LA ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

POR:

Karen Isabel Cure Orrego Jorge Humberto Saldarriaga Serna Kelly Natalia Montoya

Profesor: Luis Guillermo lvarez Materia: Gerencia de Mercados II

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS MEDELLN 2004

INTRODUCCIN

El presente trabajo esta orientado a identificar la diferentes estrategias de marketing que una empresa puede implementar a partir de un previo anlisis de la situacin de cada unidad de actividad estrategica en funcin de todos los posibles esfuerzos de marketing. El punto de partida para identificar las estrategias se centrar en el anlisis de cada uno de los productos mercados desde dos puntos de vista: la competitividad y la atractividad ; y posteriormente se analizarn cada una de las estrategias que se pueden implementar partiendo de las estrategias bsicas de desrrollo, continuando con las estrategias de crecimiento y por ltimo analizando las estrategias deacuerdo a la competitividad.

ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING Para elegir una estrategia de marketing es necesario analizar la clasificacin de los productos mercado en funcin de dos aspectos bsicos, estos son, los atractivos del mercado de referencia y las posiciones mantenidas en cada producto. Para tener acceso a dicho anlisis es necesario profundizar en la nocin de cartera de productos-mercado, y los beneficios que sta genera. ANLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES: El objetivo de un anlisis de cartera consiste en ayudar a la empresa que fabrica varios productos a distribuir eficientemente los recursos escasos en cada uno de los productos que hace parte de su portafolio; el procedimiento consiste en identificar la posicin estratgica de cada actividad en dos dimensiones: a) el atractivo de los segmentos mercado donde se ejercen las actividades y b) la fuerza competitiva de la empresa en cada producto mercado. Para comprender dicho enfoque se recurre a diferentes mtodos de anlisis, fundamentados en representaciones matriciales donde se utilizan diferentes indicadores para medir el atractivo y la competitividad. El primero es el mtodo del BCG (Boston Consulting Group) conocido como la matriz crecimiento-cuota de mercado relativa; el segundo es el mtodo de la general electric y McKinsey, conocido como la matriz atractivo-competitividad. Aunque ambos son similares

tienen hiptesis implcitas diferentes y su eleccin no es fcil de determinar. 1. La matriz crecimiento-cuota de mercado relativa Esta matriz se construye en razn de dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve como indicador del atractivo, y la cuota de mercado relativa al competidor mas peligroso que es utilizada como indicador de competitividad. Tasas de crecimiento Del mercado ALTA
VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS ESTRELLAS DILEMA

BAJA 1 DEBIL FUERTE Cuota de mercado relativa En la tasa de crecimiento del mercado, el punto base que distinguir las actividades de crecimiento alto de las del bajo, corresponde a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto ponderado en los segmentos en los cuales opera la empresa.

La cuota de mercado relativa se considera alta cuando se sita por encima de 1 o 1.5, por debajo de estos valores se considera dbil. HIPTESIS BSICAS DE LA MATRIZ BCG Cuando el efecto de la experiencia se hace presente, una cuota de mercado relativa fuerte implica una ventaja competitiva en trminos de coste frente a los competidores, igual, una cuota de mercado relativa Dbil, significa una desventaja en trminos competitivos con relacin al costo. La implicacin directa es que el competidor ms poderoso tendr una rentabilidad mejor a precios iguales y podr generar ventajas de cash-flow. Cuando se esta situado en un mercado en crecimiento hay una mayor necesidad de liquidez para financiar dicho crecimiento, y al contrario la necesidad de liquidez es poca para un producto situado en bajo crecimiento. Se parte de la nocin de ciclo de vida para evidenciar que una empresa competitiva tiene inters en repartir sus actividades en las diferentes fases para mantener un equilibrio entre crecimiento y rentabilidad. La implicacin es que las necesidades financieras necesarias para productos en mercados en crecimiento, sern ms importantes que para productos en mercados estancados. Clasificacin de los productos mercado: Vacas lecheras: productos en mercados de dbil crecimiento, pero en los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada, estos productos deben proporcionar una importante liquidez financiera y consumir

