Está en la página 1de 32

+Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera,

transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa" o "gil") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:  Calidad perfecta a la primera - bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen  Minimizacin del despilfarro eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)  Mejora continua reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin  Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin  Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin  Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

7 Mudas

Gracias a la eliminacin de estos despilfarros o muda agilizamos de manera considerable los procesos de trabajo y mejoramos su flujo. Para detectar las muda con facilidad y eficacia, se han dividido en sietes tipos segn las caractersticas que tienen: 1. Muda del tratamiento: La utilizacin de pequeas cajas de aprovisionamiento frontal permite reducir la longitud de la lnea, por ejemplo ahorra en gastos generales, costes y tiempo de circulacin. 2. Muda de rechazos: la eliminacin de los residuos pasa por no generarlos, es decir, se tiene que crear un entorno y una ergonoma adaptada (piezas y herramientas en su puesto y de fcil acceso); por ejemplo, ahorro de golpes, cadas, defectos de fabricacin, etc. de los productos fabricados. 3. Muda de movimiento: La configuracin modular de los puestos de trabajo permite hacer las piezas ms accesibles para el operario y as, ahorrar, por ejemplo, desplazamientos intiles, entre otros. 4. Muda de stock: La utilizacin de sistemas Lean permite la preparacin de pequeos pedidos, hecho que hace aumentar la frecuencia de las entregas, por ejemplo, en el ahorro de existencias. 5. Muda de espera: La implementacin de sistemas Lean en la lnea de trabajo permite que el operario nunca se quede sin material, hecho que mejora el flujo y aprovisionamiento de materiales entre otros. 6. Muda de transporte: La aplicacin de Lean-Manufacturing con sistemas de trenes flexibles permite distribuir el material necesario para la produccin varias veces por equipo y de una sola pasada. Eso hace que los circuitos logsticos sean lo ms corto posible (por ejemplo, entre la fbrica, los muelles de carga, lneas de montaje, etc.). 7. Muda de superproduccin: Los sistemas modulares Lean (junto con los kanban) permiten una produccin JIT (just in time, justo a tiempo ) ms propicios a la lnea de produccin.

5S
Sin embargo, una vez eliminadas las muda, stos pueden reaparecer. Por este motivo debemos aplicar tambin el sistema Kaizen. Este sistema permite desarrollar una mejora continua en los puestos clave de produccin y, por lo tanto, mantiene activas las pautas de optimizacin. Esta tcnica se basa en cinco normas bsicas, tambin llamadas5S, que hay que establecer: 1. 2. 3. 4. 5. Seiri: detectar los elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo (tambin llamado genba). Seiton: ordenar todos los elementos que resten despus del seiri. Seiso: mantener las mquinas y los puestos de trabajo limpios. Seiketsu: hacerse propio el concepto de limpieza y practicarlo continuamente en los tres pasos anteriores. Shitsuke: autodisciplina, hbito en la aplicacin de las 5S y compromiso con las mismas (establecer estndares).

1. Introduccin En la dcada del ochenta Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel "aceptable" de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; si los empleados saben que est "bien" trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la "norma". Es evidente que dicha "norma" est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan estndares de desempeo mucho ms holgados en

sus trabajos que lo que regan sus vidas personales. "Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban "niveles aceptables de calidad", mrgenes de variacin y desviaciones. La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces denominado un "nivel de calidad aceptable") es un curioso remanente de la era del "control" de calidad. En aquellos tiempos, se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestin es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por unservicio, 3.358 resultaran desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jams. Ahora bien, Tom Parker, seala que: "cada da 67.000 norteamericanos pasan por un quirfano. Un porcentaje de xitosquirrgicos del 99% significara que 66.330 personas saldran de la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control remoto del aparato de televisin del hospital. Pero qu sucedera con los pocos desafortunados que no entraran dentro de la categora del "error aceptable"? Cada da, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres queridos experimentaran complicaciones, o moriran, como resultado de los fracasos quirrgicos aceptables" As pues un rendimiento del 99% sera un alto promedio, pero no muy admirable como porcentaje de xitos quirrgicos. Qu pasara si nos apartramos de esa norma de calidad y estableciramos una ambiciosa meta del 99,9%? Sera aceptable? En un informe especial sobre calidad, publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplic esa norma a una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes: ( datos correspondientes a USA)
y y y y

Las guarderas de hospitales entregaran 12 bebs por da a padres que no corresponden. Las instituciones financieras descontaran 22.000 cheques de cuentas bancarias equivocadas....cada 60 minutos. Los servicios de telecomunicaciones transmitiran 1.314 llamadas errneas .....cada 60 minutos. Los productores cinematogrficos utilizaran 811.000 rollos de pelculas defectuosos para filmar escenas.

En los siguientes 12 meses:


y y y y

Se fabricaran 268.500 neumticos defectuosos Se procesaran incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los rditos. 5.517.200 cajones de gaseosas contendran bebidas sin efervescencia. Se emitiran 20.000 recetas medicinales incorrectas.

Se gastaran 761.900 dlares en cintas magnetofnicas y discos compactos que no se podran reproducir.

Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto, as los informes reales muestran que de los 67.000 pacientes quirrgicosdiarios, antes citados, solamente 25 no lograran salir del trance en la actualidad. Esto significa un 0,000037, o sea, un 0,037%, lo que equivale a un promedio de xito del 99,963% (15 veces mejor que la norma del 99,9%). En el caso de las aerolneas, si se consideran los accidentes como defectos, su nivel actual sera de 6,5 Sigma. Pero en el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3,5 Sigma. Han hecho falta dramas patentes y una triple presin externa para convencer al management acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestin de las empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento. Cuando Hewlett-Packard examin 300.000 semiconductores de tres empresas de Estados Unidos y de tres de Japn, descubri que el porcentaje de fallas de los chips norteamericanos era superior al 0,1%, en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo perodo fue cero. Al igual que en la industria de los semiconductores, otras como la textil, la siderrgica, las mquinas herramientas, laelectrnica, la automotriz entre otras tantas han visto perder competitividad, mercado y utilidades da a da por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran vlidos dentro del nuevo esquema mundial. Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia anteriormente, la primera y mas evidente es la de lacompetencia desenfrenada en un mundo ms interconectado e interdependiente. La segunda de las presiones esta relacionada a la velocidad tecnolgica y, en particular, la aceleracin de la renovacin informtica, la difusin de la informacin en todas lasorganizaciones y la creciente capacidad de acceso a la misma de un nmero cada vez ms importante de personas. La tercera presin externa que lleva al establishment econmico a revisar totalmente sus reglas de organizacin es el choque de lasmentalidades que cambian. La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s misma. Existen siete motivos, de las cuales cada una por s sola justifica, la adopcin de la calidad total como proyecto de gestin. Primer motivo: es la llegada de una economa globalizada. La irrupcin de competidores nuevos en el juego econmico mundial hace caducar a las empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide.

