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MARCA McDonalds Apple Google IBM Microsoft Nokia

BRAND VALUE 49.499.000.000 55.206.000.000 86.057.000.000 55.335.000.000 70.887.000.000 43.975.000.000

FIXED ASSETS 33.450.000.000 3.113.000.000 6.430.853.000 40.009.000.000 10.532.000.000 7.761.000.000

OVER ASSETS 16.049.000.000 52.093.000.000 79.626.147.000 15.326.000.000 60.355.000.000 36.214.000.000

NET VALUE 82.949.000.000 58.319.000.000 92.487.853.000 95.344.000.000 81.419.000.000 51.736.000.000

MARCA
Bavaria Noel Nacional de Chocolates Comcel Zen Pintuco Quala Davivienda Postobn El Tiempo Dersa Colombina Conavi Banco de Bogot Carvajal Suramericana Doria Meals xito Team Banco de Occidente Corona RicaRonda Aguila Roja ms

RANGO VALOR ESTIMADO (USD)

MARCAS ASOCIADAS

Aguila, Costea, Club Colombia, 1.000.000.000 Poker, Pony Malta Noel, Saltin, Ducales, Wafer, Festival 200.000.000 300.000.000 Jet, Chocolisto, La Bastilla, Colcaf, Sello Rojo, BanColombia Comcel Zen, Pietran, Ranchera Pintuco Doa Gallina, Ricostilla, 100.000.000 200.000.000 Instacream, BonIce Davivienda Colombiana, Lux, Hipinto, Bretaa El Tiempo, Portafolio, Alo, Enter Dersa, Top, LavoMatic Bon Bon Bum, Italo Conavi Banco de Bogot Carvajal Suramericana Doria, Monticello 50.000.000 100.000.000 Cream Helado xito Campi, Dagusto Banco de Occidente Corona RicaRonda Aguila Roja

Philip Morris buys Kraft for US$13.1bn in 1989,Krafts Net Plant, Property & Equipment was valued at $1.4bn.

Pernod Ricard buys Absolut for $8.3 billion. The estimated price tag is $5.7 billion.

E x a m p l e s o f g o o d w il l p a y m e n ts in th e E i g h ti e s A c q u ire r N G C U e s t le ra n d M e t a d b u ry S c h w e p p e s n i te d B i s c u it s R P T V V e n d o r o w n tre e il ls b u r y re b o r e rk a d e G o o d w i ll a s % o f p ric e p a id 8 3 % 8 8 % 7 5 % 6 6 %

Brand Key Conjunto de herramientas de posicionamiento de marcas que estn completamente enfocadas en el consumidor.

Elementos
5. Valores y Personalidad 6. Razones para Creer

8. ESENCIA

La forma como ven los consumidores a la marca

4. Beneficios

7. Elemento Diferenciador

3. Insights

Condiciones Externas
1. Ambiente Competitivo 2. Grupo Objetivo

Describe todas las opciones (incluidas las alternativas/sustitutos) que puede escoger el consumidor para satisfacer sus necesidades y que compiten con la marca. quien pierde cuando yo gano

Describe las personas y las situaciones para las cuales la marca es la mejor alternativa. Quien escoge la marca, alguien que la compra o la usa. La persona para la cual la marca es o quiere ser su primera opcin en trminos de actitudes.

Es la fuente de nuestra inspiracin!! Nace del entendimiento del consumidor y se transforma en la mejor ventaja competitiva. Basta explorar cmo piensan los consumidores que el producto se comporta, o como sienten que l satisface sus necesidades.

Describe la forma como la marca resuelve los problemas, suple las necesidades o le brinda algo para mejor la vida del consumidor. La categora en general brinda beneficios similares, sin embargo una marca fuerte da algo que hace que el consumidor la prefiera. Los beneficios pueden ser funcionales, emocionales, o sensoriales.

Los Valores describen los principios de la marca y en que cree; y la Personalidad, describe como se Personalidad comporta, y el estilo de comunicacin que utiliza (las descripciones deben ser claras y no ambiguas). Ahora la marca es una persona...

Son la evidencia de por qu la marca es la mejor alternativa del mercado. Cmo hacer para justificarle a un consumidor que est pensando en comprar la marca los beneficios de sta?

Es el punto de diferencia para la marca que hace que el consumidor quiera comprarla. Resume en una oracin los estmulos que van hacer que el consumidor compre la marca. Debe ser importante en la vida del consumidor, creble de la marca y diferente.

