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Competencias actuales de liderazgo Por Andrs Hernndez Varios son los motivos por los cuales, cuando PMFARMA

me ofreci la posibilidad de escribir un artculo para su monogrfico de formacin, eleg el tema de liderazgo. As pues, tena muy claro cul iba a ser el contenido del artculo que quera redactar. No obstante, el detonante final fue la lectura de un artculo de Borja Vilaseca publicado en El Pas, titulado Mejore y sirva a la empresa. (1 comentarios)

1.- Introduccin En dicho artculo, Ignacio lvarez de Mon (profesor de Comportamiento Organizacional del Instituto de Empresa) cita que, algunas escuelas de negocios (IE, ESADE, IESE, EADA, EOI y ESIC) estn incorporando, a sus programas de formacin, la denominada formacin emocional, utilizando herramientas psicolgicas como el coaching, el eneagrama de la personalidad, la programacin neurolingstica (PNL) y el Feedack 360. Despus de leer ste artculo me dediqu a revisar artculos y libros relacionados con los temas que Ignacio lvarez de Mon cita como formacin emocional. Mi primera intencin fue la de disear un curso sobre liderazgo que bebiera de las fuentes de: - Inteligencia emocional. - Coaching. - Programacin Neurolingstica (PNL). - Eneagrama de la personalidad. Adems de estas cuatro reas del conocimiento decid incluir tres ms; estas tres reas no slo tenan puntos en comn, sino que tambin los tenan con las cuatro anteriores. Tambin las considero necesarias para tratar el tema del liderazgo; stas fueron las elegidas: - Liderazgo. - Motivacin. - Comunicacin. Aunque los contenidos del curso todava no estn finalizados, en este artculo he plasmado los apartados ms importantes.

2.- Objetivos o Revisar la definicin de competencias. o Resumir los principales apartados de las distintas reas del conocimiento relacionadas con el liderazgo. o Comprobar cules son las competencias comunes que aparecen en las distintas reas del conocimiento incluidas en el artculo. Siendo el objetivo principal el de elaborar una relacin de las principales competencias de liderazgo.

3.- definicin de competencias Ya que el ttulo del artculo se refiere a las competencias del lder, me veo en la necesidad de incluir dos definiciones del trmino. Miguel Tobo, en la Enciclopedia Prctica del Management: hacia un concepto universal (Ediciones Deusto. Madrid. 1998), define el trmino competencia como los conocimientos y cualidades que una persona aporta a su trabajo y que le permiten desempear esa tarea correctamente. Jos Manuel Casado (El directivo del Siglo XXI, 2 ed., Gestin 2000, Barcelona, 2001) aporta una definicin muy parecida a la de Miguel Tobo: los conocimientos, que ha adquirido a lo largo de su vida, su experiencia, tanto vital como profesional y sus habilidades, adquiridas o innatas. Estos tres elementos, unidos e indisolubles, integran las competencias profesionales del individuo. De esta manera podemos resumir que las competencias seran la suma de los conocimientos ms las habilidades ms la experiencia (Figura 1).

Figura 1.- Esquema de Competencias

4.- Areas de conocimiento del liderazgo Siete son las reas elegidas para revisar y extraer las competencias de liderazgo. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. Inteligencia Emocional. Coaching. Programacin Neurolingstica (PNL). Eneagrama de la personalidad. Liderazgo. Motivacin Comunicacin

4.1. Inteligencia Emocional Definicin Fue Daniel Goleman (Psiclogo de la Universidad de Harvard) el que acu el trmino de inteligencia emocional para designar una competencia indispensable en un buen lder.

