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24-10-2011

Logro de la Unidad
UNIDAD III

El Proceso de Planeamiento Estratgico Tema 1


Curso: ADMINISTRACIN I Equipo de Profesores del Curso

Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las que cuentan las empresas.

Temario
El proceso de planeamiento estratgico. Elementos del proceso de planeamiento estratgico. Ventaja Competitiva. Misin. Visin.

Plan VS Plan estratgico


PLANEAMIENTO PLAN ESTRATGICO

Aquel en el que se establecen objetivos y las acciones para lograrlos

Aquel en el que se Selecciona una Ventaja Competitiva por alcanzar en el largo plazo (objetivo estratgico) y las acciones para lograrlos

Fases del planeamiento estratgico


Declaracin de Visin, Misin, Objetivos o Metas

Elementos del planeamiento estratgico


Misin Visin

Planeamiento estratgico
Formular estrategias

Valores o Filosofa

Objetivos

Organizacin y gestin de estrategias Implantacin de la estrategia Control de estrategias

Polticas y estrategias Anlisis del entorno Anlisis interno

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El proceso de planeamiento estratgico


MISIN ENTORNO Oportunidades Riesgos

El P.E. responde 3 preguntas bsicas Dnde estamos yendo? Cul es el ambiente en que estamos operando hoy? Cmo llegamos donde queremos estar?

OBJETIVOS

VISIN ANLISIS VALORES ORGANIZACIN Fortalezas Debilidades

OPCIONES ESTRATGICAS

ANLISIS

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Tipos de planes
ESTRATEGICA
Global Largo plazo

Beneficios del Planeamiento estratgico


Crea la visin colectiva y Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. .

TACTICA

Aborda cada unidad de la empresa Mediano plazo Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Incluye cada operacin Corto plazo Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarias.

OPERACIONAL

Beneficios del Planeamiento estratgico


Asigna prioridades en el destino de recursos Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo. .

Ventaja competitiva

Obliga a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales,

Ofrecer a los consumidores algo que sea valioso para ellos y que para la competencia resulte difcil imitar y sustituir.

y as nuestras acciones diarias


nos acerquen cada vez ms a las metas.

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Ventaja competitiva
La ventaja competitiva de una empresa est en su habilidad, recursos, conocimientos, aquellos, que la competencia no tiene.

Ventaja competitiva

Las compaas deben construir su ventaja en lugar de solo eliminar sus desventajas.

Ventaja competitiva
Para poder estar a la cabeza se deber seguir la estrategia bsica para crear una ventaja competitiva y hacerla sostenible a travs del tiempo.

Misin
Es la razn de ser de la empresa, es la determinacin del propsito nico de la misma. Para qu existe la empresa?

Misin
Clientes Quines son? Productos o servicios Cules son y en qu Forma son entregados?

Misin de The Coca-Cola Company

Mercados Compite la institucin Geogrficamente?

Preocupacin por imagen qu imagen pblica aspira?

M I S I N

The Coca-Cola Company es la empresa de bebidas ms importante del mundo, y refresca a los consumidores con ms de 450 productos, tanto carbonatados como no carbonatados, que incluyen: agua, jugos, ts, refrescos, bebidas isotnicas, energticas, funcionales, entre otros. Junto a Coca-Cola, reconocida como la marca ms valiosa a nivel internacional, el portafolio de la Compaa incluye otras 12 marcas tambin de gran valor y mundialmente reconocidas, entre ellas Diet Coke/Coca-Cola light, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, vitaminwater, Powerade, Minute Maid y Georgia Coffee. A travs del ms amplio sistema de distribucin mundial, los consumidores en ms de 200 pases disfrutan de los productos de Coca-Cola en un rango que supera las mil quinientos millones de porciones diariamente. Con un serio compromiso de construir comunidades sustentables, la Compaa est enfocada en iniciativas de proteccin del ambiente, conservacin de recursos y la mejora del desarrollo econmico en las localidades en las que opera.

