Gestin, Mantenimiento, Indicadores, Evaluacin, BSC, Calidad. 1.

Reflexin sobre los Indicadores:

Por qu existen los Indicadores? Pues bien, la respuesta a esta pregunta puede centrar una discusin inmensa. Algunas de las respuestas posibles pueden ser: "nos ayudan a saber como vamos", "permiten la toma de decisiones", " garantizan el monitoreo de las funciones de Gestin", etc. ahora bien, en todas ellas podemos encontrar un criterio comn. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicacin, en informacin, y al final, nos permiten tomar decisiones. Si buscamos el significado de la palabra Indicador tenemos que: "Que indica o sirve para indicar." (Segn Diccionario RAE). A partir de aqu, llegamos a la palabra Indicar, que implica (segn RAE) "Mostrar o significar algo con indicios y seales." Pues bien, aqu radica el meollo del problema de los Indicadores. Ellos, utilizando Indicios y Seales, nos brinda algn dato, dato que es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en informacin (a partir de su organizacin) para la posterior Toma de Decisiones. Pero nos dicen los Indicadores qu hacer? Nos dicen cmo hacerlo? Por supuesto que no. La accin de los indicadores, queda en el nivel de la Informacin. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qu indicadores utilizar, cmo utilizarlos y sobre todo qu hacer con ellos. Pues bien, primeramente veremos algunas caractersticas de los Indicadores.
Caractersticas de los Indicadores.

Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Funcin u Organizacin, es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas bsicas: 1. Es fcil de medir? 2. Se mide rpidamente? 3. Proporciona informacin relevante en pocas palabras? 4. Se grafica fcilmente? Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya est definido un Indicador apropiado. Claro, se requiere de poco tiempo para evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativamente o negativamente, la respuesta esta asegurada. Adems, este procedimiento permite definir solo Indicadores que resuelvan el problema, y no que den ms trabajo del existente. A partir de estos criterios, podemos apreciar en la Figura 1, qu elementos son necesarios para caracterizar a los Indicadores. Independientemente a estos elementos, los Indicadores debe ser claros, importantes (evalan aspectos neurlgicos), deben ser fiables y sobre todo, seleccionar solo los necesarios. Recuerden que las mediciones y seguimiento de los Indicadores cuestan. Pues bien, a partir de estos elementos se deben conformar los Indicadores de Evaluacin de la Gestin, los de Evaluacin del Desempeo y los Indicadores Tcnicos-Econmicos, segn la clasificacin que ms le guste. Ahora, esta

clasificacin depende mucho de lo que se necesita, y para esto analizaremos la Metodologa BSC o Balanced Scorecard. Esta metodologa, es utilizada por el 51% de las empresas, segn una encuesta de Bain & Company Inc3, realizada en el ao 2001. Pues bien, en este caso, se decidi utilizar esta Metodologa para llegar a los Indicadores de Gestin de los Servicios Tcnicos, en algunas instalaciones Hoteleras. 1. Segn muchos autores, la Metodologa BSC, alcanza resultados increbles, gracias a su vinculacin directa con la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la organizacin. Lo primero que se soluciona, es la obtencin de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y no se vare en la bsqueda de la Visin definida. Ahora bien, estos elementos deben estar alineados con lo que establece los diferentes niveles de control (Estratgico, Tctico y Operativo). A partir de aqu, es que resulta un poco borroso el camino a seguir. El asunto est en cmo, desde la posicin en que nos encontramos, podemos ayudar al cumplimientos de los Indicadores desarrollados por el Balanced Scorecard. Todos sabemos que la Funcin Mantenimiento, es una de las tantas cosas que se tienen que tener en cuanta en una Instalacin. En funcin del tipo de organizacin, estar mayormente presente o no. Segn la Figura 2, estos elementos deben tener un comportamiento lineal, desde que la Instalacin define e implanta el Balanced Scorecard, hasta que estos Indicadores llegan a dar verdaderos resultados.
2.

Qu es el Balanced Scorecard o BSC?

