PROGRAMA DE MAESTRIA: En Gerencia De La Calidad Y La Productividad. UNIDAD CURRICULAR: El Liderazgo y el Cambio Organizacional.

Ensayo Final

PROYECTO DE MEJORA PARA EL LIDERAZGO DE LA GERENCIA DESDE EL CONTEXTO DE CAMBIO

Ing.:Rosa Molleja

Punto Fijo, Noviembre de 2011.

INTRODUCCIN En la actualidad las empresas han venido experimentando cambios en todos los mbitos conocidos a lo largo del tiempo, pero es en las Organizaciones Cooperativas, donde se presentan la mayor imperiosa necesidad de adoptar nuevas formas de gestin, apoyada en enfoques adecuados y actualizados, de liderazgo, que tengan como eje primordial el aspecto gerencial y su repercusin en los resultados de la vida organizacional. Esta situacin hace que los gerentes de las organizaciones, no solo de las empresas, si no tambin de las Cooperativas, que deban transitar este camino de adaptabilidad, a fin de lograr ir a la par de los cambios que prevalecen hoy en da y las exigencias en la prestacin del servicio cada vez cambiantes. Sucede pues, que las cooperativas, enfrentadas al dilema de cambiar o desaparecer, estn obligadas a contar con una gerencia, capaz de manejar los cambios, optimizar los recursos, anticipar las dificultades y tomar decisiones que permitan adaptarse a los mismos de forma inmediata. Por consiguiente, las mismas deben a travs de la Gerencia Cooperativa manejar un doble rol: Uno y principal que consiste en mantener la esencia Cooperativa en todas sus actuaciones, cumpliendo con los Principios Cooperativos y los Estatutos Internos y el otro rol que consiste en estar preparada para aceptar el cambio de manera adecuada y que les permitan ser competitivas para permanecer en el mercado. De una manera particular, el cambio segn De Faria (1996) lo define como la modificacin de un estado, condicin o situacin. Transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. Con este orden de ideas, los cambios influyen directamente, ya que buscan la modificacin de un proceso, casi siempre para mejora. Adems, segn Lessem (1992). Afirma que la gestin de cambio, es la implementacin de una serie de estrategias articuladas a la cultura, para

facilitar la evolucin y el auto desarrollo integral de todos los equipos de trabajo, permitiendo asumir retos a la gente y a la compaa. Por ello los cambios, permitirn pasar de un estado a otro, siempre para mejora. De este modo, se plante el presente trabajo o documento tipo ensayo, el cual surge de la necesidad de poder mantener a la cooperativa en su permanencia en la prestacin del servicio ante sus clientes a travs de la mejora de un asertivo liderazgo Gerencial, propiciando contexto de cambio. De all, pues, se desarroll este tema Proyecto de Mejora para el Liderazgo de la Gerencia, desde El Contexto de Cambio.

PROYECTO DE MEJORA PARA EL LIDERAZGO DE LA GERENCIA DESDE EL CONTEXTO DE CAMBIO. 1. Planteamiento del Problema Para poder comprender y definir el problema fue necesario, sensibilizarse en cuanto a oportunidad de mejora, teniendo en cuenta, que el centro de atencin estuvo enfocado en los tipos o estilos de liderazgo, contexto de cambio y en el cumplimiento de la normativa vigente en materia de Seguridad Industrial e Higiene Ocupacional y Ambiente. Situacin Actual: En las organizaciones cumplir con las exigencias del cliente, es una de las ms importantes premisas; para lograr mantenerse en el mercado y no solamente aquellas exigencias que involucren, materiales, mano de obra y dems aspectos que intervienen directa e indirectamente en la calidad, en los costos de la produccin y servicio de la cooperativa, si no tambin aquellos requisitos o requerimientos exigidos por el cliente contratante. Actualmente la cooperativa realiza Servicio en las reas de Mantenimiento, Reparacin Mecnica y Metalmecnica Industrial, Naval, Estructuras Metlicas, Fabricacin y Soldadura en General. Se observa, que la Cooperativa, esta presentando problemas para obtener resultados favorables en el cumplimiento de algunos requisitos o requerimientos exigidos por el cliente contratante, esta exigiendo, especficamente para el Proceso de Contrataciones, en cuanto al manejo y cumplimiento de normas vigentes en materia de de Seguridad Industrial e Higiene Ocupacional y ambiente respectivamente sobre la Evaluacin de actitud y Desempeo de Contratistas. 2. Formulacin del Problema. Para este caso se tom un problema en especfico de la empresa cooperativa, de acuerdo a la necesidad de que sta, no cuenta con cierto requisito, como lo es la certificacin de actitud y desempeo, que son de relevante importancia.