La define como la capacidad de las personas para dirigir sus emociones. Habilidades de la Inteligencia Emocional El mismo Daniel Goleman cita 5 grupos de habilidades emocionales bsicas: - Autoconciencia o autoconocimiento: Es la capacidad para darse cuenta de las propias facultades y para descubrir aquello que nos conviene o nos gusta hacer. Esta capacidad se puede medir por el mtodo EQ-i Self-Regard scale1). - Autocontrol: Las personas que controlan adecuadamente sus emociones son, generalmente, tranquilas, pacientes, poco impulsivas y saben trabajar bien bajo presin. Dominar esta habilidad es fundamental para las relaciones interpersonales, la comunicacin y la resolucin de problemas. Un buen control de los impulsos es muy importante cuando se participa en cualquier tipo de negociacin. Esta habilidad puede ser medida por la escala EQ-i Impulse Control1). - Automotivacin: Capacidad para ser proactivos ante las diversas situaciones que se pueden presentar, tanto en nuestra vida personal como profesional. - Empata: Capacidad para reconocer, entender y apreciar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros. Significa ser capaces de leer las emociones de otras personas. Esta capacidad puede ser evaluada por la escala EQ-i Empathy1). - Habilidades sociales: Capacidad para manejar adecuadamente nuestras relaciones con los dems. Inteligencia interpersonal e inteligencia intrapersonal La Inteligencia Emocional incluye, a su vez, dos tipos de inteligencia, la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal. - Inteligencia interpersonal: Capacidad de comprender a los dems: qu les motiva, cmo trabajan mejor y la forma de cooperar con ellos. Es la capacidad para relacionarse con los dems. Se puede medir a travs de la escala EQ-i Social Responsibilty1). - Inteligencia intrapersonal: - Habilidad que nos permite configurar una imagen exacta y real de nosotros mismos: conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades. Es la capacidad para relacionarse con uno mismo. Se puede evaluar a travs de la escala EQ-i Self-Actualisation1). A continuacin se incluyen dos apuntes que relacionan Inteligencia Emocional y Liderazgo:

El lder demuestra poca Inteligencia Emocional cuando, habitualmente, se encuentra dominado por emociones negativas (miedo, inseguridad, desconfianza, etc, ) y eso, adems, se hace extensivo al equipo que dirige.

El lder demuestra su Inteligencia Emocional a travs de su capacidad de autodotarse de los mejores estados emocionales (ilusin, confianza, seguridad, etc...), aunque las circunstancias externas no sean las mejores.

Por ultimo podemos aadir que, para realizar cualquier trabajo, el 33% depende del Coeficiente Intelectual (IQ), mientras que el 66% restante se corresponde con el Coeficiente Emocional (EQ). La inteligencia emocional es imprescindible para realizar el 85% de nuestras tareas y funciones. 4.2. Coaching Definicin Coaching, al igual que la palabra coche, proviene de la aldea hngara de Kocs. A mitad del siglo XV los herreros de la aldea crearon un carruaje de cuatro ruedas que los austriacos llamaron kutsche, los britnicos coach y los franceses y espaoles coche. Desde el siglo XVIII se empez a llamar as al profesor particular, despus al entrenador deportivo y, en los ltimos aos, al facilitador del desarrollo empresarial. Podemos definir, coaching, como proceso que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro, a travs del acompaamiento, donde el facilitador o coach apoya a la persona o coachee a travs del autoconocimiento y la accin. El coach no influye directamente ni toma las decisiones por el coachee y sigue las bases del mtodo mayutico, impulsado por Scrates: el coach acta como espejo en el que el coachee se ve reflejado y, a partir del cual reflexiona para tomar decisiones sostenibles y beneficiosas para s mismo y para la empresa que representa. Metodologa El coaching trabaja el conocimiento (saber), las habilidades (saber hacer) y, sobre todo, el cambio de actitud y la conversin de las habilidades en hbito (saber ser). Si volvemos al apartado 3 (Definicin de competencias) comprobaremos que el coaching hace hincapi sobre los aspectos que engloban las competencias de las personas. El mtodo del coaching utiliza la reflexin, el descubrimiento, el plan de accin y el seguimiento. Proceso El proceso habitual de coaching se estructura en sesiones presenciales y en un intenso dilogo entre el coach y el coachee. En dicho dilogo el coach tiene que poseer habilidades de comunicacin como el sondeo y la escucha activa o emptica y el poder de conviccin para ganarse la confianza del coachee. En el artculo citado, de Borja Vilaseca, la psicloga y coach, Montse Ventosa, directora del Instituto Great Place to Work en Espaa, cita que gracias a las sesiones de coaching los lderes empiezan a inspirar una cultura organizacional consciente, alineando el afn de lucro con el bienestar de los trabajadores. Los lderes, en vez de mandar y dar rdenes empiezan a empatizar y a servir a sus colaboradores, ganndose su respeto y autoridad. As pues, el coaching es un mtodo insustituible como elemento de desarrollo del liderazgo.

