesor de lderes empresariales y las juntas de directores de todo el mundo.

medir el crecimiento de la productividad real. Careca deaprendizaje o la educacin. Las empresas individuales se les permite tener su propia identidad en lugar de estar unidos bajo el AlliedSignal nombre. Me dijeron, "Tenemos una cultura de qumica, una cultura del automvil, aeroespacial y de una cultura, y que no les gusta uno del otro. "" Tenemos un stock que los inversores compran ", le contest. "Necesitamos una marca". Fundamentalmente, los tres procesos bsicos se desconecta de las realidades cotidianas de la empresa, y unos de otros. Liderando estos procesos es el verdadero trabajo de funcionamiento de un negocio. El lder tiene que creer en ellos y participar activamente en ellos. Sin embargo, el ex director generalno ha tenido estado profundamente involucrado con ellos. Vio a su trabajo comola compra de y venta de negocios. Nuestro nuevo equipo llev a cabo los procesos con rigor y intensidad. En el momento en que me retir, despus de la fusin con Honeywell en 1999-que se haba triplicado nuestros mrgenes de operacin a casi el 15 por ciento, aumentado nuestra rentabilidad sobre recursos propios de poco ms de un 10 por ciento a 28 por ciento, y pronunci un casi nueve veces rentabilidad para el accionista. Cmo lo hacemos que? Hemos creado una disciplina de ejecucin. Poner un entorno de ejecucin en el lugar es difcil, pero perder es fcil. Menos de dos aos ms tarde, la imagen tena cambi de nuevo. La empresa no ha entregado los resultados los inversionistas era de esperar, y el precio de las acciones cay.despus de la propuesta de fusin con GE cay a travs, de Honeywell Junta me pidi que pasar un ao conseguir la compaa de nuevo en la pista. Ciertamente, la distraccin y la incertidumbre de la fusin esfuerzo ha tenido un costo. La buena gente se haba ido o se deja. Pero la disciplina de la ejecucin se haban disuelto. la intensidad de los procesos bsicos haba disminuido. Honeywell no se hagan las cosas. Antes de salir de la empresa, por ejemplo, hemos desarrollado un producto turbogenerador que pens que era muy prometiendo la entrada en el mercado de energa de reserva. lo sera perfecto para las pequeas empresas como 7-Eleven las tiendas. Al regresar, me encontr con que el producto habasido construido errneamente-que era demasiado pequeo para el mercado y, slo se ejecutan en el gas natural, cuando sea necesario para ofrecer el petrleo y las alternativas de gas. Las ventas fueron patticos. La gente esperaba que me iba a encontrar alguna manera de salvar el producto, despus de todo,

Yo haba sido el instigador. Pero cuando mir por la situacin, Vi que era demasiado lejos. Nos ira mejor el gasto el dinero en otra cosa. As que lo cerr. Cuando una empresa realiza, as, su gente no son vctimas de los errores de este tipo. Si Honeywell haba tenido una ejecucin cultura, ya sea el turbogenerador habra sido construido correctamente desde el principio, o que habra sido fija muy pronto para tener xito. Y cuando una empresa realiza, as, su gente no son puestos de rodillas por los cambios en el entorno empresarial. Despus de los trgicos acontecimientos del 11 de septiembre, tuvo que romper nuestro plan operativo para la industria aeroespacial de 2001. Sin embargo, tuvimos que crear uno nuevo en diez das. Se identificaron lo mejor que pudimos los dficit de ingresos, y decidido lo que tendramos que hacer para compensar con los costos cortes. Tambin hemos puesto un equipo en el lugar paracoordinar y rampa de seguridad de todos nuestros productos de seguridad, y con energa renovada que nuestra la gente de marketing de defensa. RAM: No hay muchas empresas donde los lderes producira un nuevo plan operativo para una parte importante de la empresa en diez das. Ms a menudo que habra una gran cantidad de hablar y fuera de sitio conferencias pero ninguna accin. Esa es una distincin entre las empresas que ejecutan y los que que no lo hacen. Demasiados lderes se engaan pensando que su las empresas estn muy bien dirigido. Son como los padres en Wobegon ficticia de Garrison Keillor Lake, todos los cuales piensan que sus hijos estn por encima de la media. Entonces los de mejor desempeo en el lago de la Escuela Superior Wobegon llegar a la Universidad de Minnesota o Colgate o Princeton y encontrar a cabo son la media o incluso por debajo del promedio. De manera similar, cuando los lderes corporativos comenzar a entender cmo el GES Electricidad y Emerson de este mundo son ejecuta-how magnfico que se hagan las cosas-que descubren hasta qu punto tiene que ir antes de que sean de clase mundial en la ejecucin. En los ltimos negocios se sali con la mala ejecucin por abogando por la paciencia. "El entorno empresarial es difcil en este momento "es una excusa tpica, o" Nuestra estrategia se tomar tiempo para producir resultados ". Pero el ambiente de negocios siempre es difcil, y el xito se mide no durante aos. Una empresa puede ganar o perder grave del mercado

