Está en la página 1de 10

TABLA DE CONTENIDOS

Las 5 fases de este ebook son:


FASE 1 > Tus CREENCIAS formatean tu vida
Saber: Creencias poderosas y limitantes Entender: Tests / Herramienta: a menos que Aplicar: Modelo de Respuesta / Video Resumen: uniendo todo

FASE 2 > Tus HABITOS apalancan tus resultados


Saber: Definicin y Sentido Entender: Herramienta: puedo / lo hara / cundo Aplicar: Herramienta: saber / sentir / hacer Resumen: uniendo todo

En este primer ebook quiero presentarte aquello que

deberas saber antes de que te pongas a pensar en


convertirte en un lder de otros. Se trata de entender las bases sobre las que construirs el liderazgo de t mismo.

FASE 3 > Adptate a otros CAMBIOS, pero genera los tuyos


Saber: Creencias poderosas y limitantes Entender: Tests / Herramienta: a menos que Aplicar: Modelo de Respuesta / Video Resumen: uniendo todo

Son

buenas

ideas
para

para
que

pensar
actives

un
tu

conjunto
energa

de

herramientas

vital,

transformadora.

FASE 4 > Maneja tu TIEMPO e incrementa tu productividad


Saber: 4 elementos del Crculo de Reflexin Temporal Matriz Imp/Urgencia; Decir que no; Delegar; Emociones Entender: Curva de Productividad Diaria Aplicar: Slo dos preguntas para hacerse Resumen: uniendo todo

Quizs no sea para algunos la parte ms sexy del


programa, pero creme que es la base sobre la cual se apoyarn todas las dems fases. Cunto ms puedas

trabajar sobre tu propia persona ms te conocers, lo que


incrementar tu autoconfianza y mejorar, a su vez, el 'mensaje' que enviars a la comunidad en la que operas.

FASE 5 > En tu poder de INFLUENCIA radica tu performance


Saber: Definicin e historias / 4 zonas de influencia Entender: Practicando influencia Aplicar: Herramienta: Check list para influenciar al resto Resumen: uniendo todo 2

Un mensaje poderoso influencia, resuena y convoca, logra


apoyo y recursos necesarios para seguir mejorando tu presencia. Y tus resultados.

Las creencias surjen en cualquier momento (lee este ejemplo personal):


"Esta serie de ebooks tena como destinatarios a los responsables de desarrollar el capital humano en las organizaciones (cualquiera sea la denominacin del puesto que ocupen), pero record aquello que deca que los recursos humanos son muy importantes como para dejarlos solo bajo la responsabilidad de Recursos Humanos. Y eso me liber: quise que este material no slo sirviera para que mis colegas, nuevos y/o experimentados tuvieran una fuente renovada de alto valor aplicable, sino que tambin lo escrib para todo aquel lder que tuviera al menos una persona a su cargo. Y tambin para aquellos que, sin personas a su cargo, lideran o liderarn algn proyecto que involucre comunicacin, objetivos y procesos".

1
Qu es una creencia para t?

5
Alguien dijo
"Creo que el xito se logra slo con sacrificio" Tienes t alguna creencia que te gue?

Analiza y contesta
Cuntas CREENCIAS
puedes detectar en el recuadro de arriba?

Recuerda
El problema no es tenerlas,
sino el NO tomar conciencia de la influencia que tienen en

nuestras conductas

CREENCIAS > SABER / marco terico


Ser casualidad que la primera persona de los verbos CREER y CREAR se conjugan de la misma manera?

YO CREO.

Recuerda: creamos exactamente aquello en lo que creemos.

En la pgina anterior te preguntaba cuntas creencias habas podido detectar a partir del prrafo. Yo encontr al menos 4, que subyacen en mi modelo mental: a) que los responsables de trabajar sobre el liderazgo de la gente son los miembros del rea de RH (sin considerar a la propia persona, por ejemplo); b) que este material es una 'fuente renovada de alto valor aplicable'; c) que este material puede ser til tanto para el 'novato' como para el 'experimentado'; y d) que para ser lder no hace falta tener gente a cargo. Ves? a partir de ese conjunto de creencias, comenc a escribir. Aunque asumo que, de no haberlo analizado conscientemente, IGUAL hubieran guiado mi trabajo... Evidentemente, no se puede ser mejor lder que persona. Digo esto porque tus creencias, al estar tan integradas a tu sistema interno, influenciarn tus juicios de valor. Y son justamente estos juicios los que condicionarn las decisiones que tomars. Como decamos, al final del da, en la mayora de las organizaciones no es la intencin lo que cuenta, sino las consecuencias e impacto de esas decisiones que tomaste lo que se medir, ms an si has asumido ya un puesto de responsabilidad en la

organizacin.

