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DIFERENTES CONCEPTOS EMPLEADOS EN LA INGENIERA INDUSTRIAL 1.

ESTRATEGIA Puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos buscados al inicio de una situacin conflictiva. Conflicto no implica necesariamente una pelea sino la lucha por obtener una de dos o ms situaciones hipotticas que no pueden darse simultneamente. Algunos dicen que "estrategia" es todo lo que se hace antes de ingresar al conflicto. Luego empieza la "tctica". Establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas formas en las que se va a dirimir un conflicto y de que forma enfrentarlo conociendo las metas que se desean alcanzar. La estrategia puede verse como un plan que debera permitir la mejor distribucin de los recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados. La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin. Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en da la estrategia se ha convertido en una herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos diferenciadores que en conjunto integran una definicin suprema de lo que realmente es. Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentro de las organizaciones en un principio es vista como una gua, un modo de accin futura que generara posteriores beneficios si se realiza correctamente. As mismo, se enfoca hacia una percepcin mas modelada ya que puede considerarse un patrn que permite una determinada coherencia a travs del tiempo. Para este caso, se plantea una estrategia deseada y una aplicada. La estrategia deseada es la concepcin original que se tiene sobre lo que se quiere hacer en la empresa y la aplicada es lo que realmente se hizo comparndolo con lo deseado. Aqu, la experiencia es la parte impulsador del establecimiento de nuevas metas organizacionales y la intuicin o el sentido practico se reafirma gracias a los resultados obtenidos. La emmarcacin de la estrategia se debe precisamente a las experiencias vividas por las organizaciones en periodos determinados de tiempo. As como puede verse en un planteamiento o en un modelo, la estrategia a su vez es vista como un posicionamiento, como una perspectiva o porque no, tambin como una trampa. Posicionamiento al darse como la creacin de una posicin

nica y productora de valor que implica un conjunto particular de actividades. Perspectiva al ser vista como el medio fundamental de una organizacin para llevar a cabo sus acciones y como una trampa al constituirse como una maniobra especifica para eliminar a un competidor directo. 2. QU ES COMPETITIVIDAD? La palabra competitividad puede definirse de muchas maneras, dependiendo del contexto en que se mencione, por ejemplo IVANCEVICH, (1997, p.5) lo define como: "La medida en que una nacin, bajo condiciones de Mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos". Pero el mismo Ivancevich, menciona que en esta definicin, puede sencillamente cambiarse la palabra nacin por organizacin y ciudadanos por propietarios. Desde el contexto individual, puede decirse que el fin de la competitividad es hacer del hombre un mejor empresario, porque de nada sirve producir bienes y servicios, si estos no se pretenden insertar de una forma exitosa en un mercado. La competitividad es un reto que se establece para poder alcanzar objetivos tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales. En la actualidad es necesario valerse de todas las armas necesarias para luchar en un campo de batalla donde las trincheras se componen de bienes y servicios parecidos o iguales a los que nuestras empresas ofrecen. Existen herramientas que ayudan a mejorar o a reinventar estas trincheras. Una de estas herramientas es la gestin de la innovacin, que comprende una serie de pasos e instrumentos, como la creatividad, para llegar a desarrollar ideas nuevas y exitosas que logran dar el empuje necesario para fortalecer estas trincheras, incluso para ganar la batalla. La gestin de la innovacin tiene como principal objetivo establecer nuevas fronteras, abastecer nuevos mercados y crear nuevas trincheras para combatir en la dura guerra de los mercados. Ms adelante se explicar con ms detalle la gestin de la innovacin. Niveles de competitividad La competitividad puede establecerse en 3 niveles que pueden platearse en un esquema piramidal, como se muestra en la Figura 1.1:

Figura 1. Esquema de niveles de competitividad. Escenarios y retos.

Obsrvese que en la Figura 1.1 se presentan, tanto los escenarios de cada nivel de competitividad, as como los retos ms trascendentes que deben enfrentarse para alcanzar estos niveles. Estos 3 niveles conforman lo que puede denominarse como: competitividad integral. Alcanzar la competitividad integral es, hasta cierto punto, un estadio ideal porque todos los niveles dependen del desarrollo de la capacidad y competencia humana, lo cual es un escenario demasiado difcil de controlar por la infinidad de combinaciones de caracteres e inteligencias, en general, que cada individuo presenta.