accin antes de siquiera se da cuenta de lo que lo ha golpeado.Johnson & Johnson, por ejemplo, fue pionera en el stent, un tubo de malla que se inserta quirrgicamente y se utiliza para apoyar obstruido arterias. En 1997 y 1998 se perdi el 95 por ciento de los $ 700 millones de mercado que haba creado para los competidores queofrecen mejor tecnologa y precios ms bajos. Slo recientemente se ha comenzado una remontada, la introduccin de nuevas versionescon una clara ventajas de rendimiento. La ejecucin est a prueba en una base trimestral, y no slo por los nmeros. Los analistas de valores examinar si una empresa est mostrando el progreso hacia el cumplimiento desu informe trimestral objetivos. Si creen que no es as, sus rebajas pueden borrar miles de millones de dlares en capitalizacin de mercado. Ms frecuentemente hoy la diferencia entre una empresa y su competidor es la capacidad de ejecucin. Si sus competidores se ejecutan mejor que t, que estn superando que en el aqu y ahora, y los mercados financieros no se esperar a ver si su estrategia elaborada juega. As, los lderes que no se puede ejecutar no se ejecuta sin ms. ejecucin es el gran tema sin resolver en el mundo de los negocios hoy en da. Su ausencia es el mayor obstculo para el xito y la la causa de la mayor parte de las decepciones que por error atribuidas a otras causas. Como asesor de altos dirigentes de grandes empresas y pequeo, a veces trabajamos con un cliente para diez o msconsecutivos aos. Tengo la oportunidad de observar las empresas dinmica en el tiempo y participar directamente en ellas. yo comenzaron a identificar el problema de la ejecucin de ms de hace tres dcadas, como he observado que los planes estratgicos a menudo no funcion en la prctica. Como ya he facilitado reuniones en las el director general y los niveles de divisin, he visto y estudiado, y yo vio que los lderes coloca demasiado nfasis en lo que algunos llamar estrategia de alto nivel, en la intelectualizacin y el filosofar, y no lo suficiente en la aplicacin. personas estara de acuerdo en un proyecto o iniciativa, y luego nada podra resultar de eso. Mi propia naturaleza es seguir adelante, por lo que cuando esto sucedi, me gustara coger el telfono, llamar a la persona a cargo, y preguntar: "Qu pas?" Con el tiempo vi un patrn y se dio cuenta de que la ejecucin era un problema importante. Aqu est el problema fundamental: la gente piensa de la ejecucin como el aspecto tctico de los negocios, algo que los lderes delegar al mismo tiempo que se centran en la percepcin de "grandes" temas.

Esta idea es completamente errnea. La ejecucin no es slo la tcticaes una disciplina y un sistema. Tiene que ser incorporado en una estrategia de la empresa, sus objetivos, y su cultura. Y el lder de la organizacin debe estar profundamente comprometidos con ella. l no puede delegar su sustancia. Muchos lderes de negocios gastar enormes cantidades de tiempo de aprendizaje y la promulgacin de las ltimas tcnicas de gestin. Sin embargo, su falta de entender y ejecucin de la prctica niega el valor de casi todo lo que aprender y predicar. Estos lderes estn construyendo casas sin cimientos. ??? La ejecucin no slo es el mayor problema que enfrentan las empresas hoy en da, es algo que nadie ha explicado satisfactoriamente. Otras disciplinas no tienen escasez de acumulado el conocimiento y la literatura. Estrategia? Pensar tanto tiene entrado en la estrategia que ya no es un desafo intelectual. Usted puede alquilar cualquier estrategia que quiera de unaconsultora firme. El desarrollo del liderazgo? La literatura sobre ella es interminable. Innovacin? Lo mismo. Tampoco hay escasez de herramientas y tcnicas que pueden ayudar a los lderes de las cosas hecho los enfoques de la estructura de la organizacin y el incentivo sistemas, diseo de procesos de negocio, metodologas de la promocin de las personas, las guas para el cambio de cultura. Hablamos con muchos lderes que son vctimas de la brecha entre las promesas que han hecho y los resultados de sus organizaciones entregado. Muchas veces nos dicen que tienen un problema con la rendicin de cuentas de las personas no estn haciendo el las cosas que se supone que hacer para poner en prctica un plan.ellos desesperadamente desea realizar cambios de algn tipo, pero lo que lo que tienen que cambiar? No lo s. As que vemos una gran necesidad de este libro. La ejecucin noes algo de lo que hace o no se hacen. La ejecucin es un conjunto especfico de comportamientos y tcnicas que las empresas tiene que dominar para tener una ventaja competitiva. lo es una disciplina propia. En las empresas grandes y pequeas, es la disciplina fundamental para el xito ahora. La ejecucin le ayudar, como lder de negocios, para elegir una estrategia ms robusta. De hecho, no se puede elaborar unapena la estrategia si no lo hace, al mismo tiempo asegurarse de que la organizacin tiene o puede conseguir lo que se requiere para ejecutar l, incluyendo los recursos adecuados y la gente adecuada. Los lderes en el diseo de estrategias de ejecucin de una culturaque son ms que los mapas de carreteras caminos rgidos consagrado en la planificacin de la grasa libros. De esa manera pueden responder rpidamente cuando el sucede lo inesperado. Sus estrategias estn diseadas para ser

