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JOAN WOODWARD

Por Hery Serzo Joan Woodward (1916-1971) fue profesora de Sociologa Industrial en el Colegio Imperial de Ciencia y Tecnologa, en la Universidad de Londres. Su primera investigacin le fue encargada por la Universidad de Liverpool; aunque Woodward era mejor conocida por sus trabajos en tecnologa, como Directora de la Unidad de Investigacin en Relaciones Humanas en el Colegio de Tecnologa Essex del Sureste. Su grupo de investigadores en el Colegio Imperial contina trabajando. Fue miembro prominente del Instituto de Administracin de Personal y fund el Curso de Administracin de Personal en la Universidad de Oxford. De 1953 a 1957, Woodward dirigi el equipo de investigacin de Essex del Sureste en un estudio de organizaciones manufactureras de esa zona (Woodward, 1958; 1965). En esta experiencia participaron 100 firmas; a pesar de que la informacin obtenida de ellas variaba de empresa a empresa y la informacin publicada mostr cifras limitadas. Las empresas fueron clasificadas por tamao, desde 100 hasta ms de mil empleados; algunas de ellas eran los principales establecimientos de sus compaas, mientras que otras eran sucursales de fbricas. La investigacin fue completada por estudios intensivos en empresas seleccionadas. Woodward no utiliza clasificaciones demasiado amplias de los tipos de organizacin (tales como aqullas sugeridas por Weber carismtica, tradicionalista, burocrtica- o por Burns, mecanstica y organstica). Ms que intentar de esta manera la suma de las caractersticas de todos los tipos de organizacin, ella investiga hechos especficos, tales como el nmero de niveles de autoridad entre el punto ms alto y el ms bajo, las etapas de control o el nmero promedio de subordinados de los supervisores, la claridad con la que son definidas las tareas, la cantidad de comunicacin escrita y la extensin de la divisin de funciones entre los especialistas. Woodward encuentra que las empresas muestran diferencias considerables en rasgos caractersticos como estos. Los capataces pueden tener que supervisar cualquier cosa, desde un puado hasta 80 o 90 trabajadores. El nmero de niveles de la gerencia en los departamentos de produccin pueden ser desde dos hasta ocho; la comunicacin puede ser totalmente verbal o ampliamente escrita. Por qu existen estas diferencias? El equipo de Woodward compar empresas de diferentes tamaos y examin diferencias en los antecedentes histricos, sin encontrar respuesta alguna. Pero cuando las diferencias en tecnologa fueron estudiadas, las relaciones fueron vistas con muchas caractersticas organizacionales. No se podra afirmar como resultado que la tecnologa es la nica influencia sobre la organizacin de una empresa, y que los gerentes no tienen efecto sobre ella, sin embargo la tecnologa es el factor principal.

Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V. Prohibida su reproduccin

Woodward encuentra que el objetivo de una empresa lo que desea hacer y a qu mercados llegardetermina el tipo de tecnologa que utiliza. Por ejemplo, una empresa fabricante de nuevas partes de equipo electrnico no podra hacerlo por medio de las tcnicas de produccin en masa que dominan la manufactura de vehculos. Los sistemas de produccin difieren en su grado de complejidad tcnica, desde una unidad y pequeos lotes de produccin, pasando por grandes lotes y produccin en serie, hasta los ms complejos procesos de produccin. Estas tres amplias categoras son subdivididas en nueve subcategoras de sistemas de produccin (vase Woodward, 1958 para una versin inicial ligeramente diferente), desde las menos hasta las ms complejas: UNIDAD Y PEQUEOS LOTES 1. 2. 3. 4. Produccin de unidades para los requerimientos de los clientes. Produccin de partes. Fabricacin de grandes equipos por etapas. Produccin de pequeos lotes para pedidos de los clientes.