El segundo motivo en el que se basa el carcter inevitable de la calidad total es la sbita inversin en los pases industrializados de la relacin de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta mltiple, desde mediados de los aos setenta, por la explosin de Japn y de los nuevos pases industrializados. He aqu que los consumidores y clientes ante mltiples ofertas se vuelvan ms exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre ms bajos. El cuarto motivo es que hemos cambiado. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada. El quinto motivo est dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones autocentradas, generadora de la empresa fantasma, ms preocupada en "hacer ms" que en "hacer mejor", en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada de costes intiles y de recursos ocupados en "fabricar nada", pierde rpidamente terreno en la competicin econmica y se condena a muerte a corto plazo. La calidad total constituye su nica tabla de salvacin. Sexto motivo: alude tambin a la organizacin tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la relacin entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy da. De ahora en adelante, no se puede dejar ms en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y, particularmente, en los niveles de ejecucin, en el de los obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difcil para que se tenga a toda estainteligencia apartada del combate. Y el sptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economas lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economas lo es tambin pasa la empresa. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economas occidentales est en el orden del 20% de su facturacin, en tanto que en la economa japonesa se encuentra en el 12%. No reducir rpidamente esta brecha y ante el crecimiento econmico de pases como China, Tailandia, Malasia y otros pases del sudeste asitico preanuncian inevitables derrotas. Ante las circunstancias descriptas, empresas norteamericanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a la metodologa de Seis Sigma. En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un proceso de desgaste y en muchas empresas de agona. Era menester generar un mtodo que motivar un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma enfuncin de tres caractersticas: 1. Seis Sigma est enfocado en el cliente. 2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un artculo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si

retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad. 3. Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms que proyectos de mejora. La direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones. As como en el Japn empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras fueron base del desarrollo delJust in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigacin y desarrollo. 2. Las siete metamorfosis La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no cuesta ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes intiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organizacin que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otrosproveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por milln de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa ms en su mercado que en si misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, por la lgica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cadaservicio, cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de suconsumidor. La organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por flujos. Se caen los muros que defendan los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica. La tercera metamorfosis consiste en dejar de "producir ms" para pasar a "producir mejor de entrada". Los ritmos infernales no fabrican ms queproductos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y lasacciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse. La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis implica la sustitucin del control por la prevencin. Un incremente en los costes de prevencin traen como resultado una disminucin en el coste total de

calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades deevaluacin. La sptima metamorfosis implica la eliminacin de todas los desperdicios y despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los atinentes a las actividades administrativo burocrticas. Lograr estos cambios permite llegar a los "Seis Ceros": cero defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes. 3. Qu es Seis Sigma? Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin. Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:
y y y

Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como: 1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. 2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. 3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global. La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a: 1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. 2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la Calidad). Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darle a todos una manera comn de expresar dicha medida. Niveles De Desempeo En Sigma
Nivel en sigma 6 Defectos por milln de oportunidades 3,40

233,00 6.210,00 66.807,00 308.537,00 690.000,00

4 3 2 1

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran mayor ser es coste de corregirlos, como as tambin el riesgo de perder al cliente. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prcticamente inexistentes. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas. Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contar su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso ms si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente slo se lo dir a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fcil ruta a la prdida de clientes actuales y potenciales. Como sistema de direccin, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin ms all del papel crtico que esta desempea, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participacin clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad a travs del empowerment y la participacin, en las manos de la gente que est en las lneas de produccin y/o que trabajan directamente con los clientes. "Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energa de la base". 4. Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valorpara el cliente. Principio 2: Direccin basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterioranlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas.

Principio 3: Los procesos estn donde est la accin Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Direccin proactiva Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboracin sin barreras Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfeccin Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. 5. Como se determina el nivel de Sigma? En primer lugar debemos definir y aclarar trminos y conceptos: Sigma (s ) es un parmetro estadstico de dispersin que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valormedio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de defectos. Sigma cuantifica la dispersin de esos valoresrespecto al valor medio y, por tanto, fijados unos lmites de especificacin por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el nmero de defectos. De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el nmero de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin, de modo que cuanto mayor sea el nmero de sigmas que caben dentro de los lmites de especificacin, menor ser el valor de sigma y por tanto, menor el nmero de defectos. La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el desvo estndar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z). La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas. Siempre que la medicin est dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien considera la calidad como sinnimo de cumplimiento de las especificaciones. As pues cuando ms cercanos estn los valores de las mediciones al Valor Central Optimo, ms pequeo ser es valor de sigma, y de tal forma mayor nmeros de sigmas entrarn dentro de los lmites de tolerancia. As tenemos pues, partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ngulo superior izquierdo una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relacin existente entre el desvo estndar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuanto mayor sea el valor de sigma menor es el valor de z (cantidad de sigmas), y por el contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran dentro de los lmites de tolerancias aumentan.

