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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA "ANTONIO JOSÉ DE SUCRE" VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO

DE GRADO

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE FABRICACIÓN DE CILINDROS MEDIANTE LA UTILIZACION DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME EN LA UNIDAD DE PRODUCTOS VERTICALES (SALA DE COLADA) DE CVG VENALUM

Br. Daniel Flores CI. 17.338.422

Puerto Ordaz, Febrero de 2008

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE FABRICACIÓN DE CILINDROS MEDIANTE LA UTILIZACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION JUST IN TIME EN LA UNIDAD DE PRODUCTOS VERTICALES (SALA DE COLADA) DE CVG VENALUM

FLORES G. DANIEL A. Optimización del Proceso Productivo de Fabricación de Cilindros Mediante la Utilización del Sistema de Producción Just In Time en La Unidad de Productos Verticales (Sala De Colada) de CVG VENALUM. Pág. 139 Informe de Trabajo de Grado. Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”. Vicerrectorado Puerto Ordaz. Departamento de Ingeniería Industrial. Tutor Académico: Ing. Ali Martínez. Tutor Industrial: Ing. Alexander Freites. Tutor Industrial: Ing. Argenis Zorrilla. Bibliografía Pág. 101 1. Just In Time. 2. Cilindros. 3. Implementación. 4. Optimización. Kanban. 6. Sistema. 5.

Alexander Freites TUTOR INDUSTRIAL Ing. Argenis Zorrilla JURADO JURADO Ing. Minerva Arzola Ing Natasha Alarcón . Alí Martínez Ing.UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA "ANTONIO JOSÉ DE SUCRE" VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE FABRICACIÓN DE CILINDROS MEDIANTE LA UTILIZACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION JUST IN TIME EN LA UNIDAD DE PRODUCTOS VERTICALES (SALA DE COLADA) DE CVG VENALUM Trabajo de investigación que se presenta ante el departamento de Ingenieria Industrial como requisito académico para optar al titulo de Ingenieria Industrial TUTOR ACADEMICO TUTOR INDUSTRIAL Ing.

por otorgarme salud y vida y así permitirme estar cada día al lado de mis seres queridos. ii . por todo el apoyo y amor que siempre me han brindado.DEDICATORIA A Dios nuestro señor. A mis hermanos por siempre estar a mi lado luchando ante las adversidades. A mi madre y a mi padre.

A mi Tutor Académico Alí Martínez por su asesoramiento y apoyo en el desarrollo de este informe.AGRADECIMIENTOS A DIOS. Olidys. por ofrecerme su amistad y hacer un poco mas agradable la permanencia en la empresa. A la empresa CVG VENALUM. por ser mi guía y compañero en todo momento. Jessica. por ser la casa de estudios que me formo a nivel profesional y a todos los profesores que tuve la oportunidad de conocer por haberme ofrecido sus conocimientos y experiencias a lo largo de mi carrera. por darme la fuerza y la confianza de afrontar este gran reto. Surelys por siempre prestarme su ayuda. A todos mis compañeros de pasantia que tuve la oportunidad de conocer. Johnny. Angélica. iii        . por brindarme la oportunidad de realizar la oportunidad de realizar el trabajo de grado en sus instalaciones. Jennys. A mi Tutor Industrial Alexander Freites por toda la colaboración brindada para la elaboración de este trabajo de grado. su asistencia es invaluable. A mis amigos y compañeros de estudio Luís. Humberto. A la UNEXPO. apoyo y amistad siempre que las necesite.

iv .

Ali Martínez. Palabras Claves: Just in time.Flores G.Rectorado Puerto Ordaz. con el fin de obtener una descripción lógica. Trabajo de Grado. sencilla y sistemática que permitirá que el proceso productivo se lleve acabo de forma eficiente y segura. UNEXPO Vice . Optimización del Proceso Productivo de Fabricación de Cilindros Mediante la Utilización del Sistema de Producción Just In Time en la Unidad de Productos Verticales (Sala de Colada) de CVG VENALUM. Implementación. y eliminar las actividades que no generen valor en el mismo. Daniel A. Sistema Kanban. RESUMEN En el presente trabajo muestra la optimización del proceso productivo de fabricación de cilindros utilizando el sistema de producción Just In Time en la Unidad de Productos Verticales (Sala de Colada) de CVG VENALUM. (2008). Tutor Industrial: Ing. Alexander Freites. Cilindros. Optimización. a través de cambios que permitan mejorar los elementos del ciclo productivo. el objetivo general planteado fue la optimizar el proceso de fabricación de cilindros para extrusión mediante la utilización de sistema just in time. Para lograr el objetivo propuesto se siguieron los lineamientos establecidos en la metodología del sistema Just in Time. Inventario en Proceso iv . por lo que se recomienda un compromiso formal de la organización para su implementación. Tutor Académico: Ing. clara. El estudio se realizo mediante la aplicación de entrevistas no estructuradas a los encargados de realizar las operaciones del proceso en cuestión. Departamento de Ingenieria Industrial.

............... CAPÍTULO II..............................................................................................16 Colada de Productos Horizontales......................................22 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA GENERAL DE PLANTA26 v ......................9 LA EMPRESA................................................20 Colada de Productos Verticales ......ÍNDICE Pág........................................................................................................................................9 PROCESOS PRODUCTIVOS............................................

realización de entrevistas no estructuradas y revisión de material bibliográfico. donde se analizo la situación que se presenta actualmente en la unidad de productos verticales. se utiliza este término en relación con el intento de alcanzar la rentabilidad máxima de un producto o de un plan de medios.    1 .INTRODUCCIÓN El entorno industrial cada vez más globalizado. Para el desarrollo de este estudio se aplico un diseño de investigación de tipo aplicada con fines de aplicación inmediata a la realidad. La optimización es un concepto utilizado para mejorar cualquier sistema de trabajo. En particular. así como también se baso en la observación directa. Mediante este informe se presentan los resultados de la investigación a través de los siguientes capítulos: Capítulo I: Problema de la Investigación Capítulo II: Generalidades de la empresa. Capítulo III: Marco Teórico. En el presente trabajo se definieron los lineamientos que serán establecidos para la optimización del proceso productivo de fabricación de cilindros para extrusión mediante la utilización del sistema just in time. demanda cambios en las organizaciones. las cuales tienen que ajustarse a la mejora para permanecer rentables y competitivas en el mercado.

2 . recomendaciones. Capítulo V: Análisis de la Situación Actual Capítulo VI: Situación Propuesta Finalmente se muestran las conclusiones. bibliografía. apéndice y anexos.   Capítulo IV: Marco Metodológico.

hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo. El JIT busca continuamente hacer las cosas mejor. donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país. 3 . de la mano con otras filosofías extraídas del medio oriente como el Just In Time. esto es.CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1. logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa. algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que producen desperdicio.1 ANTECEDENTES Los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización.

planta de Colada e instalaciones auxiliares. 1. cuenta con áreas de operaciones para el funcionamiento de la planta industrial. planta de Reducción. estos deben ser de optima calidad para que puedan resistir esfuerzos mecánicos durante el proceso extrusión. Esto origina demoras en el proceso de fabricación porque se dificulta ubicar y seleccionar los cilindros para que sean sometidos al proceso de 4 . En la unidad de Productos Verticales no todas las coladas producidas son homogeneizadas oportunamente. el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en la industria manufacturera que se basa en la eliminación continua de todo lo que implique desperdicio. causando un incremento en los inventarios de productos en proceso.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA CVG VENALUM. pero su ubicación no coincide con las zonas de almacenamiento dispuestas dentro y fuera de la Sala de Colada para situar los cilindros. Al momento de cumplir con las exigencias de los pedidos que realizan los clientes surgen inconvenientes ya que se debe verificar la existencia de cilindros almacenados que cumplan con las especificaciones requeridas por el cliente. Que se entiende por todo aquello que no añade valor al producto. Esto se consigue llevando el material exacto al lugar necesario en el momento concreto (ni antes ni después). contando a su vez con dos áreas de producción.Hoy en día. las cuales son planta de Carbón. la de productos horizontales para la fabricación de los lingotes para refusión y la de verticales para la elaboración de cilindros. Cada operación está perfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer posible este proceso. estos cilindros son almacenados sin ser clasificados de acuerdo a sus características químicas y físicas. El área de Colada es una de las unidades de producción más importante donde se recibe el metal liquido proveniente de las celdas y es vaciado en los hornos de retención para realizar la colada.

generando actividades que causan desperdicios y que afectan significativamente al sistema productivo.3 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA El JIT es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a la línea de producción en el momento oportuno y en la cantidad necesaria. La idea básica del Justo a Tiempo es fabricar un producto en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo. situación que beneficiará a la empresa de tal manera que le permitirá reducir el inventario y optimizar el manejo de materiales. en el momento preciso y al más bajo costo. es por esta razón que la gerencia de Control de Calidad y Proceso. sino también el nivel de inventario entre las etapas 5 . creando inconvenientes en el flujo de producción ya que no es el mas adecuado. De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la búsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario. 1. en la calidad requerida. CVG VENALUM en la búsqueda incansable por mejorar la calidad de sus procesos realiza continuamente ensayos e inspecciones con el fin de reconocer y solventar las no conformidades. se ha propuesto realizar un estudio para mejorar el proceso productivo. debido a los largos recorridos que se emplean para trasladar el material cuando este es devuelto al proceso nuevamente. Requiere producir sólo la cantidad exacta.homogeneizado o al proceso de corte indispensable para obtener el producto final.

Además.5. La producción dentro de cada etapa. así como la entrega de material a la misma. evitar desequilibrios de existencias. y reducir los costes a través de la eliminación de despilfarros. 1. 1. En definitiva. para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa. el material no se puede entregar a la línea de producción. se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsiguiente. El JIT busca continuamente hacer las cosas mejor con la eliminación de prácticas que producen desperdicio. eliminando las actividades que no añadan valor al producto y reduciendo el tiempo de espera de los cilindros y de esta manera mejorar progresivamente el flujo de materiales dentro de la línea de producción.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO Objetivo general Optimizar el proceso de fabricación de cilindros para extrusión mediante la utilización de sistema just in time. a través de cambios que permitan mejorar los 6 . el JIT trata de conseguir sistemas de producción capaces de acortar el plazo de producción desde la entrada de materiales hasta la terminación del producto. a menos que se deje en la línea una cantidad igual.5 1.de trabajo. excesos de equipos y personas.4 ALCANCE Este proyecto contempla todos los pasos necesarios para la implementación del sistema JIT en la unidad de productos verticales de la empresa CVG VENALUM la misma permitirá un mejor desempeño en las operaciones.

Analizar la repercusión que tendrá la utilización del sistema just in time en el proceso productivo.5. lo que permitirá adecuar el sistema al entorno que se presenta en la unidad de productos verticales. siguiendo las etapas correspondientes para garantizar su correcta utilización. Generar un plan de implementación para la puesta en marcha del sistema just in time en la unidad de productos verticales. teniendo en cuenta la actividad operativa a la cual se aplicara.       7 . 1. Establecer las herramientas del JIT que deben ser utilizadas en el proceso de fabricación de cilindros para extrusión. y eliminar las actividades que no generen valor en el mismo.2 Objetivos específicos Realizar un diagnostico de la situación actual del proceso de fabricación de cilindros para extrusión. Establecer los requerimientos del sistema just in time a implementar en la Unidad de Productos Verticales. Analizar y establecer las ventajas competitivas que se pueden presentar al implementar el sistema de producción Just In Time en la Unidad de Productos Verticales de CVG VENALUM. con el fin de determinar cuales son los problemas de mayor incidencia dentro de la operación de la unidad de productos verticales.elementos del ciclo productivo.

Los Analistas de Control de Calidad no tienen un conocimiento mas concreto de la situación que se presenta. Dificultades a la hora de buscar la información correspondiente. principalmente por el turno de trabajo.1.    8 .6 LIMITACIONES En la Unidad de Productos Verticales no se cuenta con la información al respecto referente al tema.

Posteriormente la propuesta fue considerada por el Ejecutivo Nacional. CA (CVG VENALUM). para Octubre de 1974 VENALUM amplía su capacidad a 280.CAPÍTULO II LA EMPRESA 2.000 millones de bolívares.1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA La empresa CVG VENALUM se encarga de la producción del aluminio. Planta de Colada. litio y magnesio). utilizando como materia prima la alúmina. Planta de Reducción e instalaciones auxiliares.000 TM/Año y se 9 . se constituyó el 29 de Agosto de 1973. 2. con una capacidad de 150. Este proceso de producir aluminio se realiza en celdas electrolíticas. Convirtiéndose en una empresa mixta. con el objeto de producir aluminio primario en diversas formas con fines de exportación. Dentro del proceso de producción de la planta industrial.2 RESEÑA HISTORICA La Industria Venezolana de Aluminio.000 TM/Año y un capital mixto de 34. criolita y aditivos químicos (fluoruro de calcio. los cuales son: la Planta de Carbón. donde el 80% fue suscrito por seis empresas japonesas y el 20% restante de la Corporación Venezolana de Guayana. existen mecanismos de alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la misma.

000.000.000 bolívares. El 11 de Diciembre de 1974 el capital fue aumentado a 550.000 187. tecnología. no solo el incremento del capital social. sino también un cambio estructural que favorece a Venezuela.000 200. Kobe Steel Company Ltd. y Marubeni Corporation. Luego.000TM/Año.00 Tanto la construcción. al obtener la CVG una participación mayoritaria. por resolución de la asamblea general Extraordinaria de Accionistas.000 bolívares.K.24 18. tomando CVG posesión del 80% de las acciones.000 Tabla 1. entrenamiento del personal y la asistencia técnica. Porcentajes (%) 61. En Octubre de 1978 el capital se incrementó a 750.450. Finalmente el 12 de Diciembre de 1978 por resolución de la Asamblea de Accionistas. se contrata a REYNOLDS INTERNATIONAL INCORPORATED para prestar asesoramiento técnico a la construcción de una planta con una capacidad de 280.) 612.000 bolívares. por el consorcio integrado por: Showa Denko K. mientras que la participación japonesa se reduce al 20%.000. Composición de capital.550. quedando conformado de la siguiente manera: Inversionistas FIV CVG Consorcio Japonés Bolívares (Bs. el capital fue aumentado a 1000. Para 1980 se logra culminar el proyecto al 10 .. La primera línea de celdas inicia su construcción el 27 Enero de 1975 y fue terminada en Diciembre de 1978 y la última línea de las primeras cuatro se comenzó el 27 de Octubre de 1978. Donde este aumento fue totalmente suscrito por el Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV). para el arranque de la planta fue suministrada por la compañía japonesa SHOWA DENKO..000.negocia con los socios japoneses.75 20.