El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratgicos definidos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto. Segn la Figura 3, la Metodologa BSC, permite, a partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visin y Misin y estos sern los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin. Todos estos elementos, garantizan que la Funcin Mantenimiento, est apoyando la obtencin de los Objetivos de la Organizacin a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestin de Mantenimiento cumpla con lo que defini, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar. Como la utilizacin del la Metodologa BSC es algo engorrosa, proponemos ver su modelacin a partir de un ejemplo, realizado en el Departamento de Servicios Tcnicos de una Instalacin Turstica. Es bueno aclarar que no se pretenden realizar los pasos de la Implantacin, si no, cmo adaptar esta metodologa a las necesidad de lo Servicios Tcnicos de las Instalaciones Tursticas.

3. La Metodologa Mantenimiento. 4. Ejemplo Prctico:

BSC

el

Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgico. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Tcnicos puede definirse cmo: VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalacin en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Forneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energticos. Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misin se pueden observar tendencias o aspectos fundamentales. Estos se concentran en: 1. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. 2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. 3. Ahorro de los Portadores Energticos. 4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misin: 5. Servicio de alta Calidad. 6. Disminucin de los Costos de Operacin.

Como se puede apreciar, en funcin de estos aspectos contenidos en la Misin, se componen los Objetivos Estratgicos. Ahora, qu relacin tienen estos factores con las cuatro (4) vertientes que propone el Balanced Scorecard? En la Figura 4, se puede apreciar esta relacin. Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios. A partir de aqu se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos aqu vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homlogo en los propuestos con el BSC. (Ver Tabla 1) Tabla 1: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del BSC.
PERSPECTIVA: INDICADOR: OBJETIVO:
Nmero total de trabajos que afectaron al cliente, a partir de las solicitudes
.

BSC.

Cliente: Servicio de Alta Calidad.

realizadas.

Satisfaccin del cliente.

Relacin de las Horas Hombre Extras totales, lo cual permite conocer dos datos, Aprendizaje y Crecimien-to: Sostenibilidad.
.

uno relacionados con el compromiso del personal, y el otro con el estado de los trabajos.

Rendimiento.

Procesos Internos: Opti-mo estado tcnico de las Instalaciones.

Porcentaje de cumpli-miento del Plan de Man-tenimiento. En funcin de las acciones Realizadas.

Planificacin y Mantenimiento Preventivo.

Financieros: Ahorro de Portadores Energticos.

Relaciona el costo total de los gastos por energa, con respecto a los costos totales de operacin en Mantenimiento.

Efectividad de los Costos.

Financieros: Disminucin de los Costos de Operacin.

Relaciona los costos en la operacin del Mante-nimiento, con respecto al valor del capital de la Instalacin.

Costos de Operacin.

Fuente: El autor y Articulo "El Balanced Scorecard en la Gestin del Mantenimiento"

Luis Amendola.

Como se puede apreciar, la relacin es completamente coherente. Un punto importante a tener en cuenta, es la relacin que debe existir entre estos indicadores y los indicadores que debe llevar la gerencia de la Instalacin, para de esta forma garantizar el alineamiento visto en la Figura 2. Si esto se garantiza, se puede comenzar a hablar de cuadro de mando integral que permite la toma de decisiones.
Bibliografa: 1. Alva Fuente, Benjamn. "Un modelo de Plantacin Estratgica Orientada al Resultado a travs del BSC". Articulo. http://www.tablero-decomando.com 2. Amendola, Luis. "El Balanced Scorecard en la Gestin del Mantenimiento" Articulo. http://www.datastream.net 3. Betancourt T, Jos R. "Gestin Estratgica. Navegando hacia el cuarto Paradigma" Edicin TG-Red. Tercera edicin. Agosto 2002. 4. Prez Jaramillo, Carlos Mario. "Los Indicadores de Gestin". Articulo. http://www.tablero-decomando.com Ing. Erol Isaac Zabiski Duardo

