INTRODUCCION

En el presente trabajo analizaremos la importancia de las estrategias competitivas, debido a que son una parte fundamental en el buen desempeño de una empresa, ya que los mercados son cada vez más competitivos y exigentes. De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la administración y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios. Esto así, porque la competencia esta en el centro del éxito o del fracaso de la empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las características de las actividades de una empresa y que la implementación o no de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeño en el mercado. La implementación de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los dueños de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que la misma incluye con el fin de lograr los objetivos que persigue la empresa.

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que el adquirirlos podría significar una ventaja competitiva ante los demás competidores. Ejemplos de uso: cuando creamos una segunda empresa que se encargue de producir los insumos que necesita la primera. ESTRATEGIA COMPETITIVA Las estrategias competitivas o generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo. cuando logramos que un proveedor nos venda su mercadería a consignación. Ejemplos de cuándo usar: cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. y entrar en dicho negocio podría significar una buena oportunidad de negocio. Las principales estrategias competitivas o generales que puede utilizar una empresa son: Diversificación concéntrica Diversificación conglomerada Diversificación horizontal Riesgo compartido (joint venture) Encogimiento Liquidación Desinversión Desarrollo del producto Desarrollo de mercado Penetración en el mercado Integración horizontal Integración hacia atrás Integración hacia delante  Integración hacia delante Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas. cuando los distribuidores o detallistas presentan elevados márgenes de utilidad. es decir.3.  Integración hacia atrás Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los proveedores. son estrategias que guían y deciden el rumbo de ésta. Ejemplos de uso: cuando adquirimos uno de nuestros distribuidores. cuando la cantidad de distribuidores es tan poca. cuando no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa. cuando abrimos nuestros propios puntos de ventas. cuando son demasiado caros. 3 . cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al consumidor final. Ejemplos de cuándo usar: cuando los proveedores no son confiables.

a través de un esfuerzo por aumentar la clientela o las ventas. adquisición o absorción de una empresa competidora podría significar un aumento de las economías de escala. etc. Ejemplos de cuándo usar: cuando las condiciones del mercado son favorables. cuando los proveedores presentan elevados márgenes de ganancias. la adquirimos o la absorbemos.  Integración horizontal Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los competidores.  Desarrollo de mercado Esta estrategia consiste en ingresar en nuevos mercados con los productos actuales. agregar nuevas promociones de ventas. 3 . Ejemplos de uso: cuando abrimos una sucursal en otra localidad. cuando exportamos nuestros productos. elevar el gasto en publicidad. cuando la unión de recursos o competencias podría significar una ventaja competitiva ante otros competidores.cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar sus propios insumos. aumentar el número de puntos de ventas. cuando los mercados no están saturados de competidores o de los productos que fabricamos o comercializamos.  Penetración en el mercado Esta estrategia consiste en buscar una mayor participación en el mercado. Ejemplos de cuándo usar: cuando la fusión. es decir. Ejemplos de uso: cuando nos fusionamos con una empresa competidora. Ejemplos de uso: cuando hacemos uso de estrategias específicas tales como aumentar el número de vendedores. consiste en ampliar la cobertura geográfica. y entrar en dicho negocio podría ser una buena oportunidad de negocio.

cuando los productos actuales se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto. y decidimos abrir un negocio de alimentos. pero que se encuentra en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. cuando la empresa cuenta con los recursos y la experiencia necesaria como para poder incursionar en nuevos mercados. pero relacionados. Ejemplos de cuándo usar: cuando se cuenta con un producto exitoso. podría aumentar la venta de los productos presentes.  Diversificación conglomerada Consiste en agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos actuales. Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio de prendas de vestir. cuando es necesario adaptar nuestros productos a los avances tecnológicos. 4 . Ejemplos de uso: cuando le incluimos nuevas características o atributos a nuestros productos. Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio que produce pantalones de jeans.  Desarrollo del producto Esta estrategia consiste en modificar o mejorar los productos actuales.  Diversificación concéntrica Consiste en agregar nuevos productos que estén relacionados con los productos actuales. y decidimos fabricar carteras de jeans. Ejemplos de cuándo usar: cuando añadir nuevos productos.Ejemplos de cuándo usar: cuando existen nuevos mercados que son atractivos o que no están saturados. o diseñar otros totalmente nuevos.