4.3. Programacin Nerolingstica (PNL). Definicin La PNL se crea a principios de 1970 como resultado de la colaboracin entre John Grinder (profesor de Lingstica de la Universidad de California) y de Richard Bandler (estudiante de Psicologa de la Universidad de California). Se preguntaron la razn de que determinadas personas tuvieran xito relevante en su profesin y otras, con la misma preparacin, no pasaban del nivel de un modesto aprendiz.

Seleccionaron, entre las personas de prestigio, a aquellas que comunicaban de forma ms sobresaliente; tras una observacin exhaustiva llegaron a perfilar el primer embrin de la PNL. Se puede definir como una herramienta de desarrollo personal que ayuda a comprender cmo utilizamos la mente, cmo vemos el mundo y cmo comunicamos nuestra experiencia subjetiva a terceros, a travs del lenguaje. Albert Serrat, (PNL para docentes) la define como la excelencia en la comunicacin, tanto intrapersonal como interpersonal. Tambin cita que, en la denominacin PNL intervienen 3 conceptos que conviene clarificar: 1. Programacin: hace referencia al proceso que sigue nuestro sistema sensorial para organizar sus representaciones, creando sus estrategias operativas. 2. Neuro: indica que todo el comportamiento es el resultado de alguna actividad neurolgica dentro de la persona. 3. Lingstica: finalmente la actividad neurolgica y las estrategias que se derivan son transmitidas en todo tipo de comunicacin y, especialmente, en el lenguaje. Objetivo El objetivo de la PNL es aprender a dar la respuesta ms positiva y proactiva a cualquier persona o situacin, para eso es necesario analizar cul es el modelo mental utilizado por cada persona y qu resultados le comporta en su vida personal y profesional, estudiando cmo se comunica consigo mismo y con los dems. Todo lo antes mencionado va a depender del grado de compromiso que tenga la persona, con su autoconocimiento y desarrollo personal. Metodologa La PNL se implementa mediante sesiones individuales de coaching para directivos, y a travs de determinados cursos en los que se puede trabajar en equipo. Utilidad La PNL sirve para cambiar la manera de pensar y para cambiar la manera de comunicarse, sustituyendo creencias2) de carcter negativo y limitador por otras creencias mucho ms objetivas y proactivas que nos garanticen la consecucin de los resultados esperados.

4.4. Eneagrama de la personalidad. El eneagrama es una figura geomtrica que representa los nueve tipos de personalidad fundamentales de la naturaleza humana y sus complejas interrelaciones: o Tipos de personalidad: (figura 2)

1) Reformador: racional, de slidos principios y autodominio. 2) Ayudador: humanitario, generoso y posesivo. 3) Triunfador: adaptable, ambicioso y consciente de su imagen. 4) Individualista: intuitivo, esteta y ensimismado. 5) Investigador: perceptivo, innovador y objetivo. 6) Leal: encantador, responsable y defensivo. 7) Entusiasta: optimista, hbil e impulsivo. 8) Desafiador: seguro, decidido y dominante. 9) Pacificador: receptivo, tranquilizador y complaciente.

Figura 2. Tipos de personalidad

El libro de Riso y Hudson, La sabidura del eneagrama incluye un cuestionario (TRIE Riso-Hudson), que consiste en un test rpido de Identificacin en el eneagrama. Qu podemos conseguir conociendo y dominando el eneagrama?: Dos aspectos muy importante que tiene que dominar el lder son el conocimiento de si mismo (autoconocimiento) y el conocimiento de los dems. 4.5. Liderazgo Definicin De las mltiples definiciones de liderazgo incluyo varias de ellas: - Proceso de influir en los dems y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo, en el logro de objetivos comunes. - Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. - Las habilidades para influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn y con el carcter que inspira confianza. (Las claves de la paradoja. James C. Hunter). En estas tres definiciones hay un elemento comn: la capacidad de influir, de forma no coactiva, para conseguir objetivos. Llegado a ste punto me surgen dudas acerca del enfoque, ttulo, contenidos, en fin de todo el artculo, por qu?, porque se puede considerar el liderazgo como una competencia en s. Quizs una competencia que puede englobar a otras. As que, a partir de ahora, aunque consideremos el liderazgo como competencia, vamos a buscar algunas ms que nos pueden conducir al resultado final de elaborar una relacin de las competencias actuales del liderazgo. Dimensiones de la competencia de liderazgo.