En 1977 se inicia el funcionamiento de la planta de cátodos y el muelle de carga y descarga sobre el margen del Río Orinoco para atracar barcos de hasta 30. con una capacidad de producción de 1. VENALUM se ha convertido. línea II.000 TM de aluminio primario por año. la planta más grande de Latinoamérica. para un total de 905 celdas. produciendo anualmente 440. ósea el 75% de la producción esta 11 . paulatinamente en uno de los pilares fundamentales de la economía venezolana. mientras un mayor porcentaje es destinado a la exportación. siendo a su vez en su tipo. al permitir la instalación de 180 celdas de reducción electrolítica.722 Kg de aluminio por día. La V Línea fue terminada de construir y puesta en funcionamiento en el año 1987 y entra en plena operación en 1989. equipada con ánodos precocidos que operen a 230 Kamp y 93% de eficiencia de corriente. Al día siguiente se produce aluminio por primera vez en VENALUM. Para el año 1985 se comienza a construir el complejo de reducción de aluminio V Línea. Parte de este producto se integra al mercado nacional. V Línea. tipo Niagara.entrar en funcionamiento las 720 celdas y alcanzándose operar a plena capacidad de producción en 1981. Con la alimentación central y un sistema de control automatizado de proceso.000 toneladas.200 trabajadores aproximadamente y una de las instalaciones más modernas del mundo. que constituye el proyecto más sólido realizado por VENALUM. la planta tendría ahora cinco líneas de reducción de 180 celdas cada una y cinco celdas experimentales. El 27 de Enero de 1978 arranca la celda 302 de la sala 3. Con la finalidad de aumentar la producción de aluminio se realizó un proyecto de mejoras operativas y la expansión de una línea de celdas. En cuanto a la ampliación. Desde su inauguración oficial. con una fuerza laboral de 3.

430. A raíz de la disolución de estas Empresas. formando la empresa Corporación de Aluminio de Venezuela (CAVSA). el 30 de Enero de 2004 en el proceso de Colada y toda la línea de productos.destinado a los mercados de los Estados Unidos.000 TM de aluminio primario. colocándose el 25% restante en el mercado nacional. CA modificó su estructura organizativa y teniendo ya su autonomía decidió adecuarse a la nueva versión de la ISO 9001:2000. la disolución de esta sociedad obteniendo cada empresa su autonomía de gestión. logró cumplir con todos los requisitos exigidos por la ISO 9001:2000. motivándose así a continuar por el Sendero de la Excelencia. especialmente como la mayor planta productora de metal en el mundo occidental. fue entonces cuando la Asamblea General de Accionistas de CAVSA conjuntamente con el Directorio de la Corporación Venezolana de Guayana. En 1996 por primera vez en su historia VENALUM alcanzó su máxima capacidad de producción instalada. La constitución de esta nueva sociedad trajo consigo complejidades e ineficiencia en el desenvolvimiento competitivo de las Empresas del Aluminio en los mercados. CVG VENALUM. orientado hacia el logro del Mejoramiento Continuo. CVG VENALUM. implantando satisfactoriamente el Sistema de Gestión de la Calidad. lo cual coloca a esta industria como líder en el mercado internacional. la industria del aluminio CVG VENALUM se une administrativamente a CVG BAUXILUM. Europa y Japón. un logro sin precedentes. CA trabajando sobre esta nueva meta. 12 . Para el año 1993. la cual específica los requisitos para los Sistema de Gestión de la Calidad aplicables a toda organización. aprobó el 4 de Abril de 2002.

000 MW. con una capacidad instalada de 10.3 UBICACIÓN GEOGRÁFICA se encuentra ubicada en la Zona Industrial La empresa CVG VENALUM Matanzas en Ciudad Guayana.000 m3/s. en Gurí. es estar ubicada al margen del Río Orinoco. El principal factor de importancia para la instalación de la planta en Ciudad Guayana. (Ver figura 2. ocupando un área total de 1. el más grande de Venezuela y el noveno del mundo con una capacidad de 34. Esta cercanía asegura el suministro de energía eléctrica a bajo costo y constituye el recurso básico. a 500 Km al Sur-Oeste de Ciudad Guayana y a 35 Km del Río Orinoco. es el inmenso potencial hidroeléctrico procedente de la Represa "Raúl Leoni”. situada apenas a 100 Km de la Empresa.2.455. con la que no se contaba para la fecha de instalación de la planta.638. El descubrimiento de aproximadamente quinientos (500) millones de toneladas métricas de bauxita en los Pigüaos. 13 . garantiza el suministro de la materia prima (alúmina) a la Empresa y a toda Venezuela. para la exportación del aluminio primario producido en la planta y a la vez utilizado para la importación de bauxita de alto tenor.1). Otro factor de importancia para la Empresa. que por su desembocadura en el Océano Atlántico es utilizado como medio de transporte (vía fluvial).78 m2. para el proceso de reducción electrolítico. la cual constituye la Zona Industrial más importante y prometedora de Venezuela.

impulsando el desarrollo de la cadena de transformación doméstica apoyando sus procesos y generando así empleo y riqueza para la nación. accionistas. productividad y competitividad en la industria del aluminio a nivel mundial y contribuirá en la diversificación de la economía nacional. la región y el país. 2.4 MISIÓN DE LA EMPRESA CVG VENALUM tiene por misión producir. maximizando los beneficios para los trabajadores. comercializar productos y servicios de la Industria del aluminio y promover el desarrollo y el fortalecimiento aguas abajo de la Industria Nacional del Aluminio. Ubicación Geográfica de CVG VENALUM.Figura 1. 2. 2.6 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA CVG VENALUM es una empresa del Estado y como tal su alta dirección es susceptible a los cambios políticos necesarios parar imprimir las directrices 14 .5 VISIÓN DE LA EMPRESA CVG VENALUM se posicionará como líder en calidad.

ubicación geográfica y los recursos naturales. la oportunidad de entrega. la satisfacción plena de las expectativas de los clientes. desarrollar y mantener a CVG VENALUM como empresa líder en el mercado nacional y su competitividad en el mercado internacional. De acuerdo a esto se establecieron los siguientes objetivos:  Producir aluminio primario y sus aleaciones. Lograr un excelente nivel de calidad total para consolidar. el trato. Permitir recuperar recursos financieros aportados por la empresa. la atención y el valor de servicio. Mantener los costos de producción en el ámbito mundial. Entendiéndose como calidad total.generales características de cada gobierno. la planta esta concebida para competir favorablemente con cualquier producto mundial de aluminio primario. así como los de producir anualmente beneficios económicos proporcionales a la inversión realizada. esto obliga ha asegurar que internamente se organicen y preparen las gerencias operativas de una manera estable y bien formada que asegure los objetivos estratégicos del país y particulares de la empresa. ya que por su tamaño.    15 . que vendidos a precios internacionales permitan la promoción de industrias Nacionales procesadoras de aluminio las cuales deberán satisfacer el mercado nacional y exportar gran parte de su producción. que directa o indirectamente se reciben del estado venezolano (energía eléctrica e incentivo a la exportación). los subsidios. considerando que las mismas involucran las cualidades de los productos de la empresa.

1 Proceso para la obtención de Carbón En esta área se elaboran ánodos de carbón. conocer los objetivos. con el fin de fomentar una relación positiva hombre-empresa-sociedad. sus familiares y comunidades naturales. estos ánodos son fabricados en forma de bloque los cuales se consumen en un 60 por ciento aproximadamente durante el proceso de reducción. Buscar la eficiencia del funcionamiento de CVG VENALUM dentro de su propia naturaleza debido a que es una empresa del estado. su formulación y control. políticas y planes concretos de acción. Mantener un sistema de información que permita al personal directivo y gerencial. además de la destreza necesaria para la administración eficiente de la empresa. Promover la capacidad nacional necesaria para obtener un control de la tecnología de producción. creada para generar riquezas a través de la explotación industrial de recursos naturales estratégicos. haciendo así de VENALUM un mejor lugar de trabajo y mejorando a Ciudad Guayana.6.   PROCESOS PRODUCTIVOS 2. desarrollando actividades que contribuyan con el bienestar social de los trabajadores. cabos de ánodos triturados. ánodos verdes y calcinados de desecho. El peso de los ánodos verdes es de 900 Kg. para producir 16 . la habilidad negociadora para la adquisición de la materia prima importada y la venta de productos a escala internacional. a partir de una combinación de coque de petróleo calcinado. Promover el bienestar integral y satisfacer las necesidades del personal.

con un total de 180 celdas (230 kamp) y una capacidad instalada de 113. Se requiere una producción diaria de unos 720 ánodos para satisfacer las necesidades de la sala de celda. y está ubicado en el área de V Línea.000 TM anual de aluminio primario que es equivalente a 1075 Kg. el cual consiste en retirar él oxigeno de la alúmina disuelto en un medio electrolítico y bajo los efectos de una corriente eléctrica directa. Adicionalmente existen 5 celdas experimentales V–350. para la obtención de aluminio primario con un amperaje de 300 – 350 kamp. para un total de 720 celdas y una capacidad instalada de 280.128 TM anual de aluminio.  Sala de Envarillado.  Estaciones de Baño. CVG VENALUM cuenta para la producción de aluminio líquido con tres complejos industriales: Los Complejos I y II constan de dos (2) líneas de producción de 180 celdas cada una (150 Kamp).2 Proceso de Reducción para la obtención de Aluminio En esta área se produce el aluminio primario mediante el proceso de reducción electrolítica (proceso Hall Heroult). 2.  Hornos de Cocción.6.Al/celda/día. El oxigeno se combina con el carbón del ánodo y forma el dióxido de carbono que se libera mientras que el aluminio se precipita en forma líquida. El otro complejo corresponde a la V Línea.  Cátodo. El nivel más alto que se haya alcanzado en la historia del metal alumínico. Las instalaciones que comprenden el área de carbón son:  Molienda y Compactación. 17 .1000 Kg de Aluminio con una vida útil de 22 días.

en ese momento también se realiza una inspección visual en el interior del mismo. Este proceso se inicia con la recepción del aluminio líquido que ingresa a la Sala de Colada a través de un crisol el cual es transportado en una carreta porta crisol que va siendo remolcada por un tractor desde la Sala de Reducción. pesaje. el contenido de hierro (%Fe).6.  Recepción. es importante mencionar que la temperatura del metal líquido puede oscilar entre (770 . marcación y almacenaje de los productos terminados. que posteriormente es enviada por el correo neumático al laboratorio donde es analizada con un espectrofotómetro emitiendo los resultados del análisis vía teletipo. Este metal líquido es recibido conjuntamente con una muestra hecha con un molde tipo libro.3 Proceso de Colada Las operaciones en esta área están divididas en tres (3) etapas principales: Recepción. distribución y preparación del metal en los hornos. Fabricación de lingotes y cilindros mediante las coladas respectivas a los distintos tipos de producción. el crisol es colocado en una balanza de pesaje para determinar que cantidad de aluminio ingresa.880) ºC. alúmina o cualquier otro tipo de impurezas. Una vez realizada esta operación. se introduce una termocupla en el metal y se lee la temperatura en el termómetro digital. verificando si el aluminio líquido posee restos de baño.   18 . Seguidamente. mediante vía electrónica. de ese mismo modo se determina también en el metal.2.

se debe tomar en cuenta para esto el análisis químico que ya se le ha hecho previamente al material y que de acuerdo a ello se va a definir en cual de esos tantos hornos de retención que se encuentran en Colada se va a procesar. etc. 19 . Una vez que el crisol con el aluminio líquido ya esta revisado. Estando ya determinadas todas las características del aluminio líquido lo que sigue ahora es enviarlo bien sea al horno de retención correspondiente o despecharlo directamente a los clientes que requieran de este metal. Mg. por diferencia se determina la cantidad de metal recibido. En caso de que este metal líquido sea enviado a los hornos de retención. chatarra. pesado y verificado su temperatura y composición. entonces este es tapado y colocado. Fe. Esta por su parte recibe el crisol con metal líquido y lo lleva hasta la planta respectiva. según la aleación que se requiera producir. sobre una gandola situada transversalmente en la sala de colada. En caso de ser despachado este se hace de acuerdo a una programación establecida por VENALUM ya que actualmente existen varias plantas cercanas a estas las cuales absorben un 10% de su producción total de aluminio líquido. en donde es tomado para su procesamiento.Una vez que el aluminio líquido haya sido sometido a inspecciones y mediciones. posteriormente el crisol es devuelto a VENALUM donde es pesado nuevamente. Estando ya vacío el crisol este es colocado en la carreta porta crisol y pesado nuevamente y. mediante una grúa. esto se hace con la finalidad de conocer el peso real del metal líquido. posteriormente lo que sigue ahora es el pesaje de dicho crisol en conjunto con la carreta porta crisol. Para el proceso de carga y preparación de metal en dichos hornos se requiere tanto de la adición de metal líquido como de metal sólido y aleantes prueba de eso es que en estos se mezclan los distintos componentes como lo son Si.

despacho y distribución del líquido. Fe. pesaje.Antes de proceder a la adición de aleantes debe tomarse en cuenta el remanente del horno. con la finalidad de verificar si el metal aleado está dentro de las especificaciones químicas exigidas. Recepción. Después de la adición de los aleantes. Mg. Inspección visual del aluminio Termocupla Sala de Pesaje del metal líquido COLADA Termocupla Sala de Reducción Si. las especificaciones del cliente. En la figura (Nº 2. y a una temperatura adecuada el metal es procesado en las unidades de Colada vertical y horizontal.2) se muestra gráficamente como se lleva a cabo el proceso de Colada. la cantidad de escoria en el metal y la temperatura. Posteriormente se sacan muestras para realizar el análisis químico. el metal es batido para garantizar la total disolución y homogeneidad de los mismos. Chatarra Verifica la muestra solidificada para luego enviarla al laboratorio Metal líquido Concreto Unidad de Colada Vertical PLANTA DESTINO CLIENTE Unidad de Colada Horizontal Figura 2. para así evitar que se prepare el metal fuera de grado o de especificaciones. Colada de Productos Horizontales 20 . Por otra parte una vez obtenido ya el análisis químico.

luego se transporta cada lingote el área de almacenamiento. Los lingotes finos son transportados hasta la balanza y se colocan sobre ella se pesan y se registra en la hoja de control. En este punto. la colada fluye por un canal hasta llegar al molde en posición y luego se gira la rueda por un sistema hidráulico con la finalidad de colocar otro molde debajo del canal. para luego producir una lluvia sobre ellas durantes seis (6) horas aproximadamente una vez cumplido el ciclo de enfriamiento en las regaderas. para obtener su peso. El llenado de los moldes se realiza en forma discontinua. Se anota el peso en la hoja de control y se codifica el bulto con su peso. El proceso de enfriamiento para este tipo de lingotes puede dividirse en dos categorías: Enfriamiento en la rueda lingotera: en donde los aspersores que se encuentran en ella abren lentamente la válvula principal que alimenta los rociadores Enfriamiento por regaderas: Luego de haber realizado el   enfriamiento en la rueda lingotera. en la colada de productos horizontales se fabrican los lingotes de 680. los lingotes se colocan en filas de tres cada una. 22 y 10 Kg. un montacargas toma el bulto y lo lleva hacia la balanza. Una vez formado los bultos de cincuenta y tres (53) lingotes cada uno. número de colada. En la figura (Nº 2. es decir. la producción se lleva a cabo por medio de la utilización de una rueda giratoria horizontal. el número de bulto y la identificación del cliente. en el área de almacén de las regaderas.8) se presenta gráficamente el proceso de fabricación y almacenamiento de lingotes de 680 Kg. Para la fabricación de lingotes de 680Kg. se trasladan por medio de un transportador metálico hasta la salida de la sala de colada.Dependiendo de la composición del metal exigido por el cliente. destinados para la comercialización. 21 .