para lograr condiciones y Ambiente de Trabajo Controlados a fin de coadyuvar a promover operaciones y proyectos con mnimo impacto ambiental, la cultura preventiva en las empresas de propiedad social, cooperativas y comunidades De este modo, el no contar con dicha constancia, quedara restringida totalmente la participacin de la Cooperativa, en los otorgamientos de contratos. Ahora bien, de manera muy clara, se observa, que esto se ha generado, debido al poco inters por parte de la Gerencia, ya que no, a tomado las medidas y las decisiones necesarias, adecuacin, en este sentido. Barrios (2007) citado por Beringuete, dice que la gestin es un proceso mediante el cual el Directivo o equipo Directivo determinan las acciones a seguir (planificacin), segn los objetivos, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementacin de cambios deseados o necesarios y la forma como se realizan esas acciones (estrategias, acciones) y los resultados y logros. En s, la definicin de gestin que se tenga, esta va influir en la accin del humano, que en verdad siempre involucrara la interaccin del hombre y los procesos de la empresa del da a da. En resumidas cuentas, dichos requerimiento de la Constancia de Aptitud y Evaluacin de Desempeo en materia de Seguridad Industrial, Higiene Ocupacional y Ambiente en el Proceso de Contratacin, es de vital importancia ya que adems de estar repercutiendo en la cooperativa y entorpeciendo la gestin de la Superintendencia Tcnica y Operaciones, ya que esta debe llevar los soportes exigidos, como lo es, dicha Constancia. Esta situacin irregular proyectada a corto plazo implicara la no obtencin de la Buena Pro de los contratos futuros. En vista que por los momentos no se han generado cotizaciones que a su vez traigan la buena pro de contratos, dejando un tiempo oportuno de aprovechar para que la gerencia se ponga al da con estos cambios. este proceso de

Si la gerencia no lo hace oportunamente, Traer, adems un problema evidente en cuanto a la insatisfaccin en el cliente y de prolongarse las condiciones planteadas, se ver afectada la disposicin de la empresa para dar continuidad en la generacin del servicio. 3. Objetivos del Estudio. Para el logro de una solucin al siguiente problema en especfico, se plante un Objetivo general y los Objetivos especficos. 3.1. Objetivo General Para el logro de una solucin al siguiente problema en especfico se plante como Objetivo general:

.Elaboracin de Propuesta de mejora para el Liderazgo de la Gerencia, desde el contexto de cambio.

3.2. Objetivos Especficos

Seleccin del Problema, que afecta a la Anlisis de Causa Raz. Establecer Propuesta de Mejora.

Cooperativa, por parte de la Gerencia.

4. Justificacin e Importancia. Las organizaciones buscan la adaptabilidad necesaria para lograr su estabilidad econmica, lo que permitira su sobrevivencia en tiempos tan turbulentos y cambiantes, como los actuales. Dado que cada da surgen nuevas exigencias bien sea en Normas y requerimientos que han de cumplirse, como tambin la nueva tecnologa impuesta por la globalizacin entre otros. Esta adaptabilidad est signada por la implantacin de mecanismos y procedimientos adecuados, optimizacin de recursos y eficiente gestin del proceso administrativo. En donde el liderazgo de las organizaciones debe asumir posturas, conductas y decisiones que no escapan de esta las empresas cooperativas. De manera tal, que los resultados de la presente investigacin permitir obtener informacin actual y confiable respecto a las actividades