3. QU ES LA INNOVACIN? Segn ESCORSA (1997) la innovacin es "el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta econmica. Esto quiere decir, que la innovacin genera ideas que pueden venderse en un mercado especfico. Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que tambin funcione. Pero, entonces qu es la gestin de la innovacin? La gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramtico: la innovacin.

Existen muchas formas de gestionar la innovacin. Pero primero debe definirse porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr. Ms adelante, se presenta la clasificacin estructural de la innovacin la cual plantea diversos tipos de sta. Por qu es importante la innovacin? "La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa, 1997, p. 19). Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Adems, la innovacin esta ligada a todos los niveles de competitividad de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovacin se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para seguir adelante. Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio fro de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern herramientas elementales. La innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.

Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodrguez, 2003, Mayo, "La innovacin desde la perspectiva del conocimiento", 10) Esto quiere decir que para innovar, la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia
entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente. DRUCKER (2002, MAYO) sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente las que tienen xito, son resultado de una intensa y conciente bsqueda de oportunidades para la innovacin. Raramente la innovacin proviene de destellos de inspiracin, esto no quiere decir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero xito son producto de un anlisis fro de las oportunidades que se presentan para poder innovar Segn DRUCKER (2002, MAYO), existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4 se encuentran en reas dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de innovacin se encuentran fuera de la compaa, en su ambiente intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un comn denominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del cual giran las oportunidades.

Figura 7. Las oportunidades de innovacin

Fuente: Drucker (2002, Agosto) "The Discipline of Innovation".

Oportunidades dentro de la empresa o industria 1. Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los

cambios que se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios de alimentacin, de situacin econmica, etc. tambin la redefinicin de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han perdido. 2. Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es cuestin de observar. A veces los productos que han sido diseados para un fin no tienen el xito esperado, una redefinicin del producto o vacos en el mercado pueden hacer la diferencia. 3. Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin necesitan adaptarse se obtiene una innovacin. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer ms eficiente o producir ms volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnolgicas. 4. Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia de todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideolgicas que surgen en el entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de innovaciones en gestin de procesos como la produccin ms limpia y el ecodiseo. Oportunidades fuera de la empresa 5. Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho

tiempo que la demografa importa pero siempre han credo que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son as. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de nmero de personas y su distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. La mayora de la poblacin en los pases latinoamericanos est compuesta por jvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio

diseado para esta poblacin y que sea aceptado es una innovacin social exitosa. En los ltimos aos se han venido mostrando tendencias por ciertos productos, mas que todo aquellos que son promocionados por personajes notables del deporte o del mundo artstico. 6. Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego psicolgico de ver el vaso medio lleno medio vaco. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para innovar. 7. Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se ests dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va ms all de lo conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar. CONCLUSION Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la base, somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos para cambiar y mejorar. La innovacin es quiz la herramienta ms efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta ms riesgo porque es una aventura a lo desconocida y un juego de azar de si los cambios sern aceptados.

4. CONTROL DE CALIDAD TOTAL La calidad total es un concepto dinmico. Las definiciones de control de calidad total, denominada comnmente como calidad total, han ido evolucionando rpidamente en los ltimos 40 aos en funcin de los cambios requeridos por las necesidades de los sistemas productivos y empresariales para poder competir, crecer, adaptarse y satisfacer a un mercado, y sus miembros, los clientes. Cada organizacin tiene su propia definicin de Calidad Total El comn denominador a lo largo de los anos ha sido la necesidad de ser competitivos y permanecer en el mercado, es por eso que una caracterstica de la calidad total aplicable a cualquier momento y organizacin es aquella que la sita como una estrategia para ser competitivos. Por tanto, dicha estrategia o los procesos de calidad total sern diferentes en cada fase de desarrollo en la que se encuentra la organizacin y la capacidad de competir y la habilidad para salir vencedores estarn dadas en base a la forma en la que la organizacin