sin que ello implique la pérdida de identidad de dichas empresas. Ejemplos de cuándo usar: cuando se cuenta con canales de distribución que se podrían aprovechar para comercializar nuevos productos no relacionados.  Diversificación horizontal Consiste en agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos actuales. Ejemplos de uso: cuando firmamos un contrato de riesgo compartido con otra empresa con el fin de aprovechar una oportunidad de negocio que se ha presentado. cuando se presenta una oportunidad que requiere de una buena cantidad de recursos y riesgo. pero que estén destinados a los clientes actuales. cuando se presenta la oportunidad de entrar en nuevo negocio que no esté relacionado al que tenemos.Ejemplos de cuándo usar: cuando competimos en una industria que crece lentamente o nada. Ejemplos de uso: cuando vendemos terrenos o activos. cuando eliminamos líneas de producto.  Riesgo compartido (joint venture) Esta estrategia se da cuando dos empresas o más constituyen una sociedad o consorcio por un periodo de tiempo determinado. 5 . Ejemplos de cuándo usar: cuando firmar un contrato de joint venture podría ser una buena oportunidad para compartir o complementar recursos o competencias.  Encogimiento Consiste en reagruparse mediante la reducción de costos o activos. cuando cerramos sucursales. cuando nos declaramos en quiebra. cuando dos empresas pequeñas tienen problemas para competir con una grande. cuando hacemos un recorte de trabajadores. y decidimos incursionar en la venta de zapatos. Ejemplos de uso: cuando nuestro negocio consiste en la venta de pantalones jeans. pero destinados a los clientes presentes.

cuando nos queremos deshacer de un negocio que no es rentable. T= Amenazas O= Oportunidades W= Debilidades S= Fortalezas En español a esta matriz se le conoce como (FODA). y sólo nos dedicamos al negocio de los alimentos.Ejemplos de cuándo usar: cuando se quiere fortalecer la competencia distintiva de la empresa. Ejemplos de cuándo usar: cuando necesitamos reunir capital para nuevas inversiones. cuando se ha seguido la estrategia de encogimiento. los activos de la empresa. cuando hay pocas ventas. Ejemplos de uso: cuando dejamos el negocio de los textiles.1 MATRIZ TOWS Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades y fortalezas (interna) de la organización. y se quiere obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la empresa. Ejemplos de uso: cuando una vez que nos hemos declarado en quiebra. 6 . o que no encaja con las demás actividades de la empresa. Ejemplos de cuándo usar: cuando más vale dejar de operar que seguir perdiendo dinero.  Liquidación Consiste en vender en partes y por su valor tangible. utilidades o rentabilidad. decidimos liquidar la empresa.  Desinversión Consiste en la venta de una división o una parte de la empresa. que requiere demasiado capital. pero no se han obtenido los resultados esperados. y ninguna de las dos ha obtenido los resultados esperados. cuando se ha utilizado la estrategia de encogimiento y la de desinversión. cuando la única alternativa es la quiebra. 3.

Cuatro estrategias Alternativas DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación. Ósea adquirir aptitudes necesarias como tecnologías o personas con habilidades necesarias. :Liquidación. PROCEDIMIENTO 1 Identificación de Fortalezas y Debilidades 2 Identificación oportunidades y amenazas 3 Análisis situacional (Síntesis) 4 Formulación de estrategias 7 . Ej. FORTALEZA: La situación más deseable es aquella en que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organización para enfrentar las amenazas que se le presenten en su entorno. Atrincheramiento OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en una área puede desarrollarse en otra. Si resulten debilidades se empeñaran en vencerlas para convertirla en fortalezas.

.. OPORTUNIDADES(O) 1. . Estrategias de sobrevivencia Estrategias de sobrevivencia D/O F/O 1.. .. Boston Consulting Group: 1970 “El Portafolio de Productos”. 3. 3. . .. 2. 3. 3. . 2.2 MATRIZ DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS. 3. 2. muy importante para la empresa LOS SIGNOS DE INTERROGACIÓN: Requieren gran atención PERROS. entiende que las ventas tienen una estrecha relación con la rentabilidad.. AMENAZAS (A) 1.. El modelo generado por BCG. . requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos. BGC. ... . Estrategias de sobrevivencia Estrategias de sobrevivencia D/A F/A 1. 2.. Analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa Objetivo Determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos que idealmente debería darse en la empresa. 1. . .. VACAS LECHERAS: alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. 3. . . . . 2. 8 .. 3. ... Son productos de baja participación en mercados de crecimiento bajo. Ha sido aplicado intensivamente en la administración de inversiones donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos). . .. ESTRELLAS: alta tasa de crecimiento como están en crecimiento.. 3. 2. 1.ANALISIS SITUACIONAL DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F) 1. . . cada uno de ellos con diferentes características relacionadas con el riesgo.. 2. ... 3. Para tener éxito. 1. 2.. . . ... toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo.. la tasa de retorno y la revaluación...

siendo el líder en diferenciación. profesor de la escuela de negocios Harvard Business School sólo hay dos estrategias genéricas posibles: Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costes. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. economías de escala y otras similares. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas. Ejemplos: 9 . debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo. tecnología superior.3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Para Michael Porter. Porter describió la estrategia competitiva. buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado. como podría ser el acceso a las materias primas. Lograr una posición de costo total bajo. como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. El producto o servicio debe ser percibida como única para justificar un precio superior.3. Esas tres estrategias genéricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciación El enfoque o El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s. frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja. curva de la experiencia.

pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico. materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. o ambas cosas. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. o Texas Instruments. 10 . Como resultado. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas. en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Ejemplos: Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: o Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca). la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas. o reduciendo costos sirviendo a ése mercado. o Black & Decker y Du Pont. la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990). La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación. diseño del producto. Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado.. o El Enfoque Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes. entre muchas otras. maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas.La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como: o Briggs & Stratton Corp. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. o Caterpillar (red de distribución) o Coleman (tecnología).

