Tomado de la Revista Universidad EAFIT N 127, julio a septiembre de 2002, p: 9-17

PARADIGMAS ORGANIZACIONALES Y GESTIN HUMANA. POR UNA NUEVA TICA DE LA RELACIN LABORAL

Rodrigo Muoz G.1

Rodrigo Muoz G. es administrador de negocios de la Universidad EAFIT y magister en administracin de HEC de Montreal. Trabaja en la Universidad EAFIT como coordinador de la Maestra en Ciencias de la administracin. Actualmente realiza un doctorado en filosofa en la UPB de Medelln.

Introduccin. Se ha generalizado en la enseanza y en la prctica de la administracin el uso, por dems inadecuado, del concepto de paradigma2 (KUHN, 1994, p.13, 22), acomodndolo a la dinmica de generacin y divulgacin del conocimiento en este campo del saber, caracterizado fundamentalmente por la aparicin consecutiva de modas administrativas ms o menos efmeras y en general, inocuas y a veces nocivas en su aplicacin (ACEVEDO & LPEZ, 2000). Cada moda administrativa se arroga el atributo de estar cambiando de paradigma, pero entendiendo realmente por ello, el cambio de referente o variable que orienta la prescripcin o el modelo de accin administrativa a seguir. Administracin por categoras, Gestin por el valor agregado, Reingeniera de procesos, Gerencia por valores, Gerencia del conocimiento, y muchas otras ms, simplemente enfatizan una variable (categoras, valor, procesos, conocimiento, etc.) de lo que en el fondo es la misma orientacin paradigmtica de la administracin en todas sus pocas: la racionalidad instrumental, es decir, la reduccin del hombre a la condicin de recurso y la asimilacin de sus especificidades (necesidades, valores, cultura, conocimiento, etc.) a variables o
2

instrumentos de gestin. Persiste pues, a lo largo de las diferentes manifestaciones de la administracin un comportamiento ambivalente (cambio dentro del nocambio) a pesar de las mltiples evidencias de la inutilidad y perversidad del conocimiento generado bajo la perspectiva instrumental que subyace a dicha dinmica. Pero el problema all no es simplemente el de hacer otra eleccin epistemolgica sobre la concepcin de lo humano que sustente una nueva visin paradigmtica de la administracin. Los intereses econmicos creados por el lucrativo negocio de los best-sellers, las consultoras y los seminarios y foros internacionales sobre las modas administrativas, han tomado unas proporciones tan gigantescas (tal como ocurre en el de la autosuperacin personal), que acallan y hacen casi imposible la discusin de una perspectiva que no se acoja a esa lgica. Este fenmeno se alimenta por otro lado, de la pobreza intelectual en las escuelas y facultades del ramo, alrededor del conocimiento administrativo y las problemticas de la organizacin. Este artculo tiene por objetivo realizar un corto anlisis sobre algunos de los supuestos epistemolgicos que sustentan la administracin y la teora organizacional y las consecuencias ticas de sus concepciones para una sociedad de organizaciones como es la actual. Busca igualmente hacer algunos aportes conceptuales para una nueva y verdadera revolucin paradigmtica teniendo como presupuesto bsico una visin tica y humanista de la organizacin y la administracin. En l se hace una discusin desde dos ejes conceptuales, las

Se toma como referencia una de las definiciones de Kuhn en la que dice, Considero a stos (los paradigmas) como realizaciones cientficas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad cientfica (p.13). Pero la idea que ms apoya este artculo es aquella que reconoce la necesidad de un cambio paradigmtico cuando ya no es posible el desarrollo por acumulacin del conocimiento (p.22).