pocos recursos. Son una fuente de financiamiento para actividades de diversificacin o de investigacin. La estrategia es cosechar. Pesos muertos: cuota de mercado dbil, en un sector que muere. Aumentar la cuota de mercado tendra que realizarse frente a competidores con ventajas en costes, situacin que resultara poco factible. La estrategia es retirarse o sobrevivir modestamente. Dilemas: productos con una cuota de mercado dbil, en un mercado en expansin. Se trata de promover actividades que pueden ser exitosas y para las cuales habra que desembolsar gran cantidad de fondos que financien dicha inversin. Estos productos tienen la posibilidad de aumentar su cuota de mercado realizando las inversiones suficientes que financien el crecimiento al que decide someterse la empresa; si no se invierte lo necesario se podra llegar a la situacin de pesos muertos a medida de que se desarrolle el ciclo de vida de los productos-mercado. La estrategia es desarrollar la cuota de mercado o retirarse. Estrellas: productos lideres en un mercado que avanza en crecimiento rpido. Estas actividades exigen medios para financiar el rpido crecimiento, pero debido a su ventaja competitiva generan beneficios importantes y en un futuro estos productos ocuparan el lugar de las vacas lecheras.

Los mensajes que se desprenden del anlisis son los siguientes: La posicin sobre la matriz indica la estrategia a considerar para cada producto. La posicin sobre la matriz permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad.

 La distribucin de las cifras de ventas segn los cuadrantes permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades. A partir de este diagnostico, el esquema permite construir escenarios de desarrollo para los aos futuros en trminos de crecimiento y cuotas de mercado a considerar; analizar el potencial generador de masa de cash-flows para todo el horizonte de planificacin y determinar la desviacin estratgica y los medios a poner en marcha para corregirla. TRAYECTORIAS MERCADO. QUE ADOPTAN LOS PRODUCTOS-

La trayectoria del innovador: vacas lecheras que utilizan sus recursos para invertirlos en I+D y penetra en un mercado con productos nuevos que remplazarn a los productos estrella ya existentes. Trayectoria del seguidor: Vacas lecheras que utilizan sus recursos y entran como dilemas en un mercado dominado por un lder y adoptan una estrategia de desarrollo del mercado. La trayectoria del desastre: un producto estrella que las inversiones insuficientes lo convierten en dilema. La trayectoria de la mediocridad permanente: un dilema que no logra aumentar su cuota de mercado y que traslada al cuadrante de pesos muertos. Este tipo de diagnostico solo ser vlido en la medida en que se cumplan las dos hiptesis descritas con anterioridad. LIMITES A LA MATRIZ MERCADO RELATIVA CRECIMIENTO-CUOTA DE

 La hiptesis implcita sobre la relacin entre cuota de mercado relativa y potencial de rentabilidad, solo permite aplicar este mtodo mas que all donde hay efecto de experiencia y por ende industrias en volumen. Es de importancia considerar que el efecto de la experiencia puede observarse en algunos productos y no necesariamente en todos los que componen el portafolio. El mtodo solo tiene en cuenta las ventajas competitivas internas y hace a un lado las ventajas externas de las que puede beneficiarse una empresa como consecuencia acertada de su diferenciacin. A pesar de la simplicidad aparente, tiene dificultades de medida. No se sabe con certeza con que competidores compararse, o como se determina la tasa de crecimiento del mercado. Las recomendaciones resultantes son muy generales y constituyen orientaciones que es necesario precisar.

2. LA MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD

La matriz BCG se apoya sobre dos indicadores, la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento del mercado de referencia. Pero es evidente que el atractivo de un mercado puede depender de otros factores como su tamao, la ausencia de competidores poderosos, la existencia de una red de distribucin organizada, etc.