ejecutado. Pasos de ejecucin de todo. Le permite ver lo que hay 7 pasando en su industria. Es el mejor medio para el cambio y la transicin, mejor que la cultura, mejor que la filosofa. Orientadas a la ejecucin, las empresas cambian ms rpido que otros porque estn ms cerca de la situacin. Si su negocio tiene que sobrevivir en tiempos difciles, si no tiene para hacer un cambio importante en respuesta a los cambios y en estos das casi todos los negocios-no es mucho, mucho ms probabilidades de xito si se est ejecutando bien. Liderazgo para la ejecucin no es ciencia de cohetes. Es muy cosas sencillas. El requisito principal es que usted como un lder tiene que ser profunda y apasionadamente en el su organizacin y honesto acerca de sus realidades con los dems y usted mismo. Esto es cierto si usted est ejecutando una empresa entera o su centro de beneficio en primer lugar. Cualquier lder de negocios, en cualquier empresa o de alguno, tiene que dominar la disciplina de ejecucin. Esta es la forma de establecer la credibilidad como lder. En el momento en que haya terminado este libro, vas a entender cmo hacerlo. Su know-how de la disciplina de de ejecucin ser de una ventaja competitiva. Si a continuacin, proceder a ponerlo en prctica en su negocio, sabemos que va a generar mejores resultados. ??? En la parte 1, captulos 1 y 2, se explica la disciplina de ejecucin, por qu es tan importante hoy en da, y cmo se puede diferenciar frente a la competencia. Parte 2, captulos 3 a 5, muestra que la ejecucin no acaba de suceder. fundamental bloques de construccin tienen que estar en el lugar, e identificar yque describen las ms importantes: las prioridades personales del lder, el software social de cambio de la cultura, y el lder ms importante de puestos de trabajo seleccin y evaluacin delas personas. 8 Parte 3 es el cmo - a la seccin del libro. Los captulos 6 a 9 discutir los tres procesos principales de las personas, la estrategia y operaciones. Nos muestran lo que los hace eficaces, y cmo la prctica de cada proceso est relacionado con e integrados con los otros dos. Captulo 6 cubre el proceso de personas, que es el ms importante de los tres. Si se hace bien, da lugar a un liderazgo

gen de la piscina que puede concebir y dar forma ejecutable estrategias y convertirlos en planes operativos y especficos puntos de la rendicin de cuentas. Captulos 7 y 8 abarcan el proceso de estrategia. mostramos la eficacia de la planificacin estratgica puede traer desde el diseo conceptual pensando en 50.000 metros de profundidad a la realidad: este proceso se desarrolla un bloque de construccin mediante la construccin de la estrategia bloquear, poniendo a prueba su ejecutabilidad. Tambin remite a los la gente del proceso. Si la estrategia propuesta y su copia de seguridad la lgica estn claramente en sintona con las realidades del mercado, la economa, y la competencia, entonces la gente proceso ha funcionado. Las personas adecuadas en los puestos adecuados. El problema con muchas de las llamadas estrategias es que son demasiado abstracto y poco profundo, o de lo que son realmentelas operaciones planes, no estrategias. El liderazgo y sus capacidades puede ser no coincidentes: por ejemplo, un lder puede tener gran habilidades en una funcin de negocios como el marketing o las finanzas, pero No puede ser un estratega. En el captulo 9 se muestra que ninguna estrategia ofrece resultados a menos que se convierten en acciones concretas. Las operaciones proceso muestra cmo construir, bloque por bloque, un operativo plan que va a realizar la estrategia. Tanto la estrategia como las operaciones de los planes de enlace con las personas procesan para probar la correspondencia entre las capacidades de organizacin y lo que es necesario para ejecutar el plan operativo. 9

PARTE I POR QU LA EJECUCIN ES NECESARIA CAPTULO 1 La brecha de Nadie Sabe


El director general estaba sentado en su oficina a altas horas de la noche, buscando cansado y agotado. l estaba tratando de explicar a un visitante por qu su iniciativa estratgica de gran haba fracasado, pero no poda entender por qu haba salido mal. "Estoy muy frustrado", dijo. "Llegu al grupo hace un ao, personas de todas las divisiones. Tenamos dos fuera de sitio las reuniones, la evaluacin comparativa se hicieron, las mtricas.