Si consideramos el liderazgo como una competencia, podramos citar sus tres dimensiones: 1) Toma de decisiones, en coordinacin con su superior y de forma autnoma. 2) Organizacin y coordinacin, de su propio trabajo y del trabajo de su equipo. 3) Desarrollo y evaluacin del rendimiento, en relacin con sus colaboradores. Caractersticas del lder A continuacin se incluyen las caractersticas que Stephen Covey (Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva) considera primordiales en un lder: Confianza en s mismo Sentido de la misin Aprendizaje continuo Vocacin por servir Irradian energa positiva Conocimiento de los dems Equilibrado en sus vidas: fsica, emocional, intelectual y espiritual Ven su vida como una aventura Son sinrgicos Se ejercitan para la autorrenovacin Diferencias entre Jefe y Lder

A continuacin, en la tabla 1, figuran las diferencias entre Jefatura y Liderazgo.

Teora y estilos de liderazgo

Se van a citar alguna de ellas, de forma muy breve: - Estilos X e Y (Mc Gregor) - Estilos clsicos de liderazgo (Lewin, Lippit y White) - Cuadrcula de los estilos de liderazgo (Blake & Mouton) - Liderazgo situacional (Kenneth Blanchard) - Estilos X e Y (Mc Gregor) En la tabla 2 se incluyen los principales postulados de estos dos estilos de liderazgo:

- Estilos clsicos de liderazgo (Lewin, Lippit y White) En el esquema, que figura a continuacin, se citan los 4 estilos de liderazgo:

- Cuadrcula de los estilos de liderazgo (Blake & Mouton) Conciben el liderazgo como el resultado de operar sobre dos factores: . Inters por la produccin (tarea) . Inters por la gente (personas) Se contemplan, en la figura 3, cinco estilos principales:

Figura 3.- Cuadrcula de los estilos de liderazgo de Blake y Mouton

Estilo 1.1. Direccin burocrtica, empobrecida o ablica Estilo 1.9. Direccin paternalista, relacionada o club de amigos Estilo 9.9. Direccin integrada, participativa o en equipo Estilo 9.1. Direccin dedicada, autocrtica o de tarea Estilo 5.5. Direccin transaccional, manipuladora o punto medio

- Liderazgo situacional (Kenneth Blanchard) Se definen los estilos de liderazgo en base al nivel de madurez o desarrollo de los empleados. A cada nivel de madurez est asociado un estilo de direccin, para optimizar el rendimiento. El nivel de madurez de los colaboradores se establece en funcin de 2 factores: dedicacin: motivacin + confianza, en relacin a la misma tarea. competencia3): habilidades + conocimientos + experiencia, para realizar una actividad concreta.

Los estilos de liderazgo, de Kenneth Blanchard , se clasifican en: E1: Estilo Directivo o Estilo Control. E2: Estilo Supervisin o Estilo Persuasivo. E3: Estilo Asesoramiento o Estilo Participativo. E4: Estilo Delegacin.

En las tablas que figuran a continuacin se incluyen, se forma resumida, las principales caractersticas de cada estilo de liderazgo.

A pesar de no necesitar ayuda los sujetos siempre deben tener a alguien en quien apoyarse. No me gustara finalizar este apartado sin comentar que, despus de dedicar tiempo a la lectura de esta rea del conocimiento y tomar notas de libros y artculos, me di cuenta de que varios eran los autores que, sobre liderazgo afirmaban, .

La principal funcin del lder es la de servir a sus subordinados: (James C. Hunter, del libro La paradoja). Servir a los dems, es el camino que conduce al xito: (Stephen Covey)4). Un lder es conciente de que su funcin es servir a sus empleados para que se sientan seguros en su trabajo (Albert Jovell, mdico y experto en Sociologa de la Organizaciones y autor del libro, La confianza. En su ausencia no somos nadie)

Lo ms curiosos del caso es que estos autores vanguardistas, no hacan ms que reproducir las palabras de un autor menos actual:

De nuevo me entran dudas acerca de ttulo del artculo, ms que nada por el concepto de competencias actuales. Por supuesto, la palabra clave de las citas anteriores es servir. El lder debe ser capaz de servir a sus colaboradores.

Buscando el bien de nuestros semejantes encontraremos el nuestro. Platn.

