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Departamentalizacin

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Existen dos modelos de departamentalizacin: a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin. b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Dentro de la departamentalizacin por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes estructuras de departamentalizacin, utilizando una gerencia comercial:

a) Departamentalizacin por productos: se agrupan en las funciones en relacin con las lneas de productos

Gerencia Comercial

Ventas Productos Plsticos

Ventas Productos Siderrgicos

Ventas Envases Accesorios

Ventas Juguetes

Ventas Envases

Ventas Armados

b) Departamentalizacin por zona geogrfica: se agrupan en funciones en relacin con la zona geogrfica en la cual interactan las actividades: Gerencia Comercial

Ventas Capital Y gran Bs. As

Ventas Interior

Exportaciones

Ventas Zona Sur

Ventas Zona Norte

c) Departamentalizacin por mercado: Se agrupan las actividades en funcin del tipo de cliente o canales de distribucin: Gerencia Comercial

Ventas a Minoristas

Ventas a Mayoristas

Ventas a Supermercados

Diagramacin de Estructuras Organizativas Un organigrama se define como la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin. En consecuencia, muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen. El organigrama debe ser considerado como una herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos: a) mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios. b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.

Principio 1.- Unidad de Mando 2.- Definicin precisa de los niveles jerrquicos 3.Separacin funciones de

Posibles Deficiencias Detectadas Un sector figura en el organigrama dependiendo jerrquicamente de dos o ms sectores. En consideracin a la ubicacin en que se encuentra un sector, no queda definido con claridad el nivel que le corresponde en relacin al resto de los sectores: departamento, divisin, seccin, etc. Una posicin rene en s misma funciones heterogneas que pueden crear, condiciones incompatibles desde el punto de vista del control interno. La existencia de cargos adscriptos puede crear confusin en cuanto a su consideracin de rgano de asesoramiento o ejecucin.

4.- Precisin en la determinacin de funciones de lnea y de asesoramiento. 5.- Alcance del control Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribucin de niveles o responsabilidades, provocando deficiencias de control en algunas reas, en razn del excesivo nmero de personas y funciones en supervisar. Por otro lado podra darse la situacin inversa, cuando de un cargo depende solamente un subordinado y a ste responde otro u otros subordinados. En todas organizacin empresaria, una excesiva cantidad de subordinados bajo el mando de un mismo supervisor disminuir la eficiencia e incrementar el coeficiente de error en la operatoria de ste, como consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones y datos a sus cargo. En forma inversa, una empresa en la que en una de las reas de su estructura existen tres niveles en los que se da el tipo de delegacin uno a uno y un cuarto nivel de ejecucin, la sospecha obvia ser la de considerar que las funciones de los tres primeros niveles son relativamente triviales y que por lo tanto, pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo jefe o gerente. c) Proponer una nueva estructura de una organizacin ya instituida o a instituir. Normalizacin de Organigramas Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas. Los mtodos de graficacin ms utilizados pueden agruparse en dos tendencias: a) Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares; b) Los inspirados en formas geomtricas circulares. En cuanto a entidades normativas que han tratado este tema, haremos referencias a AFNOR ( Association Francaise de Normalisation) y IRAM ( Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales) Dentro del grupo de diagramacin de figura geomtrica triangular, se incluyen: 1) la representacin vertical, que incluye los modelos piramidal vertical. Lineal y AFNOR antiguo 2) la representacin horizontal, que comprende los modelos piramidal horizontal y AFNOR actual.

A su vez, el grupo de diagramacin inspirado en figuras geomtricas circulares, comprende la representacin circular y semicircular. Diagramacin Piramidal Vertical Es la forma de graficacin de organigramas ms difundida en nuestro pas. Tal vez la causa de la eleccin sea la visin mental que tienen muchas personas que visualizan la estructura de una organizacin como una pirmide, con sus cargos jerrquicos superiores en el vrtice superior, y los inferiores sobre la base.

Diagramacin piramidal lineal Esta forma de representacin grfica no utiliza smbolos geomtricos, pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a travs de lneas que conforman la estructura del organigrama. Diagramacin AFNOR antiguo Bajo esta modalidad, la representacin de las posiciones se efecta en parte en el sentido horizontal (para los niveles de mayor jerarqua) y en parte en el sentido vertical (para los niveles inferiores). Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la cantidad de personas componentes de cada sector representado, atribuciones, nmero de cuenta presupuestaria y su descripcin. Diagramacin piramidal horizontal En esta forma grfica, el perfil de la pirmide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vrtice con el extremo izquierdo del diagrama. Diagramacin AFNOR actual Bajo esta forma se representan las posiciones de izquierda a derecha conforme a la ubicacin de los entegramas: las jerarquas van disminuyendo a medida que los entegramas se desarrollan hacia la izquierda. Diagramacin Circular La caracterstica de esta modalidad es que el grfico se muestra en forma de crculos concntricos. La jerarqua mxima se representa dentro del crculo central. A partir de ste los puestos que continan en orden jerrquicos, dentro de los crculos que se desarrollan hacia la periferia. Diagramacin Semicircular

Sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados para la diagramacin circular, con la diferencia de su limitacin a la representacin dentro de la mitad de un circulo. Condiciones de Representacin de los Organigramas El entegrama se representa con un rectngulo que tendr su lado mayor (2 a) igual al doble del lado menor (a), pudiendo ser ste de 15,20,25 o 30 milmetros. Las medidas indicadas en milmetros permiten adecuar el tamao de cada entegrama al nivel jerrquico del sector que representa. Obviamente, todos los sectores de equivalente nivel jerrquico se representarn con entegramas de iguales dimensiones.

