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Nadie estaba preparado': Tony Hayward, ex presidente de British Petroleum (BP) Petróleo - De Interés en Hidrocarburos

Reproducimos Textualmente la entrevista que le concedio en exclusiva, Tony Hayward ex-presidente de BP al diario Portafolio de Colombia.

El ingeniero que salió del cargo por el derrame de petróleo en el Golfo de México habló en exclusiva con PORTAFOLIO sobre la tragedia y acerca de las posibilidades energéticas de Colombia.

Durante años Macondo fue sinónimo de un lugar mítico y maravilloso, creado por la pluma de Gabriel García Márquez. Por ese motivo, un ingeniero colombiano de BP convenció a la compañía británica de que utilizara el nombre para bautizar un pozo petrolero muy prometedor en el Golfo de México.

Ese honor, sin embargo, duró poco. Justo cuando los trabajos de perforación a más de 5.000 pies de profundidad en el suelo marino estaban cerca de terminar, el 10 de abril pasado una explosión que mató a 11 trabajadores, causó el hundimiento de la plataforma Deepwater Horizon.

Lo que siguió fue la rotura de las tuberías que llevaban el crudo a la superficie y el derrame de 4,9 millones de barriles de petróleo que sólo se pudo contener hasta el 15 de julio, mediante una solución temporal, pues el sellamiento definitivo

¿Es justo decir que 2010 no está terminando para usted como lo podía haber deseado en enero? Creo que sí. Lo sucedido también le costó el cargo de presidente de la compañía a Tony Hayward. en lo que representa el fin de un ciclo. Hayward estuvo en Bogotá la semana pasada con el objeto de presentar un libro que hace un recuento sobre las dos décadas de BP en Colombia.900 millones de dólares para atender las labores de limpieza y las miles de demandas de personas y entidades afectadas. sin duda fue el más costoso. En agosto la compañía tuvo que vender por 1. PORTAFOLIO entrevistó al ejecutivo británico en exclusiva . . el evento se había convertido en la peor tragedia ambiental en aguas territoriales de Estados Unidos. 'Crucificado' por los medios estadounidenses por su papel en la crisis. hasta llegar a la cumbre. incluyendo el de gerente de exploración en Colombia. Para ese entonces.900 millones de dólares sus activos en el país a un consorcio integrado por Ecopetrol y Talismán para reunir los fondos que necesita con el fin de atender los costos del derrame petrolero. un doctor en geología de 53 años quien había comenzado su vida profesional en BP en 1982 y que ascendió por diferentes puestos. Ha sido un año endemoniado tanto para mí como para BP y ninguno esperaba que las cosas pasaran así. está de salida. BP ha hecho provisiones por 37.del pozo se completó el 19 de septiembre pasado. Si bien el vertimiento no es el más grande en la historia de la humanidad. tuvo que presentar su renuncia a finales de julio y aunque sigue en la junta directiva de la empresa.

y ensamblamos la flota más grande de la historia en términos de naves especializadas en perforación. También con respecto a quién tuvo la culpa del accidente. por ejemplo. ¿Y cómo describe el resultado de ese esfuerzo? Que al final acabamos teniendo éxito. Pero eso no esconde el hecho de que BP ni la industria petrolera estaba preparada para tratar esta emergencia. usamos más barcos de los que se utilizaron para la invasión de Normandía. al igual que a la respuesta que dimos ante la emergencia.¿Mirando hacia atrás cómo analiza lo que ocurrió en el Golfo de México? Creo que está comenzando a surgir una fotografía diferente y que con el tiempo esta será todavía más clara. ¿A qué se refiere? A la amplitud del daño ambiental. Tuvimos a 47. tratando de encontrar rastros de petróleo. ¿Cómo fue esa respuesta? De una escala sin precedentes. Es fácil decir que las cosas debían . plataformas marinas o vehículos operados a control remoto.000 personas involucradas en toda la operación. conformamos una pequeña fuerza aérea que incluía más de 50 aviones y helicópteros volando todos los días.