Es lo ms importante y distintivo; lo que determina la identidad. Deber ser fcil de reconocer en cada aspecto y accin de la marca. Que tan diferente debe ser del elemento diferenciador? Muy diferente en las marcas en donde la funcionalidad es critica, y similar en el caso en que la marca es value driven

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Fortalezas y Debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.

Oportunidades y Amenazas
Son factores externos, y como tales estn fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografa, economa, poltica, factores sociales, legales o culturales.

ALTA TASA DE CRECIMIENTO ALTA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

ALTA TASA DE CRECIMIENTO BAJA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

BAJA TASA DE CRECIMIENTO ALTA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

BAJA TASA DE CRECIMIENTO BAJA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

Pioneros

Emigrantes

Colonos

Hoy

Maana

Los Pioneros
Son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los Ocanos Azules Son fuentes poderosas de rentabilidad y crecimiento rentable. Arrastran una gran masa de clientes. Sus curvas de valor son divergentes de la competencia.

Los Emigrantes
Son un grupo intermedio Amplan la curva de la industria, ya que ofrecen ms por menos, pero no la modifican en su forma bsica. Ofrecen un mejor valor, pero no necesariamente son innovadores La estrategia de estos negocios est en el borde entre los Ocanos Azules y los Ocanos Rojos.

Los Colonos
Son los negocios cuya curva se adapta a lo general de la industria Son imitativos, no contribuyen en mayor medida al crecimiento de la compaa Estn enfrascados en los Ocanos Rojos.

Estrategia del Ocano Rojo Competir en el espacio existente del mercado Retar a la competencia Explotar la demanda existente en el mercado Elegir entre la disyuntiva del valor o costo Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o bajos costos.

Estrategia del Ocano Azul Crear un espacio sin competencia en el mercado Hacer que la competencia se torne irrelevante Crear y captar demanda nueva Romper la disyuntiva del valor o costo Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajos costos.

El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error.

El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.

En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota de mercado, cmo reducir continuamente los costos. En la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de la competencia.

Las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes.

Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas: Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes? La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

2.7 the strategy canvas of cirque du soleil


4

3.5 3 2.5 2 1.5


600 500

small circuses ringling bros - barnum cirque du soleil

1 0.5 0

400 300 200 100 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

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da n c

BRAND

SALES (YTD 2008) 28,46 19,54 13,84

AO
2001 2004 2005

SALES
200.000 6.700.000 7.500.000

AO 1970 1980 1990 2007

SALES 587.000.000 6.200.000.000 18.700.000.000 22.800.000.000

STORES 1.600 6.200 11.800 32.000

AO 2.008 SALES 1.000.000.000 MEMBERS 2.000.000 LOCATIONS 6.000

3,5

2,5

traditional gym home exercise curves

1,5

0,5

0
price am enities w orkout equipm ent w orkout tim e availability of instructors environm ent encouraging discipline and m otivation nonthreatening sam e-sex environm ent convenience w om anly fun atm osphere

AIRLINE
4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 price

Continental A.A.
UAL

Delta JetBlue SouthWest

Operating Income (USD 000.000) 2007 2006 2005 687 468 -39 965 1.060 -93 1.037 447 -219 1.096 58 -2.001 169 127 48 791 934 820

AIRLINE SouthWest

Employees 2008 1990 30.000 8.600

car transport average airline Southwest

meals

lounges

seating class choices

hub connectivity

friendly service

speed

frequent point to point departures

Inversin en Recursos 10 1 Price Product Design Product Research Professional User 2 3 4 5 6 7 8 9

Variables Competitivas

Club Customers

Customers Innovation

Creatividad
Ideas originales sin restricciones, producto de la infinita creatividad del equipo. Cada miembro del equipo propone ideas de acuerdo a su necesidad especfica y/o a su experiencia particular.

Oportunidad
Anlisis del potencial de mercado de cada una de las ideas. Las ideas son analizadas en trminos de su potencial de mercado, y de su afinidad con los consumidores Potenciales

Racionalidad
Anlisis de la viabilidad operativa de las ideas seleccionadas. Aqu el anlisis se centra en la factibilidad en el diseo y desarrollo, e incluso la produccin de las ideas que ahora son productos (servicios)

Estrategia
Diseo e implementacin de la estrategia de mercadeo y publicidad. El plan estratgico en trminos de mercadeo y publicidad.

Core/SBM Ltda., es Creatividad, Pasin y Pensamiento Estratgico a su servicio. www.coresbm.com

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