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Visin

Visin

Es una descripcin de cmo nos gustara que nuestro negocio sea visto en el largo plazo. El gran sueo

Debe ser un reto difcil de lograr pero realizable

V I S I N

Es dinmica

Para redactar la visin


Debe ser formulada por lderes Dimensin de tiempo Integradora Amplia detallada Positiva y alentadora Debe ser realista en lo posible Comunica entusiasmo Proyecta sueos y esperanzas Incorpora valores e intereses comunes Usa un lenguaje metafrico Logra sinergismo Debe ser difundida interna y externamente

Visin de Grupo Gloria


Somos una corporacin de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyeccin internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la ms alta calidad y ser siempre su primera opcin

Visin de Yanacocha
"Ser reconocidos por los inversionistas, trabajadores y stakeholders externos como la operacin aurfera ms confiable, eficiente, innovadora y valorada de Sudamrica"

El Proceso de Planeamiento Estratgico


Tema 1
Filosofa de la empresa (valores) Objetivos y caractersticas del objetivo Polticas de la empresa
Curso: ADMINISTRACIN I Equipo de Profesores del Curso

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Logro de la Unidad
Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las que cuentan las empresas.

Temario
Filosofa de la empresa (Valores) Objetivos Caractersticas de los objetivos Polticas Polticas Generales Polticas Especficas

Valores
Una forma de conducta especfica. Son creencias

Obstculos de los valores


No es simple concepto filosfico

Demanda una actitud unitaria e integral de la persona

La indiferencia, la impuntualidad hora peruana.

La persona acta a nivel privado, empresarial, familiar, pblico

Lo incorrecto en el trabajo, lo es en todo lo dems

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Obstculos de los valores


La ignorancia, el desdn (eso no me toca a m).

Obstculos de los valores


La incomunicacin. EL SILENCIO y la complicidad.

Obstculos de los valores


La piratera informtica, competencia desleal, estafas, facilitar en enriquecimiento ilcito.

Ejemplos

Objetivos
El lugar a donde queremos llegar.

Qu es un objetivo?

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Objetivos caractersticas
O B J E T I V O S
Medibles

Otras caractersticas de los objetivos


Claridad No debe haber ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.

Tiempo de cumplimiento

Responsable de su cumplimiento

Otras caractersticas de los objetivos

Otras caractersticas de los objetivos

Flexibilidad Adaptarse a las circunstancias que lo requieran para aprovechar las condiciones del entorno.

Realista Deben ser factibles de lograrse.

Otras caractersticas de los objetivos

Otras caractersticas de los objetivos


Motivador Debe ser un elemento motivador, deseable y confiable.

Coherente Los objetivos deben ser coherentes, no deben contradecirse.

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Ejemplos
Incrementar el volumen de ventas en un 30% en el 2008, sin exceder el presupuesto del rea de ventas. Eliminar en un 70% el nmero de quejas recibidas en el rea de produccin en el primer trimestre del ao. Contar con 10 almacenes ms de productos terminados, en el prximo quinquenio. Migrar 9 700 hectreas de cultivos tradicionales por cultivo de alcachofa para el 2011.

Qu son polticas?

Definicin
Pensamiento de los administradores en la toma de decisiones

Tipos de polticas

ORIENTAN

GENERALES

ENUNCIADOS
Que las decisiones no rebasen ciertos lmites

POLITICAS
ASEGURAN ESPECFICAS

Polticas generales
Enunciados generales que orientan el pensamiento durante la toma de decisiones.

Ejemplos

Capacitar constantemente al personal para que logre su desarrollo profesional.

Fomentar el uso de la tecnologa.

Poltica de remuneraciones a niveles gerenciales en funcin a resultados.

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Polticas especficas
Normas que dictan la accin y no permiten la eleccin personal.

Ejemplos
Toda queja o consulta debe ser respondida dentro de 24 horas. No est permitido circular dentro de la empresa sin identificacin.

No fumar.

Guardar silencio.

Formulacin de polticas

Generales
Qu problemas, si se presentan, pueden poner en peligro a la organizacin?

GENERALES

POLITICAS
ESPECFICAS

Qu vamos a hacer cuando enfrentemos esos problemas?

La respuesta a la segunda pregunta son las polticas generales

Especficas
Qu problemas se presentan con frecuencia?

Por qu las polticas deben ser flexibles?


Puede resultar contraproducente actuar conforme lo establecen las polticas, y por tanto, en ocasiones hay que actuar con flexibilidad.

Qu vamos a hacer cuando enfrentemos esos problemas?