Y la lección es que por mínimo que sea el riesgo. no. ¿No había nada previsto. En pocas palabras. siete días a la semana. Ese es el resumen de la historia. ¿Qué lecciones saca de lo sucedido? Es fácil y es correcto decir que la industria debería haber estado preparada para una explosión submarina. Y hubo avances extraordinarios en términos de ingeniería.. Estábamos bajo un inmenso escrutinio de los medios de comunicación. durante 24 horas diarias. el equipo o el instrumental no existían. sí porque había una enorme capacidad de almacenamiento de petróleo. Diferentes compañías han estado en el negocio de perforación en aguas profundas desde hace cerca de 30 años y nunca tuvimos que manejar una situación parecida. Debido a eso. La razón de que no lo estuviera es que nunca había sucedido.. Pero dentro del agua. Por eso es que en realidad tuvimos que inventar una estrategia. . hay que tener un plan para responder. Pero esa no fue la lectura del público. Soluciones que normalmente habríamos tardado meses o años en desarrollar se lograron en días o semanas.haber sido diferentes. Pensamos que este riesgo en particular había sido mitigado. lo que era ingeniería avanzada le pareció al público una mezcla de torpeza e incompetencia. entonces? En la superficie.

las decisiones que se tomaron fueron diseñadas para lograr tres cosas: parar el derrame de petróleo tan rápido como fuera posible. Por eso. ¿Es diferente ahora? Sí. otra lección es que hay que entender lo que se necesita para manejar una crisis en el mundo globalizado de hoy. Cada paso que dábamos se repetía las 24 horas en todos los medios. contener el crudo en la superficie del mar con la mayor efectividad para evitar que llegara a las playas. ¿Qué quiere decir? Tuvimos a los presentadores de las noticias de todas las cadenas nacionales de televisión de Estados Unidos en Luisiana durante un buen tiempo. y honrar todas las reclamaciones legítimas.¿Quiere decir eso que tomar decisiones bajo esa presión es muy difícil? Para ser justos. Pero la manera en que lo comunicamos no fue tan efectiva y además no estábamos preparados para la presión mediática. Los huracanes . Genuinamente creo que a lo largo de los pasados cinco o diez años los medios han hecho ver cada crisis más severa o potente de lo que pasaba hace unas décadas. algo que dije personalmente al segundo día de la emergencia. Creo que nadie lo habría estado y nosotros tampoco.

Tony Blair dice en su libro que uno de los desafíos más grandes que tuvo fue estar adelante en la agenda.parecen peores ahora que hace 15 años. administrarlas. Pero en esta crisis no lo pudimos hacer. Algunas quedaron listas para ser ensayadas muy rápido y aunque las posibilidades de éxito eran muy bajas. Durante buena parte de mi carrera profesional sentí orgullo de ser capaz de fijar metas que se podían cumplir. La verdad es que desde el comienzo de la crisis desarrollamos varias opciones al mismo tiempo y lo hicimos en paralelo. Y en eso fallamos fundamentalmente en el Golfo de México. Era ingeniería brillante. ¿Quiere decir que en vez de actuar esperaron a reaccionar? Tiene que ver más con fijar las expectativas. Los medios tienen la habilidad de crear más preocupación y casi histeria entre la gente. pero no es así. Cuando eso pasa todo el mundo queda feliz. La crítica que es válida es que la ingeniería debería . pero se transmitió como equivocaciones en serie. ¿Qué pasó? Las primeras seis semanas fueron caracterizadas por fallas sucesivas: la campana de cobre. el "top kill" y demás. ¿Cree entonces que quienes decían que ustedes no tenían ni idea de cómo manejar la emergencia están equivocados? Pienso que sí y cualquier persona en esta industria estaría de acuerdo. era totalmente válido intentarlo.