Durante la colada. estos productos son almacenados en los lugares de exportación. el producto va descendiendo hasta la cámara. Colada de Productos Verticales En el área de productos verticales en la sala de colada se fabrican cilindros de diferentes medidas. se realiza una inspección visual para 22 . etc. los bultos se agrupan en una máximo de dos (2). luego son llevados al muelle de VENALUM en gandolas y en este son distribuidos y cargados a los barcos. En ella. los cuales son sometidos a un proceso de homogeneizado y corte.). para luego ser extraído subiendo el cabezote.Estando ya flejados y codificados. Luego se toma con un montacargas cada grupo y se traslada hasta el patio de almacenamiento. ubicándolo en el área asignada. ordenados de mayor a menor de acuerdo a la secuencia de producción (bultos Nº 1. 3. dicho producto es sometido a un proceso de homogeneización con el fin de uniformar su estructura interna. Una vez terminada la colada de cilindros. que es sometido al proceso de desgasificado. filtrado y posteriormente vaciado en moldes. Para la fabricación de estos cilindros se utiliza la mesa de colada. según sea su destino. a medida que se va formando. el metal líquido pasa al sistema de desgasificado Mint III con la finalidad de eliminar gases e impurezas que pueden estar presentes. tecnología “Hot Top Showa”. para su comercialización y posterior uso en procesos de extrusión. En cuanto al despacho de los clientes nacionales las gandolas de estos entran al patio de almacenamiento y se cargan con la ayuda de montacargas y para el despacho de los clientes internacionales. 2. Y por último para la fabricación de lingotes de 10 Kg se requiere de un procedimiento similar al utilizado para los lingotes de 22 Kg a diferencia de que el lingote de 10 Kg es un metal aleado. Hecho esto.

son llevados al patio de almacenamiento con un montacargas. el cilindro cae suavemente a otro transporte de cadena para llevarse luego bien sea a la sierra cortadora o la mesa de descarga en donde se descargan los cilindros que no van a cortarse. se procede a pesar el bulto de cilindros mediante una balanza que se encuentra debajo del vagón. Por otra parte. Los topes o puntas de los cilindros obtenidos durante los cortes son reciclados y almacenados en una tolva. los cilindros cortados de acuerdo al tamaño deseado se acumulan sobre la mesa de corte. Con 23 . En caso de que el cilindro vaya a ser cortado este es empujado por medio de un embudo para acumularlos en la mesa de corte. En este vagón los cilindros son codificados por medio de un estampador neumático. De esta mesa de carga. así como también un ensayo de ultrasonido para detectar defectos internos. donde el operador se encarga de llevar el registro de los códigos y de los pesos Los bultos de cilindros (tochos). en cuanto a las propiedades mecánicas. el cual consiste en el calentamiento lento del metal hasta alcanzar una determinada temperatura durante un período de tiempo determinado para luego enfriarlo de manera rápida en una cámara diseñada para ello. existentes a lo largo del metal luego de su solidificación. La automática se puede programar para cortar los cilindros de diferentes tamaños. siendo necesario indicar en el panel de control el tamaño que se desea cortar. Una vez codificado los cilindros y apilados en dicho vagón. Este proceso se hace con la finalidad de igualar las diferencias. todo esto se hace mucho antes de que los cilindros sean llevados al horno de homogeneización de tipo continuo. La sierra puede ser automática o semiautomática.detectar defectos físicos externos en la superficie de éstos. donde una pinza hidráulica se encarga de tomarlos y colocarlos en vagón de apilamiento. ya flejados y codificados. Una vez que los cilindros salen del horno de homogeneización estos son trasladados por medio de un transporte de cadena hasta una mesa de carga.

En la figura (Nº 2. R e a liz a u n a in s p e c c ió n v is u a l p a r a d e te c t a r d e fe c to s fís ic o s e x te r n o s F A B R IC A C IÓ N D E C IL IN D R O S D E E X T R U S IÓuN s o n id o d e ltra R e a liz a p ru e b a p a ra d e te c ta r d e fe c to s fís ic o s in te r n o s COLADA A lu m in io líq u id o T e rm o c u p la C ilin d ro s s in c o rta r H o rn o H e rtw ic h S ie rra C o n c r e to V ía d e R o d illo s P a tio d e A lm a c e n a m ie n to Figura 3. para luego ser llevados al muelle de VENALUM.3) se muestra el proceso de fabricación y almacenamiento de cilindros. En cuánto al despacho de los clientes nacionales las gandolas entran al patio de almacenamiento y cargan los bultos de cilindros mediante montacargas y para el despacho de los clientes internacionales los cilindros son almacenados en lugares específicos. Fabricación y almacenamiento de cilindros para extrusión 2. actualmente fue reestructurada y aprobada por la Corporación Venezolana de 24 .7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GENERAL La estructura organizativa de CVG VENALUM es de tipo lineal y de asesoría. donde las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas.relación al despacho de los cilindros se hace tanto a clientes nacionales como internacionales.

metal liquido. Su misión es dirigir el proceso y gestión de manufactura de ánodos envarillados. Industrial Industrial Gerencia de Gerencia de Planificación y Planificación y Presupuesto Presupuesto Gerencia de Gerencia de Proyectos Proyectos Gerencia Gerencia Administración y Administración y Finanzas Finanzas Gerencia Sistemas Gerencia Sistemas y Organización Organización Gerencia Gerencia Logística Logística Gerencia Gerencia Investigación y Investigación y Desarrollo Desarrollo Gerencia Gerencia Personal Personal Gerencia Gerencia Investigación y Investigación y Desarrollo Desarrollo Gerencia Gerencia General de Planta General de Planta 25 . esta constituida por gerencias administrativas y operativas. a continuación se hace una breve descripción acerca de la Gerencia a la cual compete este proyecto:  Gerencia General de Planta: Es una unidad de línea adscrita a la Presidencia. Junta Directiva JuntaDirectiva Presidencia Presidencia Contraloría Interna Contraloría Interna Consultoría Jurídica Consultoría Jurídica Gerencia de Ing. lingotes y cilindros en condiciones de productividad y rentabilidad para el logro de los objetivos y metas de la empresa. Gerencia de Ing. debido a la disolución de la Industria Aluminio de Venezuela.Guayana el 28 de Febrero del presente año.

en condiciones de calidad. Estructura Organizativa General CVG Venalum ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA GENERAL DE PLANTA Gerencia de Colada: Es una unidad lineo-funcional adscrita a la Gerencia General de Planta. y despachos del metal líquido y sólido para la venta.  G e r e n c ia G e n e r a l d e P la n ta G e r e n c ia d e C o la d a G e r e n c ia d e C o la d a Figura 2.5 Organigrama de la Gerencia General de Planta G e r e n c ia d e C a r b ó n G e r e n c ia d e M a n te n im ie n to In d u s tr ia l G e r e n c ia S u m in is tr o s In d u s tr ia le s G e r e n c ia C o n tr o l d e C a lid a d Y P ro c e s o s 26 . Su misión es garantizar el cumplimiento de las metas de producción para la obtención del producto terminado.Figura 4. de conformidad con los planes de producción y despacho. oportunidad y costos competitivos.

9 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA SUPERINTENDENCIA DE PRODUCTOS VERTICALES S u p e r in te n d e n c ia d e P ro d u c to s V e rtic a le s 1 S u p e rin te n d e n te 1 C o o r d in a d o r d e P ro d u c c ió n 4 S u p e rv is o re s d e P r o d u c c ió n d e tu rn o 8 0 O p e ra d o r e s In te g ra le s D e C o la d a 27 .Figura 5. Organigrama de la gerencia general de planta. 2. 2.8 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE COLADA G E R E N C IA D E C O L A D A S u p e rin te n d e n c ia d e D is trib u c ió n y P re p a ra c ió n d e M e ta l S u p e rin te n d e n c ia d e P ro d u c to s H o r iz o n ta le s S u p e r in te n d e n c ia M a n te n im ie n to d e C o la d a S u p e rin te n d e n c ia d e P ro d u c to s V e rtic a le s S u p e r in te n d e n c ia In v e n ta rio y D e s p a c h o Figura 6. Organigrama de la Gerencia de Colada.

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 3. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados. el concepto parece sencillo. sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. Sin embargo. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. en la cantidad requerida.Figura 7. en un tiempo breve. y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. literalmente quiere decir "Justo a tiempo". 28 . su aplicación es compleja.1 JUST IN TIME "Just in time" (JIT). Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Organigrama de la Superintendencia de Productos Verticales. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad. Según mi experiencia. atacar los problemas fundamentales. Hasta hace bastante poco. cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. problemas. Para describir el primer objetivo de la filosofía del JIT. El enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella sería.2. No se contentará con intentar acelerar algunos pedidos. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja resolvería el problema fundamental. lo único que hacen es tapar temporalmente los problemas. reducir el nivel de las existencias) descubre rocas. sino que querrá descubrir por qué los plazos de fabricación son tan largos. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (en otras palabras. Cuando un directivo JIT observa que los tiempos ciclo son tan largos.1 Atacar los problemas fundamentales A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. es decir. en cambio.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL JUST IN TIME 3. incluyendo máquinas o procesos 29 . los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. buscar máquinas o procesos alternativos.3. los plazos de fabricación largos son el resultado de diversos factores.

el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofía del JIT de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artículos que no cumplen los niveles de calidad – una actividad muy cara). no tolerando ninguna desviación de lo nominal. naturalmente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. y falta de control en la fábrica. falta de fiabilidad de las máquinas. que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto.que causan cuellos de botella. proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar. El segundo coste. el coste directo en términos de capital y gastos de almacén. En un principio. algunos directivos contemplaban esta idea con cierta preocupación porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias. El enfoque JIT consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente. Estas son las características esenciales del control de calidad estadístico. todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos. Además. El enfoque JIT consiste en reducir la desviación de lo nominal ideal. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. ya que una vez expuesto el problema debían hacer algo para   30 . poniendo énfasis en dos imperativos: Haciéndolo bien a la primera. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad. El primer coste es.

insertar componentes electrónicos. el almacenaje. también puede aumentar las ventas.solucionarlo. Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes. 3. es decir. la preparación. Esta no es una solución satisfactoria. reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los clientes. sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. etc. significa todo lo que no añada valor al producto. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. un stock de seguridad grande de los componentes o materias primas mantendrá el problema oculto. hay costes asociados con la devolución de artículos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal. mejora la calidad. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una buena calidad. Un suministro más frecuente y más fiable puede reducir los stocks de seguridad y también los costes. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros". el transporte. Indirectamente. Además. Tomemos el caso de la inspección y el control de 31 . sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros.2 Eliminar despilfarros El segundo objetivo de la filosofía del JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección. eliminar Despilfarros. en este contexto. por supuesto. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. El stock de seguridad es caro.2. ocupa espacio y puede volverse obsoleto. soldar.

calidad como ejemplos. El enfoque JIT consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente. sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y 32 . Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros". El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y. con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo. sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros.3 Simplicidad El tercer objetivo de la filosofía JIT es buscar soluciones simples. poniendo énfasis en dos imperativos: Haciéndolo bien a la primera. 3. incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero. es decir. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias. dos soluciones muy caras. proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.2. si es necesario.

así como la necesidad de otros recursos. La filosofía de simplicidad del JIT. las interacciones entre los diferentes trabajos. envía la señal a su predecesor. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. ya que es esencialmente. El enfoque JIT que utiliza el sistema de Arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. en su forma original. etc. si es posible unidireccionales. ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo. cuando este proceso se queda sin trabajo. se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos. suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad. además de aplicarse al flujo de artículos. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo. La mayoría de las plantas que fabrican basándose en lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. 33 .principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. un sistema manual. En vez de utilizar un control complejo. el JIT pone más énfasis en un control simple. Un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Dista mucho de los enfoques de control convencionales. también se aplica al control de estas líneas de flujo. basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. Y a primera vista parece cierto. a su vez. Cuando finalice el trabajo de la última operación.

2. hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria.De esta forma. Reducción de los niveles de existencias. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. se arrastra el trabajo a través de la fábrica. la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos.      3. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los 34 . Con los enfoques más tradicionales. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas JIT tipo arrastre / Kanban son las siguientes: Reducción de la cantidad de productos en curso. incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. Hemos visto cómo los sistemas de arrastre / Kanban sacan los problemas a la luz. Con el JIT. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. etc. De hecho.4 Establecer sistemas para identificar problemas El cuarto punto de la filosofía del JIT es Establecer sistemas para identificar problemas. Reducción de los plazos de fabricación. el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo.

con lo que aumentará su eficiencia. se estima que una aplicación del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de más de un millón de dólares.5 Coste / beneficio de la aplicación del just in time Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandes inversiones de capital. el JIT exige muy poca inversión de capital. perjudicial. la línea se detiene y se identifica el problema. En cambio. se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. El objetivo no es sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricación sino también identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras. La línea funciona con un nivel de eficiencia determinado. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las 35 . Normalmente una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos. aparece un problema. La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informático. Los sistemas de arrastre / Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos.2.enmascare. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. es poco probable que esta línea tenga de nuevo el mismo problema. luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente. todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. 3. se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente. Por ejemplo. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función. Con la aplicación del JIT.

es decir. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece información. Sin embargo. También debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias.1 Kanban como sistema físico Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Todo nos demuestra que el JIT puede resultar muy rentable. la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT.3. Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas.3 KANBAN KANBAN es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de instrucción. También debemos recordar que el JIT no se debe considerar a corto plazo. pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans. a saber: 36 . 3. el servicio al cliente y la moral general de la empresa. El JIT es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. Esta tarjeta no serviría de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y reglas. sino que aumenta la calidad. muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.aplicaciones típicas del MRP II. en la práctica. 3. no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. KANBAN no se limita a una etiqueta (tarjeta).

sino una orden la cual debe cumplirse. 3. Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido. Capacidad del contenedor de los materiales requeridos.3. Destino del material requerido.3. la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material. Momento en el que fue procesado el material. no sólo es una guía para cada proceso. La función principal e inmediata de un Kanban es ser una orden de trabajo. Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande).           Puede añadirse o restarse alguna información. Iniciales o código del Encargado de Procesar. Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente.1 En cuanto a la producción:  Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo. requerido.2. Número del lugar de almacén principal. Nombre y/o código del Material procesado o por procesar. lo importante es que ésta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. Número de turno.2 Objetivos De Kanban 3. Estado del material procesado. 37 . Otra función de Kanban es la de Movimiento de material.

Va adherida al contenedor. el Kanban (la instrucción) con más importancia se pone primero que los demás.3. Kanban de producción: Indica la cantidad a producir por el proceso anterior. 3.3 Funciones 3.2 En Cuanto al flujo de materiales:  Prioridad en la producción.  Para alcanzar estos objetivos. por lo menos. Kanban de transporte: Indica la cantidad a recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado. se hace uso de.3. 3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.2. de un puesto a otro posterior a éste. tres TIPOS de Kanban: Kanban de señal: Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales. debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado.3.3. Cuando no puede ser colocada cerca al material (si el material está siendo tratado bajo calor). Comunicación más fluida.1 Control de la producción    38 .

3.3 Mejora continua de procesos Facilitación de mejora en las diferentes actividades de la fábrica.2 Reducción de los niveles de inventario A su vez.3.3. Por tal motivo. 3. Por último.Integración de los diferentes procesos. 3. Estará también prohibida cualquier retirada de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los kanbans.3. deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin la correspondiente utilización del Kanban.4 Reglas del kanban Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.  39 . mejor organización del área de trabajo y una comunicación más rápida entre las distintas zonas de trabajo. reducción de la supervisión directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores. el uso de piezas defectuosas y la operación indebida de algún equipo. esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material (desperdicio).3. participación plena del personal. un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto físico (o a un conteiner). 3.

Por otra parte. La parada de la línea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. organización de los procesos y estandarización de tareas. al no tener unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso. Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin de conseguir el nivelado de la producción. como requisitos previos del sistema. Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de fichas Kanban. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos. su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban. cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas. tendría lugar una parada de la línea.Debe tenerse en cuenta que. el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de máquina según los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior. preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementación del SMED. habrán de incorporarse las condiciones siguientes: nivelado de la producción.   40 . Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

Así pues. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos. habrá que mantenerse tan pequeño como sea posible. La estandarización de tareas es uno de los requisitos previos del sistema Kanban. La delegación de autoridad para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas. en las rutas o en los tiempos de trabajo. Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda.  Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o elemento. que pueden ser definidas como tareas que no responden por completo a la estandarización y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales.  41 . Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la producción. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. las operaciones defectuosas deben eliminarse. Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse. a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a retirar del proceso anterior. La autoridad final para modificar el número de Kanbans se delega en el supervisor de cada proceso.El sentido del término defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas.

además permite desarrollar nuevas destrezas o estrategias para resolver problemas con aplicación a un sistema. Fundamentalmente. Su propósito es presentar solución a problemas prácticos. dirigida a dar una visión de cómo opera y cuáles son sus características. aparato.1 Según su finalidad Esta investigación es de tipo aplicada ya que con ella se buscan conocimientos con fines de aplicación inmediata a la realidad.1. la composición a los procesos de los fenómenos.2 Según el nivel de profundidad y amplitud de las variables estudiadas Esta investigación es de tipo descriptiva ya que se busca obtener información acerca del fenómeno o proceso para describir sus implicaciones.1. para modificarla. 4. Esta permite registrar. 42 .1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Se puede clasificar en diferentes tipos. más que formular teorías acerca de ellos. para presentar una interpretación correcta.CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO 4. 4. analizar e interpretar la naturaleza actual. según diferentes características u objetivos. ambiente de trabajo.

Materiales: Equipos de protección personal.4. los cuales son objeto de estudio.    43 . borrador. 4. tabla de anotaciones. Entrevistas no Estructuradas. La muestra está integrada por los procesos que conforman la Unidad de Productos Verticales (colada de cilindros. 4. corte y conformado de bultos).1. La población utilizada para la recolectar la información necesaria para la elaboración de este proyecto esta conformada por los procesos productivos que conforman la Sala de Colada.2 POBLACIÓN Y MUESTRA De acuerdo con los objetivos del presente estudio es necesario que se defina claramente las características de la población y la muestra que será objeto de estudio de la presente investigación. papel.3 Según el lugar donde se realiza la investigación Esta investigación es de campo pues se permite para recoger los datos en forma directa de la realidad donde se presentan.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS Después de que se ha definido el tipo de investigación se pasa a la siguiente etapa la cual consiste en la recolección de los datos de las variables que son pertinentes. computadora. disco extraíble. por ello se debe establecer la unidad de análisis y delimitación tanto de la población como de la muestra de estudio. Observación Directa. observando el grupo o fenómeno estudiado en su ambiente natural. lápiz. En esta etapa se deberán realizar las siguientes actividades de investigación relacionadas entre si. homogenizado de cilindros.

4.1 Definición y formulación del problema Para la realización de esta investigación primeramente se definió el problema desde su naturaleza y extensión de la labor a realizar.3 Recopilación de la información La recopilación de información para esta investigación se llevara a cabo de una forma cualitativa. estudiando detalladamente la situación actual del área. El objetivo general es el fin último de la investigación.4. ya que se formularan diversas preguntas en forma de entrevista al personal del área para conocer los requerimientos. los objetivos específicos consisten en establecer los pasos o fines parciales que deben cumplirse para lograr el objetivo general. del cual se trazaron metas puntuales que son los objetivos específicos. 4.4 Análisis de la información El análisis de la información se obtendrá a partir de toda la información presentada anteriormente una vez recopilada.4. realizando así un estudio de manera detallada que nos permitirá relacionar datos y variables de forma que 44 . 4.4.4.4 PROCEDIMIENTO 4. se planteó el objetivo general de la misma.2 Formulación de los objetivos de la investigación Una vez formulado el problema de la investigación. el cual debe estar en concordancia con lo requerido en la formulación del problema. habilidades y debilidades y de esta manera tener un mejor conocimiento del ambiente que los rodea.4.

4.conduzcan a la respuesta adecuada o bien nos ayuden a recopilar los datos para que podamos llegar a una conclusión.4. 45 .5 Elaboración del informe final Esta actividad consistió en combinar los resultados de la investigación con la base teórica documental y proceder a realizar el informe final. siguiendo el método científico de investigación.

tecnología “Hot Top Showa”. Para la fabricación de estos cilindros se utiliza la mesa de colada. estos son sometidos a un proceso de homogeneización con el fin de uniformar su estructura interna. en donde se fabrican grandes lotes de productos sin conocer cual es la demanda real de los clientes. ocasionando que se almacenen grandes 46 .CAPÍTULO V ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 5. los cuales son sometidos a un proceso de homogeneizado y corte. en este caso la existencia de grandes lotes de inventario en proceso almacenado en las áreas dentro y fuera de la sala de colada. Una vez que los cilindros salen del horno de homogeneización estos son trasladados por medio de un transporte de cadena hasta una mesa de carga. de esta mesa de carga el cilindro cae suavemente a otro transporte de cadena para llevarse luego bien sea a la sierra cortadora o la mesa de descarga en donde se descargan los cilindros que no van a cortarse. una vez fabricados los cilindros. Durante el mismo se llevo a cabo una evaluación en las operaciones internas y se detecto un importante punto débil en la logística del proceso productivo.1 ANÁLISIS DEL INVENTARIO EN PROCESO En la Unidad de Productos Verticales se fabrican cilindros de diferentes medidas. en caso de que el cilindro vaya a ser cortado este es empujado por medio de un embudo para acumularlos en la mesa de corte. este es generado principalmente por el sistema de producción continuo que se maneja en la sala de colada. para su comercialización y posterior uso en procesos de extrusión.

21 16. Permanencia de cilindros en las zonas de almacenamiento En la tabla se observa que de 80 coladas. 54 de ellas estuvieron 35 días almacenadas.cantidades de cilindros parcialmente procesados hasta el momento en que sean exigidos de vuelta en el proceso productivo.73 Coladas 54 10 3 2 1 1 0 1 Tabla 2.77 32.09 16. esto se suma a que el numero de zonas de almacenamiento se ha reducido en parte a trabajos que se realizan dentro y fuera de las instalaciones de la sala de colada lo que trae como consecuencia que los cilindros sean almacenados en zonas que no están habilitadas para esta tarea. El almacenamiento constante de cilindros en las áreas ubicadas dentro y fuera de la sala de colada ocasiona que las zonas de almacenamiento existentes sean excedidas en su capacidad.75 5. por otra parte diez coladas estuvieron 70 días en espera de ser enviadas al proceso siguiente. 47 .32 66. Los cilindros para extrusión generalmente pasan largos periodos de tiempo almacenados sin ser llevados a la siguiente etapa del proceso productivo tal como se muestra a continuación: Días 35 70 176 141 105 0 211 281 Toneladas 905.86 34.63 142. a partir de 176 días las coladas empiezan a decrecer hasta llegar a una sola colada en 281 días que es tiempo máximo que dura una colada almacenada en los patios de colada.

584 ton) superando la capacidad máxima de las zonas de almacenamiento que se ubica en 2729.4000 3500 3000 Peso 2500 2000 1500 1000 500 0 ar zo ro il er o Ab r En e Fe br M m br e Inv Mensual Zona Almacenamiento Mes Grafica 1. el inventario almacenado estaba por debajo de la capacidad máxima de las zonas de almacenamiento ya para el mes de septiembre hubo un aumento brusco del inventario (3614. 929 ton. Al exceder la capacidad de las zonas de almacenamiento y al no tener la cantidad adecuada de zonas los cilindros son almacenados en zonas que no son las mas adecuadas pues la ubicación de las mismas afecta notablemente la forma como se lleva a cabo el proceso productivo. Las zonas de almacenamiento existentes en la sala de colada y su capacidad se muestran a continuación: Se p t ie 48 . Comportamiento del inventario de cilindros En la tabla se muestra el comportamiento del inventario de cilindros hasta Septiembre de este año.

350 300 250 200 capacidad 150 100 50 0 1 2 3 18 8 9

Grafica 2. Capacidad zonas de almacenamiento

Existen zonas que no tienen una capacidad establecida (Cuarentena, Parada Nº 11, Parada Nº 12, Frente a Comedor PIM, Estación de Gandolas) se van colocando cilindros cuando la capacidad de las zonas reales es rebasada, por esto se emplean dichas zonas para el almacenamiento del producto en proceso. Otro aspecto que influye en los niveles de inventario en proceso son los tipos de aleaciones que se encuentran almacenadas en las distintas zonas, los cilindros que son fabricados en la unidad de productos verticales difieren de sus características físicas y químicas y a los pedidos de los clientes. Los cilindros son producidos de acuerdo a especificaciones químicas y físicas requeridas por los clientes, existen tres variantes de cilindros producidas en la unidad de productos verticales, el comportamiento de las variantes se muestra a continuación:

49

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
er o zo br er o M ar En Ab m br e ril

6063 6060 6005

Grafica 3. Cilindros almacenados de acuerdo a su variante

En la grafica se observa que los cilindros de variante 6063 predominan en el inventario, las aleaciones 6060 y 6005 son las variantes que menos se producen, los cilindros de todas las variantes permanecen almacenados hasta que se realice un pedido de cualquiera de las tres aleaciones, el inventario de cilindros de aleación 6063 aumento considerablemente para el mes de septiembre ya que no se ejecutaron pedidos de esta aleación incrementando los niveles de inventario. Otro punto a considerar son los cilindros homogenizados, en el proceso de fabricación de cilindros para extrusión, una vez realizada una colada de cilindros estos deben ser llevados al proceso de homogenizado para el posterior proceso de corte y conformado de bultos, los cilindros homogenizados en el horno Sumbean no siguen un proceso continuo como el que se ejecuta en el horno herwitch, los cilindros una vez homogenizados son llevados a la zona de corte correspondiente, pero debido a que la capacidad de la sierra de corte se ve sobrepasada por la cantidad de cilindros que son homogenizados, estos

Se

pt ie

Fe

50

son almacenados acumulándose grandes cantidades de estos cilindros dentro y fuera de la sala de colada.
toneladas 700 600 500 400 300 200 100 0
Fe br er o En er o ar zo Ab ril Se pt ie m br e M

toneladas

Grafica 4. Comportamiento mensual de producto en proceso almacenado

En la grafica se observa el comportamiento de cilindros homogenizados almacenados mensualmente, el mantener estos cilindros almacenados afecta al proceso productivo ya que son cilindros que debieron haber pasado a la siguiente etapa del mismo pero permanecen almacenados hasta que exista un pedido de estos cilindros, si no se realizan pedidos de estos cilindros estos cilindros son analizados para ver que se deben hacer con los mismos. Las desventajas de tener grandes cantidades de inventario en proceso son muy diversas, los altos niveles de inventario generan actividades que afectan notablemente la manera como se lleva a cabo el proceso productivo, el inventario esconde problemas que a la larga no aporta valor al proceso como tal ya que se aumenta notablemente la duración del tiempo de ciclo en que se debe elaborar un producto, ya que no se esta haciendo ninguna operación concreta con el y el tiempo real para el procesamiento de los cilindros resulta muy elevado.