12 Aos despus: Entendiendo y apreciando el valor del Balanced Scorecard

En los doce aos que pasaron desde que Robert Kaplan y David Norton introdujeron el concepto Balanced Scorecard, ha despertado un gran inters como un formato para reportar el desempeo y cada vez ms como un soporte al pensamiento estratgico. En este tiempo se cumple el ciclo de vida de las nuevas ideas de management. El Balanced Scorecard es simplemente otra idea ms o quedar establecida como una herramienta requerida para las organizaciones? Este artculo considerar esta cuestin.
De acuerdo con la comunidad del BSC , los scorecards pueden clarificar los modelos de negocio, fortalecer el conocimiento de la estrategia en la organizacin, hacer su ejecucin ms efectiva, y en consecuencia mejorar el desempeo financiero. Pero muchas veces esos beneficios son difciles de materializar. Venkatraman and Gering sugirieron que las organizaciones necesitan focalizarse en cuatro reas para implementar el concepto del BSC exitosamente. 1. Hacer explcita la estrategia 2. Elegir indicadores 3. Definir y refinar 4. Negociar con la gente Ellos tambin advierten sobre que la aparente simplicidad del concepto del BSC hace que la gente subestime las dificultades de ponerlo en su lugar y nuestra experiencia es similar. Un Scorecard es un formato para describir las intenciones y logros de la organizacin. Para que sea til y ejecutable, es necesario hacer una serie de elecciones crticas sobre su uso. Las organizaciones con las que hemos trabajado han aplicado el balanced scorecard de diferentes maneras y para diferentes propsitos, pero raramente son una consecuencia de una eleccin consciente. No sorprende, entonces que los proyectos de BSC fallen cuando no hay acuerdo sobre su alcance y objetivos. Para evitar esto hemos identificado puntos clave en el diseo que deben ser dirigidos dentro de cualquier proyecto de BSC.

Haciendo Ejecutables los BSC Basados en nuestra experiencia como consultores, hemos descubierto seis issues que diferencian a un scorecard exitoso de los rituales carentes de sentido que caracterizan muchos de estos procesos. Los seis temas se resumen en la siguiente figura.

Nuestros hallazgos indican que el proceso se debe seguir en el orden ilustrado como un espiral. El proceso debe empezar por el centro, y construir puentes e interdependencias entre los bucles internos y externos. 1. El Mapa Estratgico El mapa estratgico es una poderosa herramienta grfica para involucrar a los empleados en diferentes niveles de la organizacin en la discusin de los objetivos e intenciones de la organizacin. Pero muchos empleados ven el scorecard como un sinnimo de la herramienta de reportes que usaban para incorporar los valores de sus indicadores. Cuando los scorecards son percibidos solo como un nuevo formato para monitorear el desempeo, la decisin del BSC es muy probable que falle. El beneficio ms importante del scorecard es su uso para facilitar la comunicacin de la estrategia, no slo al mximo nivel, sino en toda la organizacin. Para lograr esto, el punto de partida de cualquier proyecto de BSC es visualizar la estrategia. Los mapas estratgicos estn listos para ser usados? Estn construidos en base a las estrategias existentes? 2. Dilogos Los BSC y mapas estratgicos son herramientas de comunicacin. Disparan iniciativas y desempeo dentro de las unidades organizacionales, impulsan a los gerentes y empleados a discutir sobre la direccin, el grado de xito y los trade-offs. Por otra parte, esta comunicacin puede ser usada para involucrar al management de mayor nivel. As como

los scorecards tratan sobre el desempeo individual, tambin tienen que ver con la responsabilidad y la necesidad de colaborar para lograr el xito en conjunto. La segunda pauta que debe ser establecida tempranamente en el proyecto de BSC es identificar aquellos dilogos en los que los scorecards deben ser usados. P.e. En qu situaciones queremos mejorar la comunicacin sobre planes y desempeo?Queremos una rpida introduccin de la nueva herramienta o una transferencia ms selectiva para esperar y ver como responden algunas reas de la organizacin. Lo importante es haber discutido esto y tener respuestas claras sobre sus intenciones. El nfasis puede estar puesto en diferentes etapas a lo largo del tiempo: 1. Discutir el Mapa Estratgico 2. Validar las relaciones causa-efecto propuestas 3. Establecer las metas en conjunto 4. Analizar los resultados 5. Usar indicadores de resultado para impulsar la accin En British Airways, el BSC es usado como agenda para las reuniones de gestin mensuales. Antes de la reunin, todos los scorecards son enviados a cada gerente de unidad, a quin se le pide que haga comentarios sobre el reporte. Los comentarios son incluidos en los scorecards y luego compilados en una carpeta que fue enviada a todos los miembros del equipo ejecutivo unos das antes de la reunin. 3. Roles La mayora de los proyectos de BSC parecen tener un evangelizador quien es percibido como el Sr. Scorecard. Algunas compaas hacen un esfuerzo especial por identificar embajadores en todas las unidades donde se introduce el BSC. Se requiere que estas credibilidad personas tengan una alta credibilidad entre sus colegas. Por ejemplo, en Nordea (Un banco sueco) existen diferentes responsabilidades sobre el BSC:

Responsable por el Desempeo del BSC: El responsable del rea de negocio. Dueo del Objetivo: Miembros del equipo ejecutivo que monitorean todo los objetivos estratgicos. Dueo de los Indicadores Clave: Persona responsable por medir y reportar los resultados de un indicador especfico. Responsable por las Iniciativas: Cada iniciativa estratgica necesita de alguien que se haga cargo.