realizadas por el liderazgo de la cooperativa, en relacin en este caso particular a un problema en especfico, a objeto de estudio, as como determinar el tipo de estilo gerencial y liderazgo predominante en las mismas. A su vez estas mejoras, a travs del contexto de cambio, aportaran en gran medida a la Gerencia, la manera de solventar las debilidades presentes. Sin embargo repercutir en toda la organizacin. En este sentido se hace necesario que todos los departamentos que tengan competencia directa con est, estn alineados, para el apoyo y mejora de la misma. Considerando, que las mejoras, debe, requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que stas permitan abrir las posibilidades de sucesivas oportunidades a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado. Visto de esta manera, Es de vital importancia de aplicar las diferentes corrientes de liderazgo para la gerencia. Segn Daniel Goleman / HayGroup, de nota sobre Liderazgo que logra resultados. Seala que los ejecutivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero solo cuatro de ellos tienen efecto consistente en el clima y los resultados. Con su aplicacin puede contribuir a mejorar las debilidades, afianzar las fortalezas, adems ser ms productivos y competitivos en el mercado. Dndose pues, la iniciativa desde la Superintendencia Tcnica, de la Cooperativa el de plantear la mejora para la Gestin de la Gerencia basado en ciertas teoras de los diferentes enfoques de liderazgos, desde el contexto de cambio para la empresa COOPERATIVAL que puedan ayudar a comprender de manera efectiva las causas y las posibles medidas que se deben tomar para solventar la problemtica. Por otra parte, no hay que dejar atrs que la nueva realidad gerencial de las empresas busca como estrategia competitiva la calidad aunada a un mejoramiento continuo, para lograr incrementos de la productividad, efectividad y eficiencia en los procesos, reduccin de los costos y la

mayor satisfaccin de los clientes. Dado que al mejorar continuamente esta, a par de los cambios de manera adaptable. Por ello es que la gerencia a travs de sus lideres, deben tomar decisiones asertivas y emprender acciones oportunas que conlleven a un cuadro de situaciones favorables o ventajosas para la misma, impulsado as la produccin econmica y el bienestar colectivo. As mismo, la aplicacin de liderazgo efectivo y eficaz garantiza la sustentabilidad en el mercado dado el grado de sensibilidad y conciencia que estimula en los miembros de la organizacin. Retomando la problemtica, se puede decir que en corto plazo, si la gerencia no toma medidas, se visualiza con certeza que la cooperativa no podr obtener la buena Pro de contratos, porque no ha aprovechado el tiempo en la bsqueda de cumplir con dichos requerimientos. Y es de vital importancia que la gerencia est conciente que estos requisitos de Seguridad Industrial, Higiene Ocupacional y Ambiente en el Proceso de Contratacin, especficamente de la Norma N SI-S-O4, en su normativa muy estricta y rigurosa . Sealando adems, que de acuerdo el Manual de Seguridad industrial. PDVSA SI-S-04 (2001), esta norma rige la ejecucin de cualquier obra o servicio contratado en las instalaciones de Petrleo de Venezuela, S.A., sus Filiales y Empresas Mixtas y en reas bajo su supervisin accionaria. As mismo aplica a subcontratistas de conformidad con los trminos y condiciones establecidos en el contrato. Lo que acareara a corto plazo, una situacin al margen de las normas y requisitos exigidos. No obstante, resulta importante destacar, que de no solucionar, tal falla de manera oportuna, puede significar la perdida del contrato y problemas de prestigio para la empresa. Todo esto en detrimento econmico de la cooperativa en si. Finalmente, esta propuesta de mejorar aplicando tendencias del liderazgo, con perspectivas de cambio, permitir solventar y mantener a la empresa en el mercado.

5. Alcance de la Investigacin. Este estudio comprende a un Proyecto de mejora para la Gestin de la Gerencia basado en ciertas teoras de los diferentes enfoques de liderazgos, con perspectivas de cambio organizacional, desde el contexto de cambio para la empresa COOPERATIVA. Tomando para ello un problema en especfico, que involucre a la Gerencia y Superintendencia Tcnica y de Operaciones, en donde se refleja como punto de partida la importancia del conocimiento de la misin, visin, responsabilidades y buscando dar soluciones efectivas, con sus plazos establecidos y garantizando las acciones a seguir para su establecimiento travs del liderazgo Organizacional. Para obtener los resultados deseados se siguieron una serie de pasos como: la observacin Directa, uso de informacin de documentos y registros de correspondencias recibidas y enviadas, incluyendo actas y minutas, certificacin avalada al personal asistente a jornada informativa, divulgativa de las normas y requerimientos, conceptos y la aplicacin de las tendencias de los distintos enfoques de liderazgo y la generacin del cambio. 7. Fundamentacin Terico. El concepto de cooperativa: Es de ser una asociacin de personas formando una empresa en comn, cooperando voluntariamente en ella, cuya administracin tiene un carcter democrtico, funciona como empresa y como comunidad, es una empresa no capitalista, orientada al servicio, en donde los asociados son los usuarios y los dueos de la cooperativa. El sistema econmico cooperativo, en su estructura, sus principios, mtodos, normas y realizaciones es el resultado histrico de la evolucin social. Instancia de Administracin Es el rgano, nombrado por la asamblea general, que tiene la responsabilidad de ejecutar las principales decisiones tomadas en el seno de la misma; tales como las referidas a la administracin y direccin de los negocios socioeconmicos. La Instancia de administracin estar