En los ejes de coordenadas del ngulo superior derecho tenemos una curva de pendiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el rendimiento del proceso (%). En el ngulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa, los cual nos indica que al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por milln de oportunidades (DPMO) disminuye. En el ngulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el nivel de DPMO disminuye el valor de sigma tambin decrece. DPMO

Nivel de Sigma Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil. Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores crticos de calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artculos producidos obtenindose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). S dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un milln obtenemos los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma. Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos. En cuanto a la metodologa de medicin, sta se efectuar por muestreo internos (mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los consumidores. As si para un producto se han determinado 12 factores crticos de calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artculos, tomando una muestra de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos implica que

tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento). 6. Tabla de conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO
Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA 6,68 8,455 10,56 13,03 15,87 19,08 22,66 26,595 30,85 35,435 40,13 45,025 50 0,00 0,13 0,25 0,38 0,50 0,63 0,75 0,88 1,00 1,13 1,25 1,38 1,50 1,63 1,75 1,88 2,00 2,13 2,25 DPMO 933200 915450 894400 869700 841300 809200 773400 734050 691500 645650 598700

549750

500000

54,975

450250 401300 354350 308500 265950 226600

59,87

64,565 69,15 73,405 77,34

80,92 84,13 86,97 89,44 91,545 93,32 94,79 95,99 96,96 97,73 98,32 98,78 99,12 99,38 99,565 99,7 99,795 99,87 99,91 99,94 99,96 99,977

2,38 2,50 2,63 2,75 2,88 3,00 3,13 3,25 3,38 3,50 3,63 3,75 3,88 4,00 4,13 4,25 4,38 4,50 4,63 4,75 4,88 5,00

190800 158700 130300 105600 84550 66800 52100

40100 30400 22700 16800 12200 8800 6200 4350 3000 2050 1300 900 600 400 230

99,982 99,987 99,992 99,997 99,99767 99,99833 99,999 99,99966

5,13

180 130 80 30 23,35 16,7 10,05 3,4

5,25

5,38

5,50

5,63

5,75

5,88

6,00

7. Mtodo de Resolucin de Problemas Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa. Las claves del DMAMC se encuentran en: 1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los defectos que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en valores monetarios. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin. Verificar la causa raz. Es menester llegar hasta la razn fundamental o raz, evitando quedarse slo en los sntomas. Romper con los malos hbitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su impacto real. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

2.

3. 4. 5. 6. 7.

Definir el problema Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, porqu se t vcrabaja en ese problema en particular?, quin es el cliente?, cules son los requerimientos del cliente?, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cules son los beneficios de realizar una mejora?. Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas.

Medir El medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. 2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadstica se hace fundamental. "La calidad no se mejora, a no ser que se la mida". Analizar El anlisis nos permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las distintas herramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadsticas clsicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de anlisis deben emplearse para determinar dnde estamos, no para justificar los errores. Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generacin de fallos o errores, pero no debe significar dejar de atender las dems causas. Al respecto Crosby seala que "a los numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para un autntico enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes". Mejorar En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participacin de todos los participantes del proceso, como as tambin la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y laProgramacin Neuro-Lingstica (PNL). La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase de diseo es muy importante la actividad debenchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas ms efectivas de llevar a cabo un proceso. Controlar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuicin. Los indicadores nos mostrarn los puntos problemticos de nuestro negocio y nos ayudarn a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Es adems primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser articulados en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir un monitoreo constante en la evolucin de los mismos por parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras. Entre los indicadores a monitorear tenemos:

Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de comercializacin, de desarrollo de productos. Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementacin de mejoras. Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de mercado, cotizacin de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores, y participacin de los empleados (cantidades de sugerencias por perodo de tiempo y niveles de ahorros o beneficios subsecuentes).

A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema, valorndose o midindose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En tercer lugar se estudia la causa raz del problema, procedindose a disear y poner en prctica las respectivas mejoras. Procedindose en ltima instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados. 8. Herramientas de Mejora de Procesos Seis Sigma El sistema Seis Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la utilizacin de refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el aprovisionamiento. En materia de Diseo se utilizan herramientas tales como: Diseo de Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del Modo de Fallos y Efectos (AMFE). En cuanto a Produccin se utilizan las herramientas bsicas del control de calidad entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadstico de Procesos) y DDE. A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el DDE correspondientes a los proveedores. 9. Equipo de Mejora Seis Sigma El mismo atraviesa por seis fases, siendo stas las siguientes: 1. Identificacin y seleccin de proyectos. La direccin considera los diversos proyectos de mejora presentados, seleccionando los ms prometedores en funcin de posibilidades de implementacin y de los resultados obtenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para los clientes. El uso del Diagrama de Pareto es unaherramienta beneficiosa para dicha seleccin. 2. Se procede a la formacin de los equipos, entre los cuales se encuentra el Lder del grupo (Cinturn Negro), para lo cual se involucrarn a aquellos individuos que de acuerdo al Inventario Permanente de RR.HH. (ver anexo) poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestin. 3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo, sirviendo de gua para evitar desvos y contradicciones. El

mismo debe ser claro, fijar claramente los lmites en recursos y plazos, y por sobre todas las cosas el objetivo supremo a lograr. 4. Capacitacin de los miembros del equipo. Los mismos son capacitados, de no contar ya con conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma en estadsticas y probabilidades, herramientas de gestin, sistema de resolucin de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, mtodos de creatividad, PNL, planificacin y anlisis de procesos. 5. Ejecucin del DMAMC e implementacin de soluciones. Los equipos deben desarrollar los planes de proyectos, lacapacitacin a otros miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo significativo. 6. Traspaso de la solucin. Luego de cumplido los objetivos para los cuales fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos. 10. Cinturones y Lderes Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones especficas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes marciales como filosofa de mejora continua y elevada disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organizacin que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras. As con el Cinturn Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas que se dedican a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios crticas y a conseguir que logren resultados. El Cinturn negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadstica, resolucin de problemas y toma de decisiones. El Cinturn Verde (Green Belt) est formado en la metodologa Seis Sigma, sirviendo como miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturn Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades del da a da de la organizacin. El Primer Dan (Mster Black Belt o Maestro Cinturn Negro) sirve de entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de accin tanto en Seis Sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios. Espnsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un Blach Belt o a un equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El mismo forma parte del Comit de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer direccin cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del Comit de Liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisin peridicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Seis Sigma.