Los entegramas pueden dividirse mediante una lnea horizontal, en forma de separar la parte superior de la inferior; la lnea divisoria deber ubicarse a una distancia del lado inferior que sea del 40% de la medida del lado a. Cada entegrama contendr la denominacin completa de la unidad orgnica que representa, sin describir el nivel jerrquico. Tesorera J.J. Boo
Nombre del cargo o funcin o persona

Nmero de personas que dependen del cargo Nmero de la cuenta presupuestaria y/o centro de costo Cdigo del cargo

Especificaciones sobre los tipos de departamentizacin


Una vez que se hayan dividido las tareas por medio de la especializacin del trabajo, es necesario agruparlas de modo que se coordinen las tareas comunes. La base segn las tareas son agrupadas es llamada Departamentalizacin. Las diferentes clases de departamentalizacin son las siguientes: 1. Por funciones. 2. Por producto. 3. Geogrficas o territoriales. 4. Por procesos. 5. Por clientes.

Departamentalizacin funcional. Cada organizacin debe centrarse en ciertas actividades para poder realizar su trabajo; estas actividades necesarias son las funciones de la organizacin, y los gerentes pueden combinar los puestos de acuerdo con dichas funciones. Las funciones necesarias de una empresa manufacturera incluyen produccin, Marketing, finanzas, contabilidad y personal, todas ellas necesarias para la creacin, produccin y venta del producto. Cada una de estas funciones pueden conformar un departamento especifico y los puestos se pueden combinar de acuerdo con ellas. La mayor ventaja de la base funcional es la eficiencia. Contar con un departamento compuesto de expertos en un campo particular como la produccin o la contabilidad parece lgico; tales departamentos de especialistas son unidades muy eficientes. Un contable suele ser ms eficiente cuando trabaja con otros contables y con otros individuos con antecedentes e intereses similares, ya que puede compartir experiencias y conocimientos para llevar a cabo el trabajo. Departamentalizacion territorial. Otra de las bases para la departamentalizacion es la de establecer grupos de acuerdo con el rea geogrfica. La lgica es que todas las actividades dentro de una regin dada deben estar bajo el control de un solo gerente. La departamentalizacion territorial sirve como terreno de capacitacin para el personal gerencial. La empresa puede colocar a los gerentes en un territorio y luego evaluar su progreso en esa regin. La experiencia que los gerentes adquieren en un territorio alejado de la sede central les aporta valiosos conocimientos acerca de la manera en que los productos y servicios se aceptan sobre el terreno. Departamentalizacion por productos. Los gerentes de muchas de las grandes empresas diversificadas agrupan los puestos con base en los productos. Todos los puestos que se relacionen con la produccin y la venta de un producto o una lnea de productos se colocan bajo la direccin de un solo gerente. Esta forma de organizacin permite que el personal del grupo que maneja el producto desarrolle totalmente sus conocimientos y experiencia en cuanto a la investigacin, manufactura y distribucin de una lnea de productos. Concentrar la autoridad, la responsabilidad y la contabilidad en un departamento especfico para cada producto permite que la alta gerencia coordine sus acciones. Departamentalizacion por clientes. Los clientes pueden ser la base para agrupar los puestos (ejemplo: instituciones acadmicas, departamento de prstamos de un banco comercial, tiendas de ropa con departamentos para universitarios, de ropa de hombre y de ropa para nios). Las organizaciones basadas en clientes estn mejor preparadas para satisfacer las necesidades con los clientes que las que basan sus departamentos en otros factores.

Departamentalizacin en las empresas multinacionales. Corporaciones multinacionales, empresas que tienen negocios en ms de un pas. Las actividades de las corporaciones multinacionales son slo extensiones de los negocios locales y la coordinacin tiene que ver con asuntos similares a los de las actividades locales. La base fundamental predominante es la del territorio. Este arreglo implica que los gerentes nacionales y regionales informan a la oficina central en la misma rea nacional o regional. Las organizaciones de las corporaciones multinacionales que se basan en el territorio tienen las mimas caractersticas que las organizaciones nacionales. Cada oficina nacional o regional cuenta con todos los recursos necesarios para producir y comercializar los productos o servicios indicados. Esta estructura asigna la responsabilidad mundial de un producto o lnea de productos a una sola oficina corporativa y todas las unidades nacionales y forneas que tengan nexos con ese producto dependen de la oficina corporativa del producto.