4.6. Motivacin Al igual que las reas de conocimiento antes tratadas, la motivacin ha sido y ser objeto de numerosos libros, escritos y teoras; no obstante el contenido de este apartado tratar de reflejar aquellos aspectos ya tratados anteriormente y relacionados o de inters para el tema que nos ocupa. Introduccin Se van a incluir los resultados de dos estudios de investigacin sobre la motivacin y el clima laboral en las empresas. o La compaa Towers Perrin realiz un estudio para medir la motivacin de los empleados; el citado estudio se realiz con 88.600 trabajadores de Espaa y otros 17 pases ms. Para explicar los motivos por los que los trabajadores estaban desmotivados, apuntaban lo siguiente: la culpa de la falta de compromiso, en aquellos empleados desmotivados, la tienen casi siempre los jefes; adems, el inters que la direccin demuestra por el bienestar de la plantilla es determinante para tener a sus empleados motivados. o La compaa Great Place to Work ha realizado un estudio para elaborar el ranking de las mejores empresas para trabajar en Espaa. De los estudios realizados, en los aos 2007 y 2008, incluimos aquellos aspectos que los empleados consideran esenciales para consolidar un buen clima laboral: - Camaradera entre los miembros de la plantilla. - Confianza en el Jefe. - Trato respetuoso. - Trato justo. - Que el Director de RR. HH. sea consciente de que el activo ms importante de la compaa son sus trabajadores. - Horario flexible. - Entorno saludable y seguro. En ambos estudios aparece la figura del lder y su influencia en la motivacin y el clima laboral. Definicin Muchas y variadas son las definiciones que podemos encontrar sobre la motivacin; como nunca se ha conseguido un consenso sobre la misma, aqu se incluyen algunas de ellas.

La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales (se refiere a la motivacin en la empresa). Conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto desde dentro como desde fuera del individuo, que inician su conducta laboral y determinan su direccin, intensidad y duracin (Pinder). La motivacin se produce en funcin de la necesidad y del incentivo (Atkinson).

Proceso por el que las personas consiguen crecimiento personal al obtener recompensas intangibles de un trabajo interesante y que supone un reto para quien lo desempea (Teora Harvard de la Motivacin).

Esta teora contempla 5 principios generales: 1) 2) 3) 4) 5) Nadie puede motivar a nadie. Todo el mundo est permanentemente motivado. Se pueden crear ambientes que faciliten la eleccin de un alto nivel de motivacin. Toda persona tiene razones para hacer lo que hace; si no fuese as hara otra cosa. El nivel de motivacin se elige.

Segn esta teora la responsabilidad del jefe sera la de: crear ambientes que permitan la eleccin de un alto nivel de motivacin por parte del colaborador. Eso implica conocer al colaborador, lo suficiente, como para saber cmo puede crear ese ambiente para l. Teoras sobre la motivacin Slo se van a citar alguna de ellas: Jerarqua de las necesidades de Maslow Teora de los factores de Herzberg Teora de Gerald Graham Teora Harvard de la motivacin Teora de Martin Seligman

Todas estas teoras tienen en comn sealar que el reconocimiento del jefe directo es el mayor factor de motivacin: a mayor reconocimiento mayor motivacin. Jerarqua de las necesidades de Maslow 5) Incluye la necesidad de ego o autoestima (4 escaln de la pirmide): estatus, reconocimiento y atencin.

Teora de los factores de Herzberg Los 2 factores que ms motivan a los empleados (segn la opinin de los mismos) son: 1) Reconocimiento 2) Jefe comprensivo con los problemas personales. Teora de Gerald Graham La motivacin ms poderosa es el reconocimiento personal inmediato del Jefe directo. Teora Harvard de la motivacin El reconocimiento es el 2 elemento del proceso de motivacin. Teora de Martin Seligman Separa en tres, los tipos de motivos que impulsan la accin humana: - Motivacin extrnseca Se basa en factores externos, ajenos a la actividad que uno desempea (motivan la accin desde fuera de la persona). En el trabajo: salario, coche de empresa, compensaciones materiales, estatus, poder, relaciones con el jefe y con los compaeros. Va acompaada de emociones positivas, satisfacciones, disfrute y placer. Ejemplo vendedor. Motivo: ganar dinero con una venta. - Motivacin intrnseca Se basa en factores internos y circunstanciales a la actividad desarrollada (motivan la accin desde dentro de la persona). En el trabajo: contenido del trabajo, reto, responsabilidad, iniciativa.

