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AUTORIDAD, FILOSOFIA Y EDUCACIN PROF. DR.

NORO JORGE EDUARDO

AUTORIDAD: FILOSOFIA Y PROYECCIONES EDUCATIVAS PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO


norojor@cablenet.com.ar

00. UN RELATO
Aquel pueblo, en una remota geografa y en un tiempo inmemorial, pretenda tener al frente de su comunidad a personas con verdadera autoridad, pero no siempre lograban acordar lo que esperaban de cada una de ellas. Como haban decidido que los gobernantes estuvieran un tiempo pre-determinado (sin poder prolongar su gobierno o regresar a l) tenan la posibilidad de juzgar diversas prcticas y criterios para poder vivir mejor. Eran muchos, por ejemplo, los que ponderaban la gestin del CARPINTERO porque se mostraba duro e intransigente y haba logrado disciplinar a la comunidad, principalmente logrando un clima de equidad y justicia. No era una figura simptica pero impona respeto a todos y nadie poda discutir que lo que decida beneficiaba no slo a la comunidad, sino a cada uno de sus miembros. Para otros haba sido fundamental el mandato del joven HERRERO porque tena la rara habilidad de no hacerse notar y de sembrar en cada lugar y en cada persona las convicciones para obrar de manera correcta. Estaba siempre y haca lo necesario y oportuno, pasando generalmente desapercibido. Finalmente, no faltaban los que apreciaban principalmente la labor del anciano AGRICULTOR porque haba logrado unir a su experiencia y a su sabidura la capacidad de relacionarse con todos y con cada uno para despertar en ellos la responsabilidad y el sentido de pertenencia la comunidad; prefera gobernar en contacto directo con la gente, escuchando, respondiendo y dando todas las explicaciones, pero sobre todo estableciendo contactos cargados de afecto y de respeto por cada uno. Prximos a la designacin del nuevo gobernante, cada uno de los miembros de la sociedad soaba con alguien que reprodujera las virtudes del modelo de autoridad preferido. A pesar de la armona que reinaba, la comunidad entraba en ebullicin cuando todos los habitantes deban elegir al responsable de la sociedad, coordinados por los antiguos gobernantes que ordenaban los mecanismos de eleccin. En aquella oportunidad las dificultades parecan ser mayores porque observando el desempeo y las virtudes de los antecesores costaba imaginar y decidir quin poda ser el sucesor. Fue all cuando un hombre sabio y prudente hizo or sus palabras: No debemos buscar alguien que reproduzca la figura de aquellos que ya han gobernando en nuestra comunidad porque todos nos parecern indignos o imperfectos. El elegido ha de ser alguien que deber crecer con nuestra determinacin y nuestra eleccin, somos nosotros los que le otorgaremos el lugar y l deber construir su autoridad. As ha sucedido siempre, porque en la medida en que nos construimos mutuamente, nos fortalecemos de manera recproca. A ninguno le extra, entonces, que el pueblo reunido designara al MAESTRO de la comunidad - alguien a quienes todos conocan en una tarea importante pero menor porque entendieron que nadie naca con las condiciones para mandar, sino con la vocacin y la

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posibilidad de aprender de los dems y con el odo atento a las demandas de cada uno de los miembros de la comunidad y del bien de todos.

02. UNA PELICULA Y UN PLANTEO


Recordemos la pelcula (o el libro) ESCRITORES DE LA LIBERTAD O DIARIOS DE LA CALLE. Aunque es la historia de un grupo de jvenes que la historia es real se convirtieron en los ESCRITORES DE LA LIBERTAD,1 el eje del relato es una profesora (ERIN GRUWELL) que inicia su tarea como docente en una escuela que se ha vuelto marginal por la presencia de alumnos de diversas nacionalidades, llenos de problemas, excluidos y violentos. Los esfuerzos por conquistarlos son insuficientes porque no logra despertar su atencin ni el mnimo respeto. Pero al promediar la pelcula HAY DOS ESCENAS que definen el resto y que directamente nos conecta con el tema que abordaremos: EN LA PRIMERA la profesora no quiere dejarse vencer e intenta cambiar sus estrategias de enseanza. Trata de buscar libros que puedan resultar atractivos. Y cuando lo intenta, hay un dilogo que marca la diferencia entre ella y sus colegas: - No s cmo lograr que se interesen mis alumnos. dice. - No puedes lograr que alguien quiera su educacin le contestan.- Lo mejor que puedes ensearles es obediencia y disciplina. Eso sera ya un enorme avance para ellos. - Esta era una escuela excelente antes de que llegaran todos esos. Mira lo que es ahora. No conoces nada de estos jvenes le seala otro colega No puedes emitir juicio sobre los maestros que hacen lo que pueden para sobrevivir.

EN LA SEGUNDA ESCENA, la profesora se encuentra ingenuamente entusiasmada presentando un nuevo tema, mientras en la clase circula un dibujo ofensivo hacia uno de los chicos negros. Lo intercepta y de manera muy vehemente condena la accin y relaciona esta lucha de razas y colores de piel con el holocausto judo. Cuando pretende avanzar en el tema, los alumnos la interrumpen y se produce un dilogo muy violento, porque lo que se pone en cuestin all es su autoridad: - Usted no sabe nada! - Tienes que explicrmelo contesta. - Yo no le voy a explicar nada ahora. - Usted no sabe como vivimos. - Sera mejor que usted no estuviera aqu. - Usted no sabe nada, profesora. Usted no conoce nuestro dolor, lo que tenemos que hacer. No respeta cmo vivimos. - Usted nos ensea cosas que no nos sirve y luego tenemos que salir para tratar de sobrevivir., - Qu hace usted para que nuestra vida sea diferente? - Si quieren que los respete, deben respetar - replica la profesora tratando de defenderse.
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GRUWELL Erin (2007), Diarios de la calle. El Diario de los escritores de la libertad. Barcelona. Elipsis

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- Qu estupidez! Por qu tengo que respetarla a Usted - Yo no la voy a respetar ni la voy a obedecer slo porque es una maestra. - Debemos respetarla slo porque es profesora y nos da clase? Yo no la conozco. Cmo s que no es una mentirosa? Cmo s que no es una mala persona? De pronto, en medio de la escuela y en medio de la clase, cuando todo pareca obvio y debidamente reglamentado, algo se ha roto y necesita ser reconstruido. Porque de eso se trata de volver a hablar de la autoridad en una institucin como la escuela que ha crecido creyendo en ella, amparado por ella, pero bien puede pasar que los cdigos hayan cambiado, que el mundo se haya transformado y que los suponamos natural y necesario ya no lo sea. Y est en nuestras manos escribir las nuevas condiciones para construir, ejercer y defender la verdadera autoridad.

01. DEBATES INICIALES


En el plano de los hechos, autoridad y poder se encuentran indisolublemente unidos. Parece una cuestin fctica que en todo ejercicio de la autoridad se juegue un tipo y una cuota de poder. No pretendemos ignorarlo. Pero lo que queremos desarrollar a propsito del tema autoridad y educacin es desplazar el lugar de los hechos e instalarnos en el plano de las ideas, de lo deseable, de lo posible. Porque en realidad la unin de autoridad y poder no es una cuestin sustancial u ontolgica, sino una construccin que podemos desarticular para recuperar con mayor rigor el tema de la autoridad. Y el desarrollo deliberadamente pondr en el escenario a la autoridad tratndola de despegar por lo menos en el mbito educativo del poder, de los juegos del poder, de su tirana y de sus arbitrarias imposiciones. Alguien podr afirmar y escuchamos la voz de FOUCAULT cuando interpreta la autoridad del pastor como el poder pastoral que se trata de estrategias: que cuando ms despojamos de poder a la autoridad y la revestimos de todas las virtudes estamos construyendo una forma ms refinada y efectiva (micro-poltica o capitalidad, en suma) de ejercer sutilmente el poder. El poder no se posee, se ejerce, no es una propiedad: es una estrategia. Excepto en los lugares sociales en donde legtimamente se ejerce (prisin), en el resto se enmascara, se oculta, se disimula. No negamos esa posibilidad pero preferimos correr el riesgo y jugar en desarrollo de las ideas en la geografa de lo deseable, aun pensando que en estado puro ninguna autoridad y ningn ejercicio de la autoridad se puede despegar del poder. Que no se d, que no encontremos ningn ejemplo, no nos inhabilita la posibilidad de definirla y de imaginarla, aunque sea como un ideal que recuperando cierta metodologa kantiana no nos ofrece una va ostensiva, sino heurstica. De alguna manera podemos afirmar que la verdadera autoridad en el mbito de la educacin es la que puede diferenciarse del ejercicio siempre arbitrario y tendencioso del poder, que la verdadera autoridad purifica el poder, lo subordina y lo adapta a las exigencias de la educacin, mientras que el ejercicio del poder como expresin absoluta subordina la educacin en todas su manifestaciones a sus manifiestos u ocultos intereses. En la medida en que la autoridad se asocia con el poder se bastardea, en la medida en que pueda mantenerse distante se purifica. Pensamos en la autoridad del padre, del maestro, de los ministros religiosos, de quien preside una comunidad y no necesariamente deben asociarse esas presencias y estrategias al manejo del poder que implican otros lugares sociales. Cuando hablamos de autoridad el acento est puesto en los otros y nos mueve la pregunta: qu podemos hacer por los dems, porque se trata de un compromiso, de una misin, mientras que cuando ejercemos el poder el eje est puesto en nosotros y en nuestras posibilidades y la pregunta es qu podemos hacer con los otros, porque se trata siempre de una oportunidad para aprovechar y explotar. Los sujetos, los hombres, estn antes que el poder, pueden manejar el poder, a diferencia de lo que piensa Foucault que invierte esta lgica afirmando que no son los hombres los que emplean el poder,

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sino que es el poder, su distribucin, sus estrategias, sus dinmicas, el que produce los sujetos; sometindolos, pero tambin hacindolos capaces de resistirle. 2 Puede ser una posicin demasiado formal o kantiana pero no queremos renunciar a este ideal normativo. Porque solamente la presencia de este ideal normativo nos permite proseguir en el intento de educar, sin sufrir sobre nuestra tarea el estigma de su ilegitimidad. Tal vez se trate de leer a Foucault y encontrar en sus pginas una minuciosa cartilla de indicaciones para poder emprender el camino con ms precauciones pero con no menos convicciones. La reconocida e insoslayable posicin de Foucault no inhabilita otros abordajes: as como no podemos ignorarlo, no deberamos absolutizarlo. Existe la posibilidad de reconocer que en las prcticas la autoridad y el poder estn estrechamente relacionados, siendo ambos componentes de las relaciones de individuos y grupos. Pero tambin es cierto que nada nos impide proponer un camino de bsqueda para llegar a formas ms purificada de ejercicio de las relaciones entre los individuos y los grupos. El abordaje del presente no nos impone de manera taxativa una visin fatalista del futuro. 3 Es conocido que Foucault denomin a la escuela junto con las fbricas, hospitales y crceles instituciones de secuestro, atribuyndoles un tipo de poder donde la disciplina se considera fundamental, pero es posible imaginar otras formas de escuelas y otros formatos para la educacin y las relaciones inter subjetivas que se tejen en ellas.