entiende, controla, se adapta y responde a los distintos cambios presentes y futuros del entorno. Calidad = Ser Competitivo = Depende de la Fase de Desarrollo. Calidad = Capacidad de Respuesta. Generaciones de la Calidad Enfoque Tradicional El control de calidad moderno inicio su desarrollo alrededor de 1920 en los Estados Unidos. La responsabilidad del control de la calidad estaba reservada a reas y personal tcnico especifico. Uno de los precursores del concepto de calidad moderno: Dr. Walter A. Shewhart (1891-1967) de los laboratorios de telfonos Bell. Introduce el Grafico de Control como una herramienta efectiva en el control de la variacin en un proceso de manufactura, marcando as el inicio formal del control de calidad moderno en 1931. Los sistemas de medicin de la calidad estaban basados en el producto en si y el control de la calidad tenia un enfoque correctivo una vez detectados los errores y fallas en los productos. Calidad en el Enfoque Tradicional = Centrada en la Inspeccin del Producto Primera Generacin de la Calidad Total. El reto del control de la calidad era la generacin masiva de productos que consistentemente cumplieran con normas y especificaciones. Mas importante la Cantidad que la Calidad La orientacin cambia de acciones correctivas centradas en los productos (como la inspeccin), a la prevencin a travs del control de las variables de los procesos que generan los productos. Calidad centrada en los procesos que generan los productos. En 1950 el Dr. Edwards Deming dicta un seminario en materia de control de calidad en el Japn. El Dr. Joseph M. Juran visita Japn en 1954 hablando de como administrar la calidad. Calidad en la 1. Generacin = Inspeccin en procesos

Segunda Generacin de la Calidad Total Situada entre 1960 y 1970, se cambia la orientacin a la satisfaccin del cliente. La cultura empresarial se enfoca al desarrollo de nuevos productos, calidad en el diseo y mejores sistemas de distribucin y ventas.

Calidad centrada en el cliente y su satisfaccin Se incrementan los costos de produccin y por lo tanto el precio de venta El cliente esta dispuesto a pagar por las cosas nuevas que lo satisfacen. El mbito del control de calidad crece y adems de los procesos, se incluyen las reas y actividades que inciden en los clientes.

Calidad en la 2. Generacin = Satisfaccin al cliente

Tercera Generacin de la Calidad Total La dcada de los 70s, caracterizada por la crisis del petrleo e incremento en el precio de las materias primas y mano de obra, se denomina la 3a. Generacin de la calidad total. Incursionan en los mercados internacionales los pases asiticos. La competitividad se basa en estrategias que buscan menores costos y precios ofreciendo igual o mayor satisfaccin a los clientes. La reduccin de costos ataen a todas las actividades de la organizacin, por lo tanto, la filosofa de calidad se traduce en una responsabilidad de todos los que participan en la empresa, es decir, que la calidad ahora s es total. El enfoque preventivo llega al diseo (productos, procesos y servicios) Se evoluciona del simple diseo de productos al diseo de toda una cadena productiva. Todas las reas ahora funcionan por procesos y en calidad total

Calidad en la 3. Generacin = Reduccin de Costos

Cuarta Generacin de la Calidad Total En la dcada de los 80s, se inicia la Cuarta Generacin del control de calidad total, Los clientes requieren de una mayor variedad de productos, lo que constituye una segunda revolucin del consumidor en donde el eje de movimiento es nuevamente el cliente. Calidad centrada en la educacin a los requerimientos latentes (personalizacin de productos) La tarea de las empresas es ahora la flexibilidad de sus procesos, la automatizacin, reduccin de personal, mayor capacidad de aprendizaje y mejores relaciones con proveedores.

Es la dcada en donde se magnifica el impacto de los modelos avanzados de inventarios y planeacin de la produccin como Justo a Tiempo y Kanban, por la compresin en tiempo de los ciclos de desarrollo y el aumento en numero de los productos. Se involucra ahora a los proveedores En consecuencia, la planeacin estratgica y la visin a largo plazo incrementan su importancia dentro de las organizaciones y surgen tcnicas nuevas para las necesidades empresariales de administracin y plantacin como las 7 Herramientas Administrativas o Generales, as como, un mayor desarrollo e implantacin del control y despliegue de las polticas.

Calidad en la 4. Generacin = Flexibilidad y adaptabilidad Quinta Generacin de la Calidad Total La dcada de los 90s: el tema principal es el enfoque estratgico y normativo de la planeacin y el diseo de la administracin de la propia organizacin y la red con quienes interacta. Las estrategias de calidad total para ser competitivos abarcan todos los procesos y sistemas de la organizacin y su red. La responsabilidad de la calidad ahora es necesariamente total e integral. La Calidad Total como un Sistema Se busca fortalecer la capacidad para adaptarse a los rpidos y bruscos cambios en el ambiente. Hay que identificar e involucrar adecuadamente al Cliente del Cliente Y al proveedor del proveedor Se busca asegurar la lealtad del personal, otorgando mayor motivacin, conocimiento, autoridad y poder de decisin. Crece la tendencia de la cooperacin entre las organizaciones. Mayor conciencia por la preservacin del medio ambiente.