3 formas que ha tomado histricamente la organizacin y el problema de los fines y los medios en administracin, temas aparentemente inconexos, pero, hacia el final de esta discusin, se buscar darle sentido a tal asociacin desde la problemtica de la humanizacin de la administracin y la empresa que en las ltimas dcadas ha preocupado a algunos medios acadmicos, ajenos a las corrientes tradicionales de la administracin y la teora organizacional. El trabajo moderno, una escisin fundamental. Si se da una mirada a la historia de las organizaciones, se configuran las formas organizacionales mecanicista, organicista y hologrfica (MORGAN, 1986, p.9-97), las tres concepciones bsicas que a partir de la Revolucin Industrial han tenido lugar, aunque, como se ver, la ltima de ellas apenas se vislumbra en el escenario organizacional del mundo empresarial. Bajo la perspectiva mecanicista, se incluyen aquellas visiones de la organizacin (o administrativas que llevan implcitas una concepcin organizacional) que como la tayloriana y la fayoliana, hacen del hombre un simple engranaje de un proceso tcnico de produccin o de un todo funcional. El mecanicismo inaugura la historia de las organizaciones a partir de una ruptura fundamental en el trabajo humano, artesanal hasta entonces que va claramente en contrava de la naturaleza humana misma, al deshacer la alianza filogentica entre mano y cerebro, entre pensamiento y accin, construida durante millones de aos de interaccin del hombre con su entorno, su obra y su herramienta3. A principios del Siglo XX, tanto Taylor como Fayol contribuyeron desde la administracin a la creacin de un modelo de organizacin donde el concepto de divisin del trabajo fue llevado a su formulacin ms radical: unos pocos estn llamados a pensar y muchos otros, simplemente a ejecutar lo concebido por los primeros. Esta se constituye en la escisin fundacional de la organizacin moderna y el principio epistemolgico fundamental de lo que entonces recibi el nombre de Management Cientfico, o ciencia del manejo. La segunda concepcin organizacional, la organicista, surge en los aos treinta de las teoras administrativas de la Escuela de Relaciones Humanas y se inspira en los seres vivos, sus necesidades y relaciones de supervivencia con el entorno, como elementos estructurantes de la nueva versin organizacional. Naci ms del afn de remediar las polmicas consecuencias del modelo anterior, que como una verdadera alternativa organizacional, pues parte de la misma escisin fundacional del Management Cientfico. La diferencia radica en que ahora el recurso humano (calificativo acuado por esta escuela), se le da un tratamiento especial dados los resultados arrojados por los experimentos de Elton Mayo y colaboradores que daban cuenta
A partir de la marcha erguida (bipedismo), fenmeno determinante y desencadenante de la hominizacin, la mano se libera de la locomocin, logrando un papel protagnico en la manipulacin del mundo y obliga al cerebro a desarrollarse en consonancia, convirtindose con el tiempo, como en ningn otro ser de la naturaleza, en un rgano neocortical, precisamente como resultado de esa interaccin o alianza entre mano y cerebro, que define ontolgicamente al ser humano (HASS, 1987, p.1-11).
3

4 de una mayor complejidad y ambigedad de este insumo con respecto a los dems. Se pasa de un modelo determinstico donde el que piensa o maneja induce por orden directa una accin en el ejecutante, a un modelo probabilstico en el cual, sirvindose del esquema conductista estmulo-respuesta, aquel busca provocar o motivar en ste, los comportamientos deseados en la ejecucin de su labor4. Es un rodeo por la satisfaccin de las necesidades de lo que antes se lograba por medio de una instruccin directa. Podemos percibir el cambio de un tipo de organizacin al otro como un avance en la humanizacin de la administracin y la empresa pero no de manera radical, pues la Escuela de Relaciones Humanas no se propuso superar la ruptura fundamental sealada, sino mitigar o compensar los efectos perversos de ella, en su primera versin determinstica. Pudo incluso exacerbar tal escisin, especialmente en las primeras etapas de la escuela en cuestin, pues subyaca a sus planteamientos la idea que la irracionalidad (o lgica de los sentimientos) era propia de los trabajadores, mientras los patronos
4