La buena noticia es que tambin esas decisiones irn

dndole forma a la huella que estars dejando en la organizacin. Tu xito estar determinado por la efectividad de tus juicios y decisiones, en

trminos de gente, procesos, perfiles, equipos y polticas.


son dos indicadores

Con qu

frecuencia tomes decisiones y qu tan preciso seas cada vez que lo hagas, que debes seguir de cerca (te aseguro que otros

tambin lo estarn haciendo). Pero recuerda, esas decisiones tienen su


base en tus creencias. Veamos los dos tipos de creencias que se pueden presentar, dentro de ti mismo o en el seno de un equipo:

14

Adopta Hbitos que apoyen tus objetivos

No te voy a decir que TIENES que cambiar ni que DEBES cambiar tus hbitos. Lo nico que estar diciendo es que PUEDES hacerlo. Que puedes DECIDIRTE cambiar aquellos hbitos que ya no son funcionales a tus propsitos. Y empieza, como corresponde, de un paso a la vez.

1
Sabas que

5
Prueba esto: Sonre tres veces. Sentirs que algo ha cambiado (aunque nada all afuera haya cambiado) Recuerda

Pregntate Tienes claro a dnde quieres llegar, qu es lo que QUIERES? Porque no se trata slo de cambiar un hbito disfuncional, sino de saber CON QUE objetivo mayor se alinear el nuevo.

Si tu crees que algo es posible automticamente habrs comenzado a crear el/los comportamiento/s que apoye/n a esa creencia. Nuestro cerebro est continuamente comprometido a perpetuar lo que est sucediendote en el momento.

Judy Garland dijo: s


siempre la primera versin de t mismo, en

vez de la segunda
versin de alguien ms

HABITOS > SABER / marco terico


Vayamos uniendo los puntos: hemos visto los primeros conceptos sobre CREENCIAS y los hemos vinculado al da a da

corporativo. La pregunta ahora es: cmo hacemos para que se nos haga un HBITO el convertir Creencias Limitantes en
Creencias Poderosas y un HBITO el encontrar el coraje de CAMBIAR algunos hbitos antes de que sea tarde para hacerlo? En el recuadro se ve la definicin de HABITO. Qu dice? Lelo en voz alta. Un comportamiento repetido tan seguido que lo realizamos sin pensar, es decir, que los seres humanos adoptamos y practicamos ciertos comportamientos en forma repetitiva ya que nos resultan cmodos y, de hecho, los convertimos en parte de

nosotros mismos. O sea, que un hbito nos pone en una especie de piloto
automtico, lo cual no es ni bueno ni malo per-se: el riesgo est en que no sepamos que lo tenemos encendido, que estamos operando en ese modo.

Tomemos como ejemplo el hbito de interrumpir a otros mientras estn hablando


que posiblemente lo hayas visto en alguna reunin de equipo. Si bien ese comportamiento es visible a los dems una y otra vez, la persona que lo realiza no

lo notar (o al menos no reparar en ello lo suficiente) a menos que alguien se lo


haga ver. Y aunque alguien lo hiciera, es muy probable que no reconozca primero y cambie despus, a menos que tenga el deseo interno de hacerlo. Y no tendr el

deseoninterno de hacerlo hasta que no comprenda el costo de su conducta


(para la relacin o para los objetivos) o el beneficio para l (de que el otro pueda expresar su voz).

Un comportamiento repetido tan seguido que lo realizamos sin pensar

27

CAMBIOS: Alerta a la transicin

Cuando analizas los cambios debes tener en mente, al menos, los siguientes tres puntos: Los 5 MOMENTOS de adhesin al cambio; Las 4 ETAPAS por las que transitan las personas frente a aquello que altere su status quo; Las 3 SEALES a considerar para determinar el xito de un programa de cambio.