formado por una directiva con los cargos de presidente, vicepresidente, secretario y los respectivos suplentes. La estructura de la junta directiva del consejo de administracin puede variar de una cooperativa a otra, pero por lo general conserva los cargos funcionalmente parecidos a los nombrados; pudiendo incluso delegar sus funciones en uno o ms gerentes, secretarios ejecutivos o en un comit ejecutivo segn lo decidan los estatutos. Los miembros de instancia administrativa del consejo de administracin respondern solidariamente por los acuerdos que adopten, por los actos que ejecuten en el desempeo de sus cargos y por los perjuicios que ocasionen por negligencia grave en el cumplimiento de sus deberes. Los miembros de esta instancia podrn dura en sus funciones hasta tres aos, pudiendo ser reelecto, segn lo definan los estatutos. Esteller (2002:p.18). Por su parte Stoner y otros (1989) define la Administracin como, el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. La Ley Especial de Asociaciones Cooperativas nace para dar cumplimiento a lo establecido en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, referido a la obligacin del Estado de promover y apoyar a las cooperativas. Esta Ley establece una definicin de este tipo de organizaciones, dndole lineamientos para ser abiertas, flexibles, de derecho cooperativo, y por ultimo de economa social y participativa. Cita igualmente los valores en los cuales se basan las cooperativas, los cuales son: ayuda mutua, solidaridad, democracia, igualdad, equidad y esfuerzo propio. Describe de esta forma el artculo 43 de la LEAC (Ley Especial de Asociaciones Cooperativas) a las mismas:
Las asociaciones cooperativas son empresas de propiedad colectiva, de carcter comunitario que buscan el bienestar integral, personal y colectivoEl diseo, formas y maneras de llevar adelante su actividad econmica se definirn autnomamenteLos recursos financieros debern provenir, principalmente, de los propios asociados

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Define igualmente la Ley de Asociaciones Cooperativas en su artculo 4 los principios cooperativos, los cuales son los lineamientos por medio de los cuales tienen razn de ser las mismas, a nombrar:
1) 2) 3) 4) 5) 6) Asociacin abierta y voluntaria Gestin democrtica de los asociados Participacin econmica igualitaria de los asociados Autonoma e independencia Educacin y entrenamiento Cooperacin entre cooperativas Compromiso con la comunidad.

7)

Liderazgo: El liderazgo constituye un tema crucial, polmico, est estrechamente relacionado con el desarrollo social y se manifiesta en todos los sectores. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Para, Gibson (2003) define liderazgo como, Una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros en el grupo. Sin embargo, Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" En consecuencia, se puede sealar que el liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de individuo determinado, impulsando a tal equipo que trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Ms bien, el liderazgo est sujeto a determinadas situaciones y condiciones cambiantes. Dependiente de si una situacin puede ser conveniente actuar de una manera y en otra situacin es necesario modificar la conducta del lder, para obtener resultados favorables.