estaban guiados por una lgica de eficiencia. (DVILA, 1985, p.168). Como podr adivinarse, la primera hiptesis de fondo de este artculo es que, en el paso del mecanicismo al organicismo, no existi un cambio paradigmtico y ms bien se dio un desarrollo acumulativo dentro del mismo paradigma que permiti extender en muchos aos su vigencia. La visin organicista no es pues algo nuevo y tampoco pertenece del todo al pasado. Ninguna otra corriente ha logrado ejercer un dominio tan extenso ni mostrado una capacidad de supervivencia tan formidable como la escuela norteamericana de las Relaciones Humanas y los enfoques sistmico y de la contingencia que han servido de base conceptual al organicismo como concepcin organizacional. Gracias a la dinmica de generacin de conocimiento basada en modas administrativas, esta corriente se renueva de tanto en tanto y ha logrado permanecer vigente durante siete dcadas hasta estos albores del siglo XXI. Ha tenido incluso la capacidad de apropiarse y reducir a sus presupuestos de base, la aparicin a partir del fenmeno japons, de indicios de una nueva configuracin organizacional, como veremos ms adelante. Escuela del factor humano, Escuela del comportamiento humano, Administracin de recursos humanos, Psicologa Organizacional, Enriquecimiento del trabajo, Teora de la Contingencia, La organizacin sistmica, Desarrollo Organizacional, Administracin por Objetivos, Teora Y, Teora Z, Gerencia participativa, Cultura Corporativa, Gerencia del Conocimiento, son algunas de las mltiples caras que ha tomado esa perspectiva organicista en la teora administrativa y organizacional.

Dos hechos cientficos trascendentales han servido de fundamento epistemolgico a la motivacin como herramienta administrativa: el descubrimiento de lo que Pavlov denomin, el primer sistema de sealizacin (que llegara al conocimiento administrativo por la va del desarrollo posterior de la psicologa conductista) y el escalonamiento de las necesidades humanas de Maslow. El primer sistema de sealizacin es el que el hombre comparte con los animales y est basado en la dinmica del reflejo como medio de interaccin con el entorno y aprendizaje de los comportamientos de supervivencia y adaptacin. La Escuela de Relaciones Humanas desarroll el mecanismo de la motivacin por la satisfaccin progresiva de las necesidades del trabajador o empleado para estimular el logro de las metas de productividad y para generar y mantener (condicionar) los comportamientos consecuentes con los objetivos de la empresa.

5 Pero, desde los aos ochenta del siglo pasado y a partir del sorprendente xito de la empresa japonesa, se ha venido hablando de una tercera forma de organizacin, la hologrfica, inspirada en el cerebro humano y sus posibilidades de redundancia y conectividad. El todo est en cada una de las partes, se convirti en el nuevo lema organizacional para significar que cada integrante de la organizacin participa plenamente de los propsitos y conocimientos de la empresa como un todo. En un primer anlisis, este modelo pareciera ofrecer una verdadera alternativa organizacional en la medida en que promete prescindir de la especializacin y de la verticalidad que ha caracterizado la relacin laboral y enaltece como principio organizador la participacin plena y el desarrollo de las potencialidades de los elementos del todo organizacional. Pero tambin, y es lo que de hecho ha sucedido, podra tomarse como una nueva estrategia motivacional (organicismo) pues se considera que la participacin satisface las necesidades de realizacin del individuo en la esfera social5. En este caso se opera lo que suele suceder con toda propuesta de cambio: la asimilacin de la nueva propuesta a la lgica de la concepcin dominante (las modas administrativas o el desarrollo acumulativo dentro un mismo paradigma) aunque el discurso parezca conformarse a una nueva visin. Este espejismo ha dado lugar a toda clase de prescripciones administrativas aparentemente hologrficas (Cultura corporativa,
5

Aprendizaje organizacional, Gerencia del conocimiento, Gerencia por valores, etc.) pero que han sido incubadas dentro de la corriente tradicional organicista, que busca ante todo la receta mgica para la alineacin efectiva de los dirigidos al objetivo econmico de la empresa. Estn pues dentro de la misma perspectiva dirigista y voluntarista que sus propulsores no pueden cuestionar pues est integrada a su visin paradigmtica de base de la administracin: la gestin como manejo de recursos, el humano entre ellos. Bajo la influencia de esta metfora del cerebro se ha generalizado por otra parte, una concepcin pseudociberntica que apunta a imaginar una organizacin como un supercomputador integrado por supercomponentes o superneuronas de alto rendimiento y profusamente conectados por medio de tecnologas teleinformticas. Esta organizacin poseera una gran capacidad de aprendizaje y gestin del conocimiento y de la informacin, a la vez que desarrollara una gran sensibilidad y capacidad de reaccin hacia un entorno altamente inestable y turbulento. Sin embargo, bajo este avance aparente de las concepciones organizacionales se esconde realmente una regresin del organicismo al mecanicismo, pues no es ms que una especie de neomecanicismo que agrega al original taylorfayoliano el ingrediente electrnico, que hace una peligrosa huida en la abstraccin con respecto al hecho contundente que las organizaciones estn conformadas por seres humanos cuya integridad ontolgica est aun pendiente de reconocimiento por parte de la administracin. Las organizaciones no aprenden; son los individuos en situacin social-organizacional quienes lo hacen y a ttulo personal, y no como microchips o elementos heternomos de un todo que