LOTES GRANDES Y PRODUCCIN EN SERIE 5. Produccin de grandes lotes. 6. Produccin de grandes lotes en lneas de ensamblaje. 7. Produccin en masa. PRODUCCIN POR PROCESO 8. Produccin intermitente de qumicos en una planta que produce diversos artculos. 9. Produccin de flujo continuo de lquidos, gases y sustancias cristalinas. Algunas empresas utilizaron ms de uno de estos sistemas de produccin, y de este modo fueron colocadas en una categora adicional de sistema combinado. Una caracterstica que distingue los sistemas de proceso, es que fabrican productos medidos en especificaciones de peso o volumen (p. ej. lquidos), preferentemente aquellos que son contados como series de unidades integrales (p. ej. nmero de vehculos o de bienes empacados). En general, entre ms alta es la categora es ms factible ejercer control sobre las operaciones de manufactura, porque el desempeo puede ser predeterminado. En una planta de flujo continuo, tal como en instalaciones qumicas, el equipo puede ser colocado para la obtencin de un resultado determinado; la capacidad y las probabilidades de fracaso son conocidas. Pero en la produccin de lotes la capacidad total puede no ser conocida, y aun los procedimientos de control de produccin bien desarrollados representan un continuo intento por fijar nuevas metas frente a las muchas

incertidumbres de la manufactura de hoy en da. En la produccin de unidades de partes, por ejemplo, es casi imposible predecir los resultados del desarrollo del trabajo. Estas diferencias en tecnologa explican muchas diferencias en la estructura de la organizacin. En las tecnologas de proceso, donde el equipo hace el trabajo, los puestos ms altos se encuentran con lneas ms largas de mando, pero manejadas por comits ms que por instruccin. Tales puestos requieren ms graduados universitarios entrenados; y como la proporcin de personal trabajando directamente en la produccin es baja, los puestos de personal administrativo y gerencial son comparativamente ms numerosos respecto al total de empleados. A pesar de la compleja jerarqua administrativa de los asesores especialistas y los departamentos de control, comn en las tecnologas de grandes lotes y de produccin en masa, estos tienen lneas ms cortas de mando y proporcionalmente pocos gerentes y empleados. La caracterstica ms notable es la gran cantidad de operarios de produccin directa. La produccin por unidades y por pequeos lotes tiene una jerarqua ms corta donde ningn gerente est muy lejos del mismo trabajo de produccin. Esto ayuda relativamente al personal de produccin, sin controles administrativos estrictos. Algunas caractersticas de las organizaciones no difieren de las nueve categoras tecnolgicas. En algunos, la produccin de grandes lotes y en masa es generalmente distintiva, mientras que la produccin por unidades y la produccin por procesos, tienen mucho en comn una con otra. Gran nmero de trabajadores semicalificados, en quienes est basada la produccin en masa aseguran que el puente de control de los supervisores es muy extenso, y puesto que los resultados son obtenidos a travs de la presin ejercida por los jefes sobre los subordinados, las relaciones humanas e industriales pueden ser corregidas. Tpico de ambas, produccin por unidades o por procesos, es que son comparativamente pequeos los grupos de trabajadores calificados, con ms relaciones personales con sus supervisores. Similarmente, los problemas complejos del control de la produccin de grandes lotes y sistemas por series, se reflejan en el nmero de asesores especialistas, en el gran papeleo y en el intento de lograr una clara definicin de tareas, llevando hacia organizaciones ms mecanizadas, como Burns las ha llamado. Una estimacin aproximada de las empresas que se desempean en ambos campos, financiero y de mercado, mostr que aparentemente las empresas ms exitosas tenan caractersticas organizacionales cerca de la media o promedio para su categora de tecnologa. Quiz exista una forma de organizacin ms apropiada para cada sistema de produccin. Las empresas exitosas en produccin por procesos deben tener pirmides organizacionales ms altas y con una base ms estrecha; las empresas exitosas en la produccin por unidades, tienen pirmides relativamente ms pequeas, y as sucesivamente. 3