La respuesta a la segunda pregunta son las polticas especficas

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Pedro Martnez Caycho es el dueo y administrador de IDS SRLTDA, dicha empresa se dedica a la fabricacin y venta de pantalones jeans con la marca X JEANS, dicha empresa se sita en el emporio comercial de Gamarra, su taller es pequeo y no cuenta con mquinas, ya que todo el proceso de produccin lo terciariza, a excepcin de la parte de diseo; actualmente Pedro tiene solo tres modelos en produccin y venta. Asimismo cuenta con una tienda en el Parque Cnepa, la cual es alquilada. Pedro no hace publicidad pues afirma que no es necesario pues est en una zona muy comercial y ah se vende todo; hace 3 semanas algunos viejos clientes de Pedro lo han contactado a fin de poder conversar y ser nuevos clientes de l. Sin embargo Pedro est algo nervioso porque ha visto como al frente de su tienda se ha situado otra tienda que tiene ms clientes y ms modelos que l.

El Proceso de Planeamiento Estratgico


Tema 1
Anlisis Situacional Anlisis del Macroambiente El Macroambiente El Microambiente

1. Formule tres valores que tendra la empresa 2. Formule dos objetivos para el rea de marketing 3. Formule dos objetivos para el rea de produccin 4. Formule dos polticas generales 5. Formule dos polticas especficas

Curso: ADMINISTRACIN I Equipo de Profesores del Curso

Logro de la Unidad
Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las que cuentan las empresas.

CONTENIDOS
Anlisis situacional. El macroambiente. Social y cultural Poltico legal Econmico Demogrfico Tecnolgico El microambiente. Competidores potenciales Proveedores Amenaza de productos sustitutos Compradores Competidores

Anlisis
A N L I S I S

MACROAMBIENTE Oportunidades Riesgos MICROAMBIENTE

ENTORNO

EL MACROAMBIENTE

INTERNO DE LA ORGANIZACIN

Fortalezas Debilidades

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El macroambiente
Sociales y culturales
Econmicos

Importancia
Identifica con anticipacin los cambios que pueden presentarse en estos factores, los cuales afectarn de manera relevante a nuestra empresa.

Polticos legales

Demogrficos

Tecnolgicos

Importancia
Detectarlos con anticipacin permitir a la empresa prepararse mejor para enfrentarlos. Si es negativo prepararse para enfrentarlos. Si es positivo aprovecharlos.

Socioculturales
El terrorismo El machismo La violencia La corrupcin El racismo La inseguridad ciudadana La calidad educativa El desempleo La globalizacin

Polticos legales
La incertidumbre poltica. Tendencia de los cambios en las normas legales (laborales, minera, bancario, comercio internacional, explotacin de recursos naturales, del ambiente. Tendencia poltica de los grupos gobernantes.

Econmicos
Tasa de crecimiento de la economa Las tasas de inters Tipo de cambio La inflacin La inversin extranjera

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Demogrficos
Cifras de poblacin. Composicin por sexo, edad, estado civil. Nacimientos, muertes. Celebracin o disolucin de uniones. Los factores demogrfico son muy importantes porque con frecuencia permiten medir el tamao de los mercados.

Tecnolgicos
Tendencias de los ltimos cambios tecnolgicos.

Para recordar
El anlisis situacional tiene 2 partes El anlisis externo y el anlisis interno El anlisis externo tiene 2 partes el Macro y Micro ambiente El anlisis del Macroambiente considera los siguientes factores: sociales y culturales, poltico y legales, econmicos, demogrficos y tecnolgicos

Anlisis
A N L I S I S

MACROAMBIENTE Oportunidades Riesgos MICROAMBIENTE

ENTORNO

INTERNO DE LA ORGANIZACIN

Fortalezas Debilidades

Anlisis estructural de las fuerzas de la competencia


Competidores potenciales

EL MICROAMBIENTE

Proveedores

Compradores

Productos sustitutos

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Descripcin
Metodologa desarrollada por Michael Porter. Porter afirma que la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva es la capacidad de relacionar la empresa con su medio ambiente. (mejor adaptacin mayores ganancias) Las fuerzas del ambiente afectan a todas las empresas, la clave reside en las diferentes habilidades de la empresa para enfrentarse a ellas. La competencia tiene sus races en la estructura fundamental del sector y va ms all del comportamiento de los competidores actuales.

Descripcin
Los sectores tienen diferentes situaciones de competencia. El anlisis permite identificar las caractersticas clave del sector y determina la intensidad de las fuerzas de la competencia y de ah la rentabilidad del sector. El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posicin en el sector en el que pueda defenderse mejor de las fuerzas.

Competidores potenciales
Aquellos que actualmente no compiten con nosotros pero que podra hacerlo en el futuro. Barreras de entrada.