La palabra participacin tambin ha servido para toda suerte de abusos y el lenguaje corriente da buena cuenta de ello: a la gente hay que dejarla participar, hay que permitirle opinar. Esta mmica de la participacin o este empowerment o prstamo del poder, se hace bajo el supuesto de que se busca que la gente se sienta motivada o trabaje como si la empresa fuera suya, no para que participe en propiedad.

6 los determina completamente. Es sin duda una febrilizacin del discurso tradicional que no tiene otra opcin que dar ms de lo mismo pero ms rpido, con ms urgencia, ante la exacerbacin de la competencia y la globalizacin de finales del siglo XX e inicios del XXI. Y es que el mero cumplimiento de los requisitos de forma del modelo hologrfico (redundancia de funciones o polivalencia, simultaneidad entre generalidad y especialidad, conectividad, autocorreccin, etc.) no supone necesariamente el logro de lo que constituira un verdadero cambio de paradigma organizacional. No sera posible hablar de principio hologramtico en la organizacin (el todo est en cada una de las partes) si a la parte que la conforma, el ser humano, se le considera simplemente un elemento portador de informacin y un productor de conocimiento bajo la presin del discurso frentico de la hipercompetitividad y el alto rendimiento. Crear conectividad o redundancia en un ambiente humano, no es simplemente interconectar tcnicamente individuos, sino ms bien crear el ambiente suficientemente bueno, para utilizar la expresin de Winnicott, donde el vnculo social en toda su complejidad, pueda ser construido desde el ejercicio de las plenas potencialidades de todos y cada uno de los individuos. Tomar al cerebro del hombre por el hombre mismo, no es considerarlo de manera integral. Es un nuevo reduccionismo que apunta, ya no a confiscar su accin de manera directa, como en el mecanicismo, o persuasiva, como en el organicismo, sino a una instrumentalizacin de su pensamiento para ponerlo al servicio de una gran mquina informtica. Pareciera que con este paso de la accin al pensamiento, se est devolviendo al trabajador la funcin de pensar, pero en realidad no es un pensar autnomo, sino que sigue un programa o un modelo que responde a unos imperativos del inters exclusivo de la empresa. No debe pensarse pues, que la organizacin hologrfica es una especie de introyeccin en cada individuo de etiquetas o modelos estandarizados (empleados de alto rendimiento, de clase mundial, de gran adaptabilidad y competitividad), ni creer que con esto estamos aportando al crecimiento o enriquecimiento de las personas. Tal parece que estas nuevas visiones alrededor de la metfora pseudociberntica del cerebro humano, son todava ms aplastantes de la autonoma y la identidad del sujeto que el viejo taylorismo, interesado esencialmente en poner el hombre adecuado en el puesto adecuado. La organizacin hologrfica slo se lograra (y con ello un verdadero cambio paradigmtico), si se rescata plenamente para el hombre su calidad de actor y sujeto de su trabajo y si la relacin laboral puede establecerse en trminos de igualdad ontolgica. En este sentido dice Pierre Bruneau: Entre mandar y obedecer, la posibilidad de hablar funda el reconocimiento del hombre como sujeto, constituyendo a quienes mandan y a quienes obedecen en una igualdad de valor (BRUNEAU, 1991, p.97). El subalterno sera entonces un alterno o alternante aunque est ubicado en una categora salarial inferior, pero nunca un subordinado, es decir, alguien sujeto a o dependiente de otro (Real Academia Espaola, 1998). Es por consiguiente el lenguaje, o ms bien, la posibilidad de ejercerlo como expresin del individuo, la que permitira la plena implicacin del hombre en su trabajo y en su