Ciertamente los casos de estudio ms prolongado llevados a cabo por Woodward y sus colegas para probar los resultados del estudio inicial, mostraron que un cambio de categora tecnolgica parece forzar a cambios en la organizacin. Esto, en s mismo, puede traer conflicto entre aquellos cuyos intereses son afectados, especialmente si el cambio es hacia el tipo de produccin por lotes. Las empresas que fueron estudiadas, se transformaron de la produccin por unidad, a la produccin por lotes, donde por ejemplo, una empresa empez a empacar un producto previamente vendido a granel. En estos casos, los gerentes y supervisores de nivel medio encuentran que en la produccin por lotes, sus das se pierden en una confusin de llamadas y contactos con otras personas, lo cual los sujeta a una mayor tensin personal, y que su responsabilidad por la produccin se junta con la de los nuevos departamentos de planeacin y control. Verdaderamente tales cambios en la tecnologa pueden alterar el estado total de varias funciones en una empresa. Esto es porque el ciclo de manufactura coloca el desarrollo, la produccin y la mercadotecnia en un orden diferente, en diferentes tecnologas. En sistemas por unidades o por destajo, la mercadotecnia precede al desarrollo y la produccin se efecta al final, puesto que hasta que el consumidor requiere el producto y ste se disea, entonces puede ocurrir la produccin. En grandes lotes y sistemas por series, el desarrollo y la produccin de una nueva lnea es precedida por su mercadotecnia. En sistemas por procesos, el desarrollo de un posible producto y la mercadotecnia para asegurar consumidores debe ser precedida por un compromiso de capital para una planta con un propsito especial para producto. En cada sistema la funcin ms crtica es la central, la cual tiene gran efecto en el xito. Esto es, en sistemas por unidades, el desarrollo tiene mayor importancia y posicin; en sistemas por series, es la produccin; en sistemas por procesos es la mercadotecnia. Woodward y sus colegas han sostenido casos de estudios adicionales, detallados de control gerencial en sus formas ms variadas como un eslabn entre la tecnologa de manufactura y estructura organizacional y de comportamiento. Reeves y Woodward en un captulo de Organizacin Industrial: Comportamiento y Control se enfocan sobre dos dimensiones de sistemas de control gerencial: primero, la magnitud de la cual el control vara entre ser personal e impersonal; y en segundo lugar, el grado en el cual el control es fragmentado. A lo largo de la primera dimensin existe un orden de sistemas de control, desde el control jerrquico completamente personal en extremo, como manejado por un empleado-propietario, hasta el control mecnico completamente impersonal del otro, as como manejado por mecanismos de medicin y controles automticos de maquinaria. En la mitad de la clasificacin viene el proceso de control impersonal, que est basado en procedimientos gerenciales, tales como la planeacin de la produccin y los sistemas de costos. Las empresas pueden ser comparadas a lo largo de esta dimensin, la cual est asociada con los efectos caractersticos de la estructura y el comportamiento. El efecto ms importante es que el movimiento hacia el control impersonal, involucra una separacin entre las etapas de planeacin y ejecucin del proceso de trabajo.