02. UNA HISTORIA ANTIGUA: EL VALOR DE LAS PALABRAS


Tenemos el mundo que nuestras palabras designan, por eso hablamos de las palabras y las cosas. La posibilidad de designar es un puente para el conocimiento y el dominio. En una civilizacin que vive una crisis de empalabramiento (DUCH) y en el que las jvenes generaciones gozan en construir sus propios cdigos y desconocer la existencia, el significado de los vocablos y el nombre de las cosas, el descubrimiento de la realidad es directamente proporcional al dominio del lenguaje. Iniciar el camino sobre el tema de la autoridad partiendo de la etimologa de las palabras es una manera de apropiarnos de sus significados y de sus resonancias profundas. Es curioso comprobar que los griegos slo disponan de la palabra krats para designar cuestiones tan distintas como autoridad y poder. Y con otros significados tales como fuerza, vigor, robustez, solidez,

El abordaje de los temas y problemas esbozado por Foucault refleja el intento de ver el presente ya no bajo el aspecto de su validez universal y su racionalidad, sino, ms bien, considerando su particularidad radical y su dependencia de factores histricos. En este sentido, lo que Foucault intenta es avanzar hacia una "historia del presente" que no parte de un modelo normativo o ideal, sino de una arqueologa de su configuracin actual. A Foucault le interesa dar cuenta de lo que encuentra, definiendo las condiciones de posibilidad que la han hecho posible. Su preocupacin radica en examinar el status ontolgico del presente, destacando precisamente las contingencias histricas y las estrategias de poder que configuraron sus pretensiones humanistas de validez universal. En sus anlisis contempla el presente como resultado de contingencias histricas, es decir, como una configuracin intempestiva en la que se combinan diferentes prcticas sociales. En este contexto, la filosofa deber interrogarse por el papel de la "verdad" en la legitimacin de todas esas prcticas. Pues la verdad no funciona solamente en su dimensin metafsica y epistemolgica, sino que se encuentra articulada por dispositivos sociales que la producen, la administran, la reparten, la encadenan a fines culturales y morales o la escenifican . 3 Si en muchas de las expresiones la accin pedaggica se vale de relaciones de fuerza para imponer representaciones que se hallan al servicio de la clase dominante, constituyendo una forma de violencia simblica, puede imaginarse otro tipo de relaciones que puedan superar esta condicin. En cada punto del cuerpo social, entre el hombre y la mujer, en la familia, entre el maestro y su alumno, entre el que sabe y el que no sabe, transcurren relaciones de poder que no son la pura y simple proyeccin del poder soberano sobre los individuos. Estas relaciones de dominacin se enmarcan dentro de estrategias discursivas y de orden pedaggico. Para ejercer una accin pedaggica se necesita que la autoridad que la dispensa sea reconocida como tal por aquellos que la sufren.

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imperio, dominacin, ventaja, victoria, gobierno. La idea se asocia a otra palabra griega: arj (principio, gobierno, poder). Los romanos, en cambio, fieles a una etimologa que revela su origen campesino y militar ofrecen dos trminos para distinguir: la auctoritas que significa crdito, prestigio, estimacin, jurisdiccin, poder, garanta, influjo, reputacin, y la potestas que remite a poderoso, potente, que tiene poder y autoridad, prepotente, rico, potestad, imperio, podero, dominacin, facultad o libertad para hacer, permiso, posibilidad de someter. Para los latinos la autoridad era una cualidad fundamental por la cual una persona se haca merecedora del respeto de los que la rodeaban, debido a la experiencia, y la realizacin plena y completa durante mucho tiempo de otras virtudes, por ejemplo, la Pietas y la Industria. Por lo tanto, para tener auctoritas, un romano deba labrarse una historia personal de trabajo, esfuerzo, experiencia y respeto por una serie de valores, as como respeto por las personas. Podas tener poder (potestas) o incluso poder absoluto (imperium), pero el hecho de tener potestas en ningn momento aseguraba que tuviera auctoritas. 4 La palabra autoridad se asocia a acciones y nombres que amplan sus significados: autorizar, autorizacin, autorizado (= como habilitado, respetable, calificado). Pero si se profundiza y ampla el sentido de la palabra y el origen de la misma encontramos referencias muy ricas:

la primera es AUCTOR que es el que sostiene una cosa y la desarrolla (sta acepcin supone que la autoridad es la consecuencia derivada de ser autor) El auctor es el inventor, el creador, el escritor, el mediador, el testigo, el fundador; el que tiene autoridad muy respetable, el protector, el que representa u otorga seguridad, el que ejerce influencia decisiva, que aconseja una cosa y la hace prevalecer como la mas razonable.

la complementaria es AUGERE que significa hacer crecer, aumentar, producir, enriquecer, engrandecer, acrecentar, llenar, colmar, honrar, favorecer. Por eso la auctoritas significa la fuerza que sirve para sostener y acrecentar, y, tambin, ejemplo imponente, consejo, opinin, aviso, testimonio, aprobacin, fe que merece una persona, creencia, voluntad, consideracin, estima, proteccin, respeto, lugar fundante de la comunidad, alguien que hace crecer o que favorece el crecimiento, que otorga seguridad y proteccin.

Son todas acepciones que nos servirn para revisar nuestras prcticas educativas y la presencia de la autoridad en la educacin y en las institucionales escolares. El gobierno de una sociedad, de una empresa, de una organizacin, hasta de una institucin supone un lugar desde el que se ejerce poder, pero principalmente exige la presencia de alguien con autoridad. Aunque frecuentemente se las confundan, las dos palabras reflejan universos distintos: una cosa es el PODER Y TENER/EJERCER EL PODER, y otra es la AUTORIDAD Y TENER/EJERCER LA AUTORIDAD. Con lo que podemos avanzar afirmando que no todos los que tienen el poder, tienen necesariamente autoridad y no todos los que tienen autoridad necesitan del poder para expresarla.

La forma de ganar auctoritas para los romanos que no participaban en el ejrcito era laboriosa y discreta, pero en el caso militar, todos sabemos lo que hacan los generales para conseguir auctoritas: una vez que conseguan la potestas (es decir, que podan mandar), seguan caminando con la tropa, iban la batalla en lnea de frente, coman con los soldados y eran un ejemplo para todo el ejrcito. Llegado a un punto, sus subordinados no lo seguan porque tuviese potestas, sino porque crean en l.

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La autoridad siempre es sustantivo y remite a una posesin fundamental: autoridad es lo que es o lo que se tiene. No existe un verbo que ponga en funcionamiento la autoridad, porque la autoridad es una propiedad fundamental de quien la posee. Mientras que el poder (sustantivo) remite al verbo poder (yo puedo): el que tiene el poder, puede, tiene despejada la facultad o la potencia de hacer una cosa. Por lo tanto el poder para poseerlo hay que ejercerlo, demostrarlo. Nadie tiene poder si no puede y por eso hay tanto inters en poseer, demostrar, exhibir el poder que se posee, porque el poder tiene diversos rituales para darse a conocer y mantenerse vigente (la voz, el grito, la amenaza, la distancia, el comunicado, el temor, la burocracia). Es verdad que se tiene poder y se ejerce el poder de la misma manera que se tiene autoridad y se ejerce la autoridad, pero el poder si no se ejerce (= si no se demuestra) no se lo posee, mientras que la autoridad genuina es ms autoridad cuando no hace falta ninguna muestra de su ejercicio para demostrar que est. 5 Por eso tambin es posible proponer calificativos y cualidades a la autoridad, predicar de ella, establecer los caracteres de su ejercicio, mientras que el poder solamente admite aceptacin o rechazo, la posibilidad de ponderarlo (porque exhibe rasgos que nos satisfacen o nos benefician) o de criticarlo (porque nos desagrada, nos ataca o nos perjudica). La autoridad es tal cuando los miembros de una comunidad escuchan y aceptan lo dicho no porque alguien tiene el poder, sino porque tiene un registro del trabajo, el esfuerzo, el sacrificio y el conocimiento, que hace que los otros le brinden respeto y le presten conformidad. La POTESTAS es la asignacin de un cargo, de una funcin de poder, mientras que la AUCTORITAS es la construccin interior de ese lugar de tal manera que hay un reconocimiento personal y de los dems. El hecho de que alguien pueda dar rdenes no significa que alguien las vaya a obedecer. La gente hace algo bien si cree en ello, y para ello necesita creer en quien lo propone, sin necesidad de imposiciones.

03. APORTES DEL CRISTIANISMO COMO NOVEDAD CULTURAL


Como en muchas otras categoras de la filosofa, el pensamiento judeo-cristiano y, especialmente el pensamiento de la cristiandad, representan un corte y una revolucin conceptual6. Hay un primer aporte: la autoridad tiene otra resonancia cuando remite a referencias trascendentes: Dios y su gracia, su sabidura, su prudencia, su bondad. A diferencia de la arbitraria atribucin del poder derivado de Dios que le puso sello justificador a innumerables acciones y actores de la historia, la autoridad que se funda en Dios se purifica con su asistencia y se fortalece con su gracia. Esta fundamentacin trascendente de la autoridad no era ajena, sin embargo, al pensamiento griego y romano: el relato mtico era el encargado de dar entidad a la creacin de las instituciones y fortaleza a sus autoridades, cuya legitimidad radicaba en la alianza entre los hombres y lo sagrado. El sentido de arj asociado a kratos obedece a este vnculo.
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Miguel de Unamuno, en el recordado discurso del 12 de octubre de 1936, afirmaba: Venceris, pero no convenceris. Venceris porque tenis sobrada fuerza bruta; pero no convenceris, porque convencer significa persuadir. 6 Pero yo les digo a ustedes que me escuchan: Amen a sus enemigos, hagan el bien a los que los odian. Bendigan a los que los maldicen, rueguen por los que los difaman. Al que te pegue en una mejilla, presntale tambin la otra; al que te quite el manto, no le niegues la tnica. Dale a todo el que te pida, y al que tome lo tuyo no se lo reclames. Hagan por los dems lo que quieren que los hombres hagan por ustedes. Si aman a aquellos que los aman, qu mrito tienen? Porque hasta los pecadores aman a aquellos que los aman. Si hacen el bien a aquellos que se lo hacen a ustedes, qu mrito tienen? Eso lo hacen tambin los pecadores. Y si prestan a aquellos de quienes esperan recibir, qu mrito tienen? Tambin los pecadores prestan a los pecadores, para recibir de ellos lo mismo. Amen a sus enemigos, hagan el bien y presten sin esperar nada en cambio. Entonces la recompensa de ustedes ser grande y sern hijos del Altsimo, porque l es bueno con los desagradecidos y los malos. Sean misericordiosos, como el Padre de ustedes es misericordioso. No juzguen y no sern juzgados; no condenen y no sern condenados; perdonen y sern perdonados. Den, y se les dar. Les volcarn sobre el regazo una buena medida, apretada, sacudida y desbordante. Porque la medida con que ustedes midan tambin se usar para ustedes". Evangelio segn San Lucas 6,27-38.