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Por ello, Daniel, M. (2006) plantea que en la tendencia mas reciente destacan la necesidad de adoptar modelos de liderazgo ms flexibles, en oposicin a un uso nico de estilo. Daniel tambin dice, que el poseer cualidades y comportamiento de un lder no es suficiente para que sea efectivo, ya que hay que tener en cuenta un nuevo factor: el contexto, entorno o el medio. Ya que existen estudios basados en teoras que los individuos llegan a ser lideres no solo por sus caractersticas personales si no tambin por factores situacionales. Tendencias De liderazgo. Liderazgo Democrtico: Se define para Campoy, D. (2006), como aquel que consulta pero no delega su derecho a tomar decisiones finales. Aunque establece metas especficas a sus subordinados, consulta sus ideas y opiniones en relacin a distintas decisiones. El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo Autocrtico: Es aquel que se caracteriza por ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. Liderazgo Liberal: Es el lder, que no ejerce su funcin, no se responsabiliza del grupo y deja a esta a su propia iniciativa. El lder deja total libertad para que el grupo o cada individuo decidan como quiere actuar, aclara que hay informacin disponible para cuando la pierdan, no participa en las discusiones y no realiza alabanzas ni crticas. No asume efectivamente su rol, da al grupo entera libertad para tomar decisiones y l mismo se margina. Aporta informacin y antecedentes slo cuando se le requiere y casi nunca comenta las actividades de los miembros. Liderazgo transformacional: Se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos en la organizacin, Los lderes

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transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visin, la estrategia y la cultura de la organizacin y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologas. Tambin este liderazgo permite analizar y controlar transacciones especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno comn para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El plantear perspectiva de cambios, segn el contexto Pudiera ser visto de tres formas. y una de ellas sera la que se plantea: Segn Acua (1998), El cambio segn del desarrollo organizacional: en donde se escoge las elaboraciones hechas en las disciplinas del desarrollo organizacional, en el cual los cambios son entendidos como procesos evolutivos, planificados, participativos y con un empleo intensivo de la educacin. Tambin Maria (2002), en su planteamiento sobre La Perspectiva de contingencia dice, que esta no reconoce un enfoque nico ni aislado del cambio, adems mantiene que ningn enfoque ser efectivo bajo todas las circunstancias, conduce directamente a la necesidad de un diagnstico preciso del funcionamiento y los problemas organizacionales. Ante de cambiar algo en forma efectiva, hace falta comprenderlo.
a- Diagnstico Organizacional.

Esta etapa es esencial como punto de partida para el cambio que se desea y en el diagnstico organizacional deben seguirse cuatro pasos bsicos: 1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio. 2. Determinar la disposicin y capacidad de la organizacin para el cambio. 3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y motivaciones para el cambio. 4. Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar. b- El papel del Gerente como lder en el proceso de cambio

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En este sentido, el lder biocentrismo tener en su mente una clara imagen de la visin organizacional, en cumplimiento de su funcin principal de impulsar y apoyar el proceso de cambio global, ha de emprender un conjunto de acciones expuestas por segn, Roure y Rodrguez, (citados por Guerra, 2003)
1.Comprometer a todos los integrantes de la comunidad organizacional 2.Cuestionar lo que parece incuestionable. 3.Buscar continuamente nuevas posibilidades. 4.Aprender y promover el afn de superacin permanente. 5.Estimular la creatividad en las personas para la gestin del cambio, aprovechando las potencialidades individuales para la ubicacin de las personas en cargos clave como garanta de gestin productiva. 6.Propiciar un clima de libertad para la libre exposicin y confrontacin de ideas, formulacin de planes, entre otros.

c. Papel Del Lder En El Proceso De Cambio Estratgico. Papel de impulsores del proceso de cambio estratgico
Detectar desde su perspectiva de visin dentro de la organizacin hechos y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio. Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio. Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado. Papel de facilitadores del proceso de cambio estratgico. Ayudar a reflexionar al lder y su equipo para llegar a definir por qu cambiar, qu cambiar, cundo cambiar, hasta dnde cambiar y cmo cambiar. Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseo, implementacin y monitorizacin del cambio. Proporcionar metodologa y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio especfico. Ayudar a observar y cuestionar lo que est ocurriendo a lo largo del proceso de cambio. Contribuir en el diseo y realizacin del plan de formacin para el cambio. Contribuir en el diseo y realizacin del plan de comunicacin para el cambio. Facilitar la comunicacin entre todas las partes interesadas en el cambio.

Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratgico

Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el tipo de cambio estratgico detectada por l mismo o por los impulsores de dicho cambio. Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar por qu cambiar, qu cambiar, cundo cambiar y hasta dnde cambiar. Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes especficos. Decidir y asignar los recursos econmicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.