McKinsey nos ayud. Todo el mundo estuvo de acuerdo con el plan. Lo fue una buena, y el mercado era bueno. "Esta fue la ms brillante del equipo en la industria, no hay duda al respecto. Me asignan objetivos ambiciosos. Que la facultad a ellos, le dio la libertad para hacer lo que necesitaban para hacer. Todo el mundo saba lo que tena que hacer. Nuestro incentivo sistema es clara, por lo que saba que lo que los premios y castigos Sera. Hemos trabajado juntos con gran energa. Cmo podramos fallar? "Sin embargo, el ao ha llegado a su fin, y nos perdimos el objetivos. Se me ha defraudado, sino que no ha entregado los resultados. Yo los ingresos han bajado estima en cuatro ocasiones en el pasado 13 EJECUCIN nueve meses. Hemos perdido nuestra credibilidad con la calle. Yo probablemente ha perdido la credibilidad ante la junta. No lo hago saber qu hacer, y yo no s dnde est el fondo. Francamente, creo que la junta puede despedirme ". Varias semanas ms tarde la junta, efectivamente, que le despidan. Esta historia-que es un verdadero-es la historia arquetpica de la la brecha que nadie lo sabe. Es sintomtico de la mayor problema que enfrentan las empresas hoy en da. Hemos odo muchas de historias similares cuando hablamos con los lderes de negocios. Estn han aparecido casi diariamente en la prensa, cuando se informes sobre las empresas que deben ser posteriores, pero no son: Aetna, AT & T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox, y muchos otros. Estas son las buenas compaas. Tienen directores inteligentes y personas con talento, que tienen visiones inspiradoras, y traer a los mejores consultores. Sin embargo, ellos, y muchos otros empresas, as, nunca han producido los prometi resultados. Entonces, cuando anuncian el dficit, los inversores deshacen de sus acciones y el valor de mercado enorme que se borr. Los gerentes y empleados estn desmoralizados. Y cada vez ms, las juntas se ven obligados a deshacerse de los directores generales. Los lderes de todas las empresas mencionadas anteriormente fueron muy bien considerado cuando fueron designados-que pareca tener todas las calificaciones adecuadas. Pero todos ellos perdieron sus puestos de trabajo debido a que no cumplen lo que dijo que lo haran. En el ao 2000, cuarenta directivos de la dos primeras cien empresas de Fortune 500 lista fueron

eliminado no-retirado, pero despedido o hecho a dimitir. Cuando 20 por ciento de los empresarios ms poderosos Amrica perdern sus empleos, algo que es claramente errnea.Este tendencia continu en 2001 y ser claramente en evidencia en el ao 2002. En estos casos no es slo el director general que sufre, tambin lo hacen 14 NADIE SABE LA BRECHA los empleados, socios de la alianza, los accionistas, e incluso clientes. Y no es slo el consejero delegado, cuyas deficiencias crear el problema, aunque, por supuesto, l o ella es en ltima instancia responsable. Cul es el problema? Es un ambiente de negocios en bruto? S. Si la economa es fuerte o dbil competencia, es ms feroz que nunca. El cambio llega ms rpido que nunca. Los inversores-que eran pasivos, cuando hoy en da s alto Los lderes comenzaron sus carreras-se han vuelto implacable. Sin embargo, este factor por s solo no explica la casi epidemia de de las insuficiencias y fracasos. A pesar de ello, hay empresas que cumplan con su compromiso ao tras ao fuera de las empresas como GE, W al-Mart, Emerson, Southwest Airlines, y Colgate-Palmolive. Cuando las empresas no cumplen sus promesas, el explicacin ms frecuente es que la estrategia del CEO era mal. Pero la estrategia en s misma no suele ser la causa. Estrategias ms a menudo fracasan porque no se ejecutan bien. Las cosas que se supone que debe ocurrir no ocurrir. O las organizaciones no son capaces de hacer que sucedan, o los lderes del negocio de los juzgan mal a sus retos las empresas se enfrentan en el entorno empresarial, o ambas cosas. El ex CEO de Compaq Eckhard Pfeiffer tena un ambicioso estrategia, y casi lo logr. Antes de cualquiera de sus competidores, vio que la llamada Wintel arquitectura la combinacin del sistema operativo Windows y la innovacin constante de Intel que sirven para todo, desde una palma de la mano a cabo a una red enlazada de servidores capaces de competir con los mainframes. Reflejo de IBM, Pfeiffer ampli su base para servir a todos las necesidades informticas de los clientes empresariales.Compr Tandem, el de alta velocidad, el fabricante de mainframe a prueba de fallos, y de la compaa Digital Equipment (DEC) para dar