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Pero, principalmente en numerosos textos del NUEVO TESTAMENTO se refleja otra distincin: no puede haber ejercicio del poder cuando se habla de ser los ltimos y ocupar los lugares despreciados por otros, hacerse como nios, venir a servir y no a ser servidos, lavar los pies de los dems, optar por la renuncia y el sacrificio antes que por la figuracin, los honores y los reconocimientos. Y sin embargo queda a salvo el valor y la importancia de la autoridad. Cristo no reconoce la autoridad de los jefes espirituales de la comunidad que, sin embargo, tienen y exhiben su poder.7 Ellos esgrimen una autoridad ficticia y en consecuencia representan la arbitrariedad, la aplicacin enfermiza de la letra de la ley, la dominacin y la opresin. Jesucristo no necesita MOSTRAR SU PODER (situacin a la que lo desafan y lo tientan ms de una vez) porque claramente TIENE AUTORIDAD: quienes son sus seguidores y han de convertirse en la piedra angular de la Iglesia crecen a su imagen y semejanza. Hay otro tipo de autoridad en oposicin al poder del mundo circundante (Herodes, Pilatos, los Sumos Sacerdotes, los Escribas y Fariseos, Recaudadores de impuestos, Soldados) caracterizado por el estilo de vida y el modo de ejercerlo. Los ministros que ejercen la autoridad en la comunidad, deben ser servidores, los que quieren ser los primeros han de ser los ltimos: porque la autoridad a diferencia del poder no es un lugar, una posicin o una posesin, sino una cualidad que se mantiene en quienes son fieles a los principios evanglicos. Tambin aqu Cristo aparece como un claro signo de contradiccin. Ms all de lo religioso y la creencia de los fieles, la AUTORIDAD DEL EVANGELIO marca un estilo distinto indito en la historia de la cultura: se trata de una autoridad de servicio que manda pero que confa, que siembra y que espera que fructifique, que entrega los talentos y recoge su rendimiento, que convoca a trabajar a la via y retribuye segn lo prometido, es un padre que atiende a sus hijos tal como son y que est dispuesto a admitir la partida, esperar el regreso, perdonar y celebrar un cambio de vida, y sobre todo, es el Buen Pastor, lleno de sabidura, que re-conoce a cada una de las ovejas, las llama por su nombre, se preocupa especialmente por las perdidas, y no renuncia a la responsabilidad de llevar el rebao a los campos elegidos. Es una imagen de autoridad que se acerca al ideal, a la heroicidad, pero que como tal sirve para pensar otra manera de SER. MICHEL FOUCAULT (1996: 179) al abordar una de las caras del poder (omnes et singulatim) toma como referencia al EVANGELIO con la figura del BUEN PASTOR en lo que l denomina el Poder Pastoral. La mirada de alguien que no comulga con los principios cristianos pero que tiene una gran capacidad de anlisis y ha ejercido una poderosa influencia en el pensamiento contemporneo puede resultarnos enriquecedor para transformar su mirada sobre el poder en un anlisis de la autoridad. El denominado PODER PASTORAL tiene su base en la cultura y en la religin cristiana. El cristianismo nace como una religin inspirada en el servicio al prjimo y en el sacrificio individual para lograr la salvacin. Entre muchas, la metfora que mejor lo expresa es la idea del pastor porque quienes guan a la comunidad son verdaderos pastores y el pueblo de Dios o los miembros de la Iglesia cuidan, guan y construyen el rebao a su cuidado. Esta relacin supone y exige: (1) El sacrificio de la vida del pastor por la salvacin del "rebao", de tal manera que el mismo sacrificio se convierte en un medio de ascesis, purificacin y autoperfeccionamiento; (2) atender, al mismo tiempo, a las necesidades de la comunidad y a las necesidades de cada individuo; (3) bsqueda de la salvacin de todos, tanto del pastor como de las ovejas del rebao, oponindose a las formas de autoridad tradicional que imponan el sacrificio de los sbditos (rebao) para salvar al rey (pastor); (4) priorizar el valor de las ovejas por sobre la presencia y la figura del Pastor.
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Con qu autoridad haces esto? Quin te ha autorizado hacer lo que haces? (Marcos, 11; 28) Servir a los dems (Mateo, 20,25 28), Ataque a la aparente autoridad de los Fariseos (Mateo, 23, 1 12 y 23 38), los lugares en los Banquetes (Lucas, 14, 7 11)

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He aqu en una sntesis del mismo Foucault - los caracteres de este nuevo tipo de autoridad, de la que la cultura occidental se apropia y multiplica a travs de numerosas instituciones que responden a la tradicin cristiana: (1) El pastor ejerce la autoridad sobre un rebao ms que sobre un territorio; (2) El pastor rene, gua y conduce a su rebao, es decir rene individuos que estn dispersos, que se juntan al sonido de su voz y responden a su llamado. Si el pastor desaparece el rebao se disgrega, ya que el rebao existe por la presencia permanente e inmediata del pastor; (3) El papel del pastor consiste en asegurar la salvacin de su grey; no se trata solamente de proteger a todos, sino de una actitud de benevolencia constante, individualizada y orientada a un fin. El pastor vela para que todas (omnes) y cada una de sus ovejas, sin excepcin (singulatim) sean recuperadas y salvadas. La autoridad pastoral supone una atencin individual a cada miembro del rebao. (4) El pastor tiene un proyecto para su rebao: debe conducirlo a los buenos pastos, llevarlos al redil, indicarles el camino definitivo de la salvacin; (5) El poder del pastor es un deber, ya que la benevolencia pastoral est prxima a la abnegacin, a la renuncia de s para salvar al rebao: todo lo que hace el pastor lo hace por el bien del rebao, es su preocupacin constante. Cuando sus ovejas duermen l vela, porque el ladrn o el lobo constituyen amenazas constantes. (6) El pastor acta, trabaja, hace extraordinarios esfuerzos por aquellos a los que conduce y alimenta. Vela por ellos, presta atencin a todos sin perder de vista a ninguno. Para ello se ve obligado a conocer a su rebao en su conjunto y en detalle: no solo conoce el emplazamiento de los buenos pastos, las leyes de las estaciones, las amenazas posibles, el orden de las cosas, sino tambin las necesidades de cada uno en particular.

04. AUTORIDAD Y FILOSOFIA (ETICA Y ANTROPOLOGIA)


Si bien el tema y el problema de la autoridad guarda estrecha relacin con la filosofa poltica y filosofia del derecho, preferimos ubicar el asunto entre las cuestiones ticas y antropolgicas, ya que pone en funcionamiento un tipo de relacin intersubjetiva asimtrica en el que los que mandan y los que obedecen establecen diversos tipos de vnculos y de compromisos. Tales vnculos pueden ser naturales (paternidad filiacin), circunstanciales, funcionales, provisorios, temporales, definitivos. La problemtica filosfica de la autoridad se extiende a la justificacin de la misma, a su origen, y a las relaciones con la libertad, la razn, la fe o el poder. La autoridad en su origen aparece como la dimensin que ejercen algunos seres humanos sobre otros o con relacin a los miembros de un grupo social. Esta dimensin personal y esta peculiaridad se imponen como unas propiedades o virtudes que surgen al calor de las relaciones humanas y de la construccin de diversos vnculos inter-subjetivos y sociales. A la filosofa concierne estudiar la nocin de autoridad entendida como cierta forma de superioridad reconocida por otras personas a las que la autoridad impone, aconseja, determina u obliga a una obediencia, a un respeto, a una creencia o a la aceptacin de unos enunciados, rdenes, criterios u opiniones. El constitutivo ontolgico y tico de la autoridad reside en la credibilidad real que merece el que la ostenta o ejerce. Cuando esta credibilidad falla, la mencionada autoridad o es meramente presunta, o se subvierte, confundindose con el poder. La justificacin de la autoridad pretende establecer el fundamento en que se sostiene y las razones que la avalan. Por su parte, los criterios que justifican el valor y la presencia de la autoridad pueden variar. Entre ellos pueden mencionarse: (1) la autoridad de la experiencia o la sabidura de la vida, (2) la autoridad pedaggica de quien sabe lo que ha de ensear, (3) la autoridad paterna o materna en la relacin con los hijos, (4) la autoridad cientfica basada en la racionalidad demostrada y las correspondientes pruebas, (5) la autoridad moral que se basa en el reconocimiento del prestigio o el valor de la persona. El acceso a la autoridad puede provenir de diversas fuentes: del reconocimiento espontneo, de la sabidura o de una experiencia reconocida, del acceso a un rol o una funcin (padre, madre, maestro, ministro religioso), de la designacin por parte de una autoridad superior reconocida, de la eleccin por

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parte de los miembros de la sociedad, de la determinacin consensuada por todos o por la mayora de los integrantes de una comunidad. Pero no todas las autoridades tienen el mismo nivel ontolgico: debemos distinguir entre las autoridades naturales y las autoridades designadas para cumplir el rol, entre quienes son reconocidos siempre o para siempre como autoridad y los que requieren un proceso de promocin por parte de los miembros de la comunidad. En todos los casos se necesita un ACTO DE HABILITACIN. Los padres, los docentes, los directivos, los coordinadores no siempre son el lugar de la autoridad, sino que deben conquistar ese territorio y recibir la aceptacin por parte de los hijos, los alumnos, los miembros de la comunidad. Ese proceso de habilitacin suele ser ms difcil y complejo cuando la autoridad debe abandonar las relaciones simtricas (con sus compaeros, pares, amigos) para construir un lugar de asimetra. En este sentido la renovacin de los cargos en las instituciones, en las escuelas, en los gobiernos es altamente valioso y necesario, pero complejo porque implica poner a la comunidad y a todos sus miembros en procesos continuos de reconocimiento y de habilitacin de las autoridades. En todos los procesos de conformacin de las relaciones sociales, la autoridad se construye a partir de la inter-relacin que desencadena: hay una construccin subjetiva en quien tiene autoridad que se asocia a un proceso de adaptacin y de aprendizaje constante, y una construccin subjetiva de quienes pertenecen a la misma comunidad que tambin inician un camino de reconocimiento y de aceptacin de la nueva autoridad. Estos procesos implican encuentro, reconocimiento, adaptacin y crecimiento, y siempre es recproco y nunca aislado o solitario, y, a su vez, sufren variaciones atendiendo a diversas situaciones: experiencias primerizas, reiteraciones en diversos contextos, promocin por consenso o eleccin, la llegada de un extrao con una funcin o misin especfica o la presencia de un miembro reconocido de la comunidad. 8 Como lo venimos sosteniendo desde el principio, la autoridad no slo no es identificable o confundible con el poder, sino que autoridad y poder no son dos nociones complementarias, sino opuestas. Desde una perspectiva filosfica, el poder reside en la fuerza, y puede tener un origen racional, razonable o irracional, mientras que la autoridad se funda siempre en el reconocimiento voluntario, querido, consentido racionalmente, implcito o expreso. El poder suele asociarse al liderazgo que fundamenta la supuesta infalibilidad del dirigente revestido de rasgos carismtico que mantiene la pretensin de erigir el rgimen absoluto de la verdad. (DUCH, 1997: 66) Autoridad y Poder son cosas distintas: la autoridad siempre es necesaria pero el poder puede ser negativo, destructivo: se transforma en imposicin, anulacin del otro y de la voz del otro, en el desplazamiento de las relaciones. Una cosa es ser poderoso y otra es tener autoridad. Al poderoso se lo busca porque es quien tiene el poder, se lo teme porque es quien decide y determina, pero tambin se lo evita porque puede tener ingerencia donde no queremos No es extrao que en la tradicin cristiana la autoridad se fundamente en el amor y no en el temor (Quien tiene autoridad trate de ser ms amado que temido. Y sepa que debe ms servir que mandar. BENITO DE NURCIA. Siglo VI), mientras que desde MAQUIAVELO, el ejercicio del poder tiende a sostenerse ms sobre que el temor que sobre el amor (El Prncipe debe hacerse tener de modo que el miedo no excluya el afecto. Los hombres temen menos ofender a quien se hace amar que al que inspira temor. Cap. XVII). La autoridad slo existe cuando la libertad la reconoce como vlida, re-conocimiento que no se da en la sumisin al poder y que desde el pensamiento poltico moderno aparecen confundidos. Por eso la tradicin del pensamiento aval siempre la resistencia al PODER, como resistencia a un ejercicio
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Un antiguo profesor, casi olvidado en el tiempo, para hacernos reflexionar como adolescentes inexpertos sobre el valor de la autoridad y de la obediencia, acostumbraba a decirnos: Alumnos hagan a sus maestros como los quieren y quiralos como los hacen.