51

000. en este caso los cilindros que mas se fabrican en la unidad de productos verticales son los cilindros de 7”.000.00 500. 52 . Otro de los aspectos fundamentales se presenta al momento de cumplir con los requisitos de los clientes.En el inventario predominan los cilindros que mas se emplean en la industria.00 0.000.00 1. ya que no se esta haciendo ninguna operación concreta con el y el tiempo real para el procesamiento de los cilindros resulta muy elevado.500. ya que se debe verificar la existencia de cilindros requeridos en las zonas de almacenamiento.000.500. Cilindros almacenados según su diámetro Las desventajas de tener grandes cantidades de inventario en proceso son muy diversas. 2. el inventario esconde problemas que a la larga no aporta valor al proceso como tal ya que se aumenta notablemente la duración del tiempo de ciclo en que se debe elaborar un producto. los altos niveles de inventario generan actividades que afectan notablemente la manera como se lleva a cabo el proceso productivo.000.00 2.000. seguido de los cilindros de 8” y en menor medida los cilindros de 6” y 9” En la grafica se muestra los cilindros que permanecen almacenados hasta el mes de septiembre según su diámetro.000.00 6 7 8 9 Grafica 5.00 Toneladas 1.

44 SALIDA S. 44 SALIDA S.Al momento de ubicar los cilindros en las zonas establecidas. las de variante GP en cuatro zonas diferentes. 53 . se observa que las coladas de variante 54 se ubican en dos zonas diferentes. 44 Tabla 3. solo los cilindros de variante 71 se ubican en una sola zona. se consigue que la ubicación de los mismos no coincida con la zona establecida para su almacenamiento. Esto genera inconvenientes pues implica que al no ubicar en una zona se debe buscar en la siguiente generando retrasos en el proceso. ya que cilindros de la misma variante se encuentran esparcidos en las distintas zonas dispuestas para el almacenamiento de cilindros. como se muestra en la siguiente tabla: Nº Colada 73908 73907 73900 73899 73892 73891 73890 81640 81638 81639 73889 81637 81299 73771 81475 73909 81513 73780 Diámetro 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Alea 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 6063 Variante 54 54 GP GP 71 71 71 71 71 71 71 71 GP GP GP 54 54 54 ZONA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA DE CUARENTENA ZONA Nº 20 FRENTE PARADA Nº 11 FRENTE PARADA Nº 12 SALIDA S. Inventario septiembre 2007 cilindros de 6” La tabla muestra como están dispuestas las coladas de cilindros en las zonas de almacenamiento.

estas se analizaron de forma más detallada y de esta manera conocer el impacto de cada una en la situación que se presenta actualmente. de esta manera se identificaron los problemas más resaltantes que inciden en el exceso de inventario en proceso que se generan en la sala de colada de CVG VENALUM.5. Diagrama causa efecto exceso de inventario en proceso Una vez identificadas las causas de mayor impacto que generan los altos índices de inventario en proceso en la unidad de productos verticales.2 PROBLEMAS GENERADOS POR EL EXCESO DE INVENTARIO EN PROCESO Para realizar este análisis se realizo un diagrama causa – efecto. el diagrama se muestra a continuación: Manipulación del material en proceso Retrasos en el proceso de producción Flujo de trabajo Disponibilidad de montacargas Los encargos se mueven más lentamente a través del sistema Violaciones de las normas de manejo de materiales Falta de Seguimiento de las órdenes de trabajo acoplamiento entre las actividades Inventario en proceso No se puede detener el proceso de Lotes de producción que Mala ejecución de las actividades no cumplen con los requisitos Amontonamiento en el área Altos índices de producto rechazado Fallas en los equipos Desorden Producto Rechazado Figura 8. 54 .

específicamente la línea de retrasos en el durante el proceso generalizados.5. al proceso de Corte de cilindros producción 1 (Mesa Hot Top Showa. Horno Continuo.2.1 Retrasos en el En el proceso de proceso de producción fabricación de cilindros para extrusión. estos retrasos son muy para el análisis se realizo diagrama de flujo fabricación. se generan productivo. Colada de Conformado de bultos cilindros Extracción de cilindros Prueba de ultrasonido Si los cilindros son requeridos Troquelado No Almacenamiento temporal Si Lavado Almacén producto terminado Cilindros requerid os Si Homogenizado No Almacén temporal 55 . Sierra km 44).

El diagrama de flujo muestra las demoras que se generan en el proceso productivo. Diagrama de flujo. Durante la fabricación de cilindros para extrusión su ubican dos mesas de rieles en cada una de las dos unidades de producción de colada de cilindros. proceso de fabricación de cilindros. cuando estos cilindros son pedidos se le da una mayor importancia a estos al momento de procesarlos. estas se generan principalmente a la falta de acoplamiento entre las actividades. ya que no se tiene una coordinación de como se deben llevar a cabo las mismas y por lo tanto se llevan a cabo actividades de menor importancia generando demoras por lo general indefinidas. ya que son cilindros que pasan largos periodos de tiempo en espera por requerimientos. en ellas 56 . normalmente estas demoras se ven influenciadas por el inventario en proceso.Figura 9.

el producto solo será trasladado a las siguientes zonas si estas no están ocupadas por cilindros extraídos anteriormente. pues se debe trasladar inventario en proceso almacenado hasta los hornos de homogenizado para cumplir con la producción establecida. una vez verificadas estas son trasladadas a la zona de lavado y finalmente son enviados a almacenamiento temporal o a los hornos de homogenizado.se almacenan cada una de las coladas. si las zonas se encuentran ocupadas los cilindros no serán enviados a las operaciones siguientes hasta que no se retiren en su totalidad todos los cilindros de las zonas posteriores. dando como resultado el que no se lleve a cabo el proceso productivo de forma mas eficiente ya que se da completa prioridad a las ordenes urgentes y no a las ordenes normales. Otro inconveniente que generan las demoras en el proceso productivo. MUESTREO DE ACTIVIDADES Tiempo de Espera de los Cilindros 57 . Para establecer con mayor claridad que porcentaje del tiempo estos cilindros permanecen en espera se llevo a cabo un muestreo de actividades y de esta forma tener una visón completa del tiempo inactivo de los cilindros durante el proceso. es el seguimiento de las ordenes de trabajo ya que las coladas de cilindros que extraídas de las mesas deben esperar un tiempo indefinido. dando como resultado un circulo vicioso en cuanto a la prioridad del producto en proceso.

375 0.525 0.33 Observaciones Para tener un 90% de seguridad de que los datos correspondan a la realidad se deben realizar 500 observaciones. Muestreo Utilizando la ecuación: 4(1 − p ) S2 p N = Se procedió a calcular el número de observaciones requeridas con un 90% de que los resultados del muestreo corresponden a la realidad.35 Rieles de descarga 26 14 40 Zona de Lavado Carga Horno homogenizado Almacenamiento Temporal 21 19 40 0.46875 Tabla 4. 58 .425 15 25 40 0.Primer Muestreo Totales T E Total Observaciones % Trasladados 0. pero se debe tener una fuente de datos más confiable. por ello se realizaron 1500 observaciones con un promedio de 75 por día durante 20 días.575 0.65 % En espera 0. se obtuvo entonces como resultado: N = 453 .53125 0.475 23 17 40 0.625 85 75 160 0.

5546 % En espera 0. este indica que existe un círculo vicioso en cuanto a la manera de llevar a cabo laso operaciones.4873 Tabla 5. la mayor parte de este tiempo esta representada por los cilindros que son cargados en el horno estático.73%.4854 820 670 1500 0.4454 Rieles de descarga 208 167 375 Zona de Lavado Carga Horno homogenizado Almacenamiento Temporal 216 159 375 0.5126 0.424 152 223 375 0.Muestreo Completo Totales T E Total Observaciones % Trasladados 0. Muestreo final Una vez obtenidos los resultados del muestreo se llego a las siguientes conclusiones: Los largos tiempos de espera que pasa el inventario en proceso se ven reflejados en un 48. ya que estos cilindros deben ser acomodados en camadas para ser introducidos en el horno.5760 0.5146 0. Los cilindros que permanecen un mayor porcentaje en espera son los que se encuentran en la zona de carga para homogenizar.5947 193 172 375 0.4053 0.   59 .

2. esto se debe al funcionamiento del horno estático en donde los cilindros deben esperar largos periodos de tiempo a que se cumpla el periodo de homogenizado y el posterior retiro de los cilindros del horno.  5. Los porcentajes observados en la tabla indican indica que existe una frecuencia aleatoria en cuanto al movimiento de cilindros para extrusión. Carga de trabajo montacargas La desventaja de tener solo dos montacargas es que con frecuencia siempre están ocupados cuando se necesitan. como se muestra en la siguiente tabla: Diámetro 6 7 8 9 Cilindros / viaje 7 6 5 4 Tabla 6. Los cilindros que son trasladados a los hornos de homogenización pasan un 59. que la planta absorbe dando cabida a los cilindros que tengan mayor prioridad dejando en espera a aquellos que no sean tan requeridos en el proceso.47% de tiempo en espera.2 Manipulación del material en proceso Para el manejo de los cilindros fabricados en la unidad de productos verticales se emplean dos montacargas estos pueden llevar cierta cantidad de cilindros dependiendo del diámetro de este. normalmente ambos montacargas ejecutan el traslado de los cilindros hacia distintas zonas de la sala de colada. para llevar solo una carga estándar con 5 cilindros estos deben recorrer 60 .

horno homogenizado y/o almacenamiento temporal Almacén temporal hasta horno homogenizado sunbeam Sierras de corte a almacén temporal Cilindro homogenizados desde almacén temporal hasta sierra km 41 Veces por turno 25 . esto genera riesgos en los trabajadores que se encuentran en las inmediaciones de la sala de colada.49 25 .  61 .68 veces turno veces turno veces turno veces turno veces turno veces turno Tabla 7.68 30 .13 24 .  No se llevan a cabo las manipulaciones necesarias cada vez que se recoge un lote de cilindros. en ocasiones se realizan manipulaciones de mas.grandes distancias para trasladarlos a la zona correspondiente ida y vuelta sin tener en cuenta los aspectos mas resaltantes del manejo de materiales.49 24 .49 25 . Los traslados más comunes de cilindros se ejecutan de la siguiente manera: Traslado Mesa de colada hasta homogenizado y/o almacenamiento temporal Mesa de colada hasta zona de lavado y/o almacenamiento temporal Área de lavado. entre las que se citan: El material manipulado no es llevado a la altura con la que se debe trabajar. Numero de traslados de material en proceso Durante el traslado de los cilindros a las zonas siguientes estos no son manejados correctamente ya que los mismos al momento de ser trasladados incurren en muchas violaciones de las normas del manejo de materiales.

41 7. En este punto se analizo el flujo de trabajo que se lleva a cabo en la unidad de productos verticales. los encargos se mueven más lentamente a través del sistema.13 25.49 30. teniéndose lo siguiente: Sección 1. Durante la manipulación de los cilindros los montacargas la mayor parte del tiempo estos se ven obstaculizados principalmente por el desorden ocasionado por el flujo de trabajo que se genera en la sala de colada.49 30.2.49 4 25.49 25. Horno continuo / Sierra Km. 44 5. a partir de los flujos de trabajo establecidos en el punto anterior. y manejo individual de materiales.3 Flujo de trabajo El tipo de organización que se emplea en la sala de colada es la organización orientada al proceso. Zona de lavado 4. reajustes en el equipo. debido a las distancias a las que se encuentran las zonas de almacenamiento no permiten que las distancias sean cortas. Horno estático 6.49 25.49 5 0 25.49 0 25. Mesa hot top showa 7-8 2.49 25. Secciones que conforman la unidad de productos verticales 1 2 0 3 25. Mesa hot top showa 11-12 3.13 62 . Las distancias que recorre el material no son las más adecuadas. Almacenamiento Tabla 8.49 0 6 0 0 0 0 25.  5.49 25.49 7 25. debido a la dificultad de programación. Sierra Km.

4 Producto rechazado Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto. Durante 15 días obteniendo los siguientes resultados. bien sea por el almacenamiento temporal de cilindros o por traslado del producto terminado. en esta zona se colocan entre 2 a 3 cilindros rechazados de una sola colada. N 20 d ∑ = 39 p 0. Para determinar cual es la proporción de cilindros que son rechazados en cada colada se analizaron 20 muestras de tamaño n=40 (Ver apéndice Nº 3). Flujo de componentes entre las distintas secciones de la unidad de productos verticales La matriz de-hasta muestra el flujo de componentes o de materiales que se lleva a cabo de sección a sección durante el proceso de fabricación de cilindros. Índice de producto rechazado generado en el proceso 63 . Se observa el alto flujo de trabajo que se genera en la zona 7 (almacenamiento). 5. estos son almacenados hasta el momento en que se prepara una nueva colada y se utilice un gran lote de estos cilindros para la preparación de la colada.04875 Tabla 10. los cilindros defectuosos son rechazados inmediatamente después de ser extraídos de la colada y son enviados a una zona destinada para colocar estos cilindros.2.Tabla 9. en la unidad de productos verticales se verifican cada uno de los proceso que conforman la misma con el fin de identificar el producto rechazado que se genera durante la fabricación de cilindros.