Ejemplos de barreras de entrada


Diferencias del producto Identidad de marca Ventajas de costos Curva de aprendizaje Acceso a insumos necesarios Polticas gubernamentales Patentes

Competidores potenciales
Cuando hay barreras hay mejor opcin de ganar dinero. Cuando no hay barreras de entrada los beneficios son muy bajos o inexistentes.

Proveedores
Los proveedores afectan la rentabilidad del negocio. Cuando el proveedor tiene poder de negociacin es cuando est en capacidad de: Exigirnos un mayor precio por lo que nos vende Deteriorar la calidad de lo que nos provee, cobrndonos el mismo precio.

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Proveedores
Es importante medir el poder de negociacin de los proveedores de acuerdo a los siguientes aspectos: Diferenciacin de insumos Presencia de insumos sustitutos Concentracin de proveedores Costo relativo a las compras totales Amenaza de integracin hacia delante

Amenaza de productos sustitutos


Aquel que siendo diferente al nuestro, satisface las mismas necesidades de los consumidores. (mantequillamargarina) Los productos sustitutos pueden afectar nuestras ganancias.

Si competimos en un mercado en donde el proveedor tiene mucho poder es muy probable que el proveedor nos obligue a compartir con l una parte de nuestras ganancias.

Amenaza de productos sustitutos


Las situaciones en las que un producto sustituto sea una amenaza son las siguientes:

Compradores
Los compradores de nuestros bienes o servicios, tambin pueden afectar la rentabilidad de nuestro negocio. Cuando el proveedor tiene poder de negociacin es cuando est en la capacidad de exigirnos algunas de las siguientes cosas: Un menor precio por lo que nos compra (los taxis) Que mejoremos la calidad de los que vendemos, pagndonos el mismo precio. En este caso, nuestros costos aumentan pero nuestro ingreso no aumenta.

Si sus precios son muy competitivos frente a los nuestros, hay un mayor riesgo a que los sustituyan. Qu tan dispuesto puede estar el comprador a sustituir en base a la eficiencia del producto o servicio sustituto frente a la del nuestro.

Compradores
Aspectos a considerar:
Volumen de compra Informacin del comprador Capacidad de integrarse hacia atrs Productos sustitutos Sensibilidad al precio Identidad de marca Impacto sobre la calidad desempeo Utilidades del comprador

Compradores
Tarde o temprano es muy posible que pretendan imponer condiciones y nos obliguen a compartir con ellos una parte importante de nuestras ganancias.

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La competencia
Porter sugiere medir la intensidad de la rivalidad . Mientras ms intensa sea la rivalidad son menores las posibilidades de ganar ms dinero. Los factores para tener en cuenta a fin de medir la rivalidad de la competencia son: Crecimiento del sector Costos fijos Diferencias del producto Identidad de marca Diversidad de competidores Concentracin de competidores

La competencia
Barreras de salida:
Factores legales Econmicos Psicolgicos

Para recordar
La rentabilidad que pueden conseguir las empresas depende de su situacin frente a las fuerzas de la competencia. Las barreras de entrada son mecanismos que crean las empresas para impedir el ingreso de competidores al mercado o segmento de mercado

El Proceso de Planeamiento Estratgico


Tema 1
Anlisis Situacional - Anlisis Interno Estrategias

Curso: ADMINISTRACIN I Equipo de Profesores del Curso

Logro de la Unidad
Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las que cuentan las empresas.

CONTENIDO
Anlisis Situacional: Anlisis Interno o de la organizacin. - Recursos. - Habilidades. - Posicin del competidor frente a las fuerzas de la competencia. La matriz FODA. Estrategias. - Liderazgo total en costos. - Diferenciacin. - Enfoque o alta segmentacin. - Atrapados a la mitad.

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ANLISIS INTERNO

MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE

IDENTIFICA

EMPRESA EMPRESA
EMPRESA EMPRESA ANALISIS INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES

Repercuten en el logro de objetivos o en la adaptacin a su entorno.

AJUSTE

Y SELECCIN

Fuentes de la organizacin para ajustarse y cambiar el entorno:


- Materiales

Ajuste: Actitud pasiva y defensiva para responder a los cambios del entorno. Espera que las cosa sucedan Seleccin: Propicia el cambio para aprovechar sus fortalezas y no se sienta el efecto de sus debilidades. Hacen que las cosas sucedan.

RECURSOS

- Financieros

- Tecnolgicos etc.
Cuando una organizacin combina recursos y habilidades esta en la capacidad de cambiar el entorno, adaptarse a el y ser competitiva. Al analizar recursos y habilidades se descubren fortalezas y debilidades.