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ilegtimo y avasallante de la autonoma y de la libertad. La autoridad no slo no se opone a la libertad, sino que la supone. Entre las cosas o bienes que la autoridad, por serlo, ha de acrecentar, en gracia de su misma etimologa (augere) se encuentra la libertad, su ejercicio y sus posibilidades reales. Cabalmente la autoridad, en sentido propio y riguroso, se ejerce en funcin de la libertad. La autoridad es siempre un servicio a la libertad, ya que se supone que la autoridad es aceptada libremente para este fin. LA AUTORIDAD SUPONE OBEDIENCIA y, en sentido preciso, obedecer es aceptar y cumplir la voluntad de una autoridad. La obediencia es el cumplir con un mandato o con un precepto. En un sentido ms amplio puede llamarse obediencia al acto de cumplir los deseos de otro, aunque no sea una autoridad. La obediencia va ligada al hecho de vivir en sociedad. Se dice entonces que es un hbito moral por el cual uno ejecuta una orden de un superior con el intento preciso de cumplir con lo acordado. Se enfatiza el hecho que uno no cumple solamente por cumplir, sino que lo hace con el fin de estar de acuerdo con la voluntad del que dio la orden. La autoridad genera PROCESOS SUBJETIVOS DE OBEDIENCIA que significa aceptar lo que sabemos es lo mejor para nosotros, renunciar a nuestro punto de vista porque el punto de vista del otro (autoridad) es mejor, ms conveniente o necesario para nosotros o para la comunidad. Puede haber equivocaciones pero no hay obstinacin, porque la autoridad debe tener para ser tal capacidad de escucha, rectificacin, cambio. El poder, en cambio, impone sujecin, subordinacin9, aceptacin sin protestar, aunque se trate de medidas arbitrarias, irracionales, carentes de lgica. El subordinado no se construye subjetivamente, obedece sin preguntar, y lo hace, no porque considere en su interior el valor de la orden, sino simplemente porque es una orden. Por eso las cadenas de mando de un ejrcito se maneja con la potestas, el poder, ms que con la autoridad: el subordinado no pregunta, nunca discute, sino que acepta y delega en el superior la responsabilidad (obediencia debida). El poder no acepta rectificaciones, ni errores. No abre el dilogo, sino que se impone. Los errores son siempre de los subordinados y los aciertos de quien est en la cima del poder: nunca se equivoca, siempre est en lo cierto. Autoridad y obediencia suponen construcciones de proyectos comunes, responsabilidades compartidas, salvacin plural. 10 No es extrao en este sentido observar los aportes complementarios que surgen al comparar la AUTO-PERCEPCIN y la HETERO-PERCEPCIN de la autoridad. Cuando se requiere las cualidades de la autoridad se suelen mencionar los siguientes caracteres: idoneidad, legitimidad, preparacin, capacidad, apertura a los dems, conocimiento de la realidad, interpretacin de los signos de los tiempos, disposicin para el dilogo, criterio, prudencia, aprendizaje constante, justicia y coherencia, capacidad de decisin, alegra y sentido del mundo. Mientras que los que ejercen la autoridad exigen: conocimiento y control de las situaciones, informacin, aceptacin de las determinaciones, conciencia de la falibilidad y del error, posibilidad de rectificacin, buena voluntad, sinceridad y transparencia. Cada sector coloca y exige de la autoridad lo que puede favorecer un ejercicio beneficioso para las partes, porque en realidad se trata de una construccin comn que nunca se puede resolver de manera unilateral.

05. DIVERSAS FORMAS DE EJERCER LA AUTORIDAD

Los soldados para expresar la sujecin al orden establecido, presentan armas y saluda bajo el grito: Subordinacin y valor! Para servir a la Patria!. Ciertas tendencias educativas que pugnaron a darle un formato militar a las instituciones educativas pueden exhibir una estructura y un lenguaje anlogos. Subordinar significa depender de otra persona, estar pendiente, estar bajo su dominacin, estar en un orden diferente e inferior. 10 Por eso las Reglas de San Benito tiene dos captulos dedicados a la obediencia: uno desarrolla la obediencia debida al Abad y la otra la obediencia debida a todos los hermanos. En algn sentido la obediencia se extiende a todas las relaciones humanas, en la medida que aceptamos hacer la voluntad de otros.

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Intentemos abordar, ahora, diversos formatos que puede asumir o exhibir el ejercicio de la autoridad. No se trata de opciones exclusivas y excluyentes, sino por el contrario, mltiples versiones de una realidad compleja que puede asumir una amplia diversidad de expresiones. Optamos por utilizar, tambin, algunas metforas: trabajando como analogas pueden ayudarnos a enriquecer las ideas y las propuestas. 5.1. AUTORIDAD COMO BRJULA QUE ORIENTA.11 La autoridad es quien marca el ritmo de una comunidad porque previamente le ha sabido tomar el pulso, sabe leer los instrumentos y las coordenadas para poder orientarla. 12 Es el que apura a los lentos y aquieta a los ansiosos, y regula el ritmo de la comunidad y de cada uno de los miembros para caminar hacia el lugar planificado y previsto. Y en esto es importante el manejo de los tiempos: no slo el tiempo cronolgico marcado por las agendas, los calendarios y los almanaques (CRONOS), sino tambin los otros tiempos que los griegos saban distinguir (y que nos recuerda DELEUSE): el AION o EL TIEMPO INTENSO en que se cruza pasado y futuro y que llega a diluir el presente, y sobre todo - el KAIROS, EL TIEMPO OPORTUNO, el momento preciso, el tiempo de gracia. Hay tiempos planificados y tiempos fuertes, pero sobre todo, en una comunidad - y esa es la virtud de quien ejerce la autoridad tiempos oportunos, los tiempos del Eclesiasts: el sentido de la oportunidad, el uso del momento preciso (que excede la posibilidad de la planificacin). All se combinan la sabidura, la experiencia y la intuicin para obrar en el tiempo oportuno: no se tiene la posibilidad de reflexionar, evaluar las consecuencias, los costos, los beneficios. El acierto es hermano del riesgo y del error: pero es el precio que se paga por intervenir. Es el tiempo del Eclesiasts (3, 1 8: Hay in tiempo para cada cosa y un momento para hacerla bajo el sol) en una institucin o en una comunidad que habilita la frase oportuna, la sonrisa, la llamada de atencin, la conversacin no prevista, la felicitacin, la com-pasin, el estmulo, el consuelo, el cambio en el tono de la voz, la alegra compartida, el grito, la discusin y tambin el castigo. En una institucin o en una clase, la autoridad brjula es la que marca el rumbo, domina la situacin y seala los objetivos, sabe manejar los tiempos de todos y distribuir las tareas a cada uno, sabe que la mejor manera de guiar una embarcacin en un mar sereno o tempestuoso es con un buen dominio de los instrumentos de informacin, confa e incentiva a cada uno de los tripulantes y da las rdenes precisas para hacer lo que debe hacerse. 5.2. AUTORIDAD COMO APERTURA AL CRECIMIENTO. La autoridad es siempre apertura al crecimiento del otro. A veces con su consentimiento y aceptacin; otras a pesar de su negativa o de su cerrazn. La comunidad y las instituciones son portadoras de sus propias demandas y la autoridad no puede desconocerlas. El que quiere fomentar el crecimiento siempre educa. Para que ello se produzca es necesario que quien educa deje siempre un espacio abierto para el libre movimiento del aprendiz: el educador influye si hay espacio abierto. La autoridad existe si hay intersticios o espacio abiertos para poder intervenir y operar. La autoridad no nos dice lo que debemos hacer, sino que construye el mbito en que cada uno decide lo que debe hacer: no se impone, despierta conciencias y convicciones. Nos permite ver ms claro y ms lejos, pero no sustituye nuestros ojos, nuestras palabras por la suyas: cada
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Hay una conocida pelcula que utiliza la imagen de la brjula para definir la verdadera tarea educativa: QUERIDO MAESTRO o Mr HOLLAND OPUS. Al profesor de msica, protagonista de la historia, la Autoridad de la escuela le recuerda poco tiempo despus de aceptar su incorporacin y exigirle el cumplimiento de sus tareas como docente que l est all para ser una brjula para sus alumnos, no slo para dar aburridas clases de msica. Cuando Mr. Holland ocupa un lugar destacado en la Institucin (como referente y autoridad) y la Directora se retira de su funcin recibir de sus manos una BRUJULA como reconocimiento a su crecimiento como docente. 12 Hay una conocida pelcula que utiliza la imagen de la brjula para definir la verdadera tarea educativa: QUERIDO MAESTRO o Mr HOLLAND OPUS. Al profesor de msica, protagonista de la historia, la Autoridad de la escuela le recuerda poco tiempo despus de aceptar su incorporacin y exigirle el cumplimiento de sus tareas como docente que l est all para ser una brjula para sus alumnos, no slo para dar aburridas clases de msica. Cuando Mr. Holland ocupa un lugar destacado en la Institucin (como referente y autoridad) y la Directora se retira de su funcin recibir de sus manos una BRUJULA como reconocimiento a su crecimiento como docente.