Para este caso se empleo los gráficos de control de defectos empleando la siguiente ecuación: c= 39 = 2. 4 7 L lc C =c +3 c =2. Generalmente el producto rechazado es almacenado para ser refundidos en los hornos de retención cuando sea requerido. estos son los puntos máximos y mínimos de rechazo que se originan en el proceso.6 − 3 2. Los altos índices de producto rechazado.6rechazospo rdia 15 Por tanto: UL Cc =c + 3 c =2. estos al no tener una preparación adecuada generan lotes de producción que no cumplen con los requisitos. una sola de las muestras presento 5 cilindros rechazados.6 =0 Luego de fijar el número de defectos se realizo el grafico c para el control de defectos: 8 7 Fraccion de defctos 6 5 4 3 2 1 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 Número de muestra d UCLc LCLc Grafica 6. vienen dados principalmente por la preparación de los equipos. afectando notablemente al proceso productivo. 64 .6 =7. Grafica c fracción de productos defectuosos La grafica c muestra que solo dos muestras de las 20 seleccionadas no tuvieron cilindros defectuosos.6 + 3 2.

65 .5 Desorden Por otro lado se puede observar que hay mucha desorganización. debido al constante movimiento que se genera en la sala de colada.2. el flujo de trabajo en ocasiones se muestra en forma deficiente. principalmente debido al poco espacio que existe en la sala de colada que permita un mejor flujo de trabajo.5. esto se traduce en: Amontonamiento en los talleres Mala ejecución de las actividades   Para poder evidenciar este fenómeno se recurrió a las fotografías para de esta forma evidenciar el desorden que se ejecuta en el proceso de fabricación de cilindros para extrusión.

impide la visión completa de las áreas de trabajo y dificultad de observar el funcionamiento de los equipos y máquinas.2. Producción de cilindros por equipo 66 .Figura 10.6 Fallas en los equipos Las fallas de los equipos es uno de los aspectos más resaltantes e influye de manera directa en el aumento de inventario en proceso. 5. Ante la presencia de elementos innecesarios. el ambiente de trabajo es tenso. se elevan los niveles de inventario de la siguiente manera: Horno estático 126 cil / carga Horno continuo / Sierra KM 44 420 cil / día Sierra KM 41 100 cil / día Tabla 11. además la gran cantidad de traslados que se generan y las distancias que deben recorrer los montacargas originan grandes riesgos a los trabajadores ya que el método de traslado de los cilindros no es el mas seguro. Disposición de cilindros en zonas de almacenamiento El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. cuando los equipos de homogenizado o corte fallan.

3. proveedores de calidad. calidad dentro de la empresa. Mantenimiento programado. maquinaria móvil. poco tiempo de preparación. 5. Desviación cero de la programación: programación de nivel. Empleados con autorización para actuar y con información para desempeñar varias funciones. ya que a no se puede detener la fabricación de cilindros puesto que el proceso es continuo. Pequeñas dimensiones de los lotes. participación de los operarios.3 JUSTIFICACIÓN DE LA UTILIZACIÓN DEL SISTEMA JUST IN TIME 5. relaciones de apoyo con el proveedor entregas de calidad y a tiempo. alto nivel de la organización y limpieza de los lugares de trabajo. rutina diaria.Esta es una de las causas de mayor impacto en cuanto a los niveles de inventario en proceso. reducido espacio para el inventario. Control estadístico del proceso. apoyo para la formación.1 Ventajas competitivas El just in time necesita: Menor numero de proveedores. tecnología de grupo. técnicas kanban. los proveedores informados de la programación. cambiable y flexible. pocas        67 . Distribución de las células de trabajo con comprobaciones en cada nivel del proceso. entrega directa a las zonas de trabajo.

clasificaciones de los puestos de trabajo para facilitar la flexibilidad de la mano de obra. Apoyo de la dirección, empleados y proveedores.

Que deriva en: La reducción de las colas y de las esperas agiliza la producción, libera activos y consigue pedidos. La mejora de la calidad reduce los desperdicios y consigue pedidos. La reducción de los costes aumenta el margen de ganancias o reduce el precio de ventas. La reducción de la variabilidad en los puestos de trabajo reduce los desperdicios y consigue pedidos. La reducción de la repetición de trabajos reduce los desperdicios y consigue pedidos. Lo cual ofrece: Rapidez de respuesta al cliente a costes mas reducidos y con mayor calidad. Lo que origina en:

Ventaja competitiva
5.3.2 Otras ventajas generadas mediante el sistema Just In Time

68

En primer lugar el método JIT reduce el coste necesario para conseguir buena calidad. Este ahorro se consigue porque los desperdicios, la repetición de los trabajos, la inversión en inventario y el coste de las averías quedan ocultos por el inventario. La técnica del JIT obliga a reducir el inventario; por lo tanto se producen menos artículos defectuosos, y hay que recomponer menos unidades. En una palabra, mientras que el inventario esconde la mala calidad, el sistema JIT lo pone al descubierto enseguida. El sistema JIT mejora la calidad. Reduciendo las colas y el plazo de entrega, mantiene fresca la memoria de los errores, y limita el número posible de causas de los mismos. El JIT crea un sistema de alerta inmediata en caso de que se produzcan problemas de calidad, por lo que se producen menos artículos defectuosos, y la retroalimentación es inmediata. Esta ventaja es valida tanto dentro de la empresa como para el caso de artículos recibidos de proveedores externos. La mejora de calidad implica que son necesarias menos protecciones de seguridad y por lo tanto, puede conseguirse un Sistema JIT mejor y más fácil de utilizar. La filosofía JIT de mejora continua da a los empleados la oportunidad de enriquecer sus trabajos y sus vidas. La asignación de la capacidad de decisión parte del principio de gestión que dice “nadie conoce el trabajo mejor que los que lo hacen”. El JIT entrega el material en el lugar y el momento que es necesario, solo hace falta inventario de materias primas.

69

Reducción de espacio y de inventario mediante una mejor distribución. Como las distribuciones JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen también el inventario mediante la eliminación de espacios disponibles para almacenarlo. Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar. A menudo, el objetivo de almacenar existencias es protegerse de malos resultados en la producción, consecuencia de una mala calidad. Si la calidad es, por el contrario, fiable, el JIT nos permitirá reducir todos los costes que van asociados con el inventario. Los sistemas kanban dan mucha importancia a la reducción del tiempo y a un manejo económico del material.

70

según las cantidades y los plazos de fabricación.CAPÍTULO VI SITUACIÓN PROPUESTA 6. Herramientas del sistema just in time Las técnicas de fabricación JIT a utilizar se enfocaran principalmente al aumento de la flexibilidad en la fabricación.1 ADECUACIÓN DEL SISTEMA JIT AL ENTORNO ACTUAL Situación del Entorno Actual Soluciones tecnológicas y organizativas JIT Necesidades en la flexibilidad en la fabricación Polivalencia de los trabajadores Nivelado de producción SMED MPT Sistemas de información Pull-Kanban Exigencias de la calidad Sistemas de aseguramiento de la calidad Tabla 12. el nivelado de la producción. la polivalencia de los trabajadores. los sistemas de cambio rápido (SMED) son técnicas que permitirán producir con cierta variabilidad. 71 .

1 Nivelado de línea de producción (Takt Time) El caso particular que se enfoca aquí describe un problema complejo en el que se consideran conjuntamente el proceso de toma de decisiones acerca de como se ejecutaran las tareas en la unidad de productos verticales y el proceso de nivelado de dicha línea. En el sistema de producción JIT se debe restringir lo menos posible las características de un puesto de trabajo. han hecho que se deban utilizar los sistemas JIT con el fin de garantizar la calidad de los productos y la satisfacción del consumidor. los cilindros se deben procesar siguiendo exactamente el ritmo establecido por el proceso productivo. 6. evitando el efecto nocivo de los 72 . En este sentido. El ritmo de producción definió a partir de la última operación en función de incorporarla gradualmente hasta la primera. En el caso que se plantea en este trabajo. Por ultimo en la actualidad se requieren trabajadores cooperen en tareas en las que no están involucrados en el enfoque que se emplea actualmente. es mucha la importancia que cobra la predisposición y la formación del trabajador al aplicar procedimientos que se utilizan en los sistemas JIT. 6.2. y se involucra a los trabajadores en asuntos como la mejora de la calidad y la organización de los puestos de trabajo. se considera el nivelado de producción.Los objetivos de mejora continua y la adaptación a las necesidades del mercado en CVG VENALUM. Para ello es necesario que los operarios ayuden a la concepción y puesta en marcha de nuevas soluciones.2 REQUERIMIENTOS DEL PROCESO PRODUCTIVO En este punto se establecieron los requerimientos del sistema just in time para el proceso productivo.

Bajo estas consideraciones. 6.1 Línea de producción 1 En la línea de producción 1 se deben cumplir los siguientes requerimientos: Hornos de retención  Diámetro Numero de cilindros por colada 6” 48 7” 40 8” 32 9” 24 Tabla 13. Cantidad de cilindros por colada Se realizan 3 coladas en cada turno por cada una de las mesas teniéndose lo siguiente: Diámetro Numero de cilindros por turno 144 cilindros 6” 7” 120 cilindros 8” 96 cilindros 73 9” 72 cilindros . se debe producir en función de lo que se necesita y no en función de la capacidad de los equipos.1. seleccionar el orden en el que se procesan las tareas y asignar dichas cargas a las estaciones.2. este debe ser variable ajustándose al ritmo de la demanda.lotes grande. de manera que se obtenga una mejor solución al nivelar la línea de montaje. se requiere. de manera simultánea.

Tabla 14.5 cilindros / hora Al analizar las información se observa que la producción diaria por mesa supera a la producción diaria de los hornos de homogenizado. Producción hornos de homogenizado Producción diaria: 420 cilindros / día Producción por turno: 140 cilindros / turno Producción por hora: 17. para poder lograr la mejor coordinación se debe seguir el ritmo establecido por la demanda. Debido a que el proceso de los hornos de retención es continuo resulta difícil establecer una línea más equilibrada. 74 . para solventar la situación se debe establecer un arreglo que pueda nivelar la producción de tal manera que no se generen grandes cantidades de inventario y que se cumpla con las cantidades programadas para la línea. Producción hornos de retención Diámetro Cilindros homogenizados al día 6” 42 7” 210 8” 126 9” 42 Tabla 15.

Para que se cumpla el Takt Time en el resto de los componentes de la línea el suministro de cilindros desde la mesa de colada hasta el horno continuo se debe realizar de la siguiente manera: Horno de retención 420 Cil/ día Figura 11. como la demanda esta establecida por lo que se produce en la mesa de corte.Si se quiere eliminar el trabajo en progreso se debe utilizar el Takt Time. Ritmo de producción línea 1 Horno continuo / Mesa de Corte km 44 420 Cil / día Para que se establezca este ritmo de producción se debe producir diariamente en las mesas de colada las siguientes cantidades: Diámetro Producción diaria 75 . el Takt Time se establece de la siguiente manera: tiempo diario de operacion cantidad procesada al dia 1260 min / dia = 3 min / cil 420 cil / dia takt time = = Este es el ritmo de producción establecido para las mesas de corte. este método permitirá que la línea de producción trabaje a la misma frecuencia. a partir de este tiempo se debe adaptar al resto de los componentes de la línea.

2 Línea de producción 2 En la línea de producción 2 se presenta la siguiente situación: Hornos de retención 11 . Producción actual línea 2 Donde la ejecución de las actividades en la línea se lleva a cabo de la siguiente manera: Operación 1 2 3 Operación siguiente 2 3 Operación precedente 1 2 Tabla 18. por ello se debe conformar la distribución mas conveniente y uniforme para línea. Ejecución de tareas para línea 2 En la línea de producción 2 solo se manufacturan cilindros de 7”.1.12 Horno estático Sierra km 41 120 cil / turno 128 cil / turno 128 cil / turno Tabla 17. en donde se debe tener en consideración la capacidad de los otros elementos que conforman la línea de producción.2.6” 7” 8” 42 210 126 9” 42 Tabla 16. Producción diaria a seguir en las mesas de colada 6. a partir de esto la disposición quedara conformada de la siguiente manera: 76 .

procurando que los volúmenes de producción sean lo más constantes posibles. y su capacidad es menor que la línea 1. de forma que se mantenga aproximadamente constante. sin excederse de los requerimientos de producción de los equipos y de los clientes. Ritmo de producción línea 2 El nivelado de la producción intenta regular este desequilibrio. para de esta manera evitar almacenar producto en proceso 6. En resumen el nivelado de esta línea de producción es más sencillo ya que solo se fabrican cilindros de 7”. para que se cumpla este esquema planteado se debe trabajar bajo las siguientes condiciones: Hornos de retención 120 cil / turno Horno estático 120 cil / turno Mesa de corte km 41 120 cil / turno Figura 12.3 IMPLEMENTACIÓN DEL MÉTODO KANBAN 77 . se lograra que una estación de trabajo suministre los componentes necesarios a la siguiente estación. El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción. La idea fundamental de nivelar la producción consiste en trabajar bajo un volumen constante.takt time = 420 min / turn o = 3.5 min / cil 120 cil / turno Al seguir este tiempo de producción.

(se expresa como un porcentaje).1 Requerimiento del número de tarjetas kanban El número de kanbans determinado para un ítem o producto en particular se obtuvo a partir de la siguiente formula: demanda diaria promedio * tiempo de ciclo * factor de seguridad tamaño de lote del contenedor numero de kanbans = Donde: Demanda diaria promedio: Producción diaria promedio para cada pieza Tiempo de ciclo: Tiempo que demora en obtener una pieza Factor de seguridad: es un porcentaje que aumenta el número de Kansas.5 (significa que se va a procesar 50 % más de kanban de lo que realmente necesitamos) Entonces se obtiene lo siguiente: 78 . Tamaño de lote: El tamaño del lote es de 16 cilindros.3. lo que equivale a un tercio de un día de trabajo. Factor de seguridad: 1. Tamaño de lote: Es la cantidad máxima de cilindros entre cada descarga Para el proceso se tiene lo siguiente: Línea de producción 1  Demanda diaria promedio: 420 cilindros / día Tiempo de ciclo: 420 minutos.Para la utilización del método kanban se deben considerar lo siguientes aspectos: 6. el cual se pone como medida de precaución.