la mancha se dispersó. la aplicación de disolventes bajo la superficie del agua fue muy efectiva y como la masa de agua era muy grande. no es raro emitir entre 5 y 10 mil millones de dólares de papeles comerciales a corto plazo para fondearnos.haberse desarrollado antes de la emergencia y no después. lo cual ha pasado durante miles de años. aunque el tiempo permitirá decirlo con más seguridad. Pero hubo un periodo en el que la retórica política y los medios crearon una situación en la que los mercados de capitales perdieron confianza y se nos cerraron. Es muy sensible a los ataques de bacterias como las que existen en el Golfo de México y se nutren del crudo que sale naturalmente en esa zona. Además. Es indudable que lo sucedido fue muy malo. ¿Cuál es el balance del desastre ahora que el pozo quedó sellado? Es claro que es mucho menor de lo que se llegó a temer. Por el momento las señales son favorables. ¿Pensó que la compañía a su cargo se iba a hundir? No nos preocupaba que BP no fuera capaz de atender sus obligaciones financieras. repito. ¿Por qué? Porque el petróleo es liviano y volátil y no se caracteriza por la presencia de metales pesados. Faltan años. Y durante ese tiempo sufrimos por la falta de . pero el daño fue menos grave. Dado nuestro tamaño. pero fue menos grave.

deben compartirse en la industria y así se hará. . Lo que tuvimos que hacer para darle confianza al mercado de capitales de corto plazo. En cambio el mundo aprende de lo sucedido y sigue adelante. además de usar otras líneas de crédito. fue demostrarle que no lo necesitamos. Ustedes tuvieron que empezar a vender activos en busca de caja.liquidez...000 millones de dólares.. Por supuesto. ¿Qué hicieron? Tomamos decisiones que incluyeron cancelar el dividendo y pusimos en marcha un programa muy agresivo para conservar la caja de la compañía.. Las exploraciones van a ser ahora más seguras que antes. Eso es lo que pasa en este caso. Eso nos ha obligado a hacer provisiones por cerca de 40. Las lecciones deben entenderse y así será. ¿Qué le dice a la gente que afirma que hay que suspender la exploración submarina? Que está equivocada. por más raro que parezca. El verdadero impacto financiero tiene que ver con las indemnizaciones y el costo de limpiar el derrame. Se puede hacer la analogía con la industria aérea: cuando se cae un avión no suspende todos los vuelos. Pero lo que costó esta crisis es una cantidad importante.

en Estados Unidos. De tal manera que la compañía es todavía fuerte. Creo que eso aplica a la gente y no sólo a las compañías.. Se trataba de igualar el tamaño del pasivo con lo que diera la venta de algunos activos para poder seguir adelante. Por lo tanto. las operaciones de la compañía van muy bien y nuestro desempeño financiero es muy bueno. La respuesta dada quiso demostrar lo que es verdaderamente la responsabilidad social corporativa. aparte de este incidente. era muy difícil para mí seguir.Así es. que fue el de liderar la respuesta y estar al frente del esfuerzo.. Tuvo que manejar un problema muy grande y ya lo hizo desde el punto de vista financiero. y resulta que yo era quien estaba a la cabeza de la empresa. el papel que asumí. Además. Siempre creí que así debía ser. me hizo una figura odiada y vilipendiada en Estados Unidos. Parte de lo que quiere decir es que me tuve que retirar de la presidencia de BP y que ahora las decisiones las toma un equipo nuevo. En países como los de América Latina no es una costumbre que el presidente de una compañía renuncie en una crisis. Ahora tiene que manejar las consecuencias sobre su reputación. pero no sólo eso. que es un mercado muy importante. ¿Qué quiere decir 'seguir adelante'? Eso no lo decido yo. Pasemos a Colombia ¿Cómo nos ve? . Pero debo insistir en que.

Estuve cuatro años aquí a comienzos de los noventa. hay que usar ambos. en que salimos de nuestro terreno natural y creamos un gran negocio. La gente olvida lo importante que fue Colombia para la compañía en esa época. ¿Qué aprendió aquí? A ser un líder. BP no era un nombre tan conocido.. desde nuestros tiempos en el Medio Oriente. cuando los grandes yacimientos de petróleo y gas en Casanare. todos grandes descubrimientos.000. en la que tan sólo teníamos dos oleoductos fuera de Gran Bretaña: uno en el mar del Norte y otro en Alaska. Somos una familia muy latina. Supe que para liderar hay que utilizar más el corazón que la cabeza. Cuando llegué como gerente de exploración en 1992. . Cuando me fui el número de empleados había subido a 4. De tal manera que este país fue el primer lugar. Cupiagua y Volcanera. Encontramos Cusiana. Y que para lograr que a uno la gente lo siga.y mi hijo llegó de un año. ¿Qué más le dejó Colombia? Mi hija nació aquí -tiene pasaporte colombiano. Cometimos muchos errores y aprendimos mucho. éramos 40..Digamos que no soy la persona más objetiva porque este país fue una parte enorme de mi vida y de mi carrera.