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uno se reserva el derecho de hablar y ver. La autoridad presenta pistas, signos, que dan qu pensar. Son signos que configuran el territorio de crecimiento en el que hay que aprender, vivir, decidir. La autoridad no se impone, obra con tacto (con-tacto) y eso implica; tratar con moderacin, no invadir, sino respetar los espacios, los lmites del otro; establecer distancia y al mismo tiempo saber acercarse: un equilibrio justo que se va construyendo con la experiencia. (BARCENA MELICH, 2000:182) En una institucin o en una clase, este tipo de autoridad sabe que es el desarrollo de la comunidad o del grupo, y la promocin de cada uno de sus miembros lo que otorga sentido a su presencia. Aunque el crecimiento requiere autonoma, su intervencin radica en incentivar el desarrollo en los momentos oportunos. Confa en la libertad y en la responsabilidad de los otros sin renunciar a su propia funcin. 5.3. LA AUTORIDAD COMO EL LUGAR DEL REFUGIO Y DEL AMPARO. Frente a la crisis de hospitalidad y proteccin (DUCH, 1997: 29) de la sociedad que nos rodea, la autoridad debe crear una relacin de hospitalidad, de acogimiento, de recibimiento, de hospitalidad, de seguridad. Sale al cruce de la situacin de desnudez, desproteccin, orfandad, intemperie en que nace y vive el hombre. La autoridad del educador (que es la encarnacin social del mundo adulto) descansa en el hecho de que asume la responsabilidad con respecto al mundo en que hay que introducir a los recin llegados a la cultura. Es una responsabilidad asociada a la hospitalidad porque hay que hacer ingresar en un nuevo universo, una especie de tica de la bienvenida. Por eso, la autoridad es necesaria en la educacin (ARENDT) y no puede descartarse por la crtica que se realiza a las autoridades del mbito poltico: porque la autoridad no es ms que la traduccin de la responsabilidad que tienen los adultos con respecto a las jvenes generaciones: la autoridad trabaja por el equilibrio del mundo. El que llega tiene siempre mucho de revolucionario y peligroso y los que estn tienen demasiado de conservador y tradicional. Es necesario preservar ante el que recin llega y renovar antes el que ya est. Esa es la dinmica de la educacin y de la cultura: no todo cambia pero algo cambia. Los alumnos, las instituciones, los hijos, los proyectos no son obras nuestras, ni posesin nuestra: tienen vida propia y la autoridad trata de trabajar con ellos (BARCENA MELICH; 86 -90) El adulto con autoridad es sensible a la vulnerabilidad o a la necesidad de los otros. Respetamos su autonoma y su libertad, pero sin renunciar a la responsabilidad por el otro, porque el otro me concierne (LEVINAS), forma parte de mis proyectos, de mis compromisos. Por eso hay siempre una tica de la atencin, de la palabra, del odo abierto, de la mirada, de la interrogacin y tambin de las respuestas. Muchas veces los otros slo quieren que los escuchemos, que le prestemos atencin, que sepamos que estn. (BARCENA MELICH: 144) Por eso la autoridad est al servicio de la vida, apuesta y se compromete generosamente con la vida y rechaza todo signo de destruccin y muerte. En una institucin o en una clase, la autoridad se constituye en una presencia que otorga seguridades y funciona como referencia. El grupo o los diversos sujetos tienen sus propios desiertos y orfandades, y requieren frecuentemente la intervencin y la palabra que le otorguen resguardo y proteccin. Los problemas, los conflictos, los bajones anmicos, los fracasos, las enfermedades, los cambios de planes suelen desarmar a cualquiera, y la autoridad es quien sabe en esos precisos momentos garantizar su presencia e intervencin. 5.4. LA AUTORIDAD Y LA CULTURA DEL CUIDADO: La autoridad debe cuidar del otro o de los otros que estn a su cargo. Por eso la autoridad es una carga y no un privilegio: quien tiene autoridad carga sobre s el cuidado de todos (El Buen Pastor y el rebao). El cuidado es una cualidad asociada a las otras acciones que lleva adelante la autoridad: corregir con cuidado, advertir con cuidado, observar con cuidado. El cuidado remite nuevamente a la cultura institucional y comunitaria del amparo, de la proteccin, del refugio. La palabra cuidar proviene de tres races latinas: (1) de curo / curare, que significa cuidar, preocuparse, gobernar, administrar, curar un mal (medicina). Segn esta acepcin, la autoridad es el que cura y se preocupa por todos, el que cura los males de los miembros de la comunidad, porque el mal de uno afecta a todos. (2) de consulo / consulare que significa deliberar, tomar una decisin, mirar por, consultar, castigar. La autoridad gobierna y, para gobernar, considera

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dentro de s (delibera), delibera con otros (consejos, personas sabias, ancianos, experiencia) y a veces interviene para rectificar, porque es el responsable de hacerlo. (3) de incumbo / incumbere que significa apoyarse sobre, inclinarse, colgar, prender, precipitarse, dedicarse y apoyar, estar continuo. La autoridad es quien se constituye en respaldo y referencia, pero tambin el que est junto a los suyos (nuevamente el Buen Pastor o el Padre que espera el regreso del hijo), y se dedica a ellos. La cultura del cuidado implica, en suma, preocuparse, gobernar, deliberar y consultar, intervenir y castigar, estar junto, servir de respaldo, dedicarse. La autoridad nos sale al encuentro, nos escucha, entiende nuestros problemas, aporta su mirada y soluciones. Venimos insistiendo en una idea: la autoridad y quienes estn a su cargo se construyen mutuamente, porque as como la autoridad debe cultivar la cultura del cuidado, quienes son cuidados, deben ver ese cuidado como algo beneficioso, constructivo, que favorece su crecimiento y su fortaleza, porque bien puede pasar que la autoridad pretenda cuidar y que los destinatarios se resistan, la ignoren, desconfen, menos-precien o la nieguen. Instalar la cultura del cuidado es la nica manera de sobrevivir en un mundo demasiado ancho, demasiado ajeno, inhspito, sumergido en mltiples formas de orfandad. Cuidar al otro, hacerse cargo del otro, protegerlo para sentirse uno mismo cuidado, protegido, respaldado. El cuidado suele tener un saludable efecto bumerang... Uno va hacia a los dems y los dems regresan hacia uno. El cuidado valora al otro, recupera su iniciativa, respeta su pensamiento, se hace cargo de sus limitaciones, construye a partir de sus defectos, promueve el crecimiento de todos. Sin envidias, sin bajezas, sin traiciones, sin mezquinos intereses. Los otros son nuestra tarea: ese es el imperativo tico de nuestro tiempo. La tica de hoy es la tica del cuidado: de los otros, de la comunidad, del medio ambiente, del mundo todo. Es global pero comienza por el prjimo, por el que nos sale al encuentro o con el que convivimos o trabajamos. Se propone grandes cosas pero brota y germina en los pequeos gestos, en las cosas insignificantes, en las palabras esenciales. En la otra orilla est la cultura del des-cuido, de lo que se deja de lado, se ignora, se saca del medio por molesto, se aniquila. El des-cuidar dejarlo abandonado a tu propio destino, sumergirlo en un mar de sospechas. La casa des-cuidada es la casa abandonada. Una persona des-cuidada es una persona que no se arregla a s misma (ni por dentro, ni por fuera). Una escuela, un colegio, una institucin educativa descuidada se transforma en ajena, extraa, amenazante. Los otros no existen, me inoportunan, me molestan, son funcionales a mis proyectos, reemplazables, transitorios, de ocasin. Pero lo cierto es que sin los otros no hay mundo, no hay destino, no hay futuro. La responsabilidad, la sencilla heroicidad de nuestro tiempo es el cuidado de los otros. El que cuida cotidianamente no recibe aplausos, no tiene monumentos, no es un ciudadano ilustre o digno. El cuidado es una prctica sin espectacularidad. Pero, curiosamente, hay una diferencia entre cuidado y sacrificio es importante. El que se sacrifica, se priva de algo y excluye la reciprocidad. Por el contrario, el que cuida se consagra al otro y goza de ello: uno se encuentra al final de la accin ms rico, no ms pobre. En una institucin o en una clase, cada uno de los individuos que la componen requiere algn grado de proteccin y cuidado. La autoridad es quien vela por todos, especialmente por los ms dbiles, pero sin descuidar a los atrevidos, entusiastas, optimistas, luchadores (los guerreros de mil batallas, los que siempre van al frente), porque requieren otro tipo de cuidado y presencia: manifestarles la importancia que tienen y el respaldo que los acompaa es una manera de fortalecer su compromiso. 5.5. AUTORIDAD, PENSAMIENTO Y SENTIDO CRTICO. La autoridad se fundamenta en la prudencia en las decisiones y en el pensamiento reflexivo. Pero el pensamiento no es privativo de la autoridad, sino que la autoridad est tambin para generar el pensamiento en los dems. Si quien conduce o gestiona, arma de pensamiento a los miembros de su comunidad, si logra despertar y alimentar la capacidad de pensar se asegura respuestas creativas, crticas y racionales a las situaciones que se presentan. En esta direccin es bueno recordar que los que estn al frente de las organizaciones - con algn grado de autoridad y responsabilidad - no son los que piensan por todos, sino los que ms piensan (que son cosas muy distintas) y tienen por eso mismo la capacidad de articular los conocimientos de todos, construyendo circuitos de consensos y acuerdos. Y todos piensan cuando

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tienen criterio, cuando manejan el sentido comn, cuando tienen capacidad de anlisis, cuando median en situaciones de conflictos, cuando encuentran una salida o una solucin ms all de lo ya consabido o establecido y, sobre todo, cuando siempre saben dar razones de lo que hacen, comunican, ordenan o controlan. Se piensa ms cuando se confa en los que piensan, en los bien-pensantes y no en quienes no lo hacen, porque los que piensan pueden sanamente oponerse a nuestro pensamiento, construir dialcticamente una sntesis mejor. Los que no piensan, tienen el s fcil, pero empobrecen nuestra gestin porque anulan su propia libertad, autonoma, creatividad. 13 En una institucin o en una clase, la autoridad es promotora de ideas y de pensamientos. Genera espacios para que las opiniones circulen y los diversos puntos de vista puedan encontrar canales de expresin. No se trata solo de espacios formales, sino reales, especialmente espacios en donde el pensamiento plural pueda construir las decisiones que asume el grupo o la institucin. Y la autoridad crece confiando en la capacidad de todos. 5.6. AUTORIDAD COMO PUENTE ENTRE LA HETERONOMA Y LA AUTONOMA. No podemos dejar de recordar algunos conceptos previamente trabajados. La funcin de la autoridad es la de vigilar, castigar, controlar, ordenar pero tambin con-fiar, nutrir, hacer crecer. El mencionado vocablo auctor remite a un vocablo tambin con resonancias religiosas: implica acrecentar, promover, tomar iniciativa, producir una actividad, fundar, garantizar, poner en movimiento una nueva obra Es todo lo opuesto al poder que slo pretende imponer, sujetar, concentrar, aplastar e impedir el crecimiento de los otros. Por eso la autoridad opera como un puente entre la heteronoma que se mueve por la obediencia a lo dispuesto por el otro a la autonoma que avanza con las convicciones y los principios que surgen del interior. La autoridad supone y exige un clima de libertad y autonoma, pero eso implica un sentido de conversin para no depender siempre de las rdenes de quien manda, sino crear desde la propia subjetividad las respuestas que los dems y la comunidad requieren. Ese paso es siempre una tensin que acompaa la maduracin y el aprendizaje, y se alimenta con la confianza. La autonoma es el correlato de la adultez: de alguna manera el sujeto adulto y maduro se transforma en autoridad de s mismo, saber disponer ticamente de s y renuncia a la minora de edad (KANT) que siempre requiere de los otros para asumir determinaciones y responsabilidades.14 En una institucin o en una clase, la autoridad promueve el paso a la autonoma, al manejo que se alimenta de convicciones y no de reglas, de principios interiores y no de imposiciones, de autogobierno y no de regulaciones, disciplina y control.