Calidad en la 5. Generacin = Visin y enfoque estratgico y Normativo de la planeacin.

5. TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIN Tendencias:


o o

Creciente internacionalizacin de la economa. Automatizacin de los procesos: hacen el factor trabajo menos Mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologas xodo de las reas urbanas a las rurales. Auge del comercio electrnico.

importante.
o

informticas y de telecomunicaciones.
o o

Estrategias de localizacin: Objetivo general: eleccin de un lugar para las instalaciones, que favorezca el desarrollo de las operaciones. La prioridad competitiva determina la localizacin. Plantas orientadas al suministro: Ej.: compaas mineras, empresas alimenticias. - Altos costes de transporte de distribucin; pocas actividades de servicio.

Plantas orientadas al producto: localizacin en trminos de costo. - Alta especializacin. - Altos volmenes de fabricacin. - Economas de escala. - Aumento de los costos de transporte de materia prima y productos Plantas orientadas al mercado: -Localizacin en trminos de servicio. - Aumento de los costes de produccin y aprovisionamiento. - Disminucin de los costes de transporte de distribucin. finales.

- Reduccin de los tiempos de entrega de los bienes. Plantas orientadas al proceso: localizacin en trminos de eficiencia. Se centran en un segmento del proceso de fabricacin de la empresa o de un determinado tipo de componentes: Ejemplos
o o o

Gran eficiencia. Economas de escala. Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el aumento

consiguiente de los costes de transporte. Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales.


o o o o

Gran nmero de instalaciones. Alternativas ilimitadas. Muchos productos involucrados. Altos niveles de produccin.

MTODOS MULTICRITERIO. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIN Bsqueda de las alternativas de localizacin Se establecer un conjunto de localizaciones candidatas para un anlisis ms profundo, rechazndose aqullas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima poltico estable, etc.). Evaluacin de alternativas En esta fase se recoge toda la informacin acerca de cada localizacin para medirla en funcin de cada uno de los factores considerados. Esta evaluacin puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisin de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo; clima poltico). Seleccin de la localizacin A travs de anlisis cuantitativos y/o cualitativos se compararn entre s las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones vlidas, dado que, en general, no habr una alternativa que sea mejor que todas las dems en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localizacin ptima sino una o varias

localizaciones aceptables. En ltima instancia, otros factores ms subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarn la localizacin definitiva.

MTODOS DE EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIN - No existen mtodos nicos. - Difciles de optimizar: influyen muchos factores. - Son decisiones a largo plazo. Mtodos cuantitativos para la localizacin: - Mtodo de los factores ponderados. - Mtodo del centro de gravedad. - Mtodo del transporte. - Mtodo Delfi

MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS Pasos: 1. Determinar una relacin de los factores relevantes. 2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa. 3. Fijar una escala a cada factor. Ejm: 1-10 1-100 puntos. 4. Hacer que los directivos evalen cada localizacin para cada factor. 5. Multiplicar la puntuacin por los pesos para cada factor y obtener el total para cada localizacin. 6. Hacer una recomendacin basada en la localizacin que haya obtenido la mayor puntuacin, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a travs de mtodos cuantitativos.

Ejemplo: El equipo de estudio creado para la localizacin de una nueva planta de fabricacin ha identificado un conjunto de criterios importantes para el xito de la decisin; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla 1. Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas. Factores Peso relativo (%) A Proximidad Proveedores Costos laborales Transportes Impuestos Costos instalacin Puntuacin total 6,65 7,3 7,45 a 30 30 20 15 5 7 5 9 6 7 B 7 9 6 6 8 C 10 7 6 7 2 Alternativas

La puntuacin total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas segn su importancia relativa. As, por ejemplo, la puntuacin total recibida por la alternativa A se obtendra como: PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65 Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podr rechazar esta ultima. Entre las dos restantes, hay una pequea diferencia a favor de C, aunque quizs no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy prxima a la fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto dbil es el costo de instalacin, que es bastante elevado.