Lder de Implementacin Generalmente a cargo del CEO u otra figura mxima y cercana a ese nivel mximo es responsable de la puesta en prctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que este arroje para la organizacin, siendo el estratega fundamental del sistema. 11. Establecimiento de tcnicas que eviten errores En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es parte de sus operaciones diarias. Los empleados anotan informacin de forma errnea, usan mal las herramientas, proporcionan informacin equivocada, ignoran pasos de un proceso, cometen errores en mediciones y as sucesivamente. Los errores son una seal de que los procesos no estn bien entendidos y que la informacin necesaria no est disponible para los empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados a comprender que los errores no tienen que ser parte de las operaciones, utilizando para ello diversas tcnicas entre las cuales podemos describir: 1. Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificacin, manuales, grficas, formas especiales cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer-. Los pilotos de aviacin siempre usan una lista de verificacin escrita de los pasos a seguir antes dedespegar y aterrizar, sin importar cuntas veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura que no se ignorar ningn paso de una actividad o proceso importante. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre dos artculos por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o nmeros de partes- existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar este tipo de equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que se presentan; luego podrn hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier caracterstica que est causando confusin. De esta manera, pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores por similitud. Pensemos al respecto en los errores que suelen tener lugar en los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro tipo de insumos mdicos. Colores que identifiquen claramente su contenido pueden evitar gravsimas consecuencias. Establecer restricciones. Otra tcnica para reducir la posibilidad de errores es el desarrollo de restricciones. Las restricciones son obstculos fsicos que impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo, una restriccin puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado. Considere el uso de restricciones para impedir que los empleados hagan mal las cosas. Si las herramientas utilizadas en un quirfano ocupan un lugar claramente identificado, una vez utilizada la misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar, de quedar vaco el mismo es porque puede estar en el interior del paciente. Piense cuantas agujas y otros elementos se olvidan en el interior por no tomar en cuenta sta prctica. Usar la capacidad de realizacin. La capacidad de realizacin es un entorno o circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad de realizacin es el opuesto a las restricciones. Cuestionario o Matriz de Anlisis Preventivo. Para cada operacin o proceso los empleados de lnea y los supervisores y dems personal jerrquico deben cuestionarse que puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta de Ideas) y luego analizar la forma de evitar de que ello ocurra. As si un corte de energa elctrica puede hacer perder archivos, como as tambin daar los sistemas de cmputos una medida preventiva es utilizar bateras que permitan cerrar los programas y apagar los equipos con suficiente tiempo e inclusive si la capacidad lo permite continuar realizando labores mientras falta la energa corriente.

2.

3.

4.

5.

6. Puntas gua. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no entra en las puntas, no estn all todas las perforaciones). 7. Fotoceldas. Para indicar la ubicacin apropiada, la existencia de perforaciones y aditamentos y la presencia o ausencia de partes. 8. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una mquina detecta una condicin de error. 9. Contadores ( monitores). Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las acciones han sido completadas. Estos dispositivos mecnicos y de memoria, y muchos ms, ayudan a los empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los procesos. 12. Diseo consistente Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseos son demasiados complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la meta de presentar diseos consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los diseos consistentes privilegian la simplicidad sobre la complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reduciendo las oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de produccin e incrementan la posibilidad de que un producto opere como se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales. El diseo consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar a eliminar muchos problemas ms adelante en el proceso de produccin. 13. Estrategia de implantacin de Seis Sigma Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela) 1 Decisin del Cambio 2 Despliegue de Objetivos Estrategia de implantacin 3 Desarrollo del Proyecto 4 Evaluacin de Beneficios Decisin del cambio Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se lograr mejor si se muestra la evolucin de los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolucin y comparndola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro donde estar la empresa dentro de cinco o diez aos de no efectuar cambios y donde estarn las empresas que si realicen tales cambios. Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniera si es necesario para cubrir rpidamente brechas de performances, el paso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma, mostrando adems las diferencias de este en relacin a otros sistemas de calidad y mejora continua.

De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora continua se hace menester evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para lo cual un buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales. La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo admisible y propios de la produccin. Se planifica estratgicamente definiendo claramente cuales son los valores, misin y visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factible los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello se debe lograr una visin compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo que permita lograr ptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En funcin de los planes se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y funcionamiento. Se seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos, capacidades y puestos que actualmente ocupan. Se debe proceder a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles de cinturones y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin incluir diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho personal. Se incluirn aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de experimentos, herramientas de gestin, AMFE, estadstica y probabilidades, muestreo, satisfaccin del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de informacin, utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre otros. Despliegue de objetivos Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al nuevo sistema de mejora. Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando Integral los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma. Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados. Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la empresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los clientes y consumidores. Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las tcnicas y conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de los logros en la implementacin del sistema. Desarrollo del proyecto Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e internos, y la forma en que se medirn el logro de dichas especificaciones. Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir Analizar-Mejorar-Controlar). Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos. Evaluacin de beneficios Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.

Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin tanto de los clientes internos como externos. 14. Anexo. Inventario Permanente de Recursos Humanos