7 organizacin. Pensemos por un momento si en trminos generales es posible en la empresa expresar el desacuerdo con el jefe, el descontento con la orden o el reglamento, la inconformidad con un procedimiento. Acaso la autoridad jerrquica no lleva implcito la superioridad en todo sentido sobre los dems? Cuntos jefes son capaces de sentirse seguros en un contexto donde ellos no son los que dicen la ltima palabra? ste, el lenguaje, constituye el segundo sistema de sealizacin del hombre del que tambin hablara Pavlov y que lo diferencia en realidad de los animales. No olvidar que el primer sistema es fundamentalmente la conducta del reflejo tanto en el hombre como en el animal, y esta ltima ha sido, desafortunadamente, la va que ha tomado por dcadas la gestin humana con la motivacin como instrumento primordial. Ahora bien, en administracin se ha entendido el lenguaje como un instrumento de comunicacin que se sirve del consabido esquema del EMISORRECEPTOR-MENSAJE-CANALCODIGO-RUIDO, elaborado por ingenieros de telecomunicaciones, esquema este que reduce a la categora de ruido o interferencia, toda la complejidad y la ambigedad de la naturaleza humana pues ella entorpece la claridad o nitidez del mensaje (BDARD & CHANLAT, 1997, p.204). No se trata descalificar la dimensin comunicacional del lenguaje y la importancia de unas buenas y claras comunicaciones en la empresa pues son necesarias a toda vida social y por consiguiente organizacional. Pero existe otra dimensin del lenguaje que est ms comprometida con la naturaleza humana misma y es su calidad de ser vehculo de alteridad, es decir, de construccin de la identidad individual y social a partir de la accin intersubjetiva. Es una realidad insoslayable de la esencia de lo humano que la personalidad del individuo se construye a partir de su intercambio verbal con el otro. Al respecto Ronald Laing dice:
Son los otros quienes te dicen quin eres. Ms tarde, asumimos su definicin o tratamos de deshacernos de ella. Es difcil no aceptar su versin de la historia. Puede suceder que nos esforcemos por no ser lo que muy en el fondo de nosotros mismos sabemos que somos. Puede suceder que nos esforcemos por extirpar esa identidad extraa de la que hemos sido dotados o a la que hemos sido condenados, e intentamos crear con nuestros actos una nueva identidad que nos empecinamos en hacer reconocer de los dems. En todo caso, cualquiera que sean las vicisitudes, nuestra primera identidad social nos es conferida. Aprendemos a ser lo que nos dicen que somos. [Pero esa primera identidad no es definitiva pues] ella requiere de la existencia de otro, de algn otro, en una relacin gracias a la cual se actualice la propia identidad. (En BDARD Y CHANLAT, 1997, p.184)

En consecuencia la organizacin es un espacio de alteridad en el que da a da nos construimos como individuos de nuestra cultura pero nuestra concepcin de la administracin parece negarle esa calidad pues minimiza la palabra (que requiere tiempo y el tiempo es oro), burocratiza los intercambios personales, reduce en lo posible los contactos no tiles al objetivo econmico y se carga de jergas sofisticadas e incomprensibles para el trabajador que terminan por excluirlo de los procesos decisionales (BDARD & CHANLAT, 1997, p.209). Contrariamente, la organizacin verdaderamente hologrfica tendra en cuenta esta