333 * 1. pues no se producirán mas tarjetas de lo que admite el proceso.numero de kanbans = 420 * 0. Distribución del número de tarjetas para el proceso productivo Solo se utilizara un máximo de 13 tarjetas de las 14 calculadas esto se hace por consideraciones del proceso productivo.333 * 1 = 7.992 ≈ 8 kanbans 15 numero de kanbans = En la línea de producción 2 solo se homogenizan cilindros de 7”. 79 .111 ≈ 14 kanbans 16 La cantidad de tarjetas se distribuyo teniendo en consideración la carga de cilindros en el horno continuo: Diámetro 6” 7” 8” 9” Cantidad de cilindros en mesa 18 16 14 12 Numero de tarjetas 3 13 9 4 Tabla 19. para el calculo del numero de tarjetas se empleo un factor de seguridad de 1.5 = 13. lo que equivale a un tercio de un día de trabajo Tamaño de lote de las camadas: El tamaño del lote es de 15 cilindros por camada Factor de seguridad: 1 360 * 0. Línea de producción 2  Demanda diaria promedio: 360 cilindros / día Tiempo de ciclo: 480 minutos.

75 29 * 0.55 ≈ 5 kanbans 2 Bultos largos Demanda diaria promedio: 62 bultos / día 80 .2083 *1.2083 * 1.75 numero de kanbans = 25 * 0. Producto terminado (Línea 1) Bultos cortos Demanda diaria promedio: 29 bultos / día Tiempo de ciclo: 0.75 = 5.2083 Tamaño de lote: 2 bultos Factor de seguridad: 1.75 = 4.75 = 6.28 ≈ 6 kanban s 2 numero de kanbans = Bultos largos Demanda diaria promedio: 71 bultos / día Tiempo de ciclo: 0.47 ≈ 7 kanbans 4 numero de kanbans =  Producto terminado (Línea 2) Bultos cortos Demanda diaria promedio: 25 bultos / día Tiempo de ciclo: 0.75 71 * 0.2083 * 1.2083 Tamaño de lote: 4 bultos Factor de seguridad: 1.2083 Tamaño de lote: 2 bultos Factor de seguridad: 1.

75 62 * 0. Cantidad de cilindros por carga según su diámetro Tipo de bulto Capacidad máxima Corto 2 Largo 4 81 .2083 Tamaño de lote: 4 bultos Factor de seguridad: 1.Tiempo de ciclo: 0. los traslados se consideraron de la siguiente manera Diámetro (plg) Capacidad máxima (n° de cilindros) 6 7 7 6 8 5 9 5 Tabla 20.75 = 5.2 Manejo de cilindros Para el proceso productivo no se utilizaran contenedores para colocar los cilindros o los bultos de cilindros para ello se considero seguir utilizando los montacargas para el traslado de los mismos.2083 * 1.65 ≈ 6 kanbans 4 numero de kanbans = 6.3. el empleo de contenedores no es factible para piezas de gran tamaño y para la manera como se lleva a cabo el proceso.

Tabla 21.3 Ruta del sistema kanban El kanban debe tener una ruta fija. El personal que interviene en la línea dado habrá de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuado. Cantidad de bultos por traslado Diámetro (plg) Cantidad de cilindros Nº camadas 7 15 8 Tabla 22. Cilindros por camadas en el horno batch 6. en tanto que dicho proceso anterior producirá sólo unidades en cantidad suficiente para reemplazar a las que haya entregado. La ruta del sistema debe cumplir con el sistema de información pull que se muestra a continuación: 82 . que cubre toda la línea de producción desde los hornos de retención hasta el área de producto terminado.3. Esta ruta debe recorrerse de acuerdo a un itinerario. En la ruta deben entregarse solo las cantidades estipuladas en cada entrega.

Una vez llevados los cilindros en el horno de homogenizado.Hornos de retención Horno continúo Mesa de corte El material en proceso realiza un efecto de arrastre Flujo de material Flujo de información Figura 13. La ruta a seguir por el sistema kanban es la siguiente: El operador de turno de la sierra de corte lleva las tarjetas kanban de producción con la cantidad de cilindros a producir al inicio de la línea de producción. Los operadores de turno revisan la información y preparan el lote de producción de acuerdo a lo establecido el la tarjeta de producción. las tarjetas de movimiento son depositadas en un contenedor ubicado en cerca de la mesa basculante del horno continuo estas tarjetas son llevadas     83 . con lo que únicamente se reemplazara el material consumido por el proceso anterior. Fabricados los cilindros estos son trasladados al proceso siguiente (homogenizado) junto con una tarjeta kanban de movimiento. Sistema de información kanban El sistema de información pull el consumo de un material necesario para el proceso desencadenara la reposición por el proceso precedente.

Para la correcta utilización del sistema se debe tener en cuenta lo siguiente: El flujo de información de trabajar en conjunto con el sistema integral de colada (SIC).a sala de control de la mesa de corte y revisadas. en este programa se especifican las características de las coladas a fabricar. Al llevar las tarjetas de movimiento a la zona de corte se termina el ciclo de del sistema kanban a utilizar. esto será de gran ayuda pues facilitara el flujo del sistema kanban. Kanban de producción 84 . Se deberán fabricar los productos en las cantidades requeridas por el proceso siguiente. Las tarjetas a utilizar en el proceso se muestran a continuación:     KANBAN DE PRODUCCION PROCESO / PRODUCTO: DIMENSIONES: TAMAÑO DE LOTE: TARJETA Nº: Figura 14. donde se realiza un reporte sobre la cantidad de cilindros que se han recibido.

Flujo de trabajo requerido para el sistema kanban 85 . El flujo de trabajo quedara determinado por como se desenvuelva el proceso de acuerdo al kanban de la siguiente manera: cilindros / dia cilindros / carga  N= Luego se divide esta cantidad entre los turnos de trabajo y se obtiene lo siguiente: 6” 2 veces/ turno 7” 12 veces/ turno 8” 3 veces/turno 9” 3 veces/turno Tabla 23. Kanban de movimiento  Al momento de trasladar los cilindros a la zona de homogenizado los operadores de los montacargas deben mandar una señal a la sala de control de la mesa de corte para que estos retiren las tarjetas depositadas cerca de los hornos y así terminar el ciclo.KANBAN DE MOVIMIENTO PROCESO / PRODUCTO: DIMENSIONES: TAMAÑO DE LOTE: TARJETA Nº: Figura 15.

4 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (SGC) El plan de aseguramiento de la calidad para el sistema (Ver apéndice Nº 1) debe estar en concordancia con el plan de calidad utilizado actualmente para los procesos de colada. El plan debe abarcar los siguientes aspectos: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL SGC-COLADA  (Identificación. siguiendo los mismos lineamientos del plan de calidad de colada. el plan se adecuara a las exigencias del proceso productivo de dicha unidad.  86 . CRITERIOS Y MÉTODOS NECESARIOS PARA LA OPERACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS. MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PROCESOS.6. RECURSOS E INFORMACIÓN NECESARIOS PARA APOYAR LA OPERACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS.     El plan de calidad debe velar por el buen cumplimiento del sistema JIT y se debe considerar lo siguiente: Estrecha colaboración con el personal de control de calidad. SEGUIMIENTO. lo que permitirá el aseguramiento del sistema. como el sistema solo se utilizara en la unidad de productos verticales. Secuencia e Interacción). PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.

  cuando los cambios tienen lugar.1 Separación de ajustes Es la etapa más importante a seguir: se debe establecer la separación entre los ajustes internos y externos. Planificar las tareas reducirá el tiempo (el orden de las partes. que herramientas y equipamiento es necesario. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados. qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. Las prácticas de trabajo no están clasificadas entre actividades internas o externas. La separación de las actividades de ajuste internas y externas permitirán evitar los ajustes que muchas veces suceden sobre la marcha cuando los equipos de producción están en pleno funcionamiento. por lo que se realizo la clasificación de las mismas quedando establecidas de la siguiente manera: 87 .6. donde: Actividades Internas Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada. retrasando en ocasiones el proceso productivo.5 SISTEMAS DE CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS (SMED) 6.5.

Actividades proceso de homogenizado continuo Internas Externas Actividades preliminares para el homogenizado de cilindros tipo batch Arranque y operación del horno de homogenización batch Interrupción del Proceso del Horno Batch - - Precauciones horno batch Tabla 25. Actividades proceso de homogenizado tipo batch 88 . Practica de trabajo homogenización de cilindros de extrusión Internas Externas Preparación para el arranque del horno Arranque del horno - Precauciones horno continuo Tabla 24.

Atividades Preliminares Colada de Cilindros 89 . Actividades Preliminares Sierra KM-41 y KM-44  Practica de trabajo colada de cilindros para extrusión Internas Externas Actividades Preliminares Inicio de Colada - Arranque de la colada - Finalización de la colada Tabla 27. Practica de trabajo corte y conformado de bultos de cilindros para extrusión Internas Externas Actividades Preliminares Sierra KM-41 y KM-44 Corte cilindros en manual Apilado cilindro en manual Operación de la grúa en manual Corte de sierra en automático Apilado en automático - Tabla 26.

estos ajustes deben realizarse al inicio de cada turno si son necesarios.6. previo se deben organizar también las herramientas específicas a utilizar al momento del cambio. Al momento de presentarse algún inconveniente tener en cuenta las consideraciones de precaución de los equipos. Dentro del sitio de trabajo.5. Para la implementación de este sistema se debe seguir el plan de acción correspondiente que se muestra a continuación:      90 . estas deben dejarse sentadas para el siguiente turno y facilitar los ajustes en el siguiente. a fin de evitar demoras al momento de ubicar las mismas durante la operación.2 Racionalización de las operaciones de ajuste Para la racionalización de los aspectos involucrados en las operaciones de ajuste se debe dar importancia a aquellas actividades que son repetitivas y que no agregan valor al proceso reduciéndolos al mínimo: Para verificar los ajustes de los equipos. esto permitirá que al momento de ocurrir algún inconveniente se puedan realizar al momento de forma manual. así como las refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo. Verifique que las herramientas estén ubicadas en el área de trabajo. Verificar los parámetros de funcionamiento y las condiciones en las que se encuentran los equipos al final de cada turno. coloque estos en funcionamiento automático.

91 .1 Actividades a desarrollar 6. El mantenimiento autónomo debe incluir los siguientes aspectos:  Limpieza diaria.1 Mantenimiento Autónomo Este comprende la participación por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos.6.1. Plan de acción SMED 6.6 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) 6. que se tomará como un proceso de Inspección.6.Acciones Responsables Información al personal Planificación programa de capacitación Superintendencia de productos Verticales Capacitación Análisis del entorno actual Control de calidad y procesos Implementación del Sistema Control Estadístico Superintendencia de productos Verticales Control de calidad y procesos Análisis de los resultados obtenidos Superintendencia de productos Verticales Tabla 28.

cero accidentes. Mantenimiento hornos de homogenizado Preventivo Km 41 Km 44 7 8 Rutina 8 8 Días/año 15 16 % disp 95. 6.5 % disp 97. El mantenimiento de los equipos que conforman la unidad de productos verticales se encuentra planificado de la siguiente manera: Preventivo Showa 2. Mantenimiento sierras de corte 92 .5 Tabla 29 Mantenimiento mesas de colada Preventivo Sunbeam Hertwich 14 21 Rutina 4 16 Días/año 18 37 % disp 95.62 Días reales 350 349 Tabla 31. cero defectos.07 89. Este conjunto de labores debe ser ejecutado por personal de mantenimiento de colada.86 Días reales 347 328 Tabla 30.12 Días reales 354. Capacitación del personal en los aspectos fundamentales del  mantenimiento autónomo.6.2 Mantenimiento Planificado Constituye el conjunto de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente los equipos de la unidad de productos verticales a los objetivos de: cero averías.5 Rutina 8 Días/año 10.1. cero despilfarros.89 95. Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su detección y que requieren una programación para solucionarse.

Las prácticas a emplear son las siguientes: Práctica de Trabajo: Mantenimiento Mesas Verticales de Colada. Acciones Campaña de información Análisis de las condiciones existentes Planificación Capacitación Aplicación del mantenimiento autónomo Aplicación mantenimiento planificado Análisis de los resultados obtenidos Estandarización de los resultados obtenidos y luego dar comienzo a un nuevo proceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad. código MC-M-007.6. Documentos soporte mantenimiento 6. Plan de Acción MPT Responsables Superintendencia mantenimiento colada Equipo temporal constituido por analistas de control de calidad Superintendencia mantenimiento colada Superintendencia mantenimiento colada 93 . código MC-M-005.Para el lograr el cumplimiento de estos programas y la correcta implementación del sistema se debe sustentar el uso de las prácticas de trabajo para el mantenimiento de los equipos que conforman la unidad de productos verticales. Tabla 33. Practicas de trabajo Mantenimiento Práctica de Trabajo: Mantenimiento Horno Sunbeam.2 Acciones de garantía MPT Con el objeto de comprobar la propuesta señalada y su eficiente funcionamiento resulta necesario definir un mecanismo de control para la planificación de las actividades establecidas. Practica de Trabajo: Mantenimiento Sierra KM 41 y KM 42. código MC-M-006. código MC-M-011. Práctica de Trabajo: Mantenimiento Horno Hertwich. Tabla 32.