2 Matriz “Ansoff” Esta matriz maneja 3 fases para su desarrollo: 1.4 MATRICES DE FLUJO DE EFECTIVO. Las empresas tienen exito en la medida que ingresan en mercados atractivos y poseen fuerza para lograr el éxito. 3. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo. 3. y decidir imitarla. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio.4.4. 11 .La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y. cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas. lograr ser más eficiente. que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general. 2. al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas. cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado. Crecimiento mediante diversificación: Oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Cada negocio se clasifica por el atractivo del mercado y la fuerza del negocio. por ejemplo. y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados. Crecimiento integral: oportunidades que le permitan estructurar negocios relacionados con los actuales negocios de la compañía. 3. Crecimiento intensivo: nuevas oportunidades de crecimiento intensivo. o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.1 Características e Importancia del flujo de efectivo. por tanto. Características No es posible determinar los objetivos de un negocio sólo en base a su posición dentro de una matriz de crecimiento/participación. PRODUCTOS 3. que se haya realizado una mala segmentación.

ni visión. 12 .10 3.05 1.05 1.3 Matriz FEI Es necesario evaluar las operaciones internas de una empresa.10 0.10 0. los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas estable para definir su identidad”.00 1 0. 2. Se evalúan las fortalezas y debilidades. 3 2 2 3 3 PONDERACIÓN 0.90 significa que la “empresa” no aplica estrategias que aprovechen sus fortalezas y enfrenten sus debilidades. 0. “Cuando el ambiente externo esta en cambio. 1. El puntaje ponderado total de 1. 4.45 0. 4.10 0.30 0.20 0. 3.3.4.10 0.10 0. 0.10 0.10 0. Los locales son comunes y la iluminación es deficiente El personal no conoce de misión.90 5.20 0. Infraestructura anticuada y deteriorada TOTAL PESO 0.15 0.30 1.10 1 1 1 0.10 0.10 0. FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Ser una empresa legalmente constituida Disposición inmediata de productos en cantidades menores Capacidad de negociar los precios de los productos. solo la conoce el administrador de los 3 negocios. para formular y elegir entre alternativas de estrategias.10 CALIF. Ejemplo de “x” empresa. 2. Presencia del personal en logar sus propios objetivos Solución inmediata a los problemas que se suscitan de imprevisto DEBILIDADES El almacenaje de productos es deficiente La preparación no es la adecuada. 5. por lo tanto el producto terminado también es deficiente.

se debe desarrollar una estrategia distinta.4.3. La matriz BCG representa las diferencias entre las divisiones según: Participación relativa en el mercado (eje X) y de la tasa de crecimiento de la industria (eje Y). 1969) Cuando los giros o negocios de una empresa compiten en industrias diferentes. Participación relativa (eje X): Razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival mas grande de esa industria. Son negocios generalmente no rentables.4 Matriz del Boston Consulting Group (BCG. Un beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en: El flujo de efectivo Las características de la inversión Las necesidades de las diversas divisiones de la Organización. Los valores suelen ir de -20 a +20%. La Matriz BCG y las matrices de Flujo de Efectivo están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con negocios múltiples.50 considerado punto medio en el eje X: Una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. Un valor de 0. porque se tiene que decidir si se fortalece siguiendo una estrategia intensiva como: Penetración en el mercado Desarrollo del mercado 13 . Una organización cualquiera podría establecer los valores que considere. I: INTERROGANTES: Posición baja en la participación relativa en el mercado. Llamados “Interrogantes o dilemas”. donde 0. para cada negocio.0 es el punto medio. compitiendo en una industria de gran crecimiento. El eje Y: Representa la tasa de crecimiento (%) de las ventas de la industria.