Ejemplo 1: Una refinera asign valores a los principales factores que afectan un conjunto de ubicaciones posibles (ver cuadro) luego clasific los sitios y escogi el de mayor puntaje Factor Relevante Peso Mercado Poder adquisitivo Competencia Valor del terreno Construccin Accesos Seguridad Energa Mano de obra TOTAL V. El Salvador Comas 0,16 0,14 0,12 0,12 0,12 0,11 0,10 0,07 0,06 1,00 Ate

Valor Pesado Valor Pesado Valor Pesado 6 0,96 9 1,44 4 0,64

5 2 6 4 8 5 4 9

0,7 0,24 0,72 0,48 0,88 0,5 0,28 0,54 5,30

5 7 5 6 7 5 5 9

0,7 0,84 0,6 0,72 0,77 0,5 0,35 0,54 6,46

7 4 2 7 4 4 7 8

0,98 0,48 0,24 0,84 0,44 0,4 0,49 0,48 4,99

MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD Es una tcnica de localizacin de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volmenes de artculos que se han de despachar. Procedimiento: Empieza colocando ubicaciones existentes en un sistema de cuadrcula con coordenadas. El objetivo es establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mnimo de transporte. Frmulas:

Cx = Coordenada X del centro de gravedad Cy = Coordenada Y del centro de gravedad dix = Coordenada X de la iesima ubicacin diy = Coordenada Y de la iesima ubicacin Vi = Volumen de artculos movilizados hasta la iesima ubicacin o desde ella Ejemplo: Una refinera Hi Octane necesita ubicar una instalacin holding intermedia entre su refinera de La Oroya y sus principales distribuidoras. En el cuadro 1 adjunto aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada hasta y desde la planta y los distribuidores figura en el cuadro 2. Suponer Primera ubicacin: d1x = 325, d1y = 75, V1= 1500 Ubicaciones Galones de gasolina /mes (000,000) Ro BEA 1500 Ana 250 Haba 450 Glenda 350 Thotos 450

Interpretacin del problema: La gerencia tiene como coordenadas X e Y en valores aprox. de 308 y 217 respectivamente. Y proporciona un punto de arranque para buscar un nuevo sitio. Segn el centro de gravedad en el mapa: Podra ser ms eficiente en materia de costos despachar directamente entre la planta de "Ro bea" y el distribuidor de "Ana" La gerencia puede volver a calcular el centro de gravedad, analizando otras situaciones.

MTODO DE TRANSPORTE El mtodo de transporte de la programacin lineal, puede emplearse para someter a prueba el impacto que en materia de costos tienen las diversas ubicaciones posibles Ejemplo Encontrar el plan de distribucin para satisfacer la demanda con el mnimo costo de transportes entre plantas y almacenes PLANTEAMIENTO 1-VARIABLES: Xij: Cantidad a transportar desde i hasta j (km)

CONSTANTES (DATOS): Cij : Costos de transporte desde i a j ($/ km) Di : Disponibilidades en las diferentes plantas Bj : Demandas en los almacenes 2-RESTRICCIONES: Xij <= Di Xij <= Bj Xij >= 0 ji 3- FUNCIN OBJETIVO: MIN Z = Xij * Cij MATRIZ DE TRANSPORTE

MODELO DELFI Abarca mucho mas que: ubicaciones de una sola instalacin, minimizacin del tiempo de viaje, distancias entre punto de demanda y oferta, minimizacin de costos, entre otros. El Modelo Delfi es aplicado en situaciones ms complejas de problemas de ubicacin y distribucin de Planta. El modelo es desarrollado por: Un equipo coordinador, el equipo vaticinador, y el equipo estratgico Se identifica as tendencias, desarrollo y oportunidades; as como los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.

Desarrollo del mtodo Delfi: 1. Formar dos grupos Delfi: Un grupo es para vaticinar las tendencias en los ambientes social y fsico que afecten a la organizacin (grupo vaticinador), y el segundo grupo es para identificar las metas y prioridades estratgicas de la organizacin (el grupo estratgico Delfi). 2. Identificar amenazas y oportunidades: El equipo coordinador, mediante varias tandas de cuestionarios y de retroalimentacin, le solicita al equipo vaticinador Delfi que identifique las principales tendencias y oportunidades del mercado, as como las amenazas contra las que se debe prevenir la organizacin. 3. Determinar la(s) direccin(es) y las metas estratgicas de la organizacin: El grupo estratgico utiliza las conclusiones de la investigacin Delfi del grupo vaticinador. 4. Desarrollar alternativas: Luego de establecida la meta a largo plazo por el grupo estratgico; este debe centrar su atencin en el desarrollo de diversas alternativas. 5. Jerarquizar las alternativas: El conjunto de alternativas del paso anterior se presentan al grupo estratgico Delfi para que se le asignen juicios subjetivos de valor.