Compaq seria la entrada en el segmento de servicios. Pfeiffer 15 se traslad a una velocidad vertiginosa en su visin estratgica en negrita, la transformacin de Compaq a un constructor de nicho en su defecto de la de alto precio PC de la oficina en el segundo equipo ms grande empresa (despus de que IBM) en tan slo seis aos. En 1998 fue a punto de dominar la industria. Pero la estrategia parece un sueo imposible hoy en da. La integracin de las adquisiciones y la entrega en el promete ejecucin requiere mejor que Compaq fue capaces de lograr. Ms importante an, ni Pfeiffer, ni su sucesor, Michael Capellas, prosigui el tipo de ejecucin necesaria para hacer dinero como PC se hizo ms y ms de un negocio de productos bsicos. Michael Dell entiende que tipo de ejecucin. Su venta directa y el enfoque de construir a la orden no era slo un comercializacin tctica para eludir los minoristas, sino que era el ncleo de su la estrategia de negocio. La ejecucin es la razn por Dell pasado Compaq en el mercado de valores hace aos, a pesar de Compaq mucho mayor tamao y alcance, y es la razn por Dell Compaq pas en el 2001 como el mayor fabricante del mundo de PC. En noviembre de 2001, Dell se dispara al doble su cuota de mercado, de aproximadamente 20 a 40 por ciento. Cualquier empresa que vende directamente, tiene ciertas ventajas: control sobre los precios, no hay marcas de venta al por menor, y una fuerza de ventas dedicado a sus propios productos. Pero eso no era secreto de Dell. Despus de todo, Gateway vende directamente tambin, pero ltimamente no le ha ido mejor que otros rivales de Dell. Visin de Dell es que la construccin al fin, la ejecucin de soberbia, y mantener un ojo avizor en los costos que le dara una ventaja insuperable. En la fabricacin convencional de produccin por lotes, un de negocios establece su volumen de produccin basado en la demanda que se pronostica para los prximos meses. Si ha subcontratado fabricacin de componentes y slo hace el montaje, como un fabricante de computadoras, le dice al componente de proveedores lo que los volmenes de esperar y negocia la 16 NADIE SABE LA BRECHA los precios. Si las ventas estn a la altura de las proyecciones, todo el mundo se pegado con inventario sin vender. Si las ventas son ms altas, que se pelean ineficiente para satisfacer la demanda. La construccin a fin, por el contrario, significa producir una unidad

despus de la orden del cliente se transmite a la fbrica. Los proveedores de componentes, que tambin construir a la orden, obtener el la informacin cuando los clientes de Dell, hacer sus pedidos. Entregan las partes a Dell, que de inmediato coloca en produccin, y los cargadores de distancia de la cesta las mquinas en cuestin de horas despus de que se en caja. El sistema aprieta el tiempo de espera de todo el ciclo desde el pedido hasta la entregaDell puede entregar una computadora dentro de una semana o menos de el tiempo se hace un pedido. Este sistema reduce al mnimo los inventarios en ambos extremos de la tubera, entrante y saliente. Tambin permite a los clientes de Dell para obtener los ltimos avances tecnolgicos mejoras con ms frecuencia que los clientes de sus rivales. Build-a-fin de mejora la rotacin de inventario, que aumenta la velocidad de activos, uno de los ms apreciada componentes de ganar dinero. La velocidad es la relacin de ventas de dlares a los activos netos desplegados en la empresa, que en la definicin ms comn incluye la planta y equipo, inventarios y cuentas por cobrar menos cuentas por pagar. Mayor velocidad de mejora de la productividad y reduce el capital de trabajo. Tambin mejora el flujo de caja, la sangre vital de cualquier negocio, y puede ayudar a mejorar los mrgenes as como los ingresos y cuota de mercado. Rotacin de inventarios son especialmente importantes para los fabricantes de PC, ya que cuenta los inventarios de la mayor parte de sus activos netos. Cuando las ventas caen debajo de lo previsto, las empresas con el lote de fabricacin tradicional, como Compaq, son pegado con inventario sin vender. Es ms, los componentes de la computadora tales como microprocesadores son particularmente propensos a la obsolescencia debido a los avances de rendimiento tan rpidamente, acompaado a menudo por la cada de precios. Cuando estos PC MAK17 EJECUCIN os tienen que amortizar el inventario en exceso u obsoleto, su los mrgenes de beneficio se puede reducir hasta el punto de fuga. Dell vuelve a su inventario de ms de ochenta veces al ao, en comparacin con alrededor de diez a veinte veces para sus rivales, y sus capital de trabajo es negativo. Como resultado, se genera un enorme cantidad de dinero en efectivo. En el cuarto trimestre del ao fiscal 2002, con unos ingresos de $ 8,1 mil millones y un margen operativo del 7,4 por ciento, Dell tuvo un flujo de efectivo de US $ 1 mil millones de operaciones. Su rentabilidad sobre el capital invertido para el ao fiscal 2001 fue de 355 por ciento-un ritmo increble para una empresa con