1
Para pensar Si no te gusta algo, cmbialo; si no puedes cambiarlo, cambia la manera en que percibes aquello que no te gusta
Mary Engelbreit

5
Hay que tener claro que la gente no se resiste al CAMBIO, sino que resiste la PERDIDA Reflexiona... A qu nos referimos

Dijo W Edward Deming: No es necesario cambiar; la

supervivencia no es
obligatoria

con que "la gente se


resiste a la prdida"? a la prdida de QU?

CAMBIO > SABER / marco terico


Veamos ahora cules son las 4 ETAPAS por las que transitan las personas al tener que enfrentar un cambio

determinado (o todo aquello que potencialmente podra alterar su operatoria diaria):

Es curioso como nos relacionamos con el cambio. Comencemos con un camino posible (y bastante comn) como el representado en el grfico.
Frente a un estmulo de cambio un cambio en la manera 'X' - digamos realizar la

de

evaluacin de desempeo - la primera actitud es NEGARLO, esto es, hacer como si nada estuviera pasando. No hablar de eso. Preferimos no saber, no comentar, no opinar. Como si confiramos en que el tiempo volver las cosas a la condicin previa al cambio. Una vez que nos damos cuenta de que es intil hacer como si nada pasara , comenzamos a RESISTIRNOS a ese cambio, con la intencin de que nuestra voz tenga el eco suficiente como detener la dinmica

del cambio propuesto. Podemos elegir resistirnos constructivamente - previniendo a otros sobre posibles obstculos no considerados previamente
y que podran atentar al momento de la implementacin - o negativamente, lo que implicara el obstaculizar el proceso en cada oportunidad posible, con el nimo intenso de detener lo que se est gestando. En funcin del feedback que vamos

recibiendo y de nuestra propia visin costo - beneficio, decidimos continuar con dicha actitud o movernos hacia otro estado,
uno que tiene que ver con probar, con animarse, con EXPLORAR qu podra tener de til o beneficioso este nuevo orden de cosas. Al explorar expandimos nuestra conciencia hacia nuevas maneras de interpretar la informacin que recibimos,

comenzamos a construir nuevas creencias e iniciamos el camino hacia el COMPROMISO. En esta fase final, entendemos cul
es el impacto del cambio en uno mismo, en el rea y en el negocio, y estamos fsica y mentalmente dispuestos a apoyarlo.

39

Gana tiempo ANTICIPNDOTE

Sera muy bueno si pudiramos preveer los obstculos que nos consumen tiempo antes de que aparecieran. Pero no podemos. Lo que s podemos es anticiparnos. Imagina y pregntate cosas probables, que podran suceder y te haran perder tiempo: eso s te pondra en control, dndote velocidad de reaccin, cuando sea que el obstculo aparezca...

1
Investigue o testee
Es posible delegar hacia arriba? Qu debera de considerar, adicionalmente, para hacerlo bien?

5
Aprenda de sus historias
Recuerda aquella vez que no pudo planificar una reunin por falta de tiempo? Cul fue la consecuencia de no haber tenido (o no haber sabido) cierta informacin? Qu se perdi de ganar?

Pregntese
1. Si est comprobado que delegar bien es una herramienta de gerenciamiento efectiva por qu me cuesta tanto hacerlo? 2. Si tuviera que elegir dos tareas para delegar YA, cules seran?

Recuerde
No hay guerra que se haya ganado sin planificar, sin embargo, no hay plan que haya superado la primera batalla

50

Influencias cuando creas Experiencias

Si Persuasin es el proceso de cambiar o reforzar actitudes, creencias o comportamientos entonces tu habilidad para influenciar a otros se convertir en tu gran diferencial y valor agregado como Lder, al momento de inspirar, motivar y alentar a otros a que persigan un objetivo comn.

1
Ir ms all... No se trata de tomar una decisin, ni siquiera se trata de comunicarla; se trata de lograr que la gente se alinee para ejecutarla. A eso se llama influencia.

5
Recuerda...
Tu mximo nivel de persuasin lo conseguirs cuando llegues a influenciar a aquellas personas sobre las cuales no tienes control directo 68

Un gran secreto? No, tres aspectos clave para que ejercites: * La gente gusta de aquellos que los hacen sentir bien e importantes. * Invierte tiempo en conocer el mundo de tu audiencia. * Busca ser percibido como alguien confiable (confiable = ntegro * capaz)