De esta misma manera la ventaja competitiva mantenida por una empresa puede derivarse de una imagen de marca, de una organizacin comercial, de un adelanto tecnolgico, etc. Es claro que para medir el potencial de atractivo y de competitividad de una empresa se deben considerar varios factores. DESARROLLO DE UNA MATRIZ MULTICRITERIOS Dentro de esta matriz los criterios seleccionados para medir los atractivos intrnsecos de productos mercados situados por ejemplo en la industria textil podran ser: Indicadores de atractivo
Criterios Accesibilidad del mercado Escala de evaluacin Peso Dbil Media Fuerte (total: 1 3 5 100) ______ Pases fuera de Europa + USA Europa Europa y fuera de USA ______ < 5% 5 a 10 % > 10 % ______ < 2 aos 2 a 5 aos > 5 aos ______ < 15% 15 a 25 % > 25 % ______ Oligopolio Competencia no Competencia Estructurado estructurada atomizada ______ Producto Producto poco Producto muy banalizado diferenciable diferenciable ______ > 2000 2000 a 200 < 200

Tasa de crecimiento Extensin del ciclo de vida Potencial de margen bruto Dureza de la competencia Posibilidades de diferenciacin (adems del precio) Concentracin de la clientela

Indicadores de competitividad

Criterios Cuota de mercado relativade coste Precio Cualidades distintivas Grado de dominio de la tcnica Herramienta de venta Notoriedadimagen

Peso (total: 100) ______ ______ ______ ______ ______ ______

Escala de evaluacin evaluacin Dbil Media Fuerte 1 3 5 < 1/3 del lder > 1/3 del lder Europa > Competidor competidor < competidor directo directo directo Producto Producto poco Producto nico "me too" diferenciado en su gnero Difcil Facilmente Perfectamente de dominar dominable dominada Intermediarios Intermediarios Venta directa no controlados controlados Inexistente Imagen vaga Fuerte imagen

Estos indicadores se pueden clasificar en: dbil, medio, fuerte. En lo que se refiere a los indicadores de competitividad, las notas sobre las posiciones de la empresa deben ser atribuidas en cada producto-mercado, con relacin a los competidores mas peligrosos. Las evaluaciones deben reflejar, los valores esperados de los indicadores y no solamente su valor presente. Interpretacin de la matriz multicriterios Obtenemos un sistema de clasificacin de dos dimensiones, parecido a la matriz del BCG. Es usual subdividir cada dimensin en tres niveles (dbil, medio, fuerte), lo que conlleva a definir nueve casillas, correspondiendo cada una a una posicin estratgica especfica. Individualmente las zonas corresponden a un posicionamiento especfico. Las distintas actividades de la empresa pueden ser representadas por crculos, en donde su superficie es proporcional a la importancia en la cifra total de ventas. Los posicionamientos ms claros son aquellos que se sitan en las cuatro esquinas de la matriz que se podr apreciar en el prximo cuadro.

100 Alta Atractividad B Desarrollo selectivo C Crecimiento ofensivo

Media

Baja 0

A Desinversin Dbil Media Competitividad

D Perfil bajo Fuerte 100

ANALISIS QUE SE DESPRENDEN A PARTIR DE ESTE CUADRO Zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados, estratgicamente la orientacin a seguir es la de un crecimiento ofensivo. Zona A, los atractivos y las posiciones son muy dbiles; la orientacin estratgica es la de mantenimiento sin inversin. Zona B, es intermedia, la ventaja competitiva es dbil, pero el atractivo de mercado de referencia es alto. La estrategia a seguir es la del desarrollo selectivo. Zona D, la ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo de mercado bajo. La estrategia a seguir es la de perfil bajo, la cual consiste en defender la posicin sin tener que recurrir a gastos elevados.

ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO El primer paso para elaborar una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servir como punto de apoyo a las acciones estratgicas posteriores. La ventaja competitiva se define por referencia a dos dimensiones: Dimensin productividad: La ventaja est en trminos de precio de coste. Dimensin poder de mando: La ventaja est en trminos de precio de venta mximo aceptable.