su volumen de ventas. Su alta velocidad le permite tambin dar a los clientes los ltimos avances tecnolgicos por delante de otros fabricantes, y para aprovechar la cada del componente los costos, ya sea para mejorar los mrgenes o para reducir los precios. Estas son las razones estrategia de Dell se convirti en mortal para a sus competidores una vez que el crecimiento se desaceler PC.Dell capitalizado en su miseria y los precios de corte en un intento de cuota de mercado, aumentando la distancia entre l y el resto del industria. Debido a su alta velocidad, Dell podra mostrar alto retorno sobre el capital y flujo de caja positivo, incluso con mrgenes deprimidos. Su competencia no poda. El sistema funciona slo por Dell ejecuta meticulosamente en cada etapa. Los enlaces electrnicos entre los proveedores y la fabricacin de crear una perfecta extendida de la empresa. Un ejecutivo de produccin que sabemos que trabaj en Dell durante un tiempo llama a su sistema de "la mejor produccin la operacin que he visto nunca. " Como este libro va a la imprenta, la fusin entre Compaq y Hewlett-Packard, propuso a mediados de 2001, es todava en el aire. No importa: Solo o en combinacin, nada de lo que hacen los har competitivos con los de Dell a menos que vengan con una igual o mejor la acumulacin de toorder modelo de produccin. Las crnicas de bajo rendimiento que hemos mencionado hasta ahora 18 NADIE SABE LA BRECHA tienen mucha compaa. Muchos otros son menos de lo que podra ser debido a una mala ejecucin. La brecha entre promesas y los resultados est muy extendida y clara. La brecha que nadie sabe es la brecha entre lo que los lderes de una empresa quiere conseguir y la capacidad de su organizacin para lograrlo. Todo el mundo habla de cambio. En los ltimos aos, una pequea industria de changemeisters ha predicado la revolucin, la reinvencin, cambio cuntico, el pensamiento de avanzada, audaz objetivos, las organizaciones de aprendizaje, y similares. Estamos no necesariamente desacreditar estas cosas. Pero a menos que se traducen grandes ideas en medidas concretas para la accin, son sin sentido. Sin la ejecucin, el salto del pensamiento se rompe, el aprendizaje no agrega ningn valor, la gente no cumplir con sus metas ambiciosas, y la revolucin se para en seco en sus pistas. Lo que se obtiene es cambiar para peor,

porque el no drena la energa de su organizacin. El incumplimiento reiterado lo destruye. En estos das estamos escuchando una frase ms prctico en la los labios de los lderes empresariales. Estn hablando de tomar su organizaciones en el "siguiente nivel", lo que eleva el la retrica a la tierra. GE, Jeff Immelt, consejero delegado, por ejemplo, est pidiendo a su pueblo cmo se puede utilizar la tecnologa para diferenciar su camino hacia el siguiente nivel y mejor dominio los precios, los mrgenes y crecimiento de ingresos. Se trata de un enfoque de ejecucin para cambiar. Se realitybasedla gente puede imaginar y discutir cosas especficas que tienen que hacer. Se reconoce que el cambio significativo slo se logra con la ejecucin. Ninguna empresa puede cumplir con sus compromisos o adaptar y para cambiar a menos que todos los lderes de practicar la disciplina de la ejecucin en todos los niveles. Ejecucin tiene que ser una parte de un estrategia de la empresa y sus objetivos. Es el eslabn perdido entre las aspiraciones y los resultados. Como tal, es un importante19 EJECUCIN de hecho, el trabajo principal de un lder de negocios. Si usted no 't saber cmo va a ejecutar, la totalidad de su esfuerzo como lder siempre ser menor que la suma de sus partes. EJECUCIN la mayora de edad Los lderes empresariales estn empezando a hacer la conexin entre la ejecucin y resultados. Despus de la Junta de Compaq despedido Pfeiffer, presidente y fundador Ben Rosen se esforz en decir que la estrategia de la compaa estaba bien. El cambio, dijo, sera "en la ejecucin. . . . Nuestros planes son para acelerar toma de decisiones y que la empresa sea ms eficiente ". Cuando Lucent Junta desestim consejero delegado, Richard McGinn en Octubre de 2000, su sucesor, Henry Schacht, explic: "Nuestros problemas son los de ejecucin y concentracin". Los clientes de alto nivel cazatalentos estn llamando y diciendo: "Encuntrame un tipo que puede ejecutar." Escribiendo en IBM 2000 informe anual, Louis V. Gerstner, dijo a Samuel Palmisano, el hombre que lo sucedera, "Su verdadera experiencia es asegurarse de que se ejecute bien. "A principios de 2001 la Asociacin Nacional de Directores Corporativos aadido "Ejecucin" de la lista de artculos que los directores deben se centran en la evaluacin de su propio desempeo.Administracin, dice el grupo, tienen que preguntarse qu tan bien la empresa