HABILIDADES

- Humanas - De la organizacin

RECURSOS
Productos
- Condicin

RECURSOS
Operaciones
- Costo de fabricacin. - Acceso y costo de materia prima. -Ubicacin y costo de transporte. -Tecnologa. -Flexibilidad de las instalaciones y el equipo

de los productos segn el cliente - Marcas registradas

Distribucin
-Cobertura y calidad del canal. - Fuerza de las relaciones con intermediarios.

Estructura financiera
-Flujo de caja. -Capacidad de prestamos. - Capacidad de aumento de capital. - Habilidad administrativa financiera de negociacin.

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HABILIDADES
Directiva
- Cualidades de alta direccin. - Coordinacin entre las areas. - Flexibilidad y adaptabilidad de la direccin. - Apoyo a los cambios. - Refuerzo a los puntos fuertes.

HABILIDADES
De crecimiento.
-Afecta las aptitudes en las areas. - Capacidad de crecimiento en trminos de personas, capacidad de planta, finanzas. - Crecimiento en participacin en el mercado? -Si crece puede mantener la calidad?

De organizacin
- Determinar los cambios en la organizacin. - Claridad en los propsitos. - Relacin entre lo que se hace y la estrategia. - Falta de motivacin, identificacin etc.

De mercadotecnia.
-Manejo de variables en investigacin y estudio de mercado. - Entrenamiento y aptitudes de la fuerza de venta.

HABILIDADES
Investigacin e ingeniera
- Patentes y derechos de autor. - Investigacin del producto, del proceso, imitacin. -Habilidad en trminos de creatividad, calidad, etc. - Acceso a fuentes externas de investigacin.

HABILIDADES
Capacidad para responder a los cambios del mercado . -Competir en costos. -Manejar lneas de productos complejos. -Agregar nuevos productos. - Competir en servicios. -Intensificar la actividad comercial.

Capacidad de respuesta rpida.


- Capacidad para responder a la competencia o realizar acciones ofensivas - Reservas monetarias, capacidad de crdito etc. - Productos nuevos no utilizados pero disponibles.

Capacidad para responder a eventos exgenos.


-Elevada tasa de inflacin. - Cambios tecnolgicos que afecten la planta. -Recesin. - Aumento en las remuneraciones. - Cambios en el entorno poltico legal.

LA MATRIZ FODA
De la combinacin de las variables OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FUIERZAS Y DEBILIDES permite elaborar la MATRIZ FODA, l a cual es una herramienta bsica para la toma de decisiones.
FORTALEZAS DEBILIDADES

LAS ESTRATEGIAS
Las estrategias son diseada luego del anlisis situacional

OPORTUNIDADES

ATACAR

EXPLORAR MOVILIZAR

Se les denomina estrategias competitivas: Son acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas y as obtener un mejor rendimiento sobre la inversin

AMENAZAS

DEFENDER

REFORZAR POSICIONES

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

DIFERENCIACIN

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

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LIDERAZGO EN COSTO
ESTRATEGIA QUE CONSISTE

REQUISITOS PARA SER LIDER EN COSTOS


Una

EN OFRECER LOS PRODUCTOS O SERVICIOS EN EL MERCADO

AL MENOR COSTO

SOLO LAS EMPRESAS CON CAPACIDAD DE HACERLO ESTN EN CONDICIONES DE INCURRIR EN MENORES COSTOS UNITARIOS QUE SU COMPETENCIA.

EL COSTO UNITARIO ES EL COSTO DE PRODUCIR Y COMERCIALIZAR UNA UNIDAD DEL PRODUCTO EN EL MERCADO LA ESTRATEGIAS CONSISTE EN TENER MENORES COSTOS UNITARIOS PARA OFRECER EL PRODUCTO A UN MENOR PRECIO Y GANAR DINERO.

fuerte inversin en capital inicial. Instalaciones para producir en grandes cantidades. Alta participacin en el mercado. El bajo costo puede generar utilidades para reinvertirse en la empresa. Gran atencin al control de costos y gastos. Productos diseados para facilitar su fabricacin. Bajo costo de un sistema de distribucin. Tomar en cuenta la calidad del servicio.

ESTA ESTRATEGIA DEFIENDE A UNA EMPRESA CONTRA LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

LOS AVANCES TECNOLGICOS PUEDEN VOLVER OBSOLETA A LA TECNOLOGA QUE NOS PERMITIA TENER LA VENTAJA EN COSTOS.