Cabe destacar que el lder requerido en el proceso de cambio, debe estar convencido del cambio, partiendo de s mismo, de su transformacin, actuando con propsitos slidos, con la intencin de ser

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impulsador, representando el papel de pensador, creador, aprendiz, estratega para que su equipo siga su ejemplo y modelo, por lo cual, segn lo plantea, (De Bono (citado por Guerra, 2003)), ha de aprender para ensear a aprender y de crear, a objeto de propiciar la creatividad en otros, dentro de la capacidad de auto-organizacin. Esta capacidad de auto-organizacin facilita al lder su proceso de creatividad como medio para generar productos de utilidad social que al asociarlos con el pensamiento lateral, ampla la visin acerca de los problemas y enriquece el uso de la informacin antes de pensar de manera vertical. Sin duda, para contar con un gerente lder en el proceso de cambio, ste debe representar diferentes conductas, como son: objetividad, emotividad lgica, creatividad y control; adems, desempear papeles definidos segn las circunstancias que se presenten, dirigiendo la atencin a un aspecto despus de otro, trabajando la convivencia, sosteniendo posiciones que lleva a perfeccionar el estado actual del conocimiento, ya que las exigencias tericas de los sistemas autoorganizados, respetan las reglas y normas establecidas porque responden de manera situacional o estratgica a ellas. Tambin, (Martn (citado por Guerra, 2003)) plantea que el lder debe contar con caractersticas especficas, gestionando de manera integral, el conocimiento, lo que implica tomar en cuenta:
1.Vencer los obstculos para el cambio, el cual no puede ser impuesto, involucrndose de manera espontnea y comprometida con ste. 2.Ser un comunicador efectivo, adoptando un estilo de lder que escucha con empata, abiertamente. 3.Compartir perspectivas y estimular ideas. 4.Ser emprendedor y visionario para lograr que la fuerza laboral sea cada vez ms educada 5.Inspirar a los otros para que busquen sus mejores logros. 6.Servir de enlace coordinador, demostrando capacidad de congregar a su alrededor a otras personas. 7.Trabajar con ellos en el logro de su visin para alcanzar objetivos comunes 8.Tener capacidad prospectiva (adelanto a la acciones).

8. Marco Metodolgico. En esta parte, para lograr el cumplimiento de los objetivos que se plantearon, se requiri de lo siguiente metodologa.

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8.1. Tipo de Investigacin. Esta investigacin se plantea como tipo descriptiva y fundamentada en la observacin directa, con acceso directo a documentacin y registros de correspondencias recibidas y enviadas, incluyendo certificados de talleres y acta tipos minutas. 8.2. Diseo de la Investigacin. A objeto de poder lograr un mejor desarrollo de esta investigacin, esta se estructuro en las cuatro siguientes fases a saber. Fase I: Recopilacin y Revisin de la informacin: Con la finalidad de recolectar la mayor informacin y recibir induccin sobre cmo funciona o lleva a cabo la cooperativa, sus procesos administrativos, gerenciales y otros, se siguieron los siguientes pasos:
Observacin
directa, con acceso a documentacin y registros de correspondencias recibidas y enviadas, incluyendo certificados de talleres y acta tipos minutas por parte de COOPERATIVA. y resto de empresas relacionadas, que por su naturaleza aplica la requisicin exigida.. Recopilacin de informacin bibliogrfica y bsqueda de investigaciones relacionadas con este estudio.

Fase II: Aspectos Generales de la situacin actual de estudio. Aqu se realizo una serie de aspectos que describen a la empresa cooperativa y se realizo mediante:
Descripcin de la organizacin, su visin, Misin, Polticas de Calidad.
Revisin y elaboracin de la estructura organizativa Determinacin de diagrama de caracterizacin del proceso (PEPSC), Cadena de valor.

Fase III: Descripcin de la situacin actual de estudio. Esto engloba el planteamiento y formulacin del problema.
Diagnstico la situacin actual, la cual determino que la cooperativa no est
cumpliendo con cierta normativa vigente exigida por ente contratante, en cuanto a normativas de Seguridad higiene y ambiente para la contratacin y obtencin de la buena pro de contratos. Identificacin del problema, se detecto mediante anlisis y revisin de documentacin y exigencia por parte de ente contratante.

