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En 1992, un artculo de Roberto Kaplan y David Norton titulado Balanced Scorecard - Medidas que conducen el desempeo en la revista Harvard

Business Review, convoc mucha atencin hacia su mtodo, y condujo a su libro Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en accin, en un xito de ventas. Este libro fue publicado en 1996. El desempeo financiero de una organizacin es esencial para su xito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas: Es histrico. Mientras que nos informa qu ha sucedido en la organizacin, puede no informarnos qu es lo que est sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeo futuro. Subestima el valor de la empresa. Es comn que el valor burstil actual de una organizacin exceda el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el ratio del valor de los activos de una compaa a su valor comercial. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorizacin de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es contabilizado en los reportes de divulgacin financiera normales. LAS 4 PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE COMANDOS El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratgico, y el sistema de gestin del desempeo, que permite a organizaciones traducir la visin y la estrategia de una compaa a la puesta en prctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:

1. 2. 3. 4.

Perspectiva financiera. Perspectiva del cliente. Perspectiva de proceso del negocio. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto permite la supervisin del desempeo actual, pero adems el mtodo intenta capturar la informacin sobre cun bien se posiciona la organizacin cara al futuro.

VENTAJAS DEL TABLERO DE MANDOS EQUILIBRADO Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el uso de su mtodo: Centra toda la organizacin en las pocas variables dominantes necesarias para superar las brechas en el desempeo. Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingenieria, e iniciativas de mejora en el servicio al cliente. Analizando medidas estratgicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qu se requiere en su nivel para lograr desempeo total excelente.

1. LA PERSPECTIVA FINANCIERA Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamiento oportunos y exactos sern siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarn de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulacin y procesamiento de los datos financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueden ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el nfasis actual en temas financieros conduce a una situacin desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizs hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluacin de riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categora.

2. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE La reciente filosofa de la administracin ha mostrado un aumento en la importancia del enfoque y bsqueda de la satisfaccin del cliente, en las compaas. stos dos factores son llamados indicadores principales: si los clientes no estn satisfechos, encontrarn eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeo de esta perspectiva es as un indicador clave respecto de la opinin de los clientes, y tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algn producto o servicio a los distintos tipos de clientes.

3. LA PERSPECTIVA DE PROCESO DEL NEGOCIO

Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva mostrarn, a los gerentes, que tan bien est funcionando su negocio, y si sus productos y servicios concuerdan con los requisitos del cliente. Estas mtricas tienen que ser diseadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo ms profundamente posible. Adems de los procesos estratgicos de gestin, se pueden identificar dos clases adicionales de procesos del negocio: Procesos orientados hacia la misin. Muchos problemas puntuales se encuentran en estos procesos. Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente ms repetitivos, y consecuentemente, ms fciles de medir y comparar. Los mtodos genricos de medicin pueden ser utilizados.

4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organizacin del conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rpido cambio tecnolgico, est llegando a ser necesario que los trabajadores estn inmersos en un clima de aprendizaje contnuo. Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces de emplear a nuevos trabajadores tcnicos y al mismo tiempo, estn mostrando una declinacin en el nivel de entrenamiento de los empleados, indicador principal de la declinacin futura. An cuando el cuadro financiero actual pueda parecerle (an) bueno. Los clientes deben ser analizados en mtricas desarrolladas para medir su satisfaccin. En trminos de tipo de existentes. Kaplan y Norton acentan que el aprendizaje es algo ms que el entrenamiento; El aprendizaje tambin incluye componentes como mentores y profesores particulares dentro de la organizacin, as como la facilidad de comunicacin entre trabajadores, que permite que consigan ms fcilmente ayuda en la resolucin de un problema cuando sta sea necesaria. Tambin incluye herramientas tecnolgicas tales como un Intranet.

La integracin de estas cuatro perspectivas en un grfico de apariencia amigable, ha hecho del mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrados) una metodologa de gestin muy exitosa.

OBJETIVOS, MEDIDAS, METAS, E INICIATIVAS Para cada perspectiva del Tablero de mandos se supervisan cuatro cosas (medidas): Objetivos: objetivos importantes que se lograrn; por ejemplo, crecimiento rentable. Medidas: los parmetros observables que sern utilizados para medir el progreso hacia el logro del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto. Metas: los valores especficos de los objetivos a medir, por ejemplo, reduccin anual del 7% en las interrupciones de la produccin. Iniciativas: proyectos o programas que se iniciarn para alcanzar el objetivo.