Lo que se plantea es saber que dimensin debe ser privilegiada teniendo en cuenta las caractersticas de la organizacin, sus puntos dbiles y fuertes y los de su competidoras, es decir, cual es la ventaja defendible en un producto mercado determinado. Para identificar esta ventaja competitiva defendible hay que hacer un anlisis de la situacin competitiva y responder a lo siguiente: Cuales son los factores claves del xito en el producto mercado o segmento considerado? Cuales son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con relacin a esos factores claves del xito? Y cuales son los puntos fuertes y dbiles de los competidores mas peligrosos con relacin a estos mismos factores claves? Las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas son diferentes segn se apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad o basada en un elemento de diferenciacin. Estrategia del liderazgo en costes Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad, de las concepciones de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad. Hace relacin a un coste bajo unitario en comparacin con el de sus competidores. VENTAJAS: La empresa puede resistir una eventual competencia de precios respecto a sus competidores.

 Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de costes impuestos por un proveedor fuerte. Un precio de coste bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y tambin respecto a los productos sustitutivos. RIESGOS: Esta estrategia requiere de inversiones continuas, una competencia tcnica elevada, vigilancia estrecha de los procesos de fabricacin y distribucin y productos estandarizados que faciliten la produccin. Estrategia de diferenciacin Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador. La diferenciacin puede tomar diferentes formas: Una imagen de marca, un avance tecnolgico, la apariencia exterior del producto, etc. VENTAJAS: La diferenciacin reduce el carcter sustituible del producto, aumenta la fidelidad frente a los competidores directos. Debido a la alta fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace mas difcil, al igual que se protege de los productos sustitutivos.

As una diferenciacin acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio mas elevado que el mercado est dispuesto a aceptar. RIESGOS Las imitaciones pueden reducir el impacto de la diferenciacin. Debe existir una importante inversin en el marketing, como en los gastos publicitarios para poder dar a conocer las cualidades distintivas. La mayora de los clientes no estn necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, an reconociendo la superioridad del producto. Estrategia del especialista Se concentra en las necesidades de un grupo particular de compradores sin pretender dirigirse al mercado entero. Esta estrategia implica una buena diferenciacin y/o un buen liderazgo en costes, pero nicamente respecto a la poblacin escogida.

RIESGOS Esta estrategia de concentracin permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente dbiles con relacin al mercado global.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO El crecimiento es el encargado de influir en la eficacia de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del personal y de los ejecutivos. El crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia. Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres horizontes diferentes: Crecimiento Intensivo: Crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera. Crecimiento Integrado: crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica. Crecimiento por Diversificacin: Crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual. CRECIMIENTO INTENSIVO Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que actualmente cubre se justifica una estrategia de crecimiento intensivo. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas. LAS ESTRATEGIAS MERCADOS DE PENETRACION DE

Una estrategia de penetracin de mercados consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales. Se pueden adoptar diferentes vas: Desarrollar una Demanda Primaria: intervenir sobre los componentes de la demanda global con el fin de aumentar el tamao del mercado total, por ejemplo:

- Incitar a los compradores a utilizar ms regularmente el producto. - Incitar a los compradores a consumir ms por ocasin de consumo. - Hallar nuevas oportunidades de utilizacin. Hay que destacar que esta estrategia beneficiar a todos los competidores. Es frecuente que sea el lder del mercado el que gane ms con este crecimiento. Aumentar la Cuota de Mercado: aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de promocin importantes, por ejemplo: Mejorar el producto o servicios ofertados. Reposicionar la marca. Admitir reducciones sustanciales de precio. Reforzar la red de distribucin. Organizar las acciones promocionales.

Este tipo de acciones se observara principalmente donde la demanda primaria se ha convertido en no expansible, en la fase de madurez del ciclo de vida. Adquisicin de Mercados: aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisicin o por la creacin de una empresa conjunta. Por ejemplo: - Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado. - Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado. Defensa de una Posicin de Mercado: proteger la cuota de mercado poseda (red de clientes, red de distribuidores, imagen) reforzando el marketing opcional; por ejemplo:

Mejoras menores del producto y reposicionamiento. Estrategia defensiva de precio. Refuerzo de la red de distribucin. Refuerzo o reorientacin de promociones.