06. DIVERSAS VERSIONES DE LA AUTORIDAD


No podemos dejar de recordar los diversos tipos de autoridades que responden a la fortaleza o cualidades en las que cada modelo se asienta, sin que representen - en s mismas modelos puros, sino que suelen aparecer mezclados o integrados.

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Este material ha sido trabajado en diversos contextos de capacitacin y debate durante los aos 2005 / 2006 al proponer una actitud crtica de los docentes del sistema educativo, portadores de una irrenunciable capacidad de pensar. 14 Discuto el tema con mi hijo mayor, y cuando me escucha hablar me interrumpe : Pap, no se pueden separar autoridad de poder. Toda autoridad implica un ejercicio del poder. Le digo que es un fiel representante del pensamiento de la universidad pblica ya que ha ledo y rendido demasiado Bordieu, Gramcsi, Paseron, Foucault. Pero convenimos en que la autoridad poltica est generosamente asociada al poder, subordinada a su presencia, a la conquista, la posibilidad de mantenerlo, de ejercerlo, d e prolongarlo Pero insisto en pensar ciertas instituciones y en la posibilidad de defender la autoridad sin mezclarla con el poder. Me dice que siempre la autoridad implica poder. Y respondo insistiendo en una idea: En la medida en que la autoridad se a socia con el poder se bastardea, en la medida en que pueda mantenerse distante se purifica.

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AUTORIDAD DEL SABER

EL FUEGO O LA LUZ EL MAESTRO

AUTORIDAD DE LA PRUDENCIA Y EL CRITERIO

BRJULA Y CAMINO EL ELEGIDO POR TODOS

AUTORIDAD DE LA PROTECCIN Y EL CUIDADO

EL BUEN PASTOR EL PADRE O LA MADRE

AUTORIDAD DE LA EXPERIENCIA

RBOL FRONDOSO LOS ANCIANOS

AUTORIDAD DE LA GESTIN Y LA ORGANIZACIN

SEMFORO O AGENDA EL EXPERTO

AUTORIDAD DE LA SABIDURIA DE VIDA

FUENTE DE AGUA PURA EL PASTOR O EL SABIO

AUTORIDAD DINMICA Y CREATIVA.

UN ARTISTA CREANDO SU OBRA EL INTERVENTOR LOS JVENES

El acento est puesto en todo lo que sabe, en su preparacin acadmica, en sus ttulos y antecedentes y, sobre todo, en la posesin interior, subjetiva y viva del conocimiento. Quienes se acercan se enriquecen y se contagian de la abundancia de sus saberes. Predomina una combinacin equilibrada de inteligencia, perspicacia, sentido de la oportunidad para saber leer los signos, interpretar los hechos y las palabras, y tener intervenciones criteriosas para defender al bien de la comunidad y respetar a cada uno de sus miembros. Se acenta el valor afectivo de su presencia que pone el nfasis en la presencia, el estar, el seguimiento, la normalidad, la atencin a las necesidades de cada uno de los miembros en un clima armona y entendimiento. Predomina el valor de los aos, de la vida vivida, de la experiencia acumulada, las vivencias fuertes, y la posibilidad de transferir esos saberes a las nuevas situaciones. El es el piloto de mil tormentas que se asemeja a la humildad de la sombra: siempre est donde debe estar: a veces adelante, a veces encima, a veces detrs, nunca en un slo lugar, pero siempre en el lugar oportuno. 15 Brilla por sus dotes personales y por su capacidad de organizacin. Sabe afrontar y resolver de manera exitosa problemas prcticos e inmediatos. Aparece en el momento justo con la determinacin precisa y con resultados asegurados. Su riqueza surge de una profunda vida interior y de una vivencia subjetiva de los saberes. Su valor radica en el conocimiento que se ha consolidado hasta volverse sabidura de vida y fuente de consulta. Llegan para modificarlo todo, para renovar y definir nuevos rumbos. Optimistas, seguros, visionarios. El acento est en la capacidad de imaginar nuevos horizontes y desarticular antiguas prcticas por ms efectivas y seguras que se consideren. Tienen una actitud proactiva teniente a imaginar nuevos escenarios y nuevas acciones, parea asignarle otros roles a los actores.

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Recuerda el papel del padre que en el camino del crecimiento primero camina adelante para que el hijo lo siga, luego junto a l para acompaarlo en el camino y, finalmente, camina detrs para velar por su vida, pero sin intervenir porque ya tiene vuelo propio.

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En las mltiples y variadas historias de las instituciones y de las comunidades, la dinmica de su funcionamiento y los contextos que la rodean permiten ubicar cada uno de esos modelos. A veces las instituciones se configuran en torno a la autoridad que con su presencia les imprime una marca de fuego a travs de su gestin y es comn que las crnicas puedan registrar estas presencias fuertes que han dejado huellas indelebles. En otras oportunidades y circunstancias la vida de las comunidades demanda la presencia de modelos de autoridad que se adecuen al momento generalmente crtico que viven. Hay una relacin dialctica y fecunda entre los diversos modelos y los grupos humanos en los que cada uno de ellos opera.

07. AUTORIDAD E INSTITUCIONES EDUCATIVAS


Finalmente, hacemos una breve integracin de muchos de los temas visto a travs de un cuadro que pretende reunir tres dimensiones que parecen ser esenciales a la hora de poner en marcha una institucin escolar. Las culturas que acompaan el ejercicio de la autoridad debera operar en una sntesis perfecta como si de tratara de componentes qumicos de un organismo que aseguran en el equilibrio la homeostasis, el bienestar. Normalmente las instituciones con sus autoridades se inclinan hacia una u otra direccin y se producen algunas deformaciones que, si se la reconoce, exigen intervenciones y rectificaciones.16

CULTURA DEL CUIDADO Y DE LA VIDA


Autoridad considerada como ejemplo, mentor, facilitador o alimentador de la comunidad. Trabajo en equipo, consenso y participacin. Convocados por la lealtad, la confianza mutua, el compromiso con la comunidad Estrategia: desarrollo personal y humano. Confianza, apertura, participacin

CULTURA DEL CAMBIO


La autoridad se presenta como un emprendedor, innovador, siempre dispuesto a arriesgar para favorecer los cambios. Libertad, fuerza del trabajo individual, bsqueda de los cambios. Unidos por la innovacin y el desarrollo. Estrategia: nuevos recursos, renunciar a lo establecido y buscar las oportunidades de cambio Imagina, crea, favorece y fomenta el cambio, propone nuevos caminos.

Protege, cuida, aconseja, gua, previene, crea un clima favorable.

CULTURA DE LA EFICIENCIA
La autoridad es considerada como un ejemplo del espritu de lucha constante para lograr los resultados. Trabajo competitivo, rodeado de demandas y eficiencia. Asociados por el logro de resultados y el cumplimiento de los objetivos. Estrategias: acciones y logros competitivos para no conformarse y alcanzar nuevas metas. Hace, emprende, logra resultados, define situaciones, decide, resuelve

CULTURA BUROCRTICA
La autoridad se muestra como un ejemplo de coordinacin, organizacin control de la eficiencia. Trabajo reglamentado, seguro, previsible y estable. Reunidos por los roles formales y las polticas compartidas y claramente pre-definidas. Estrategia: permanencia, estabilidad, rutina, eficiencia y control. Ordena, marca pautas, establece lmites, exige cumplimientos, otorga seguridad

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La idea original y los criterios de clasificacin fueron libremente extrado del libro de FERNANDEZ GATTI Ma. Andrea (2006), Una escuela con futuro. UNR Editora. Rosario. Hay una metodologa de anlisis que permite describir y graficar el estado de las instituciones para planificar su intervencin..

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08. AUTORIDAD ESCOLAR EN LOS NUEVOS TIEMPOS


Cuando uno ejerce como docente sabe que una condicin bsica es tener "autoridad" frente a sus alumnos. No es lo mismo que tener poder sobre ellos. Hay dos caminos para conquistar la autoridad: (1) demostrar que se dispone de un SABER muy superior al que tienen y manejan los alumnos.(2) poner el acento en el ensear y desencadenar, acompaar los aprendizajes de todos los estudiantes. Son dos caminos diferentes, porque ambos tienen sus riesgos: en el primer caso, que el docente no sepa lo que supone saber, que no sepa todo lo que hay que saber, que piense que sabe y en realidad no sepa, o que exhiba ese saber cmo una forma de poder, una manera de oprimir y menoscabar a los alumnos: en el segundo caso que en el afn por lograr aprendizajes de todos termine negociando los conocimientos y los saberes, trivializndolos demasiado. Es un delicado equilibrio el que hay que lograr - paso a paso, como en los buenos campeonatos - entre un saber (que no se exhibe, ni se proclama para establecer distancia) y la capacidad de acompaar los aprendizajes de todos o de la mayora. Y all, la autoridad brota sola...El poder, en cambio, muestra ttulos y pergaminos, amenaza, se impone, degrada, menosprecia, tiene necesidad de mostrarse superior, inalcanzable, todopoderoso. Y los docenes cuando pueden y los dejan suelen ser una muestra de esta manera de actuar. Cuando un docente ensea y ensea en serio (se des-vive por ensear) y logra que sus alumnos aprendan (no slo que estudien o que cumplan o que aprueben), all pone en acto todo su saber, porque para ENSEAR debe saber mucho. No se trata de un SABER que se exhibe para rebajar al otro o para menospreciarlo (porque que no sabe), sino de un SABER que se disfruta ms cuanto ms se comparte, cuando los dems (los alumnos) se apropian de l. Porque el que ensea no slo multiplica sus recursos metodolgicos, sino su capacidad de empata y comunicacin, activa la inteligencia emocional, presenta el saber de muchas maneras distintas, insiste oportuna e inoportunamente, hasta lograr que la mayora entiendan y, finalmente, que todos aprendan. Uno no SABE ms al querer demostrar que sabe, sino cuando intenta y logra que todos aprendan. No es tarea fcil. Es una conquista progresiva. Pero es all en donde la autoridad del docente encuentra su verdadero sostn. Esto es VALIDO para el NIVEL SUPERIOR, porque aqu tambin ACOMPAAMOS APRENDIZAJES, que son DIVERSOS RITMOS DE APRENDIZAJES (porque hay edades, historias, formaciones diferentes), pero tambin acompaamos EXPECTATIVAS de quienes eligen el INSTITUTO FORMADOR, y nuestra funcin es formador de formadores ayudar a discernir y ayudar a preparar esa identidad profesional como docente. La autoridad de quienes entramos a un clase del nivel superior se basa, primero, (1) EN LO QUE SABEMOS, pero sobre todo, (2) EN LO QUE ESTAMOS DISPUESTO A TRANSMITIR, a entregar, a regalar en cada leccin. No somos ni los dueos, ni los administradores, ni los creadores del saber, somos los disponemos de un TESORO cuyo valor consiste en repartirlo para que genere mas riqueza. (3)Pero, adems, sin renunciar a las exigencias acadmicas, al nivel propio de la educacin superior, optamos por una modalidad que logra CONQUISTAR a nuestros alumnos: por la preparacin, por el cumplimiento, por la coherencia, por la forma con que hablamos, nos relacionamos, dialogamos, somos. (4) Y finalmente nuestra autoridad se sostiene por esa capacidad de acompaar los aprendizajes, las expectativas, el ritmo y las trayectorias acadmicas de todos y cada uno de los estudiantes del profesorado. Con nosotros aprendern a ejercer la autoridad y nosotros debemos darles de manera coherente, hechos y palabras la mejor versin.