se est ejecutando y lo que representa para cualquier brecha entre las expectativas y el desempeo de la administracin. Muy pocos tableros de ahora estas preguntas, el grupo seal. Pero a pesar de que se habla sobre la ejecucin, casi nadie sabe lo que es. Cuando estamos enseando acerca de la ejecucin, en primer lugar pedir a la gente para definirlo. Ellos piensan que saben cmo, y por lo general comienzan bastante bien. "Es acerca de s hacer las cosas ", dirn. "Se trata de ejecutar el 20 NADIE SABE LA BRECHA la empresa, frente a la concepcin y la planificacin. Est haciendo nuestra objetivos. "Entonces les preguntamos cmo hacer las cosas, y el el dilogo va ms rpido cuesta abajo. Ya se trate de estudiantes o ejecutivos de alto nivel, es poco claro que-a, as como para nosotros, que no tienen ni la ms remota idea de lo que medios para ejecutar. No es diferente cuando la ejecucin se menciona en los libros, peridicos o revistas. Da la impresin de (Implcitamente), que se trata de hacer las cosas de manera ms eficaz, con ms cuidado, con ms atencin a los detalles. Pero nadie le explica lo que significan. Incluso las personas que puntiformes de ejecucin como la causa de el fracaso tiende a pensar en trminos de atencin a los detalles. Ben Rosen utiliz la palabra correcta en sus comentarios, por ejemplo, pero si l entendi lo que realmente requiere la ejecucin, El liderazgo de Compaq nunca recibi el mensaje. Para comprender la ejecucin, usted tiene que tener tres claves puntos en mente: La ejecucin es una disciplina, y la integral de la estrategia. La ejecucin es el trabajo principal del lder empresarial. La ejecucin debe ser un elemento central de una organizacin de cultura. La ejecucin es una disciplina La gente piensa en la ejecucin como el aspecto tctico del negocio. Ese es el primer gran error. Actics T son esenciales para la ejecucin, pero la ejecucin no es tctica. La ejecucin es fundamental a la estrategia y tiene que darle forma. No hay una estrategia que vale la pena se puede planificar sin tener en cuenta la organizacin la capacidad para ejecutarlo. Si estamos hablando de la ms pequeos detalles de hacer las cosas, llame al proceso de 21