Racionalizacin del Mercado: reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir lo costes o aumentar la eficacia del marketing operativo, por ejemplo: - Concentrarse en los segmentos ms rentables. - Recurrir a distribuidores ms eficaces. - Reducir el nmero de clientes, fijando exigencias de cantidades mnimas por pedido. - Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos. Organizacin del Mercado: intentar mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector frente a las autoridades pblicas, por ejemplo: - Establecer reglas o directrices en las prcticas de la competencia con el apoyo de los poderes pblicos. - Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la informacin de mercados. - Acuerdos sobre reduccin o estabilizacin de la produccin. Estas tres ltimas son defensivas; su objetivo es mantener el nivel de penetracin en los mercados.

ESTRATEGIAS MERCADOS.

DE

DESARROLLO

PARA

LOS

Las estrategias de desarrollo de los mercados tiene como objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos

actuales de la empresa en nuevos mercados. Aqu tambin son posibles varias estrategias: Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geogrfico. Por ejemplo: - Introducir un producto industrial en un mercado de consumo. - Vender el producto a otro grupo de compradores situndolo de forma diferente. - Introducir el producto en otro sector industrial. Nuevos Circuitos de Distribucin: introducir el producto en otro canal de distribucin suficientemente distinto a los circuitos existentes. Por ejemplo: - Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fbricas, despachos, escuelas, etc.). - Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles. - Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente. Expansin Geogrfica: implantarse en otras regiones del pas o hacia otros pases. Por ejemplo: - Expedir os productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes locales o a sociedades de trading. - Crear una red de distribucin exclusiva. - Comprar una empresa extranjera que opere e el mismo sector. Las estrategias de desarrollo de mercado se apoyan principalmente en la distribucin y en el marketing propio de la empresa. LAS ESTRAREGIAS PRODUCTOS. DE DESARROLLO POR LOS

Una estrategia de desarrollo por los productos consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden ser consideradas: Adicin de caractersticas: aadir funciones o caractersticas al producto de manera que se extienda el mercado. Por ejemplo: - Aumentar la polivalencia de un producto aadiendo funciones. - Aadir un valor social o emocional a producto utilitario. - Mejorar la seguridad o el confort de un producto. Ampliar la Gama de Productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaos o varias versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de calidad. Por ejemplo: - Lanzar nuevos envases. - Aumentar el nmero de sabores, de perfumes o de colores. - Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones. Rejuvenecimiento de una Lnea de Productos: restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, remplazados por productos mejorados en el plano funcional o tecnolgico. Por ejemplo: - Introducir una nueva generacin de productos ms potentes. - Lanzar una gama de productos verdes compatibles con el entorno. - Mejorar la esttica de los productos.

Mejora de la Calidad: mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos, por ejemplo: - Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores. - Establecer normas de calidad precisas en cada atributo. - Establecer un programa completo de control de calidad. Adquisicin de una Gama de Productos: completar o ampliar la gama de productos existente, recurriendo a medios exteriores. Por ejemplo: - Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios. - Acordar con proveedores de productos que sern revendidos con la marca de la empresa. - Creacin de una nueva empresa conjunta para el desarrollo y la produccin de un nuevo producto. Racionalizacin de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costes de fabricacin o de distribucin. Por ejemplo: - Estandarizacin de una gama de productos. - Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables. - Modificacin del concepto del producto. ESTRATEGIA DE INTEGRACION. Cuando una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se encuentra, se justifica una estrategia de crecimiento por integracin.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ARRIBA: Una estrategia de integracin hacia arriba esta generalmente guiada por la preocupacin de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica. En algunos casos una integracin hacia arriba es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnolgico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa. Otro puede ser facilitar un acceso hacia una tecnologa esencial para el xito de la actividad bsica. Numerosos fabricantes de ordenadores se han integrado hacia el origen en la concepcin y la fabricacin de semiconductores con el objetivo de controlar mejor esa tecnologa fundamentalmente para ellos. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ABAJO: una estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa es asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratara de asegurar el control de la distribucin por sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad. Tambin por el desarrollo de una red de tiendas propias tal como la red de Bata. En los mercados industriales, el objetivo es principalmente cuidar del desarrollo de las actividades de transformacin o de incorporacin hacia abajo, que son las salidas naturales. Es as como algunas industrias de base participan activamente en la creacin de empresas transformadoras situadas ms debajo de su propia actividad. En algunos casos, el objetivo de orientacin de consumidor es tener, por finalidad, una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados. La empresa crea entonces una filial que juega el papel de unidad piloto: comprender la problemtica de los clientes usuarios o