Seis SIGMA. Rumbo a la perfeccin


As como la metodologa Seis Sigma funciona en la etapa productiva, es una herramienta til para generar crecimiento y aumentar el retorno a la inversin en el mejoramiento y eficiencia de los procesos comerciales. En 1998, Quadrant Home, una empresa constructora estadounidense, venda dos casas al da. Con el propsito de aumentar sus ventas diarias aplicaron la metodologa Seis Sigma. En 2002, vendieron cuatro casas diarias y dos aos despus pasaron a seis. Hoy venden casi nueve casas por da y es la empresa constructora nmero uno de Washington. Adems, en 2005 recibi diferentes reconocimientos y premios por sus logros en prcticas corporativas, liderazgo y polticas de seguridad y salud entre otros. Seis Sigma es una metodologa de anlisis y resolucin de problemas que se basa en decisiones documentadas y en el anlisis riguroso de los datos para asegurar los resultados. La aplicacin del mtodo a los procesos comerciales de las empresas es relativamente nueva, pero desde hace diez aos ha acumulado suficientes xitos que la acreditan como una herramienta til para incrementar el rendimiento comercial. Hoy, compaas como Motorola, General Electric, Telefnica y DuPont, la usan para lograr mejores retornos, incrementar ventas, rentabilizar procesos y trabajar de cara al cliente, enfocndose en los rendimientos econmicos de la compaa. Algunas de estas empresas ya la estn utilizando solo en prcticas comerciales. Cuando una compaa decide aplicar Seis Sigma a sus procesos comerciales, lo que busca en definitiva es disminuir el riesgo en las decisiones de ventas, aumentar los retornos sobre sus inversiones y asegurar la aplicacin de sus estrategias para as impactar al consumidor. "Seis Sigma es una metodologa efectiva porque crea valor para los clientes, se basa en hechos y datos, se analizan causas y efectos, se minimizan los errores y se propicia un ejercicio comercial eficiente" explica Felipe Acosta, presidente de Views, empresa de investigacin de mercados, que ofrece esta metodologa como parte de su portafolio de servicios. Lo primero que una empresa debe hacer cuando decide utilizar este mtodo es definir el proyecto. Para ello identifica lo que busca la compaa al aplicar esta metodologa. Se encuentran objetivos tales como mejorar la frecuencia de las ventas, incrementar las ventas, lograr mejores resultados que los competidores y minimizar errores en los puntos de venta.

Durante este proceso, es necesario involucrar a la alta direccin de la empresa con el desarrollo de la metodologa, para que exista un compromiso real y se planteen las metas especficas y la lnea base del proyecto. En la siguiente etapa, se realizan mediciones internas y externas de variables para determinar capacidades de proceso, impacto estratgico y contribucin al objetivo, entre otros. Con estas mediciones se identifican posibles caminos para lograr la mejora. Adicionalmente, se establecen conclusiones y planes de accin, para cumplir con el objetivo inicial de la empresa. En esta fase se da paso a la implementacin de las acciones y a la comprobacin estadstica de su efecto, fundamentada en hechos probatorios y suficientes. Finalmente, se elabora el plan de control de la mejora y el seguimiento al indicador que se evala. Es necesario que en cada una de las etapas se realice una reunin de revisin de avances para verificar que se estn cumpliendo las metas. Seis Sigma en Colombia Aunque en Colombia la metodologa se est usando apenas recientemente para conseguir mejoras comerciales, hay unas pocas empresas pioneras en el uso de esta herramienta. Views, empresa de investigacin de mercados, la utiliza con sus clientes y puede asegurar su eficacia porque antes de aplicarla a procesos comerciales en otras empresas, la utilizaron ellos mismos dentro de su compaa. Los resultados fueron sorprendentes. En 45 das incrementaron en 52% el rendimiento del proceso y de las ventas y en 15 das se disminuyeron en 30% los errores en la grabacin de la informacin con el uso de la FMEA, la matriz de modos de efectos de fallas, una de las herramientas estadsticas que hace parte de esta metodologa. Adicionalmente, en 20 das recortaron en 40% el riesgo asociado a la contratacin de empleados, debido a fallas administrativas. Otra de las pioneras es Corona, que la utiliza en sus procesos comerciales en la unidad de negocios de Grifera y Complementos de la compaa. Uno de los casos ms recientes en el que la empresa us Seis Sigma fue al introducir al mercado las torres de ducha Corona. Con este producto se pretenda conseguir una buena aceptacin en el mercado y as lograr un alto porcentaje de intencin de compra entre los clientes. Para esto, se elabor un ejercicio experimental directamente con los consumidores. En este, se les presentaron dos conceptos que incluan la imagen y el diseo del producto, para que ellos eligieran el ms impactante. Con estos resultados se hicieron las mediciones estadsticas y de procesos y hace un mes y medio se lanz el producto que tiene un 30% adicional en

la intencin de compra, segn el estudio realizado con la metodologa. As mismo, se uso la herramienta para elaborar adecuadamente el portafolio de regaderas y tele-duchas porque, aunque ya haba algunos de estos productos en el mercado, se buscaba introducir otros. Para esto se utilizaron computadores de mano (PDA) con sistemas de reconocimiento. En su pantalla se presentaron imgenes del portafolio de regaderas y teleduchas a los consumidores potenciales de artculos para bao, de tal manera que pudieran calificar sus preferencias y gustos por cada una de las referencias. El estudio se hizo con 43 productos, de los que se descartaron 12 referencias, por variables como color, forma y precio. Despus de la seleccin de los productos se realiz el proceso de medicin estadstica con el que se logr aumentar en 28% la probabilidad de xito del portafolio y as optimizar la seleccin de los productos que se incorporaron al mercado. Seis Sigma es una estrategia til para mercadeo porque las decisiones son respaldadas por datos estadsticos y de procesos, que buscan maximizar el objetivo de la empresa e impactar al consumidor.

Programa de produccin Justo a Tiempo


Este articulo lo encontr y los quiero compartir con ustedes para la planificacin y control del Justo a tiempo.

Entre los productos de nuestra fbrica estn mezclados los productos que se fabrican peridica y regularmente y los productos que se fabrican despus de recibir un pedido con un determinado plazo de entrega. Es muy trabajoso elaborar el plan de produccin, porque es necesario insertar el plan de fabricacin de los productos por pedido, con un plazo de entrega fijo, entre los planes de fabricacin de los productos regulares. Hay alguna solucin para este caso?

Utilizar la programacin retrospectiva.


Entre los trminos especficos de la administracin de fabricacin hay palabras como "fabricacin por estimacin del mercado" y "fabricacin por pedido". Pero en la realidad, la mayora de las fbricas realiza los trabajos mezclando ambos tipos de fabricacin, como se indica en la consulta arriba citada. Por ejemplo, en el caso de fabricar productos por estimacin del mercado, muchas veces hay que poner unos prototipos u otros productos en la misma lnea. En este caso, aprovechando al mximo las instalaciones limitadas, es necesario respetar el tiempo de entrega de los productos fabricados por encargo y tambin mantener la cantidad de la fabricacin para los productos por estimacin del mercado. As, por esta razn, las tareas de planificar la fabricacin resultan ser laboriosas.