EJECUCIN implementacin, o sudoracin de los detalles, o lo que desea. Pero no hay que confundir con las tcticas de la ejecucin. La ejecucin es un proceso sistemtico de discusin rigurosa cmo y por qus, los interrogatorios, siguiendo tenazmente a travs, y garantizar la rendicin de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el entorno empresarial, evaluar la capacidad de la organizacin, vinculando la estrategia a las operaciones y las personas que van a poner en prctica la estrategia, la sincronizacin de las personas y sus distintas disciplinas, y las recompensas que vinculan a los resultados.Tambin incluye mecanismos para el cambio de supuestos como el los cambios del medio ambiente y mejora de las capacidades de la empresa para afrontar los retos de una estrategia ambiciosa. En su sentido ms fundamental, la ejecucin es un proceso sistemtico manera de exponer la realidad y actuar sobre ella. La mayora de las empresas no enfrentar la realidad muy bien. Como veremos, esa es "la base razn por la que no se puede ejecutar. Mucho se ha escrito acerca de Al estilo de Jack Welch de su gestin, especialmente la dureza y contundencia, que algunas personas llaman a la crueldad. Podramos argumentar que el ncleo de la gestin de su legado es que l forz el realismo en toda la gestin de GE procesos, por lo que es un modelo de una cultura de ejecucin. El corazn de la ejecucin se encuentra en los tres procesos bsicos: el proceso de la gente, el proceso de la estrategia y las operaciones proceso. Todos los negocios y la empresa utiliza estos los procesos de una forma u otra. Pero ms a menudo que no que estn separados unos de otros, como los silos. La gente realiza ellas de memoria y lo ms rpidamente posible, para que puedan volver a su trabajo se percibe. Normalmente, el director general y su liderazgo senior de adjudicar equipo de menos de la mitad de un da cada uno al ao para revisar los planes de la gente, estrategia y operaciones. Por lo general tambin las crticas no son particularmente interactivos. Las personas se sientan pasivamente viendo presentaciones de PowerPoint. Ellos no hacen preguntas. 22 NADIE SABE LA BRECHA Ellos no discuten, y como resultado no tienen mucho resultado til. La gente se va sin compromisos con los planes de accin que han contribuido a crear. Esta es una frmula para el fracaso. Es necesario el dilogo a la superficie slida de la realidades del negocio. Es necesario para la rendicin de cuentas

los resultados discutidos abiertamente y acordado por los responsablespara hacer las cosas y premiar a los mejores intrpretes. Es necesario seguimiento para asegurar que los planes estn en realizar un seguimiento. Estos procesos son en las cosas que importan de la ejecucin deber decidirse. Las empresas que ejecutan, como vamos a ver, juzgar con rigor, la intensidad y profundidad. Qu personas harn el trabajo, y cmo van a ser juzgado y rendir cuentas? Qu recursos humanos, tcnicos, los recursos productivos y financieros son necesarios para ejecutar la estrategia? La organizacin cuenta con los necesarios Dos aos despus, cuando la estrategia se dirige al siguiente nivel? La estrategia de entregar los resultados requeridos para el xito? Se puede dividir en iniciativas factibles? Las personas comprometidas en los procesos sostienen estas preguntas, buscar la realidad, y llegar a conclusiones concretas y prcticas. Todos estn de acuerdo sobre sus responsabilidades en materia de hacer las cosas, y todo el mundo se compromete a los responsabilidades. Los procesos estn estrechamente ligados tambin uno con el otro, No compartimentado entre el personal. Estrategia tiene cuenta a las personas y las realidades operacionales. Las personas son elegido y promovido a la luz de la estratgica y operativa planes. Las operaciones estn vinculadas a los objetivos estratgicos y humanos capacidades. Lo ms importante, el lder de la empresa y su o su equipo de liderazgo estn profundamente comprometidos en los tres. Ellos son los dueos de los procesos, no los planificadores estratgicos o los recursos humanos (RH) o del personal de las finanzas. 23 EJECUCIN La ejecucin es el trabajo del Lder de Negocios Muchos de los lderes de negocios como para pensar que el perro de arriba es eximir de los detalles de las cosas realmente se ejecutan. Se trata de un manera agradable de ver el liderazgo: usted est parado en la cima de la montaa, pensar estratgicamente y tratar de inspirar a las personas con visiones, mientras que los administradores hacer el gruido trabajar. Esta idea genera una gran cantidad de las aspiraciones de liderazgo, naturalmente. Quin no quiere tener toda la diversin y la gloria mientras mantiene las manos limpias? Por el contrario, que quiere decirle a la gente en una fiesta: "Mi objetivo es ser un gestor", en una poca en la que el trmino se ha convertido casi peyorativa?

Esta forma de pensar es una falacia, que crea una inmensa daos. Una organizacin puede ejecutar slo si el corazn del lder y el alma se sumerge en la empresa. Liderar es ms que grande el pensamiento, o de cotorreo con los inversionistas y legisladores, aunque los que son parte del trabajo. El lder tiene que se dedican personal y profundamente en el negocio. La ejecucin requiere una comprensin profunda de un negocio, su gente y su medio ambiente. El lder es el nica persona en una posicin para lograr que la comprensin. Y slo el lder puede hacer la ejecucin suceda, a travs de su profunda implicacin personal en la sustancia y incluso los detalles de ejecucin. El lder debe ser el encargado de hacer las cosas por la ejecucin de los tres principales procesos de picking, otros dirigentes, establecer la direccin estratgica, y la realizacin de las operaciones. Estas acciones son la sustancia de la ejecucin, y lderes no puede delegar, independientemente del tamao del organizacin. Qu bueno que un equipo deportivo que si el entrenador pas todo su tiempo en su oficina haciendo ofertas para los nuevos jugadores, mientras que 24