. en donde está BP. Azerbaiyán o Indonesia. usamos nuestra experiencia en Colombia en todos los demás sitios del mundo. Creo que esa ha sido la verdad. Estas incluyeron crear una compañía muy local. No es que no existieran perspectivas.¿Para qué les sirvieron? Todas esas lecciones fueron útiles. porque no ha vuelto a haber descubrimientos como Cusiana y Cupiagua. pero la escala no era la misma que en otras partes del mundo. que es muy diferente de lo que existía en el siglo pasado cuando se traían una cantidad de extranjeros a un país para sacar el petróleo. Gracias a lo que pasó aquí pudimos desarrollar una compañía global de energía para el siglo XXI. ¿Cree que el país tiene futuro en este campo? Lo creo si hace exactamente lo que hizo el Gobierno pasado. pero que lo pueden hacer aquí con mucho éxito. ¿Perdieron confianza en Colombia como un país productor de petróleo? No. pero concluimos que las oportunidades no eran muy grandes. compuesta por colombianos. además de entender cómo nos podíamos relacionar con las comunidades vecinas y la sociedad en general. A partir de ahí. ya fuera en Angola. que fue crear una estructura muy competitiva que ha atraído muchas compañías pequeñas y medianas a las que les queda difícil competir en Irak o Angola.

Hay una gran discusión en Colombia sobre el auge petrolero y su conveniencia. No conozco a ningún geólogo que crea lo contrario. Muchos han tenido éxito aquí bajo esa realidad y Colombia también. Hay mucho petróleo. Pienso que Ecopetrol va a hacer cosas significativas no sólo en Colombia sino en otras partes. con un par de excepciones. eso ocasiona problemas.¿Pero las posibilidades de un gran descubrimiento son pocas? Así es. y mucho más estable que antes. Así ha sido y así será. eso de privatizar la compañía estatal así siga bajo control del gobierno. ¿Qué piensa de lo sucedido en Ecopetrol? Qué es algo muy bueno y que se habían demorado en hacerlo. ¿Es el petróleo una maldición? Puede serlo si la política fiscal no se diseña bien. hay que . Si uno mira el mundo. Si una economía se vuelve muy dependiente de los recursos naturales. Pero si el problema es que hay demasiado dinero entrando. El reto entonces es diversificar y promover los demás sectores de la economía. pero está en pequeñas bolsas. ¿Qué opina? Es válido ese debate. No veo porqué eso no puede pasar en este que es un país tan variado. es muy bueno para el país y para la compañía.

.000 millones de dólares para nada. ¿Qué le dice a quienes les da pesar que ustedes se vayan de Colombia? Aun con nuevos propietarios hay dos cosas que permanecen: una son los activos y otra es la gente. porque ocupé todos los cargos. ¿El apetito del mundo por petróleo va a seguir? Durante muchos años. Ahora es tiempo de un nuevo liderazgo. Ecopetrol y Talisman tienen muchas más posibilidades de invertir más en los próximos tres o cinco años que BP. Lo que hace es invertir para recuperarlos. arrancando por los de más abajo. No ahora. porque también llegarán. Uno no se gasta 2.guardar una parte en un fondo y ahorrarla para los días lluviosos. Y la posibilidad de que el precio suba es muy alta. Es bueno que Colombia pueda disfrutar de su éxito. que es lo más importante y que sigue siendo la misma. pero en dos o tres años es muy probable que exista un desequilibrio entre la oferta y la demanda. Además. ¿Cómo se siente? Estoy terminando una carrera de casi 30 años en BP y me siento muy orgulloso de lo alcanzado.