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A tu parecer hasta qu punto el modelo de Kotter y/o de Lewin puede/n ser til/es para ayudar a gestionar un cambio?

Por qu? 500 palabras A mi entender, el modelo de Kotter, es una herramienta muy til para quien quiere saber un poco ms sobre metodologa respecto a cmo abordar los cambios en las organizaciones, y esta metodologa que lleva aplicndose durante aos, me ayudo a entender el proceso de cambio que sufri mi antigua empresa, que era parte de una conocida multinacional francesa, se convirti en un caos a ser cedida a una empresa alemana. En definitiva, la clave de todo proceso de cambio es anticiparse a las necesidades y dudas, y no dejar de comunicar y transmitir. A mayor nivel de transparencia, mayor receptividad de las personas. No siendo as en mi antigua empresa, tal como veremos en algunos ejemplos de los pasos que no se siguieron en absoluto! Otro elemento necesario que hay que trabajar en los procesos de cambio, son las creencias del personal: si la mayora cree que va a ser un fracaso, lo ser. Por eso, es necesario trabajar el enfoque desde el que las personas implicadas, estn tomando las decisiones. El primero paso primordial que se describe en el Modelo de Kotter, es de crear un sentido de urgencia. Para que ocurra el cambio, es necesario que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudar a despertar la motivacin inicial para lograr un movimiento. En mi caso, la empresa que venda, lo hizo porque nuestra actividad no se encontraba en su Core business y la que compraba porque le interesaba la cartera de nuevos clientes, principalmente constructores de automviles franceses, convirtindose tras la compra, en el numero uno europeo. Esto, sin ninguna duda, no fue un discurso que inicio debates honestos y dio razones convincentes para hacer a la gente comprar el cambio. Convencer a la gente de que el cambio es necesario, a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de personas claves dentro de la organizacin. Gestionar el cambio no es suficiente. Tambin tiene que ser liderado. Para liderar el cambio, se debe reunir una coalicin o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, y yo entenda que esta coalicin debera ser formada tanto por el equipo directivo de la empresa comprada como por el de la compradora. Y as no fue, ya que el equipo encargado estaba exclusivamente formado por alemanes, sin que ellos fueran verdaderos lderes dentro de su organizacin, lo que provoco un inmediato rechazo por parte de nosotros. Lo que tambin falto en este proceso para el cambio, fue vincular esos conceptos a una visin general que la gente pudiera entender y recordar fcilmente. Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est usted pidindoles que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas lo que est tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran ms sentido.

Si hay una cosa que hicieron bien, fue el del Paso 5 segn Kotter, eliminar los obstculos. No en el sentido de poner en marcha la estructura para el cambio y de comprobar constantemente las barreras que existan, pero adoptaron medidas para eliminar las barreras humanas ya que despidieron a 10 directivos franceses, yo incluido, para facilitar segn ellos el proceso de integracin. En conclusin dira, que hay que trabajar duro para cambiar con xito una organizacin. Cuando se planea cuidadosamente y se construye con un buen fundamento, la aplicacin del cambio ser mucho ms fcil, y se podrn mejorar las posibilidades de xito. Si est demasiado impaciente, y si esperan resultados demasiado pronto, es ms probable que fracase. Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos lderes de cambio, construir una visin y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si mi empresa hubiera tenido en cuenta todos estos puntos, quizs hubiera ayudado a hacer del cambio parte de su cultura organizacional.