No hay una nica respuesta correcta sobre cmo deben asignarse las responsabilidades. Mucho depende de las respuestas de los dos primeros puntos, visualizacin de la estrategia y dilogo, ya que estos determinan la proyeccin y alcance del proyecto.

Ericsson Enterprise, le dio la responsabilidad a Operaciones y Recursos Humanos en lugar del Dpto de Controlling: Controlling est ms preocupado en obtener los informes a tiempo. El enfoque de Operaciones y RH est en lograr una visin compartida de hacia donde nos dirigimos y toman parte como facilitadores en el trabajo de los BSC locales. 4. Interfaces Muchas organizaciones responden a la cuestin de los dilogos, introduciendo varios scorecards interconectados quizs un BSC de alto nivel y otros scorecards para las diversas unidades de negocios o unidades de servicios o procesos o niveles de la organizacin. Nosotros denominamos interfaces a cmo estos scorecards se relacionan uno a otra. En el sistema de informacin financiera tradicional, este tema se resuelve por el conjunto de cuentas utilizadas y por el hecho concreto de que todas las cuentas son consolidadas en un informe corporativo comn. Para los nuevos indicadores introducidos en los scorecards no hay una conexin tan obvia. Entonces, una vez que se decide cules son los scorecards su organizacin, se tiene que discutir su filosofa en relacin con sus interfaces. La eleccin habitual parece ser el imponer la mxima uniformidad posible. Otras compaas consideran ms importante la aceptacin local, y terminan con scorecards muy diferentes que en algunos casos han sido acomodados en perspectivas alternativas. Pero an cuando los scorecards existen en diversos niveles, muchas organizaciones insisten que su interfaz debera ser una cuestin de lgica y no de suma de nmeros. 5. Incentivos El quinto tema del diseo son los incentivos. Se tiene que proveer una razn por la que la gente debera molestarse. Algunas corporaciones internacionales desarrollan elaboradas esquemas ponderados para bonos basados en los resultados del Scorecard. Esto puede tener consecuencias de largo alcance para el balance de los balanced scorecards, dado que seala un trade-off especfico, antes que la discusin sobre indicadores de resultados sobre la estrategia y el aprendizaje que la mayora de los promotores del scorecards sugieren. Si se introduce un esquema de ponderacin, probablemente es mejor usar una mezcla cuidadosa de requerimientos e intervalos, y no recompensas sobre todo el desempeo superior al requerido si no se alcanzan los otros objetivos. En el debate actual sobre gobierno corporativo, muchos reclaman que se pone mucho foco en el desempeo en el corto plazo. Peter Drucker ha denominado sobornos a los bonos y opciones sobre acciones, y quiere que los trabajadores del conocimiento sean tratados y gestionados como voluntarios de organizaciones sin fines de lucro: La primera cosa que esta gente quiere es saber que es lo que la compaa est tratando de hacer y dnde est yendo. Luego estn interesados en el logro personal y en la responsabilidad personal...Sobre todo, ellos quieren respeto... (The Economist, October 3, 2001).