Hasta ahora, incluso en el sistema de administracin de fabricacin ha sido muy frecuente la divisin del proceso de fabricacin por tipos: el tipo por pedido y el tipo por estimacin del mercado. Y no ha sido fcil atender a los casos mixtos de estos dos tipos de fabricacin. Si resumimos los trabajos de fabricacin por estimacin del mercado seran los siguientes: "Esta semana queremos fabricar 15.000 unidades del producto A. Si determinamos 5.000 como la unidad del lote, basta con producir 5.000 piezas cada vez y repetirlo 3 veces. Por tanto, las fechas de comienzo de fabricacin de cada lote sern el 5, el 7 y el 9 de noviembre". Ahora hagamos la simulacin de este caso. Primero determinamos el proceso como el Grfico 1 de la Pregunta 1. A continuacin, registramos los 3 lotes (Grfico 1).

Grfico 1: Caso de registrar el producto A que se fabricar por estimacin del mercado. Estn registrados los 3 planes de fabricacin por estimacin. Este grfico indica que se van a fabricar 5.000 unidades del producto A para cada una de las 3 fases. La hora de inicio de fabricacin muestra la hora disponible para la fabricacin del proceso 1. Cada plan de registro est programado con un adelanto de prioridad 30.
Si realizamos la simulacin con estos datos obtenemos el siguiente resultado (Grfico 2).

Grfico 2: La programacin para los productos que se fabricarn por estimacin y su resultado. Por medio de este diagrama se puede obtener una programacin de fabricar el producto A en 3 perodos durante una semana.
A esto se le llama la programacin adelantada. Los primeros procesos empiezan con las horas de inicio ms tempranas; se les agregan los procesos posteriores, y as se obtiene una programacin que pone los datos desde el lado izquierdo. Con esta programacin, al iniciar los trabajos en las horas determinadas, se sabe fcilmente cundo se finalizarn los trabajos.

En cambio, la fabricacin por pedido es la siguiente: "Por parte del cliente, recibimos pedidos del producto B. Dicen que quieren los productos entregados en 3 veces de 2.000 piezas para cada vez, con los plazos de entrega el 5, el 7 y el 8 de noviembre. Desde cundo tenemos que iniciar cada produccin?" Observamos los pedidos del prrafo anterior en los datos de simulacin. Registramos los pedidos (Grfico 3), haciendo la simulacin utilizando estos datos obtenemos el siguiente resultado (Grfico 4).

Grfico 3: Registro de los pedidos, en caso de registrar el producto B de fabricacin por pedido. Hay 3 pedidos registrados. Estn registrados los pedidos de cada 2.000 unidades del producto B cuyos plazos de entrega sern el 5, el 7 y el 8 de noviembre respectivamente. En este diagrama estn programados con un retroceso de prioridad 80.

Grfico 4: Programa para el producto de fabricacin por pedido y su resultado. Los 3 pedidos estn programados para finalizar en el plazo de entrega (horas lmite de la terminacin). En otras palabras, son los programas de fabricacin justo a tiempo.
A esto se le denomina la programacin retrospectiva. Se trata del mtodo que distribuye los trabajos para que los ltimos procesos de los trabajos se finalicen a su hora lmite (o el plazo de entrega) y agrega tambin los procesos anteriores segn el orden establecido. La programacin ser rellenada del lado derecho hacia el lado izquierdo. Con esta programacin se puede saber cundo se debe iniciar la fabricacin para completar el ltimo proceso justo antes del tiempo de entrega. Es la programacin para la fabricacin justo a tiempo. Mezclar los trabajos de ambos tipos en el ordenador es muy fcil, ya que basta con agregar un registro del pedido (Grfico 5).

Grfico 5: Registro de los pedidos junto con los pedidos del grfico 1 y del grfico 3. Los pedidos de los productos fabricados por estimacin (las 3 lneas superiores) tienen la prioridad 30. Los productos fabricados por pedido (las 3 lneas inferiores) tienen la prioridad 80. Esto indica que los productos que se fabricarn por pedido sern priorizados.
Si realizamos la simulacin con este mtodo, obtenemos el resultado del Grfico 6.

Grfico 6: Resultado del programa. Las producciones de los productos fabricados por pedido se finalizarn justo al plazo de entrega (horas lmites de produccin). Las producciones de los productos fabricados por estimacin estn destinadas a la mquina 1 que se encuentra libre. Esto quiere decir que los productos por encargo estn controlados rigurosamente para el plazo de entrega. No es bueno que se finalice la fabricacin con demasiada anterioridad.
En esta simulacin, primero distribuimos los lotes del tipo retrospectivo y despus agregamos en los huecos los lotes de tipo adelantado. De este modo, respetando el tiempo de entrega para los pedidos retrospectivos (productos fabricados por pedidos), se pueden ir agregando los pedidos adelantados (productos por estimacin del mercado), mezclando ambos tipos de pedidos. Si utilizamos el ordenador, ste lo ajustar segn la configuracin, slo hace falta probar el caso real en el ordenador utilizando los valores verdaderos. ltimamente se estn distribuyendo gratuitamente las versiones de prueba de software, probarlo con datos reales sera una solucin ms rpida.