incorporadotes para poder encontrar sus necesidades ms eficazmente. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HORIZONTAL: una estrategia de integracin horizontal se sita en una perspectiva muy diferente. El objetivo reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser naturalezas muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crtico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de los productos, tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de compradores, etc.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION. Si un sector es industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una decisin demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia esta en declive, se justifica una estrategia de crecimiento por diversificacin. Esta estrategia implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de crecimiento es ms arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es ms importante. Se establece habitualmente una distincin entre diversificacin concntrica y diversificacin pura. ESTRATGIA DE DIVERSIFICACIN CONCNTRICA: En una estrategia de diversificacin concntrica la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender as el mercado potencial de la empresa.

Una estrategia de diversificacin concntrica, normalmente, debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN PURA: En una estrategia de diversificacin pura la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia los campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Las estrategias de diversificacin son indudablemente las estrategias ms arriesgadas y ms complejas, ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella. El xito de una operacin de diversificacin exige recursos importantes, tanto humanos como financieros. Los especialistas de la administracin de las organizaciones ponen en evidencia tambin la importancia de la cultura de empresa o del estilo de direccin que caracteriza toda organizacin y que pueden ser eficaces en algunos campos de actividad, sin serlo en otros.

LAS LOGICAS DIVERSIFICACION.

DE

UNA

ESTRATEGIA

DE

Se han identificado dos dimensiones sobre la lgica de la diversificacin. La primera dimensin esta unida a la naturaleza del objetivo estratgico: una diversificacin puede ser defensiva (reemplazar una actividad en declive) u ofensiva (conquistar nuevas posiciones). La segunda dimensin pone de relieve los resultados esperados de la diversificacin: los directivos pueden alcanzar un gran valor econmico (crecimiento, rentabilidad) o ante todo una gran coherencia o complementariedad con las actividades actuales (explotacin del saber hacer).

De la insercin de estas dos dimensiones aparecen cuatro lgicas de diversificacin: La diversificacin extensin en la que la empresa busca reforzar su actividad (objetivo ofensivo) valorando su saber hacer (coherencia). La diversificacin relevo que busca reemplazar una actividad en declive (objetivo defensivo) utilizando recursos humanos de alto nivel (coherencia). La estrategia de despliegue es ofensiva y busca un valor econmico elevado. La estrategia de redespliegue cuyo objetivo es defensivo, pero que busca una nueva va de crecimiento. 3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS La posicin y el comportamiento de los competidores es un aspecto fundamental a la hora de determinar las estrategias de desarrollo empresarial. Es necesario desarrollar una estrategia con base en evaluaciones realistas de las fuerzas existentes y los medios que se tienen para alcanzar el objetivo fijado. A continuacin se presenta la clasificacin de la estrategia a seguir segn el lugar que se ocupa en el mercado.

3.1 LAS ESTRATEGIAS DEL LIDER: Una empresa lder en un producto mercado es aquella que ocupa la posicin dominante y as es reconocida por sus competidores. Es a menudo el punto de referencia que las empresas rivales intentan atacar, imitar o evitar.

Desarrollo de la demanda primaria: La empresa lder es quien contribuye mas directamente al desarrollo del mercado de referencia, es el encargado de desarrollar la demanda global, descubriendo nuevos usuarios, promoviendo mayor nmero de usos de los productos y tratando de aumentar la cantidad utilizada por ocasin de consumo. Al ampliar el mercado de referencia se benefician los dems competidores; este tipo de estrategia se observa en los comienzos del ciclo de vida del producto. Estrategia Defensiva: Consiste en proteger la cuota de mercado constriendo la accin de los competidores mas peligrosos, es la tpica estrategia de empresas innovadoras que se ven atacadas por una competencia imitadora, varias estrategias pueden ser adoptadas en esta ocasin: la innovacin y el avance tecnolgico con el objeto de desanimar la competencia; la consolidacin del mercado por medio de una distribucin intensiva y una amplia gama de productos que cubran el mayor nmero de necesidades; y por ltimo el enfrentamiento directo mediante guerra de precios o lucha publicitaria. Estrategia Ofensiva: El objetivo es beneficiarse de los efectos de experiencia y por ende mejorar la rentabilidad, esta estrategia se apoya en la relacin existente entre participacin del mercado y rentabilidad. Es de importancia considerar que la posicin dominativa llama la atencin de las autoridades publicas que se encargan de mantener las condiciones de competencia.