Como hemos visto, muchas organizaciones introducen el BSC parcialmente para ayudar a los empleados a entender la razn detrs de lo que le piden que hagan. Tales discusiones a menudo derivan en la creacin de incentivos. Nosotros listamos el diseo de sistemas de incentivos apropiados (financieros y no financieros) como el quinto tema del diseo porque una vez determinado el alcance de su proyecto en particular, qu individuos van a estar involucrados y de qu manera, los empleados preguntaran, Qu ser de nosotros? Este es otro tema sobre el que se necesitan tomar decisiones conscientes. 6. IT Solutions No es necesario invertir en un sistema de informacin para hacer los scorecards operables. Con demasiada frecuencia, controllers y expertos en BSC creen que tienen que invertir en una solucin de TI para operar sus scorecards. En cambio, sugerimos una actitud ms crtica sobre las soluciones de TI. Si la organizacin decide invertir en una herramienta de TI, una solucin debera ser elegida basndose en la funcionalidad que ofrece para las diferentes fases del proyecto. Para empezar, creemos que la solucin de TI debera apoyar las etapas iniciales del proyecto de BSC, por ejemplo cuando se crean los mapas estratgicos. La mayora parecen usar Microsoft PowerPoint, que ofrece una manera directa de producir grficos. Sin embargo una desventaja con PowerPoint es que es imposible introducir dinmicas en el grfico. Las relaciones de causa y efecto que se dibujan en la presentacin no automatizan la lgica del mapa estratgico. Si por otra parte, si se usa una aplicacin con capacidades de simulacin, las relaciones causales pueden ser probadas lgicamente, ms que slo visualizadas. Cuando se desdobla el Scorecard a travs de la organizacin, el software debera permitir adems que los usuarios puedan retroceder desde el Scorecard local al Scorecard corporativo, para entender como los esfuerzos locales contribuyen a las aspiraciones colectivas. De la misma manera, el usuario debera poder profundizar en el scorecard para ver que constituye ese indicador, as como que iniciativas han sido tomadas para mejorar su desempeo. La solucin de IT debera, por supuesto, adems facilitar el establecimiento de metas y su monitoreo. Para asistir en el establecimiento de metas, el sistema debera promover el conocimiento compartido y permitir a los usuarios aprender de los objetivos y metas de otras unidades. La mayora de las aplicaciones de balanced scorecards parecen implicar que los datos pueden ser recopilados automticamente desde otros sistemas informticos y esto se da raramente en este caso. De ah que la solucin debe estar diseada para permitir la fcil carga manual de datos compilados de la informacin sobre el desempeo. Finalmente el sistema de IT debera ayudar en la gestin de iniciativas estratgicas. La manera ms simple de seguir la gestin de actividades es relacionar los puntos a hacer a los indicadores individuales. Cuando la organizacin decide tomar una accin, la informacin sobre la iniciativa debera ser introducida en el sistema, y debera crear un bucle de retroalimentacin que permita al usuario ver si la accin ha generado los efectos anticipados. Despus de algn tiempo, cuando la actividad sea completada, el sistema debera notificar al usuario si la mejora puede ser rastreada con el indicador asociado.

Prospectos: BSC como una herramienta para la gestin moderna Usar los scorecards no es garanta de xito. Como herramientas de comunicacin, ofrecen la posibilidad de una mejor comprensin e intercambio de ideas sobre como un negocio de desarrolla. En particular, sealan la importancia de prepararse para el futuro, y la importancia creciente de los intangibles. Estos beneficios faltan o son descriptos de incorrectamente en cuentas convencionales. Entonces el potencial principal del BSC, como lo vemos es en las organizaciones que involucran a gerentes y empleados en dilogos sobre la estrategia. Muchas implementaciones de BSC han sido basados en ambiciones bastantes diferentes de aquellos a los que defendemos. Desde nuestra perspectiva, no es sorprendente que estas organizaciones no logren los beneficios que son posibles con el BSC. La herramienta puede, por supuesto, puede ser usada en otras formas, por ejemplo chequear el desempeo contra los benchmarks que son impuestas en el alto nivel de la organizacin. Puede haber situaciones dnde esta todava es una manera relevante de conducir la organizacin, pero creemos que esto es cada vez ms raro. Nuestro entusiasmo por el Scorecard esta relacionado cercanamente con la creencia que el trabajo debe tener sentido si nos damos cuentas del potencial de gente y para adaptar y reaccionar a las demandas de las organizaciones. Todos necesitamos actuar en situaciones que nos cambiantes e impredecibles y que requieren que tomemos iniciativas. Para responder mejor a los intereses de nuestra organizacin, necesitamos entender su estrategia y la implicancia de la estrategia en sus propias tareas. Scorecards y en particular los mapas estratgicos tienen significados que van ms all del pensamiento estratgico potencial de la organizacin y focalizan sus actividades en realizar las estrategias pretendidas. Autor: -Gran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy y Sophie Roy Fuente: Ivey Business Journal