Posted by JPGat 7:53 PM0 comments Links to this post

THURSDAY, AUGUST 27, 2009

10 factores a entender antes de embarcarnos en esta transformacin


NOTA: ARTICULO QUE ENCONTRE QUE PUEDE INTERESARNOS COMO INGENIEROS DE MEJORAMIENTO CONTINUO. Este articulo esta dedicado a todos aquellos apasionados con el pensamientoLEAN los que junto conmigo siempre nos preguntamos porque resulta tan difcil su implementacin. Tambin esta dedicado no solo a ingenieros industriales sino a toda aquella persona envuelta en procesos donde intervengan: mano de obra, capital, transformacion de productos, maquinaria,servicios, etc. Porque aunque en Republica Dominicana no se habla tanto sobre la filosofa no es menos cierto que en el futuro inmediato veremos como se comenzara a usar en reas que aun no son tocadas como bancos, hospitales, hoteles, instituciones publicas, entre otras. 1) Roma no se construyo en un da: Y tu transformacin en LEANtampoco lo ser. Toma mas de dos aos construir el momentum necesario y la jornada durara para siempre. As que no desesperes queriendo ver los resultados de un da para otro. Las culturas toman tiempo construirlas y esta definitivamente no ser la excepcin. Los retornos de esta filosofa toman de dos a cinco aos. 2) No es un trabajo de medio tiempo: No esperes que alguien lidere un cambio LEAN usando el tiempo que le sobra. La mayora de las personas nos enfocamos en resolver las situaciones de hoy o de maana, y resulta difcil para los lderes considerar que esto ser una jornada de mltiples aos. Asignar una persona a tiempo completo es lo recomendable. 3) LEAN es ms que herramientas: a lo que me refiero aqu es queLEAN es ms que la solucin de un problema, es un modo de pensar. Tu puedes resolver un problema o un proceso usando una de las herramientas de LEAN, pero si continua la misma forma de pensar el mismo se recreara nuevamente. 4) LEAN es una jornada que nunca termina: Hay una tendencia de las empresas a decir que han implementado LEAN. La verdad es queLEAN es constante, un proceso que nunca acaba. Nunca termina porque cuando llegas a tu estado futuro inmediatamente se convierte en tu estado presente, siempre habr una brecha con tu estado ideal. 5) Estar preparado para la resistencia: Como les explique en uno de mis artculos siempre que haya un cambio la gente se resistir. LEANno puede funcionar sin la gente as que es importante que la gente sepa el porque, el que y el como. Aunque en algunas empresas es usado para reducir personal realmente ese no es el objetivo de la filosofa sino que trabajemos ms inteligente y que podamos inclusive aumentar el personal a travs de un crecimiento en el mercado. 6) Lderes, no gerentes, es lo que se necesita: Los gerentes se enfocan en mantener la realidad, lo actual, los lderes en cambio mueven las personas hacia el estado final. Esto es veces confundido y solo es entendido cuando se pueden palpar los cambios vs. el estado anterior. Si LEAN es acerca de transformar la forma en que pensamos,

entonces para liderar LEAN debemos de ser capaces de ensear. 7) Estar preparados para invertir: Existe una inversin financiera que hay que ejecutar, mayormente en entrenamientos, cambios de procesos o disposicin de maquinas, pero con un retorno bastante rpido. Enfocarse en herramientas como Kaizen puede retornar la inversin en poco tiempo. 8) LEAN no es solo trabajo en el piso de produccin o en la sala de emergencia de una clnica: El trabajo de LEAN no puede solo enfocarse en un rea sino que va desde contabilidad hasta Recursos Humanos. Como es un proceso que involucra gente se necesita que se modele con el ejemplo en todas las reas, de no hacerlo as lo que se logre en un rea en particular podra perderse cuando otra rea no ejecute. 9) No existe una receta, pero si existe un mapa o itinerario: No existe una receta para tener xito ya que capa compaa comienza con un conjunto diferente de factores y dificultades. Sin embargo existe una gua que puede ayudarte a determinar y ofrecerte soluciones potenciales. 10) No copie las respuestas: Muchas personas han tratado de tener xito copiando soluciones de otras empresas e inclusive de libros. Esto es como copiar un examen de otra persona para al momento de recibir las notas darse cuenta que los exmenes eran totalmente diferentes. cada compaa tendr sus problemas distintivos y nicos. Ya sabes cuando te embarques en este proceso no esperes que sea magico o que hara las cosas por ti; debes darle tiempo y mientras eso ocurre asegurate que ocurra el cambio de pensamiento y que la gente entienda las necesidades de implementado y se unan con jubilo al mismo. No olvidar que estas sugerencias son gracias a la revista de la asociacion de ingenieros industriales(IIE).

Juan Pablo Garzon http://www.bomconsulting.net Posted by JPGat 11:19 PM0 comments Links to this post
FRIDAY, JUNE 5, 2009

Los 10 Tipos de Errores Humanos

En el post anterior veamos la definicin de Poka Yoke, su importancia y algunos ejemplos. En este post quiero presentar 10 factores por los cules los humanos podemos cometer errores ya que reconocer la causa de stos es una excelente oportunidad para crear dispositivos Poka Yoke. 1. Olvido 2. Mal entendimiento 3. Identificacin incorrecta 4. Falta de experiencia 5. Llevado de su parecer (ignora las reglas o los procedimientos) 6. Inadvertencia 7. Lentitud 8. Sorpresa (operaciones de la mquina no esperadas) 9. Intencional (Sabotaje) 10. Falta de estandarizacin Cul de stos se presentan en su organizacin? Qu hacemos cuando una situacin de estas se presenta? Ing. Fabin Ortega R. MSc. Consultor Lean - BOM Consulting Group www.bomconsulting.com Prohibida su Copia o Reproduccin sin autorizacin del autor Posted by Fabin Ortegaat 5:16 PM1 commentsLinks to this post Labels: errores, Poka Yoke
THURSDAY, MARCH 12, 2009

Qu son Poka Yokes o Dispositivos a Prueba de Errores?


Poka Yoke es una palabra japonesa que en espaol se puede traducir como A prueba de errores y se refiere a dispositivos, elementos o sistemas que tienen como objetivo principal eliminar los defectos en un producto previniendo los errores antes de que se presenten. En los procesos se presentan defectos debido a causas como procesos o condiciones de operacin inapropiadas (ej. Tratamiento trmico), variacin excesiva en las operaciones (ej. Vibracin excesiva), materias primas con defectos, errores inadvertidos de los operarios, entre otros. Los tres primeros tipos de defectos se pueden controlar por medio de ajustes del equipo, TPM, desarrollo de proveedores, u otras herramientas Lean. Sin embargo, los defectos ocurridos por errores inadvertidos de los operarios son casi imposibles de controlar de modo que es necesario que no ocurra el defecto.