09. ESTIMULAR Y MOTIVAR: NUEVA AUTORIDAD, NUEVO LIDERAZGO

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El trabajo de un lder y quien tiene autoridad lo es - consiste en despertar la posibilidad en otras personas. Pero, cmo saber si los ests consiguiendo? Muy sencillo: mirando a los ojos de los colaboradores. Tras 20 aos de experiencia exitosa como director de orquesta, BENJAMIN ZANDER se dio cuenta de que l apareca en las portadas de sus discos, s, pero en realidad no aportaba ni un solo sonido a las grabaciones. Es decir, que su poder resida en la capacidad de hacer que otra gente- los msicos de la orquesta- fuesen poderosos. Y pens, cmo puedo saber si lo estoy haciendo bien? Encontr la respuesta en el brillo de los ojos de sus msicos. Si sus ojos brillaban de pasin y energa, entonces lo estaba haciendo bien. Y si no lo hacan, slo caba plantearse una pregunta: quin estoy siendo, de qu manera estoy siendo que los ojos de mis msicos no brillan? En una ocasin, BENJAMIN ZANDER dirigi un gran concierto en el que tocaba un msico extraordinario. Las localidades estaban completamente agotadas. Mucha gente que haba venido desde lejos tuvo que quedarse fuera. Justo antes de empezar, ZANDER ech un vistazo a la sala y comprob que haba una fila de butacas vacas. Sus alumnos no haban venido al concierto, a pesar de que tenan las entradas reservadas. Haban preferido quedarse en el centro comercial. ZANDER se puso muy molesto, y se propuso ajustar cuentas al da siguiente. Qu alumnos estpidos, que se han perdido este concierto solo para pasear por un centro comercial, pens. Al llegar a casa despus del concierto, le cont lo que le haba pasado a esposa. Y ella le dijo: Tienes que disculparte. ZANDER no entendi el sentido de estas palabras hasta justo antes de entrar en clase. All lo comprendi. Perdnenme por no haber explicado lo suficientemente bien lo maravilloso que era ese concierto, les dijo. Y es que, es responsabilidad del lder motivar y entusiasmar a sus colaboradores. Si la gente no hace lo que uno quieres que hagan, siempre hay que disculparse, porque no hemos conseguido estimularlos, motivarlos y convencerlos. Estas disculpas son muy diferentes de la culpa y la amenaza, tpicas del modelo de liderazgo tradicional.

CUATRO ESTRATEGIAS PARA ASEGURAR LA BUENA GESTION DE LOS DIRECTIVOS


01. 02. 03. 04. Centrarse en EL PROCESO TANTO COMO EN LAS PERSONAS. Conocer y saber manejar la NATURALEZA DINMICA DE SU INSTITUCIN. SER COHERENTE con su discurso y sus acciones Lograr siempre CLARIDAD Y TRANSPARENCIA a travs de la comunicacin.

Para ser capaz de crear coherencia en la ambigedad y la incertidumbre por la que atraviesan muchas instituciones y actores institucionales la tarea de liderazgo del DIRECTOR radica actualmente en aprovechar las fuentes suficientes y poseer la capacidad de interpretar los datos, para luego transmitir la interpretacin propia a su equipo, tratando de que esta sea la ms productiva para la institucin. Autoridad y liderazgo requieren UN DILOGO PERMANENTE con el propsito de asegurarse que el sentido, el valor comn, las direcciones y las metas de la organizacin/institucin son uniformes dentro del equipo. Un buen DIRECTOR/DIRECTORA debe ser capaz de crear esperanza, empuje, incentivar el optimismo y la perseverancia dentro de su equipo para obtener los mejores resultados.

TRES CONCEPTOS PARA REVISAR Y DISTINGUIR

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AUTORIDAD = cierta forma de superioridad aceptada por otras personas que reconocen en alguien la
capacidad y el derecho para imponer, aconsejar, determinar u obligar a la obediencia, el respeto, la creencia o a la aceptacin de unos enunciados, rdenes, criterios u opiniones. Sabe observar y consultar, y construye sus decisiones escuchando a todos.

AUTORITARISMO = es un rasgo de personalidad que exagera el PODER de la autoridad y quiere


imponerse de cualquier manera y en todas las circunstancias. El autoritario tantea y espera que el otro haga lo que l quiere. El autoritario restringe libertades, pero no las elimina, no busca intervenir en la mentalidad de los individuos, solo le interesa su apata, inaccin, inmovilidad, el silencio interpretado como un consentimiento tcito. No busca movilizar, sino callar, porque cuanto ms dormidos y ajenos estn los individuos puede manejarlos con facilidad e imponer su voluntad.

TOTALITARISMO = es un proyecto poltico, aunque suelen coexistir gobernantes autoritarios con


sistemas totalitarios. La democracia implica una estructura republicana, una distribucin del poder y del control. El totalitario pretende que el otro piense lo que l piensa o, por lo menos, que le diga que lo piensa. En el totalitarismo, se destruye la esfera pblica y los individuos se atomizan, pero se busca movilizarlos solamente por medio de la masa, en donde tambin pierden su individualidad. Los individuos aislados no logran organizarse y slo son algo cuando forman parte de la masa convocada y organizada por el poder. Es lo que sucede en la pelcula LA OLA: un profesor respetado y con AUTORIDAD (profesor de Gimnasia), se transforma en AUTORITARIO y crea una sociedad TOTALITARIA entre sus alumnos. Cuando quiere volver atrs, ya no tiene AUTORIDAD para poder regresar el proyecto que toma vida propia. Primero aparecen las palabras, los conceptos, las razones, pero luego se producen las imgenes y los rituales para concluir en un adhesin emocional e irracional que elimina el pensamiento personal y lo deposita en el PENSAMIENTO UNICO DEL LIDER o CONDUCTOR.

10. ALGUNAS IDEAS PARA CONCLUIR


10.1. LA JUSTICIA debera ser una cualidad natural de la autoridad, pero la justicia tiene que ver ms con el gobierno y la administracin de las leyes. La autoridad est por sobre estos supuestos de funcionamiento bsico de las instituciones. 10.2. NADIE NACE AUTORIDAD, sino que construye en uno mismo la posibilidad de ejercerla. Lo hace cuando instala en s una insobornable capacidad de aprender todo, de todos, todo el tiempo. 10.3. Si PODER Y AUTORIDAD tienden a confundirse y a mezclarse, bastardeando el ejercicio mismo de la autoridad, es necesario poner en funcionamiento una actitud de sospecha y vigilancia para recuperar el sentido y el valor de la autoridad 10.4. CRISIS DE AUTORIDAD: es verdad que los nuevos tiempos que vivimos han provocado la crisis de la autoridad, discutiendo la vigencia de la misma y bastardendola tratndola de explicar, pero no es menos cierto que la mejor manera de recuperarla y de fortalecerla es ejerciendo como corresponde la autoridad, demostrando que las instituciones no pueden vivir sin ellas. 10.5. CLAUDICACION: algunos padres, maestros, profesores, directivos, autoridades civiles han comprendido demasiado bien la responsabilidad que significa tener autoridad y por eso claudican y abandonan su lugar de autoridad. Mientras muchos se pierden por alcanzar una cuota de poder, pocos son los que se molestar en ocupar y ejercer el sitio de la autoridad. Ejemplo: familias sin PADRES, instituciones SIN DIRECTIVOS, sociedades SIN GOBIERNO.

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10.6. EN EL PASADO podamos aprender naturalmente y por impregnacin de las generaciones precedentes que emitan mensajes claros. Hoy uno de los compromisos de la educacin consiste en ensear a ejercer los diversos tipos de autoridad que la vida nos invita o nos obliga a ocupar. 10.7. LA FORTALEZA DE LA AUTORIDAD se edifica sobre los cimientos de sus verdaderas cualidades, alejando desconfianzas innecesarias, sospechas, falsos temores. Un autntico clima de libertad, de relaciones inter-personales fuertes, de generosa circulacin de las ideas es el mejor alimento para el crecimiento tanto de la autoridad como de las instituciones. 10.8. LA AUTORIDAD GENUINA es consciente sus posibilidades y de sus limitaciones: por eso sabe crear equipos para gestionar, delega funciones y responsabilidades, confa en quienes lo segundan, respalda (cuida) a sus colaboradores y descubre en cada uno ellos posibles sucesores. Sobre todo se sabe slo un eslabn en la historia de la institucin, respetuoso de la historia que lo precede y del futuro que lo suceder. Valioso, importante pero no imprescindible o eterno. 10.9. LA UNIDAD ES SUPERIOR AL CONFLICTO. El todo es superior a las partes. La realidad es superior a las ideas. La autoridad debe trabajar con el tiempo, la realidad, el todo y la unidad. No puede ser coyuntural, oportunista, arbitraria, desordenada, incompleta. 10.10. NADIE ES PERFECTO: en el ejercicio de la autoridad caminamos hacia un ideal que nunca alcanzaremos, pero si somos conscientes de nuestras limitaciones sabremos construir sobre nuestras propias debilidades.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
ARENDT ana, La condicin humana. Paidos. AUGE Mac, Los no lugares. Gedisa BARCENA MELICH, La educacin como acontecimiento tico. Paidos. COMISION EDUCACION EPISCOPADO, Educacin y proyecto de vida. Oficina del libro. DUCH Lluis, La educacin y la crisis de la modernidad. Paidos. FOUCAULT Michel, La vida de los hombres infame. Caronte GUARDINI Romano, El poder. Ediciones Cristiandad JUARROZ Roberto, Poesa Vertical. Enfocarte. KANT Inmanuel, Qu es la Ilustracin. Nova MAQUIAVELO Nicols, El prncipe. C.E.D.A.L. SAN BENITO, Reglas para la vida monstica. Edicin digitalizada Biblioteca Virtual SENNET Richard (2000), La autoridad. Editorial Alianza. TODOROV Tzvetan, Ante el lmite. Mxico. Siglo XXI.