Al final de la escala personal, existe una total superposicin entre la planeacin y la ejecucin; con procesos de control gerencial impersonal, existe considerable separacin, pero los departamentos de planeacin, como control de produccin, control de calidad y control de costos estn involucrados en la ejecucin del trabajo; al final de la escala mecnica puede haber una separacin total los diseadores de control y los encargados de la planeacin no estn interesados para nada con las operaciones, ya que ellos han construido mecanismos de correccin y en la etapa de la planeacin. Verdaderamente las etapas de planeacin y diseo en el final de control mecnico de la escala, pueden estar interesados en una organizacin separada como cuando una empresa de ingeniera qumica toma el diseo y la construccin de una planta qumica completamente automatizada, de flujo continuo, con procesos de control mecnicos, el cual es entregado a la organizacin contratante. La segunda dimensin de los sistemas de control estudiados por Reeves y Woodward fue la extensin a la cual el control fue fragmentado, ordenando desde un simple sistema de control integrado en un extremo, hasta un control de multisistemas fragmentados en el otro extremo. Para obtener un sistema integrado simple, una empresa intenta continuamente relacionar el establecimiento de normas en varios departamentos para el desempeo y ajuste de mecanismos asociados con ellos. En el otro extremo de la escala, una empresa puede tener numerosos criterios operativos de control, independientemente de los que estn continuamente conciliados por el supervisor, o el operario de la produccin. Una tarea debe ser realizada en una fecha como fue establecido por el control de produccin; para un nivel particular como fue establecido por el control de calidad; con un lmite de costo, establecido por el control de costos; con mtodos particulares como se estableci en los estudios de trabajo y as, sucesivamente. El resultado inevitable de tener una multiplicidad de sistemas con control fragmentado es el conflicto, cuando el supervisor intenta satisfacer cada criterio de control y el hacerlo compromete su desempeo con otros. Las dos dimensiones de procesos de control son utilizadas conjuntamente para generar una tipologa desdoblada en cuatro sistemas en una secuencia de desarrollo. Se delinean cuatro categoras: 1. Las empresas con controles unitarios y principalmente de personal, tales como una empresa contratista, donde el propietario relaciona l mismo, el tiempo y la calidad al costo. Este tipo es caracterstico en produccin de unidades y pequeos lotes de produccin. 2. Las empresas con controles fragmentados y principalmente personales, tales como una empresa donde se involucra a ms individuos en el establecimiento del criterio del control. 3. Las empresas con controles fragmentados y principalmente administrativos impersonales o mecnicos, tal como una empresa donde los criterios de control son establecidos impersonalmente por departamentos funcionales. La mayora de las empresas de grandes lotes de produccin o de produccin en serie caen en esta categora o en la nmero 2. 4. Las empresas con controles unitarios y principalmente administrativos impersonales o mecnicos, tal como una empresa que controla el total del proceso de manufactura de un plan maestro, quizs utilizando una computadora para el proceso de informacin y el control de procesos. Este tipo es caracterstico de la produccin por procesos.

La suposicin y conclusin bsica del trabajo de Woodward es que las explicaciones significativas de las diferencias en la organizacin y en el comportamiento, pueden encontrarse en la situacin del trabajo, en s misma. La tecnologa de la situacin de este trabajo debe ser una consideracin crtica en la prctica gerencial. No existe una mejor manera. Ella previene en contra de la aceptacin de principios de administracin como universalmente aplicables. Los mismos principios pueden producir diferentes resultados en circunstancias diferentes; muchos principios se derivan de la experiencia de la produccin en grandes lotes o de la produccin en masa, nicamente y no son apropiados para aplicarlos en otras tecnologas. Es necesario un cuidadoso estudio sobre los objetivos y tecnologas que una empresa requiere. El estudio de Woodward promovi ambas, la investigacin emprica y el establecimiento de una nueva estructura de pensamiento. Anterior a esto, el pensamiento acerca de una organizacin dependa de la aptitud, pero ms frecuentemente de la sobregeneralizacin de los planteamientos de gerentes experimentados, y sobre casos de estudios aislados de empresas particulares. Woodward mostr las posibilidades de comparacin entre un nmero de empresas, logrando as que las generalizaciones puedan ser basadas de manera segura, y que sus lmites sean vistos. Ella aleja el pensamiento de la elaboracin abstracta de los principios de la administracin, hacia un examen de las necesidades establecidas en la estructura de la organizacin y en la prctica de la gerencia por diferir en tecnologas, y en los sistemas de control asociados a ellas.

Artculo publicado en la revista Management Today en espaol Seccin Clsicos de la Gerencia, enero de 1986, pp 39 42.