Fase IV: Propuesta de mejora. Para poder dar solucin al problema planteado se requiere primeramente: mediante una estructura que presente las acciones, responsable, tiempo y recursos necesarios a travs de: Diagnstico Organizacional, basado en 4 etapas a saber. Elaboracin y planteamiento de recomendaciones.

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9. Propuesta de Mejora. El objetivo es fijar la solucin o posibles soluciones al problema planteado y se tiene como propuesta de mejora lo siguiente: Diagnstico Organizacional. Esta etapa es esencial como punto de partida para el cambio que se desea y en el diagnstico organizacional deben seguirse cuatro pasos bsicos:
Acciones
1. Reconocer e interpretar el problema.

Responsable
La Gerencia, (Gerente) La Gerencia, (Gerente) La Superintendencia

Tiempo
2 Das

Recursos

Humano.

2. Evaluar la necesidad del cambio.

(Superintendente Tcnico y de operaciones)

2 Das

Humano.

3. Determinar la disposicin y capacidad de la organizacin para el cambio.

La Gerencia, (Gerente) La Gerencia, (Gerente) La Instancia de

1 Da

Humano.

4. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y motivaciones para el cambio.

Administracin. La Superintendencia (Superintendente Tcnico y de operaciones) 3Das Humano.

CONCLUSIONES En el mundo de los negocios y especficamente en la actualidad, se encuentran sometidos a una serie de cambios, motivado por diferentes factores, tanto econmicos como sociales, que determinan una constante

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transformacin de las organizaciones existentes a objeto de que puedan adaptarse y as poder evolucionar. Dentro de este orden de ideas, entre las organizaciones no escapan las cooperativas, las cuales se diferencian de las empresas en varios aspectos. Es decir, que por una parte, las empresas son propiedad de inversores y, por otra, en las cooperativas no existen asalariados, ni sindicatos, es decir, los trabajadores son socios y empresarios, y las decisiones se toman en la Asamblea General porque, no hay Consejo de Administracin. Sin embargo se tiene, para las cooperativas una Instancia de Administracin en donde es liderada por el presidente o representante legal. No obstante, como toda organizacin productiva, las cooperativas deben contar con una gerencia a cargo de un lder con un carcter muy asertivo y visin del contexto, para impulsar y orientar la empresa hacia un rumbo de condiciones rentables y ventajosas y sobre todo, mayor y mejor asistencia a los clientes, es importante sealar sin embargo, que el liderazgo se ejerce y no se negocia, ante circunstancias que ameritan la cohesin del grupo, direccionado hacia un objetivo comn, estos casos se presentan cuando existe cierta indisciplina dentro de la unidad productiva, y justamente se requiere de la aplicacin de normas rectoras. Se puede decir, que dentro de los tipos de liderazgo, no existe uno mejor que otro, todo lo contrario el gerente asertivo debe aplicar la combinacin de stos segn se presente la circunstancia, por tratarse efectivamente de un proceso dinmico y cambiante. Pero, en general, contar con un modelo de gestin democrtico traera como beneficio a las organizaciones alcanzar bien sea, una mayor efectividad y constituye un imperativo para mayores niveles de innovacin y resultados, potencia la creacin de valor en el largo plazo y hace compatibles objetivos econmicos, sociales, ambientales e individuales. Asimismo, lo que convierte a las personas en poseedoras de la empresa y siendo partcipes de la toma de decisiones y de los beneficios. Esto significa que el poder de cada cooperativa reside en su base social,

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lo que lleva a que cada una de ellas disfrute de autonoma legal y funcional, que conlleve una buena labor gerencial. Por ello, Ewell (1989). Plantea que, la labor gerencial se fundamenta en dos grupos de actividades bsicas, las cuales serian: a) grupo de relacin de actividades: son aquellas propias del proceso administrativo, tales como planificacin, organizacin, direccin y control; y b) labores de liderazgo: serian aquellas funciones propias de lder de grupo, mediador de conflictos y motivador. De manera tal que el primer grupo de funciones caracterizaran la funcin gerencial y el segundo grupo las funciones de liderazgo. Adems se sabe, que durante dcadas los estudiosos de la direccin han buscado un estilo ptimo de liderazgo y se han desarrollado infinidades de teoras. Las investigaciones indican que no existe un estilo ptimo. "El lder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situacin". Paul Hersey, Teora del liderazgo situacional.

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