estrategias de desmarketing:

Con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o cuasimonopolio varias estrategias se pueden considerar: - desmarketing: aumentar el precio, disminuir los servicios ofrecidos y menor cantidad de publicidad y promocin, orientando estas acciones a disminuir la demanda en determinados segmentos. - Diversificacin: creando productos mercados diferentes de aquellos en los que la empresa domina. - Marketing circular: resaltar el papel social de la empresa frente a sus diversos pblicos. 3.2 ESTRATEGIAS DEL RETADOR: La empresa que no domina un producto-mercado puede elegir atacar al lder por medio de estrategias agresivas cuyo objetivo es declarar que se quiere ocupar el lugar del lder. Los dos problemas principales a los que se ve enfrentado el retador son: la eleccin del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar al lder: Dentro de la eleccin del campo de batalla se ofrecen dos posibilidades, la primera es el ataque frontal donde se opone al lder utilizando las mismas armas que l; y la segunda es el ataque lateral donde se enfrenta al lder buscando atacar particularmente sus puntos dbiles. la evaluacin de la capacidad de reaccin y de defensa del lder: Antes de emprender una maniobra ofensiva se debe evaluar la capacidad de defensa en torno a los siguientes criterios:

-vulnerabilidad: a que sector es ms vulnerable el lder: maniobras estratgicas, actos de gobierno o acontecimientos econmicos. -provocacin: maniobras que amenazan los objetivos del competidor y lo obligan a replicar. -represalias: acciones que no provoquen una respuesta eficaz del competidor as este se esfuerce en contrarrestarlas o imitarlas. El riesgo de centrarse nicamente en estrategias orientadas a la guerra conlleva al riesgo de perder de vista la orientacin de satisfacer las necesidades de los clientes.

3.3 ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR: Es aquel que dispone de una cuota de mercado reducida y adopta un comportamiento adaptativo alineado a las decisiones tomadas por la competencia. Estas empresas no atacan al lder, buscan coexistir pacficamente. El hecho de adoptar el comportamiento de seguidor no excluye a la empresa de tener una estrategia competitiva, sino todo lo contrario, deben enfocar adecuadamente su estrategia para poder permanecer en el mercado. Se deben poner en practica cuatro caractersticas principales en las estrategias de empresas rentables con baja participacin en el mercado: Segmentar el mercado de manera creativa: para compensar la desventaja en tamao, una empresa con baja cuota de mercado debe orientarse a un segmento donde ostente una ventaja distintiva. Utilizar eficazmente I+D: orientada hacia la mejora de procedimientos que tratan de disminuir costos.

 Pensar en pequeo: acentuarse en el beneficio mas que en el crecimiento. La fuerza del directivo: en empresas con baja cuota de mercado la influencia del jefe va mas all de la implantacin de estrategias y afecta la actividad cotidiana y concreta de la empresa.

3.4 ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA Aquella que se interesa por determinados segmentos y no por la totalidad del mercado, hace referencia a la estrategia de concentracin y la clave se centra en especializarse en un nicho. Para que un nicho sea rentable y duradero debe poseer las siguientes caractersticas: Representar un potencial de beneficio suficiente. Tener un potencial de crecimiento. Ser poco atractivo para la competencia. Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. Poseer una barrera de entrada defendible.

El criterio en el cual se debe construir la diferenciacin debe referirse a una caracterstica tcnica del producto, a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento del esfuerzo del marketing.

BIBLIOGRAFA

LAMBIN. Jean Jacques, Marketing Estratgico. Editorial Mc Graw Hill.3 ra edicin.1995.