mangos. 14 . Tienen una participación relativa alta del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria. hacia atrás y horizontal Penetración en el mercado. IV: PERROS: Tienen una posición baja de participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo. Leche Gloria. alcachofa. Estrategias: Inversión importante para mantener la posición Integración : hacia delante. el “atrincheramiento” o el despojo son mas convenientes EJEM: Negocio de la cerveza (Cristal). desarrollo del mercado. III: VACAS LECHERAS. entre otros. o vacas generadoras de efectivo: Tienen una posición alta de participación relativa en el mercado. Por la posición interna y externa débiles pueden ser liquidadas. Llamadas “vacas lecheras” porque generan mas dinero del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”.Desarrollo del producto EJEM: Negocio de ensamblaje de computadoras hasta el año 2000 II: ESTRELLAS: Representan las mejores oportunidades a largo plazo para el crecimiento y la rentabilidad. o reducidas en sus gastos (descartadas o atrincheradas). y muestra 7 tipos de perros que son: *perro rabioso *perro común fiel *perro de imagen *perro de carrera *perro guardián *perro callejero común *perro de pelea Denominado “perros” porque son consumidores de efectivo de la empresa. palta. desarrollo del producto y alianzas estratégicas (riesgo compartido) EJEM: Exportación de espárragos. Nescafe. Estrategias: “ordeñar la vaca” Conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible Desarrollo del producto o “diversificación concéntricos” Si la “vaca” se va debilitando. y fideos Don Vittorio. pero compiten en una industria de crecimiento lento.

que corresponden a puntajes de las matriz FEI y FEE.  Perro común fiel: es en general el negocio o producto con el que se inició la empresa. con el objeto que esta coloque barreras y posteriormente lanzar un producto que deje obsoleto al anterior. pero son productos muy diferenciados. ya que desprestigia al resto de los productos o negocios así como también deteriora la imagen general de la empresa. Pero diferente en los ejes.  Perro de Imagen: Genera Imagen de Empresa.  Perro de Carrera: Se utiliza para correr carreras tecnológicas con la competencia. Similar a la matriz BCG. Ubica las diversas divisiones (negocios) de una empresa en 9 cuadrantes.Estrategia: Reducciones de activos y costos: “atrincheramiento”. EJEM: Negocios que ya no están en el mercado. “Astra”  Perro rabioso: es el negocio que debe eliminarse directamente y rápidamente. También son generadores de grandes pérdidas. y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división. Generalmente poseen poca venta. 15 .  Perro de Pelea: Es un perro con el objeto de atacar a la competencia y hacer que esta gaste recursos. 3. Incluye círculos que representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división. “Barrera de Salida Emocional” Requiere atención del Management  Perro Callejero Común: Esta a la mitad del camino e/ un perro común fiel y un perro rabioso.4. y muchas veces también por sus sucesores.5 Matriz interna-externa (IE) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados del FEI en el eje X y los totales ponderados del FEE en el eje Y. es muy querido por el fundador de la compañía.

Suele aplicarse para vacas de dinero débiles con un futuro muy incierto. suele aplicarse a vacas de dinero fuertes. 16 . que van a ser combatidas y que corren el riesgo de perder mucha participación. VIII. Ej.La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones de estrategias diferentes. DESINVERTIR: Vender o liquidar el negocio. Chocolates Milka. IX. COSECHAR: Consta de iincrementar el efectivo a corto plazo. V o VII. suelen ser los perros que dan pérdida y que no representan un negocio estratégico. Divisiones: VI.. IV. Video Clubs. CONSTRUIR: Significa aumentar la participación de mercado. Divisiones: I. Cervecerías Quilmes con Becket. desarrollo de mercados y /o de productos.Cosechar o enajenar (desinvertir) “Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él”.. Chocolates Cofler y chicles Top Line (gran campaña publicitaria).Conservar y mantener Estrategias intensivas como penetración en el mercado y desarrollo de productos. canchas de padle. suele aplicarse para que las interrogaciones se conviertan en estrellas si es que tienen el potencial (requiere mucho efectivo). AGUANTAR: Conservar la participación actual. Ej. Ejemplo: Una organización con 4 negocios. Ej. Ej. Además estrategias de integración: hacia atrás..Crecer y construir Estrategias intensivas como penetración en el mercado. II. hacia delante y horizontal Divisiones: III. o para interrogaciones sin potencial de ganar mayor participación.

17 . Las empresas ubicadas en el cuadrante I.6 Matriz de la gran estrategia Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. están en una posición estratégica excelente. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Las firmas del cuadrante IV poseen una posición competitiva fuerte pero están en una industria de crecimiento lento. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.3. Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: Posición competitiva y Crecimiento del mercado. Finalmente.4.

 Eliminar o Redefinir negocios débiles.  Existe el peligro de eliminar negocios con pérdidas pero que están brindando una aptitud necesaria para otros negocios.3. y descuidar los negocios actuales. o al ingreso a mercados de alto crecimiento.7 Ventajas y Desventajas de la Matrices Ventajas  Permiten pensar estratégicamente. Desventajas  Puede llevar a darle mucha importancia al aumento de la participación.  Fortalecer la inversión en negocios prometedores.4. 18 .  Mejorar la calidad y la comunicación entre los diferentes negocios y la dirección corporativa.

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