PROPUESTA DE TRABAJO:

01. ANALIZAR SEGN EL MARCO TEORICO ESTOS CASOS

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CASO 1: MARTIN
Soy MARTIN. Me designaron muy joven director de la Escuela y mi presencia en el cargo trajo algunas inquietudes y mucha resistencia en la comunidad. Haca poco tiempo que estaba en la Institucin y segn los comentarios mi nico mrito consista en ser la persona de confianza de los responsables del Colegio. Despus de 15 aos de gestin, - tengo 50 aos - recuerdo las dificultades de aquellos primeros tiempos. Supe desde siempre que solamente con voluntad de aprendizaje poda triunfar. En un primer momento trat de ordenar el funcionamiento de las diversas secciones y apel para ello a mi juventud, mi creatividad y mi espritu ejecutivo. Yo supona que las propuestas eran buenas, pero muchas iniciativas fracasaron por la oposicin o indiferencia de mis colaboradores. Lentamente fui aprendiendo que eran muy importantes las relaciones humanas y el cuidado de las personas, y as arm un buen equipo de gestin y conquistamos a quienes tardaron en sumarse al proyecto comn. Hoy, confieso que he aprendido mucho, sobre todo a escuchar y a confiar en los dems. Cuantas cosas me gustara rectificar y corregir! Creo que el balance de estos aos es positivo pero confieso que estoy cansado: el ejercicio de la autoridad es una verdadera carga que termina por acobardar a todos!.

CASO 2: 40 AOS
Soy un histrica en esta Institucin. Formo parte del grupo inicial que puso en marcha los primeros grados, cuando las condiciones eran muy primitivas. Y he seguido aqu, trabajando, durante 40 aos, siempre en mi puesto, fiel a mi tarea. He visto pasar a muchos en los cargos directivos y de cada uno podra decir muchas cosas. Yo no he tenido problemas con ninguno pero varios vivieron situaciones difciles. Algunos llegaban demasiados seguros de s, confiados en sus ttulos o en su experiencia, pero les falta tacto, prudencia, sentido comn y los conflictos terminaban perjudicando a la comunidad. Otros apelaban a sus propios criterios y les costaba descubrir que la escuela tena su historia y su personal formaba parte de ella. No faltaron los que crearon grupos de adictos para enfrentar a los opositores: no llegaban a darse cuenta que la fortaleza slo se poda lograr con la voluntad de todos. Observo las fotos con el testimonio de todos estos aos y, sin mucho esfuerzo, recuerdo los buenos momentos, aquellos en los que la comunidad creca (en lo edilicio, en lo educativo, en lo personal) y funcionaba como tal, nos hacamos co-responsable de los proyectos, hablbamos con absoluta libertad, sentamos que nuestras ideas eran tenidas en cuenta y, especialmente, sentamos que para los Directivos ramos personas dignas, necesitadas de proteccin y de ayuda. No es nada raro que en esos perodos la Institucin haya vivido sus pocas de gloria.

02. PARA JUZGAR, CRITICAR Y RE FORMULAR:


(01) Cuando la autoridad recurre al ejercicio descontrolado del poder, pierde su autoridad (nadie lo reconoce como tal, aunque lo tema y se subordinen) y terminar perdiendo el poder. (02) La autoridad que se sostiene sobre la delegacin de la autoridad en otros funcionarios intermedios y se alimenta con la confianza y la comunicacin tiende a fortalecerse y a perfeccionarse en su ejercicio. (03) Si la autoridad - que delega en otros autoridad interviene, en cada caso, para imponer autoridad, destruye la autoridad de sus colaboradores y pone en riesgo su propia autoridad. (04) La fuerza y el valor de la autoridad es inversamente proporcional al nivel de voz que utiliza para dar e imponer rdenes, y a la necesidad constante de repetir las consignas para lograr su cumplimiento.

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(05) La autoridad debe admitir observaciones y crticas porque no duda de s; el ejercicio del poder rechaza toda crtica y a los crticos porque teme que sean estrategias para desplazarlo o anularlo. (06) El orden del discurso de la autoridad es distinto del orden del discurso del poder: para convocar, para ordenar, para proponer, para mandar utilizan de manera absolutamente distinta los vocablos y se manejan con otra sintaxis. (07) El poder tiene una duracin temporal y finalmente se pierde, porque quien no lo ejerce (de alguna manera) no lo posee. La autoridad se conserva aun cuando ya no se ocupen lugares o jerarquas. (08) Principalmente en la educacin los que nos dejan huellas son los que han pasado por nuestra vida con verdadera autoridad. Los que simplemente han ejercido el poder nos dejan marcas y cicatrices de las que frecuentemente nunca nos curamos. (09) Uno puede aprender a ejercer la autoridad y a manejar el poder que comporta su ejercicio. Pero el ejercicio del poder en s mismo al margen de la autoridad - es frecuentemente el resultado de intuiciones y determinaciones que no se pueden transferir y que responden a manejos estratgicos de la realidad y de los subordinados. (10) La autoridad admite sus errores y la posibilidad de una correccin. El poder desconoce sus errores, o los tapa, o los justifica, porque todo error es visto e interpretados como una disminucin en la cuota de poder.

03. ANALIZAR EL TIPO DE AUTORIDAD EN DIRECTIVOS Y DOCENTES DE LAS SIGUIENTES PELICULAS: LA


SOCIEDAD DE LOS POETAS MUERTOS LA OLA ADIOS MR HOLLAND (MR HOLLAND OPUS) LA LENGUA DE LAS MARIPOSAS ESCRITORES DE LA LIBERTAD 187: MUCHAS MENTES PELIGROSAS LOS CORISTAS LA HISTORIA DE RON CLARK ARRIBA AZAA -

04. ANALIZAR ESTA DECISION DE LAS AUTORIDADES ESPAOLAS PARA SUS ESCUELAS
LEY DE AUTORIDAD DE LOS PROFESORES: PROTECCION JURIDICAS DE LOS MAESTROS Y PROFESORES. ESPAA: 2013 PROFESOR = AUTORIDAD PUBLICA El profesorado tendr, en el desempeo de las funciones docentes, de gobierno y disciplinarias, la condicin de autoridad pblica y gozar de la proteccin reconocida a tal condicin por el ordenamiento jurdico. PRESUNCION DE VERACIDAD Los hechos constatados por el profesorado en el ejercicio de las competencias correctoras o disciplinarias gozarn de la presuncin de veracidad cuando se formalicen por escrito en el curso de los procedimientos administrativos tramitados en relacin con las conductas que sean contrarias a las normas de convivencia, sin perjuicio de las pruebas que, en defensa de los respectivos derechos o intereses, puedan ser sealadas o aportadas por los presuntos responsables. ASISTENCIA JURIDICA AL PROFESOR La Consejera con competencias en materia de educacin proporcionar asistencia jurdica al profesorado que preste servicios en los centros educativos pblicos dependientes de esta en los trminos establecidos en la Ley 4/2003. La asistencia jurdica consistir en la representacin y defensa en juicio, cualesquiera que sean el rgano y el orden de la jurisdiccin.

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RESPONSABILIDAD Y REPARACION DE DAOS Los alumnos/as o personas con l relacionadas que individual o colectivamente causen, de forma intencionada o por negligencia, daos a las instalaciones, equipamientos informticos, incluido el software, o cualquier material del centro, as como a los bienes de los miembros de la comunidad educativa, quedarn obligados a reparar el dao causado o hacerse cargo del coste econmico de su reparacin o restablecimiento, cuando no medie culpa in vigilando de los/as profesores/as. Asimismo, debern restituir los bienes sustrados, o reparar econmicamente el valor de estos. En todo caso, quienes ejerzan la patria potestad o la tutela de los menores de edad sern responsables civiles en los trminos previstos por la legislacin vigente. En los casos de agresin fsica o moral al profesor o profesora causada por el/la alumno/a o personas con ellos relacionadas, se deber reparar el dao moral causado mediante la peticin de excusas y el reconocimiento de la responsabilidad de los actos. La concrecin de las medidas educativas correctoras o disciplinarias se efectuar por resolucin de la persona titular de la direccin del centro educativo pblico y por la titularidad del centro en el caso de centros privados concertados, en el marco de lo que dispongan las normas de convivencia, funcionamiento y organizacin de los centros, teniendo en cuenta las circunstancias personales, familiares o sociales, la edad del alumno o alumna, la naturaleza de los hechos y con una especial consideracin a las agresiones que se produzcan en los centros de educacin especial, debido a las caractersticas del alumnado de estos centros. PRINCIPIOS GENERALES. Los principios generales que inspiran esta ley son: 1. El derecho a la educacin consagrado en el artculo 27.1 de la Constitucin Espaola y los fines que desarrolla el artculo 27.2 2. El reconocimiento del centro docente como mbito de aprendizaje de los valores de convivencia, tolerancia, pluralismo y de desarrollo de la personalidad del alumno. 3. La consideracin de la funcin docente como factor esencial de la calidad de la enseanza. 4. La ratificacin del profesor como figura fundamental para que el alumno desarrolle al mximo sus capacidades, su deseo de aprender, su sentido del esfuerzo y su espritu crtico. 5. La autonoma del profesorado en el desarrollo educativo del alumnado, con las limitaciones derivadas de su relacin jurdica con el centro, cargos directivos o funciones docentes de su competencia. 6. El reconocimiento, respeto, ejercicio correcto y efectiva garanta de los derechos y deberes de todos los miembros de la comunidad educativa. 7. La necesidad de disponer en los procedimientos educativos y disciplinarios de un referente de autoridad expresamente definido para el profesorado, sin perjuicio del respeto a los preceptos que garantizan el ejercicio de los derechos y el cumplimiento de los deberes recogidos en el ordenamiento jurdico vigente. 8. La necesidad de que los centros educativos dispongan de normas de convivencia eficaces y que los profesores cuenten con los medios necesarios para garantizar su cumplimiento. 9. El deber de los padres de contribuir responsablemente a la educacin de los hijos en colaboracin con el centro docente. 10. La conviccin de que una rpida intervencin en la toma de decisiones contribuye eficazmente a la mejora de la convivencia escolar. 11. La promocin, en el mbito de las competencias de cada centro, de un adecuado clima de convivencia escolar que, fundamentado en la responsabilidad individual, en el respeto mutuo y en el esfuerzo personal, facilite los procesos de enseanza y aprendizaje. DERECHOS DEL PROFESORADO.

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1. El profesorado en el desempeo de su funcin docente gozar de los siguientes derechos: a) A ser respetado, a recibir el trato adecuado y a ser reconocido y valorado tanto por la comunidad educativa como por la sociedad en general. b) A desarrollar su funcin docente en un ambiente de orden, disciplina y respeto a sus derechos, especialmente a la integridad fsica y moral. c) A ser apoyados y a recibir la colaboracin necesaria para la mejora de la convivencia escolar y de la educacin integral del alumnado. d) A tener potestad para tomar en cada momento las decisiones necesarias, de acuerdo con las normas de convivencia establecidas, que le permitan mantener un adecuado clima de convivencia y estudio durante las clases, las actividades complementarias y extraescolares. e) A la proteccin jurdica adecuada en sus funciones docentes. f) A ser apoyados por la administracin educativa que velar para que el profesorado reciba el trato, consideracin y respeto que le corresponde, para lo que se promovern programas y campaas que aumenten su consideracin y prestigio social. g) A que se le reconozca una posicin preeminente en el ejercicio de sus funciones.