8 particularidad de su elemento conformador para permitirle ejercer en plenitud su ser en ese todo organizacional. Despus de este recorrido por los tres modelos organizacionales, es necesario hacer ms explcita la postura de este artculo sobre la historia de las organizaciones modernas: lo que define el carcter mecanicista, organicista u hologrfico de una organizacin, es decir, sus elementos estructurantes, son, de una parte, la concepcin del hombre frente a su trabajo y, de otra, la concepcin de la relacin dirigente-dirigido en el desempeo de ese trabajo. Por otra parte, la dinmica de evolucin de los modelos organizacionales as estructurados despus del mecanicismo, est dada por una bsqueda de superacin de la escisin fundamental (el dirigente piensa y decide, el dirigido ejecuta y hace), aunque esto a veces se confunda con la compensacin de sus efectos nocivos. Si este diagnstico es correcto, la organizacin hologrfica debera mirarse como la posibilidad de superacin de la dicotoma citada, por medio de las formas participativas de gestin, siempre y cuando esa participacin realmente convoque a quien trabaja en su pensamiento y accin. No se trata sin embargo, de vincular simplemente esas dos esferas en el trabajador volviendo al trabajo artesanal individual, pues el problema no radica en la re-unificacin de pensamiento y accin propiamente, sino en lograr esa reunificacin pero sin perder los grandes niveles de productividad logrados por su separacin. Es necesario adems, que se opere en el imaginario del dirigente de quien depende la calidad de la relacin laboral un cambio que podramos asimilar a una herida narcisista: el renunciamiento a la verticalidad en la relacin de poder all implcita. Un cambio real de paradigma, no se trata como vemos, de la adquisicin de un nuevo conocimiento o la creacin de una nueva receta de cmo organizar el trabajo de otros para lograr ciertos niveles de productividad y utilidades, sino ms bien, un cambio en el nivel de las convicciones profundas del dirigente mismo con respecto a lo que un ser humano integral es y debe representar para su organizacin. Y aqu es necesario hacer una afirmacin radical: un cambio de este tipo no podr hacerse bajo la disciplina del Management dado que, como se vio, es inherente a su fundamentacin epistemolgica la idea del manejo del otro como recurso. Quizs la vieja y ms humilde palabra latina, administracin (administrationis), permita desde su vocacin de servicio, ad ministere, servir a (CORRIPIO, 1973), replantear en otros trminos la relacin laboral. El problema de los fines y los medios Ese otro gran eje de comprensin de cambio paradigmtico en administracin y en la teora organizacional, se deriva de la ya vieja discusin alrededor de las nociones de objetivo y de proceso. A partir del fenmeno japons de los aos setenta del siglo pasado, se ha podido constatar que las diferencias culturales de los pueblos inciden en las prcticas administrativas y formas de organizacin, poniendo en duda, de paso, la pretendida universalidad del Management. ste se dice la ciencia de la adecuacin de los medios para el logro del fin productivo y econmico de la empresa y prescribe una serie de prcticas y modelos estandarizados destinadas a reducir los recursos a la obtencin de tal objetivo. Los anglosajones, creadores del

9 Management, consideran pues, que el objetivo es una meta cuantitativa fija a la que se debe llegar a toda costa. Los japoneses por el contrario, entienden los objetivos como de muy diversa ndole y dispersos a lo largo de un proceso que es para ellos el verdadero objetivo. La meta en su caso, no es ms que un punto de llegada despus haber hecho un buen recorrido del camino. William Ouchi (1982, p.52), hace un contraste entre esas dos formas de entender un objetivo al transcribir entrevistas a ejecutivos americanos y japoneses de un banco japons en Estados Unidos. Un vicepresidente entre los primeros dice.
Estos japoneses simplemente no comprenden lo que son los objetivos y eso nos vuelve locos! (). Estamos librando una lucha sin cuartel con el presidente. No hay forma de hacer que sea ms especfico respecto al nivel de desempeo que espera de nosotros. Contamos con todas las cifras e informes que pudieran necesitarse, pero no podemos lograr que nos d metas concretas. Nunca nos dir qu incremento espera en el volumen de prstamos o qu reduccin desea en los costos de operacin para el prximo mes, trimestre o ao. Cmo podemos saber si vamos por buen camino si no tenemos metas especficas que nos lo indiquen? ser nuestro papel frente al mundo en general. Si pudieran llegar a asimilar estas cosas, seran capaces de determinar, por s mismos, el objetivo apropiado en cualquier situacin, independientemente de lo novedosa e inslita que resultara, y yo no tendra que decirles nada, [ni] que darles una meta.

Y el presidente japons opina.

Estos norteamericanos no parecen ser capaces de entender los objetivos. (). Si tan slo pudiera lograr que estos norteamericanos comprendieran nuestra filosofa bancaria; lo que el negocio significa para nosotros; nuestra forma de sentir respeto al trato que se debe dar a nuestros clientes y empleados; cul debe ser nuestra relacin con las comunidades locales a las cuales servimos; cmo debemos tratar a nuestros competidores y cul debe