VENTAJAS DEL LIDERAZGO EN COSTOS

PUEDEN LOGRARSE ALTOS RENDIMIENTOS EL COSTO MS BAJO BRINDA DEFENSA CONTRA COMPETIDORES, COMPRADORES, PROVEEDORES, BARRERAS DE ENTRADAS.

RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

SI NO SE APLICAN ADECUADAMENTE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PUEDEN SER SUPERADAS POR LA COMPETENCIA.

POR PRESTARLE MUCHA ATENCIN A LOS BAJOS COSTOS SE PUEDE PERDER DE VISTA LOS CAMBIOS DEL MERCADO.

POSICIN FAVORABLE FRENTE A SUSTITUTOS

LA INFLACIN

LA DIFERENCIACIN
SE CONCENTRA EN OFRECER ALGO NICO EN EL MERCADO

ESTA ESTRATEGIA DEFIENDE CONTRA LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS SE PUEDEN LOGRAR ALTOS RENDIMIENTOS

IBM
LAS ACTIVIDADES PARA LOGRAR LA DIFERENCIACIN SON COSTOSAS: MAYOR INVESTIGACIN, DISEOS NOVEDOSOS,MATERIALES DE ALTA CALIDAD, APOYO AL CLIENTE ETC.

SERVICIO AL CLIENTE EN WONG DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS CARTERPILLAR

GENERA LEALTAD AL CLIENTE

VENTAJAS
PERMITE DESARROLLAR BARRERAS DE INGRESO A OTROS PODUCTOS EL COMPRADOR DIFCILMENTE PUEDE ENCONTRAR UN PRODUCTO SUSTITUTO SE ALCANZA UN MEJOR POSICIONAMIENTO PARA ENFRENTAR A LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

PILAS DURACELL

MERCEDES BENZ

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QUE UNA EMPRESA LIDER EN COSTOS MARQUE DIFERENCIA EN PRECIOS HACIENDO QUE EL CONSUMIDOR PIENSE QUE NUESTRO PRODUCTO ES DEMASIADO CARO.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION


ESTA ESTRATEGIA SUELE SER SEGUIDA POR EMPRESAS DE MENOR TAMAO

DESVENTAJAS

QUE DISMINUYA LA NECESIDAD DEL COMPRADOR FRENTE A NUESTRO PRODUCTO.

BUSCAN APLICAR LAS ESTRATEGIAS DE BAJO COSTO O DIEFERENCIACIN EN UNA PORCIN DEL MERCADO.

QUE LA COMPETENCIA TENGA XITO IMITANDONOS.

ESTAS EMPRESAS SE CONCENTRAN EN : UN GRUPO DE COMPRADORES, UN SEGMENTO DEL MERCADO DE LA LINEA DEL PRODUCTO Y UN MERCADO GEOGRFICO .

LAS EMPRESAS APLICANDO ESTA ESTRATEGIA PUEDE ALCANZAR ALTOS RENDIMIENTOS.


DESVENTAJAS

QUE SE AMPLIE LA DIFERENCIA DE COSTOS ENTRE LA EMPRESA QUE SE DIRIGE AL MERCADO TOTAL Y LA EMPRESA QUE ATACA SLO UNA PARTE DEL MERCADO.

VENTAJAS
ESTAS ESTRATEGIAS PROPORCIONAN DEFENSAS CONTRA LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA

QUE SE REDUZCA LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA QUE ATACA EL MERCADO EN SU TOTALIDAD Y LA QUE ATACA UNA PARTE DEL MERCADO.

QUE LOS COMPETIDORES ENCUENTREN OTROS MERCADOS DENTRO DEL MERCADO OBJETIVO.

POSICIONAMIENTO A LA MITAD O ATRAPADOS A LA MITAD


.

LAS EMPRESAS POSICIONADAS A LA MITAD SON LAS QUE NO HAN LOGRADO DESARROLLAR NINGUNAS DE LAS TRES ESTRATEGIAS ANTERIORES. POR ALCANZAR MAYOR PARTICIPACIN EN EL MERCADO NO SE PERCATARON DE LO CONVENIENTE QUE ES SEGUIIR UN A ESTRATEGIA QUE PERMITA ATENDER A UNA PORCION LIMITADA DEL MERCADO CONFORMADA POR CONSUMIDORES HOMOGNEOS.

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