La no ocurrencia de defectos se conoce en la teora como Cero defectos y es el enfoque al cual se pretende llegar con los dispositivos Poka Yoke. La principal razn de este enfoque es mantener la satisfaccin y lealtad del cliente ya que se puede decir que un solo producto defectuoso le puede causar a una compaa muchos negocios perdidos. El ejemplo cotidiano y ms utilizado de un dispositivo Poka Yoke son las memorias USB ya que estas solo se pueden insertar de una manera. Los mtodos usados en los sistemas Poka yoke son: y Mtodo de Movimiento-Etapa: Este mtodo se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. Tambin se utiliza para saber si una operacin se ha realizado en la secuencia previamente determinada. La grfica muestra un ejemplo en el que una pieza debe pasar por 7 procesos, a medida que pasa por cada uno de ellos se enciende una lmpara, de este modo el operario esta seguro de que ha pasado por todos los procesos y no se presentarn defectos por olvido del mismo.

Mtodos de Valor fijo: Este mtodo se usa cuando un nmero fijo de partes deben ser fijadas o conectadas a un producto cuando un nmero fijo de operaciones debe ser realizada en una estacin de proceso. La grfica muestra el caso en el que el medidor tiene un valor fijo de la presin de aire necesaria para fabricar la pieza. Si este dispositivo Poka Yoke no existiera, hay la posibilidad de que los tornillos que se estan adhiriendo a la pieza no queden bien apretados y se puedan presentar defectos. En

caso de que la presin este baja, la lampara y la alarma se encendern para que su correccin.

Mtodos de Contacto: En este tipo de mtodos se detecta si el producto hace contacto fsico o de energa. En la grfica se muestra un tablero de circuitos que debe tener 3 agujeros, es posible que alguno de los agujeros no se haya hecho, para esto a la plantilla de chequeo se le ponen 3 pins con el fin de asegurarse de que los 3 agujeros esten.

Ing. Fabin Ortega R. MSc. Consultor Lean - BOM Consulting Group www.bomconsulting.com Prohibida su Copia o Reproduccin sin autorizacin del autor Posted by Fabin Ortegaat 5:18 PM0 commentsLinks to this post

Labels: lean manufacturing, Poka Yoke


TUESDAY, FEBRUARY 24, 2009

Barack Obama y Lean Manufacturing


En un post anterior resalt la importancia de que los gobiernos desarrollen polticas por medio de las cuales se apoye y se promueva la adopcin de Lean Manufacturing como estrategia para mejorar la competitividad de las empresas de un pas. As mismo, propender porque estas polticas estn encaminadas a la aplicacin de Lean a todas las actividades y procesos gubernamentales para mejorar la eficiencia de los mismos. Este tema hace parte de un artculo de CNNExpansion.com en el que el columnista muestra a Lean Manufacturing como el antdoto para que gobiernos y empresas se sobrepongan de la actual crisis econmica mundial, aprovechando la llegada de Barack Obama y su promesa de cambio. Con respecto a este tema me gustara proponer unas preguntas para discusin. Qu actividades cree usted que debera hacer el gobierno de un pas para promocionar Lean? Cmo un gobierno podra ser Lean, Cules seran las caractersticas de un Lean Government? Link para el Artculo: Obama y el antdoto 'Lean' Ing. Fabin Ortega R. MSc. Consultor Lean - BOM Consulting Group www.bomconsulting.com Prohibida su Copia o Reproduccin sin autorizacin del autor Posted by Fabin Ortegaat 6:33 PM0 commentsLinks to this post Labels: gobierno, lean manufacturing
TUESDAY, FEBRUARY 17, 2009

Cervecera Unin y Respeto por la Gente.


Me he encontrado con un excelente artculo del peridico El Colombiano que muestra un caso exitoso de la aplicacin de Kaizen y Respeto por la Gente. La empresa en la que se desarrolla este caso es en Cervecera Unin S.A, empresa colombiana productora de bebidas que desde los aos 90s ha adoptado Kaizen como parte de su cultura organizacional. Del artculo quisiera resaltar el tema de respeto por la gente ya que es una parte fundamental de Lean Manufacturing y es un requisito para el xito de un programa de mejoramiento continuo.

"La cultura Kaizen nos permite trabajar con las ideas de la gente, que se siente comprometida, para lograr entre todos el compromiso plasmado en la visin corporativa" "No tenemos operarios que prenden y apagan una mquina, sino personas con las cuales trabajamos en la bsqueda de un objetivo comn" Estas frases de los directivos de la empresa son una excelente muestra de un total entendimiento y compromiso por parte de los mismos, con el despliegue de un sistema de mejoramiento que tiene como base su talento humano y lo reconoce como el principal activo de la empresa. Este compromiso tambin se ve plasmado en su slogan Gente y productos de la mejor calidad, recordemos que Lean Manufacturing nos habla de que primero debemos producir gente excelente para poder tener un proceso y producto excelente. El artculo tambin tiene apartes interesantes acerca de la implementacin de las 5S, TPM y un sistema de compensacin a empleados, herramientas que le han generado ahorros por cerca de $ 500.000 dlares al ao. Link para el Artculo. La cultura japonesa cogi puesto en Cervecera Unin Ing. Fabin Ortega R. MSc. Consultor Lean - BOM Consulting Group www.bomconsulting.com Prohibida su Copia o Reproduccin sin autorizacin del autor Posted by Fabin Ortegaat 11:22 AM0 commentsLinks to this post Labels: kaizen, lean manufacturing, Respeto por la Gente
FRIDAY, JANUARY 30, 2009

Extractos acerca de Lean Thinking (Pensamiento Lean) de James Womack (I)


En este post quisiera exponer, casi que literalmente, algunas frases escritas o dichas por James Womack acerca del Pensamiento Lean Lean Thinking. y Qu es Lean Thinking? Ver la Manufactura como los tres procesos primarios que crean valor para el cliente: Desarrollo del Producto, Transformacin de Orden a Entrega y Servicio a lo largo del Ciclo de Vida del Producto. y y y y Preguntarse Cul es el Valor del producto desde el punto de vista del Cliente. Preguntarse Cmo es el desempeo del producto actualmente y Cmo puede mejorarse. Preguntarse Qu Personas y Procesos del Negocio son necesarios para apoyar el proceso de Creacin de Valor. Alinear el Propsito, Proceso y Personas para la Bsqueda del proceso perfecto.