Una buena materializacin de estas dos concepciones es el uso de la herramienta conocida como Control Estadstico de Procesos (SQP), que fuera inventada y diseada por estadounidenses a finales de los aos 20 pero su utilizacin all fue muy limitada (KLADA, 1991, p.165) pues en este pas se entenda la calidad como un buen control a los defectos de los artculos terminados. All la calidad se especificaba en trminos de metas en nmero de unidades perfectas a lograr en un perodo determinado. En Japn, por el contrario, esta herramienta encontr una sinergia especial con la forma de entender la calidad desde su cultura que presta una gran atencin a los detalles. Ellos determinan en cada punto e instante del proceso los factores desde all incidentes en la calidad final del producto y ste, si presenta imperfectos, nunca llega al final del proceso. Bajo esta perspectiva, la calidad no se controla sobre alguien, sino que se ejerce desde cada puesto de trabajo en cada momento del proceso. El SQP constituye una herramienta de monitoreo permanente muy adecuada a este fin dado que sirve para determinar preventivamente las tendencias en el comportamiento de las caractersticas cualitativas o cuantitativas de un material o un producto, en un paso cualquiera de su fabricacin. Pero el ejemplo que mejor ilustra la diferencia entre esas dos concepciones del

10 objetivo y de paso muestra el gran arraigo que tiene en Colombia y Amrica Latina la concepcin finalista o americana es la visin de la empresa misma. Para los americanos, el objetivo de la empresa es por antonomasia y sin discusin la obtencin de utilidades. La visin que podra llamarse de proceso, entiende la empresa como el medio de progreso y mejoramiento del bienestar de la humanidad y su objetivo es desarrollar las tareas sociales (produccin, educacin, recreacin, comercio, servicios, etc.), ofreciendo a los particulares un incentivo econmico por su realizacin. Pero tal incentivo o beneficio no puede ser obtenido en detrimento de los objetivos de los diferentes usuarios de tales tareas sociales. En consecuencia, los objetivos de estos usuarios (gobierno, empleados, clientes, proveedores, sociedad en general, etc.) son, en primera instancia, los objetivos de la organizacin y el objetivo econmico de los accionistas est supeditado al logro de los primeros. La prioridad y la obligatoriedad para la empresa de tales objetivos son particularmente visibles en el momento de su liquidacin: primero se pagan las acreencias laborales, luego en su orden, las fiscales y parafiscales, las financieras y comerciales y, por ltimo, las de capital, si es que hay todava remanentes de la liquidacin. Desde una perspectiva de humanidad, el objetivo de la empresa no es tanto, pues, la generacin de utilidades como la creacin de riqueza, y esto, aunque parezca ser lo mismo, tiene implicaciones importantes en la concepcin de la administracin, pues la eleva del inmediatismo de la operacin matemtica y del inters de un solo actor a la esfera de su responsabilidad social, donde una multiplicidad de actores compulsan por beneficios de muy diversa ndole (no slo econmicos pero todos constituyen riqueza). Bajo este nuevo imperativo no es posible generar utilidades a costa del bienestar de otros actores ni en detrimento de los recursos naturales valiosos para la supervivencia de la sociedad y la humanidad en general. Qu podra suceder si se busca hacer negocios defraudando los impuestos al estado y por consiguiente, a la sociedad, o engaando al consumidor con productos o servicios deficientes o campaas engaosas o irresponsables? O bien, asfixiando a los proveedores de materiales y servicios en aras de una mayor rentabilidad o un incremento en la cifra de ventas? O, tambin, realizando prcticas deshonestas y desleales hacia los competidores? Es posible que muchas de estas cosas en realidad se hagan pero eso no es hacer empresa, o en el mejor de los casos, sera el tipo de empresa que se justifica slo desde el objetivo nico de la consecucin de utilidades a toda costa. Tampoco debera ser posible, y esto es a lo que se busca llegar, defraudar, como desafortunadamente si se hace con frecuencia, a las personas que cifran su realizacin integral en su trabajo, cuando ponen su profesin u oficio al servicio de una empresa. Esta nocin de proceso es pues una visin epistemolgica que concibe la empresa como un continuum de intereses que hay que colmar a satisfaccin de los actores, antes de cobrar la propia utilidad. Y con esto no se pretende descalificar la rentabilidad o la generacin de utilidades, pues ellas son absolutamente necesarias a la permanencia y la viabilidad de la empresa en el cumplimiento de sus diversas tareas sociales, pero son tambin la consecuencia lgica de lograr en el largo plazo una gestin eficiente del logro de los objetivos del proceso. En este

11 sentido, aunque desde una perspectiva literaria, Milan Kundera (1990, p.267) dice:
La carretera se diferencia del camino no slo porque por ella se va en coche, sino porque no es ms que una lnea que une un punto a otro. La carretera no tiene un sentido en s misma; el sentido slo lo tienen los dos puntos que une. El camino es el elogio del espacio. Cada tramo del camino tiene sentido en s mismo y nos invita a detenernos. La carretera es la victoriosa desvalorizacin del espacio, que gracias a ella no es hoy ms que un simple obstculo para el movimiento humano y una prdida de tiempo.