RETROALIMENTACIN DE CIRCUITO DOBLE En actividad industrial tradicional, el control de calidad y los defectos cero eran palabras importantes. Para proteger que el cliente reciba productos de mala calidad, se realizaron esfuerzos agresivos centrados en la inspeccin y controles al final de la lnea de produccin. Un problema con estas iniciativas segn lo precisado por Deming - es que las causas verdaderas de los defectos es que podran ser nunca identificados, y al final de la lnea el control sera siempre ineficiente porque los productos con defecto se rechazan. Deming entenda que los defectos son creados en cada paso del proceso de produccin, y las causas de la variacin necesitan ser identificadas y resueltas en cada paso. Si se puede hacer esto, entonces hay una forma de reducir los defectos y mejorar la calidad del producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentu que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentacin. Los datos de retroalimentacin se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la variacin, y cules son los procesos con problemas importantes. Entonces pueden centrar su atencin en la reparacin de ese subconjunto de

procesos. El mtodo del tablero de mandos equilibrados incluye la retroalimentacin alrededor de la salida de cada proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el Balanced Scorecard proporciona una retroalimentacin sobre los resultados de las estrategias de negocio. Esto crea un proceso de la retroalimentacin de "circuito doble en el tablero balanceado.

MTRICA DEL RESULTADO Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Entonces, los procesos se disean para recoger la informacin relevante para estas mtricas y para reducirla al formulario numrico para su almacenamiento, exhibicin y anlisis. Los responsables examinan la medicin de los resultados de varios procesos y estrategias, y siguen su trayectoria para conducir a la compaa y proporcionar su retroalimentacin.

El valor de la mtrica est en su capacidad de proporcionar una base validada que permitir definir: Retroalimentacin estratgica para mostrar, a quienes toman las decisiones, la situacin actual de la organizacin desde varias perspectivas. Retroalimentacin del diagnstico de varios procesos para conducir mejoras continuas. Tendencias del desempeo luego de un plazo determinado. Retroalimentacin sobre los mtodos de medicin en si mismos. Qu mediciones deben ser rastreadas? Informacin cuantitativa para los mtodos de elaboracin de pronsticos y para los sistemas de soporte decisional.

GESTIN SOBRE LA BASE DE HECHOS La meta de la medicin es permitir que los gerentes vean a su compaa ms claramente - desde muchas perspectivas - y por lo tanto, puedan tomar

decisiones de largo plazo, ms sabias. Un boletn de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestin basada en hechos: Los negocios modernos dependen de la medicin y del anlisis del desempeo. Las mediciones deben derivar de la estrategia de la compaa y proporcionar datos y la informacin crticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos y la informacin necesaria para la medicin y la mejora del desempeo son de muchos tipos, incluyendo: cliente, desempeo del producto y del servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedores, relativas al personal, costos y financieros. El anlisis exige el uso de data para determinar tendencias, proyecciones, y causas-efectos, cuya fuerza no se hacen evidentes sin su anlisis. Los datos y el anlisis soportan una variedad de propsitos de la compaa, tales como planeamiento, repaso de desempeo de la compaa, mejorar operaciones, y comparar desempeo de la compaa con los competidores o con las mejores prcticas pruebas patrones. Una importante consideracin en la mejora del funcionamiento implica la creacin y uso de medidas o indicadores de desempeo. Las medidas o los indicadores de desempeo son caractersticas mesurables de productos, servicios, procesos, y operaciones que la compaa utiliza para seguir su trayectoria y mejorar su desempeo. Las medidas o indicadores se deben seleccionar para representar de la mejor forma posible los factores que conducen al mejor desempeo para el cliente, operacional, y financiero. Un grupo comprensivo de medidas o de indicadores at al cliente y/o los requisitos de desempeo de la compaa representan una base sin obstruccin para alinear todas las actividades con las metas de la compaa. Con el anlisis de datos de los procesos que siguen su trayectoria, las medidas o los indicadores ellos mismos se pueden evaluar y cambiar para mejorar el soporte tales metas.

NOTA DE ADVERTENCIA SOBRE EL USO DEL TABLERO DE MANDOS EQUILIBRADO Usted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajar para lograr las metas explcitas que se fijan. Por ejemplo, acentuar las medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento de corto plazo. La Teora del Grupo Central de Kleiner proporciona otras pistas sobre los mecanismos que operan detrs de esta situacin. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo ms balanceado de mediciones.

Pero an as, la gente trabajar para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero.

EVOLUCIN DEL TABLERO DE MANDOS EQUILIBRADO Describen cmo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de gestin, las dos primeras son el control de la gestin y el control estratgico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeo requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseo del BSCA adoptado. Ms tarde, en ese mismo ao, los mismos autores repasaron la evolucin del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratgicos como herramienta de gestin estratgica, reconociendo tres generaciones distintas de diseo del Tablero de comandos equilibrado.

FINANCIERA
Para tener xito financieramente, cmo deberamos aparecer ante los inversionistas?

OBJETIVOS MEDIDAS RESULTADOS

CLIENTES
Para lograr nuestra visin, Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes?

INICIATIVAS

PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros socios, en qu procesos debemos ser excelentes?

OBJETIVOS MEDIDAS RESULTADOS INICIATIVAS

VISIN Y ESTRATEGIA

OBJETIVOS MEDIDAS RESULTADOS INICIATIVAS

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Para lograr nuestra visin, cmo podemos sostener nuestra habilidad para cambiar e innovar?

OBJETIVOS MEDIDAS RESULTADOS INICIATIVAS