Nos dedicamos, como actividad fundamental, a algo que nos gusta, en su misma esencia. Ejemplo vendedor. Motivo: hacer algo que nos gusta y que supone un reto. - Motivacin trascendente Motivan la accin desde dentro de la persona hacia fuera, por razn de un beneficio para otra u otras personas. En el trabajo: aquello que trasciende nuestra propia dimensin personal y se encaja en la realidad de los otros, de los que nos rodean. Convertir la propia vida en una actividad de servicio a los dems. Ejemplo vendedor. Motivo: ayudar a un cliente a resolver un problema (satisfacer una necesidad). As pues como conclusiones de este apartado podemos decir que el lder:

puede motivar a sus colaboradores a travs del reconocimiento a los mismos. puede utilizar la automotivacin, en el caso de que sea capaz disponer de motivacin intrnseca y motivacin transcendente.

El lder, por lo tanto, deber de ser capar de motivarse a s mismo y de motivar a los dems.

4.7. Comunicacin Esta ltima rea de conocimiento es tambin es muy importante para ejercer el liderazgo y se van citar algunos aspectos que los relacionan. Kenneth Nowack (Presidente de Envisia Learning) opina, en un artculo publicado en Expansin y Empleo -10 y 11 de Mayo de 2008- que: - un jefe comunicativo, emptico, que es capaz de compartir el conocimiento y discutir con sus empleados y hacer el papel de coach, cuando sea necesario, es emocionalmente inteligente. Dar mensajes claros y homogneos son otra de sus capacidades. - sin el feedback de sus colaboradores, el papel del lder no tiene sentido porque no sabe cules son sus reas de mejora. La empresa Nestl descubri, a travs de encuestas realizadas a sus empleados, que una de sus reas de mejora era la comunicacin interna, tanto vertical como horizontal. Para conseguir mejorar decidieron formar a los mandos intermedios, potenciando su autoconocimiento y desarrollo personal para que puedan ejercer un liderazgo ms inspiracional basado en la flexibilidad, la confianza y la direccin por obetivos. Albert Jovell opina que el lder se debe mostrar cercano a su gente, escuchndola y siendo muy honesto con ella. Max Weber introdujo el trmino carisma6); y aade que un lder carismtico tiene que ser un buen comunicador, para transmitir los mensajes que definen las metas y movilizan a los seguidores. He conocido a varios lderes transformadores y todos ellos eran buenos comunicadores e invertan una buena cantidad de tiempo en esta actividad. Como hemos visto, es muy importante que el lder sea buen comunicador, que sepa escuchar activamente y hacer preguntas de alto rendimiento. Para saber hablar es preciso saber escuchar. Plutarco.

5.- competencias de liderazgo Con los contenidos expuestos en los apartados anteriores, y alguna aportacin personal, podemos elaborar una relacin de las competencias del lder:

A continuacin figuran las reas de conocimiento y sus competencias correspondientes. o Inteligencia emocional: Autoconciencia o autoconocimiento: tambin citada en Eneagrama de la personalidad Autocontrol Automotivacin (proactividad): tambin citada en Motivacin Empata: tambin citada en Coaching Habilidades sociales

o Coaching: - Habilidades de comunicacin: sondeo y escucha activa o escucha emptica. Tambin citadas en Comunicacin o Programacin Neurolingstica (PNL) - Comunicacin intrapersonal - Comunicacin intrapersonal - Proactividad: tambin citada en Inteligencia Emocional (automotivacin) o Eneagrama de la personalidad - Conocimiento de los dems: tambin citada de Liderazgo o Liderazgo Toma de decisiones Organizacin y coordinacin Desarrollo y evaluacin del rendimiento Confianza en s mismo Positividad

o Motivacin - Motivar a su equipo o Comunicacin - Habilidades de comunicacin: escrita y verbal (dar mensajes claros y homogneos). Figura 6. Cuadro-resumen de las Competencias de Liderazgo