Podra interpretarse en Kundera lo que sucede en la administracin cuando se favorece la meta y se busca reducir el trayecto al logro de dicha meta: la negacin del proceso enceguece para las especifidades de los elementos tradicionalmente llamados recursos implicados en l. Esto es lo que al principio del artculo se denomin, Racionalidad instrumental, como nico paradigma organizacional y administrativo que ha existido, y que no es otra cosa que la reduccin de la comprensin de lo humano a sus posibilidades de productividad y rentabilidad. Conclusin, por una nueva tica de la relacin laboral y de la empresa Recapitulando, se ha tomado para este artculo dos ejes de discusin en relacin con lo que realmente se considera en l un cambio paradigmtico en administracin y en la teora de la organizacin: en primer trmino, la concepcin del trabajo humano y su

correlato, la calidad de la relacin laboral; y en segundo lugar, la revaluacin de las nociones de objetivo y de proceso como nuevo fundamento de una nueva visin de la administracin desde nuestra cultura, que debiera favorecer ms el carcter comunitario que el individualismo. Como un corolario de esta ltima revisin conceptual se desprendera, entre muchas otras cosas, una nueva visin para la empresa cuyo objetivo estara inscrito en el proceso de desempear mltiples tareas sociales en las que ha de satisfacer plenamente las aspiraciones de los actores en ella interesados. Estos dos ejes representan la doble preocupacin tica alrededor de la empresa de hoy: en primer lugar, la gestin humana interna y, en segundo lugar, la proyeccin social de la empresa. Ambas hacen parte indispensable en toda revisin bajo criterios humanistas de la filosofa de los negocios. Una nueva tica de la relacin laboral basada en el reconocimiento pleno del otro como sujeto y actor en la organizacin y una revisin del papel de la empresa desde una perspectiva de especie y planetaria, son dos peldaos de la misma escalera; la que conduce desde la creacin del vnculo social, tan especficamente humano, hasta la creacin de las instituciones sociales de las ms simples a las ms complejas que como la familia, las organizaciones polticas, religiosas, educativas, productivas, recreativas, y de muy diversos rdenes entre lo local y lo supranacional, conforman este inmenso tejido social que es la humanidad y que se viene socavando de tiempo atrs desde una disciplina que se niega, mezquina y testarudamente, a entender su verdadera misin dentro de esa compleja trama: gestionar el bienestar de la humanidad.

12 BIBLIOGRAFA ACEVEDO, F. y LOPEZ, F. Adelgazamiento Organizacional, opcin de competitividad? Medelln, UPB. 2000. BDARD, R. y CHANLAT, A. La administracin una cuestin de palabra. En la Revista Tecnologa Administrativa. Universidad de Antioquia. Medelln. Vol. XI N 25. Septiembre-diciembre de 1997. BRUNEAU, J. P. Psicoanlisis y Empresa. Cmo utilizar el psicoanlisis para comprender la empresa, Buenos Aires, Granica, 1991. CORRIPIO, F. Diccionario Etimolgico General de la Lengua Castellana. Barcelona. Bruguera. 1973. DVILA, C. Teoras Organizacionales y Administracin. McGraw Hill. Bogot. 1985. HASS, H. Del Pez al Hombre. Biblioteca Cientfica Salvat. Barcelona. 1987. KLADA, J. Comprendre et Raliser la Qualit Totale. ditions Quafec. Dollar-desOrmeaux (Canad). 1991. KUHN, Th. La Estructura de las Revoluciones Cientficas. Mxico. FCE. 1994 KUNDERA, M. La Inmortalidad. Tusquets Editores. Barcelona. 1990. OUCHI, W. Teora Z, cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Bogot, Norma. 1982. REAL ACADEMIA ESPAOLA. Diccionario de la Lengua Espaola. Madrid. Espasa Calpe. 1998.