Para ser consecuentes con la definicin de competencias habra que aadir que, la mayora de las competencias referenciadas son habilidades. Por supuesto, primero hay que tener los conocimientos adecuados y poner en prctica (habilidades). Por ejemplo, no podemos tener la habilidad de tomar decisiones si no nos sabemos la teora (conocimientos); si no sabemos que el esquema bsico para la toma de decisiones es: 1.- Establecer Objetivos. 2.- Identificar Problemas. 3.- Desarrollar Alternativas. 4.- Evaluar Alternativas. 5.- Elegir una Alternativa. 6.- Implantar la Decisin. 7.- Controlar y Evaluar. Por ltimo tampoco se incluye, por razones evidentes, el tercer elemento de las competencias que es la experiencia; como se indica en el apartado de coaching, convertir la habilidad en un hbito. 6.- conclusiones Muchas son las reas del conocimiento que disponemos para poder seleccionar las competencias de liderazgo. Ahora bien, esta es la teora, los conocimientos (saber), nos faltaran las habilidades (saber hacer). se ya es otro cantar puesto que, pasar del conocimiento a la habilidad no es tarea fcil y requiere de la actitud de querer conseguirlo y la prctica continuada. Se dice que para incorporar un nuevo hbito se necesitan muchas repeticiones a lo largo de un largo perodo de tiempo. A modo de resumen me gustara concluir diciendo que si para ser un buen lder debemos dominar el mayor nmero de competencias posibles, por medio del siguiente ejercicio:

- Revisar cules son las competencias de liderazgo que tenemos, actualmente. - Identificar aquellas competencias que no tenemos y consideramos imprescindibles. - Plantearnos como objetivo conseguir adquirir dichas competencias. Adems debemos tener claro dos cosas ms: - El lder debe ser capaz de influir, de forma no coactiva, a sus colaboradores para conseguir los objetivos. - La misin (propsito) del lder deber ser la de servir a sus colaboradores.

Bibliografa lvarez de Mon, I. De ti depende. LID Editorial Empresarial. 2008. Buzan, T., El libro de los Mapas Mentales. Urano. 2002. Casado, J. M., El directivo del siglo XXI. Gestin 2000, 2001. Covey, S., Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Paids. 1990. Frankl, V. El hombre en busca de sentido. Ed. Herder. 1987. Geetu Orme y Dr. Rewen Bar-On., La contribucin de la Inteligencia Emocional a la eficiencia de los individuos y las organizaciones. Artculo publicado en Training & Development Digest, Marzo 2003. Goleman D.,La Inteligencia emocional. Paids. 1994. Hunter, J C., Las Paradoja. Ediciones Urano. 2000. Hunter, J C., Las claves de la paradoja. Ediciones Urano. 2005. Maslow, A. H., El hombre autorrealizado. Editorial Kairos. 1995. OConoor, J; Seymour, J., PNL para formadores. Urano. 1996. Riso R, Russ H., La sabidura del eneagrama. Urano. 2000. Seligman M. E. P. Aprenda optimismo. De bolsillo. 2002. Serrat, A., PNL para docentes. Gra. 2005. Tobo, M., Enciclopedia Prctica del Management: hacia un concepto universal. Deusto. 1998. Whitmore, J., Coaching. Paids Empresa. 2003.

Referencias. 1) Escala del modelo Bar-On EQ-i (modelo de cociente de inteligencia emocional), marca registrada de Multi-Health Systems, Toronto, Canad. 2) Creencias: suponen afirmaciones sobre nuestra interpretacin del mundo y sobre nuestra persona (tienen relacin con nuestras representaciones internas). Son razones fundamentadas y profundamente asumidas que tenemos y nos damos para hacer las cosas. 3) Como se puede comprobar, el factor ompetencia(liderazgo situacional de Kenneth Blanchard), coincide con la definicin de competencias del apartado 3 del presente artculo. 4) En el apartado de las caractersticas del lder, Stephen Covey cita la vocacin por servir como una de ellas. 5) En el libro Las claves de la paradoja (James C. Hunter), figura un test para descubrir la necesidades de Maslow. 6) Carisma: trmino griego que significa gracia ------------------------------------(*) Andrs Hernndez hace ms de 18 aos que trabaja en el sector de la industria farmacutica y, durante este periodo, ha vivido la experiencia de tener varios jefes que utilizaron distintos estilos de liderazgo. Ha recibido numerosos cursos de liderazgo y trabajo en equipo: tanto tericos como basados

en la metodologa de formacin a travs de la experiencia (outdoor training). Debido a su experiencia como formador ha impartido diversos cursos sobre esta materia. Desde hace tiempo se dedica a la lectura de libros y artculos con contenidos relacionados con el liderazgo.