Implementación final Elementos de transporte Información del proceso Superintendencia de productos verticales Tabla 34. Puesta sistema en marcha del Estrategia de implementación Decisión de para poner en práctica el Just In Time Instructivo (Ver apéndice Nº 2) 2. Educación del personal Introducción y objetivos del sistema JIT Nivelado de producción SMED MPT Superintendencia de productos verticales Superintendencia de productos verticales 3. Fases del sistema just in time 94 . se plantea que conste de las siguientes fases: Fase Requisitos Responsabilidad Equipo de trabajo 1. al personal involucrado en la unidad de productos verticales.7 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA JIT EN LA UNIDAD DE PRODUCTOS VERTICALES La implementación de un sistema de producción JIT. 6. Mejoras en el control Sistema de gestión de la calidad colada (SGC) Control de calidad y procesos Flujo de materiales 5. de acuerdo con los planteamientos y objetivos propuestos.Se debe difundir lo establecido en el plan de acción. Mejora de los procesos Superintendencia de productos verticales 4.

capaz de cambiar de puesto de trabajo y tareas con rapidez sin disminuir la calidad del trabajo realizar. y adecuarse continuamente a funciones nuevas) y en aceptar una mayor movilidad al objeto de poder ser cambiados/as de puesto de trabajo en función de las demandas de la producción. requerirá una fuerza de trabajo más polivalente. Los requerimientos sobre la fuerza de trabajo se centran en una mayor polivalencia (lo que para el trabajador/a implica dedicar un mayor esfuerzo para aprender y formarse. en el estilo de dirección y liderazgo. Cambios organizacionales. Las modificaciones que se producirán en el ambiente de trabajo. El impacto del nuevo sistema acelerara los niveles de competencia. La incorporación de esta nueva técnica de producción afectara de forma significativa en el tipo de relaciones que se establecen entre la empresa como organización. la persona y el puesto de trabajo.6. por   95 . El abandono de la producción que se lleva a cabo actualmente por el sistema “just-in-time”. requiriendo una mayor participación de los trabajadores en la toma de decisiones. en el puesto de una manera u otra a incidirán en el significado que la persona atribuye al trabajo.8 REPERCUSIÓN DEL SISTEMA JUST IN TIME EN EL PROCESO PRODUCTIVO La implementación del sistema just in time en el proceso de fabricación de cilindros traerá consigo una serie de transformaciones que repercutirán notablemente en la forma en como se lleva a cabo el proceso productivo entre las que se tienen: Las funciones del operador pueden tener cambios en el puesto de trabajo y de tareas varias veces al día. el grupo. lo que significa cambios en el proceso de gestión.

lo que al no considerarse este aspecto repercutirá negativamente en el puesto de trabajo. muchas de las dificultades con las que se encuentran actualmente en el proceso de fabricación tienen su origen en la evolución del entorno. 96 . En este trabajo se ha presentado el enfoque JIT. identificando las características que se consideran relevantes de la buena adaptación de dicho enfoque a la situación actual del proceso de fabricación de cilindros. Según se ha mencionado. que ha hecho que los enfoques tradicionales de gestión de la producción muestren importantes limitaciones para responder a las nuevas situaciones.

97 .CONCLUSIÓNES Los resultados obtenidos permiten concluir en los siguientes aspectos: 1. pues generara un proceso productivo que cumpla con los requisitos de: cero demora. 4. cero existencias. Los requerimientos establecidos para la utilización del sistema JIT en la unidad de productos verticales se ajustan a la realidad operativa del proceso productivo. El kanban debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja competitiva. 5. La aplicación del sistema just in time en la unidad de productos verticales será de gran importancia. El énfasis del just in time está en simplificar y estandarizar funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción. esta basada en la manera como se llevara a cabo el proceso productivo de fabricación de cilindros y a tales efectos la superintendencia de productos verticales debe mantener un control periódico sobre el mismo. 2. Cero defectos. La implementación del sistema JIT. ya que su fin ultimo es entregar productos a tiempo. 3. con la calidad que requiere.

El just in time es una buena opción. La implementación del sistema just in time. No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time. 7. 9. ya que su implementación no requiere grandes inversiones. pues ambos son interdependientes. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios libres de fallos. La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación. promoviendo el factor humano y estimulando el trabajo en equipo. pero si grandes cambios y sobre todo adaptación. 98 . 8. apoyara de manera interesante a toda la organización.6.

e informar a la superintendencia de productos verticales sobre los mismos. Capacitar al personal en los aspectos concernientes a la utilización del sistema just in time en el proceso productivo y así establecer los parámetros para su control periódico. La gerencia de control de calidad. como parte de la capacitación del personal en el uso de las herramientas del just in time. debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad y la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad. 2. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo. debe evaluar y determinar las alternativas para la disposición final de los aspectos estudiados anteriormente. 5. 3. Para conseguirlo. 4. Colocar en cada área de trabajo las reglas básicas para la utilización del sistema kanban. Promover la capacitación del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Es esencial mantener la política que defina los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad. 99 .RECOMENDACIONES 1.

reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación. De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro. 100 . 7. El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo. ya que es parte fundamental para la correcta utilización del mismo. ya que son adyacentes.6. Promover la participación del personal en las distintas tareas que conforman la implementación del sistema.

María Denise Rodríguez Zurita (2004).unam.aec. Santa Fe.tuobra. Generación de secuencias de montaje y equilibrado de líneas. Mejoramiento del proceso productivo en trenzados y cordones ltda por medio del uso de herramientas de manufactura esbelta. Chase y Aquilano (2000).html www. Francisco (2006).BIBLIOGRAFÍA  Patiño.es/fondodoc/justintime. Bogota. Editorial Mcgraw – Hill. www. Administración de producción y operaciones. Rafael Pastor Moreno (2004). Santiago y Pulido Natalia (2004). Experiencia en la utilización de herramientas kaizen NIBSA SA. Danny José Ortiz Mocha. Liliana Capacho Betancourt.mx/publicadas/050912100407-JUST. Olivares. Implementación de la Metodología Kaizen para Incrementar el Rendimiento de la Madera en una Empresa Exportadora de Productos de Balsa.pdf       101 .

APÉNDICE Nº 1 PLAN DE CALIDAD COLADA .

actualización. Consideraciones Generales: El Plan de la Calidad es un documento del SGC. Presupuesto y Finanzas: define.Plan de la Calidad Alcance El Plan de la Calidad de los procesos de la unidad de productos verticales. 1. especifica los documentos y recursos asociados para la realización de cilindros de aluminio para extrusión. para mantener las actividades de la empresa. la identificación e interrelación de los procesos. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL SGC-COLADA (Identificación. Secuencia e Interacción) Dirección Los procesos de dirección o estratégicos despliegan las políticas y estrategias de CVG VENALUM y proporcionan directrices o lineamientos que soportan los procesos de realización del producto (medular) y de apoyo. objetivos y estrategias.03-24 y se controla de acuerdo a la Norma y Procedimiento “Control de los Documentos” código 09. planes funcionales y operativos. aprobación e implementación. los métodos de trabajo.03-16. las Normas y Procedimientos. Organización y Documentación: establecen y documentan: la responsabilidad y autoridad de las unidades y / o cargos. Estos son:  Planificación Estratégica: establece la definición de políticas. el Manual de Sistemas de Gestión y la administración de documentos de origen externo. se realiza de acuerdo a la “Normativa para la Administración de los Sistemas de Gestión” código 09. su elaboración. revisión.   . suministra y administra los recursos financieros.

que activan los procesos de Colada. necesarios para el proceso de Colada.Plan de la Calidad  Gestión de la Calidad: comprende la comunicación interna de los aspectos relacionados con el SGC. corte y conformado se realizan de acuerdo a los requisitos del cliente. obras y servicios. Manejo de Materias Primas e Insumos: almacena y suministra los aleantes e insumos requeridos en el o los procesos de Colada. Estos son: Planificación y Control de la Producción (PCP): genera y suministra las órdenes de fabricación y los planes de producción anual. Fabricación de Cilindro: Proceso de solidificación de aluminio aleado de la serie 6000. Servicios Industriales: suministra la energía eléctrica. 8” y 9” a diferentes longitudes. además de la recepción de los bienes o servicios adquiridos y la verificación de la conformidad con los requisitos. materiales. materiales.  Compras: gestiona la adquisición de la materia prima. agua industrial y gas natural. equipos. otros bienes necesarios.      . su homogenización.  Comercialización: Determina y administra la ejecución de los contratos de ventas de productos en el mercado nacional e internacional. la revisión por la dirección y la mejora continua del SGC. piezas y componentes stock de almacén. la planificación y la ejecución de las auditorías. mensual y semanal. 7”. en forma de cilindro para extrusión de 6”. Realización del Producto (Medular) Los procesos de realización del producto constituyen la secuencia del valor agregado a los proceso de Colada. el establecimiento de las acciones correctivas y preventivas. requeridos en el proceso de Colada. aleantes. aire comprimido. así como la satisfacción del cliente. Manejo de Materiales: almacena y suministra los repuestos.

espacios de trabajo. detalles de las actividades. seguimientos.Plan de la Calidad Apoyo Los procesos de apoyo proporcionan los recursos necesarios en los proceso de Colada y se describen a continuación: Control de la Calidad e Ingeniería de los Procesos: asegura la calidad del producto. En las Caracterizaciones de Procesos que soportan el SGC-Colada. Elabora. Infraestructura: provee y mantiene las edificaciones.     2. autoridades. Prácticas de Trabajo y Planes de Control. ejecuta y controla los planes. mediciones. . Ambiente de Trabajo: gestiona el ambiente de trabajo requerido para garantizar la conformidad de los requisitos del producto y las condiciones de trabajo adecuadas y seguras. CRITERIOS Y MÉTODOS NECESARIOS PARA LA OPERACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS Están establecidos en las Normas y Procedimientos. Recursos Humanos: provee personal calificado y competente. 3. a. equipos industriales utilizados en la elaboración del producto. asociados a los procesos identificados en el Mapa de Procesos y Diagramas de Línea de Producción. En los documentos mencionados se especifican: responsabilidades. tareas a ejecutar y características a controlar. RECURSOS E INFORMACIÓN NECESARIOS PARA APOYAR LA OPERACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS 3. hardware y software. transporte. equipos móviles industriales. equipos de oficina. inspecciones. se identifican los recursos e información mínima necesaria para apoyar la operación y seguimiento de los procesos asociados a la producción de Cilindros para Extrusión. la normalización. evaluaciones y proyectos. programas y proyectos de mantenimiento electromecánico y automotriz. análisis de datos. optimización y mejora de los procesos a través de: análisis de resultados de laboratorio.

Evaluación Condiciones Ambientales de los Edificios. se describe en el apartado 5 literal b. Los recursos financieros necesarios para implementar y mantener la eficacia del SGC y lograr los objetivos planificados. Inspección de Sistemas de Iluminación de Emergencias.Plan de la Calidad 3. Evaluación de Equipos Móviles. Evaluación de Termos y Porta termos. Descanso y Vestuarios. “Documentos Soporte Ambiente de Trabajo”. se determinan a través de la formulación del presupuesto y se gestionan según las Normas y Procedimientos de las Gerencias: Planificación y Presupuesto y Administración y Finanzas. Reporte de Servicios y Medición de Oxigeno y Gases Combustibles. se establecen en las Prácticas de Trabajo y/o en las Normas y Procedimientos referenciados en la Tabla Nº 1. c. Estudio de Factores de Riesgos de Higiene. La infraestructura requerida para apoyar la operación y seguimiento del proceso Colada. Prácticas de Trabajo: Evaluación a Grúas Puente. siendo las principales: Normas y Procedimientos: Normas Generales de Seguridad Industrial. 3. Permisología de Trabajo Seguro. en relación a las condiciones seguras y de trabajo. se establecen y gestionan de acuerdo a las Normas y Procedimientos y Prácticas de Trabajo de la Gerencia Seguridad y Control de Pérdidas. Evaluación de Puestos de Trabajo. 3. El recurso humano necesario se define en los Organigramas de Cargo de cada unidad. Reglamento Comité de Higiene y Seguridad Industrial. Evaluación de Salas Sanitarias. 3. . Permiso para Realizar Trabajos en Caliente. Evaluación a Instalaciones de Servicios de Comida. Detección de Condiciones Sub-estándares. Inspección de Sistemas Contra Incendio. Permiso para Ejecución de Trabajos en Espacios Confinados. e. Escoltas a Vehículos que Transportan Materiales Peligrosos. Las condiciones generales del ambiente de trabajo para los procesos que soportan el SGCColada. Para los procesos medulares las condiciones del ambiente de trabajo que garantizan la calidad y preservación del producto. d. de este documento. b.

hasta el despacho del producto final (salida) a los clientes. El Diagrama de Línea de Producción. garantizar la capacidad de los mismos y lograr los objetivos planificados. Los recursos se especifican en las Caracterizaciones de Procesos. En los Planes de Control definidos para el proceso Colada.Plan de la Calidad Práctica de Trabajo: Colada de Cilindros para Extrusión. SEGUIMIENTO. 5. código: PV-O-001. Planificación y Presupuesto. los objetivos relacionados con el producto. código: PV-O-002. métodos . indicadores. Dicho plan es administrado y controlado por la Superintendencia de Productos para los procesos de realización del producto desde la recepción de materias primas e insumos (entradas). medulares y de apoyo. Los objetivos de la calidad incluidos en el Manual de Sistemas de Gestión. b. definidos para los procesos de Colada. los requisitos del producto establecidos en los Plan de Control y el Maestro de Materiales. actividades. TABLA No 1: Documentos Soporte Ambiente de Trabajo 4. Fabricación Cilindros de Práctica de Trabajo: Corte y Conformado de Bultos de Cilindros para Extrusión. en las cuales se describen las materias primas e insumos y sus respectivos atributos. Práctica de Trabajo: Homogeneización de Cilindros para Extrusión. son responsabilidad de la Gcia. 5. código CCC-O-00. MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PROCESOS Para realizar el seguimiento. se establecen las características a controlar de cada uno de los procesos identificados Verticales. medición y análisis de los procesos de dirección. código: PV-O003. donde se especifican las etapas o pasos necesarios en los Diagramas de Línea de Producción. Los lineamientos para su establecimiento y el control respectivo. a. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Para la planificación de la realización del producto se ha determinado lo siguiente: 5. Practica de trabajo Verificación de los Procesos de Colada. se determinan indicadores de gestión a través del Plan Operativo de todas las unidades que conforman el SGC. en el Plan Operativo.

5. documentos de control. La validación. El Plan de Control.  Los datos obtenidos de las cartas de control son procesados en bases de datos Procesos y Certificación Calidad Colada. en el cual se establecen las características a controlar. proveedores y clientes del proceso/ subproceso. técnicas de evaluación. También establecen los responsables. higiene y prevención de accidentes. seguimiento.03-25. evaluador y frecuencia de control de las variables. se soportan en: El Diagrama de Flujo de Procesos. 5. Los registros del proceso Colada se identifican y controlan de acuerdo a lo establecido en la Norma y Procedimiento “Control de los Registros” código 09. maquinarias. equipos y herramientas. objetivo. Estos evidencian la conformidad de los requisitos para la realización del producto y se sustentan en los siguientes documentos:  Carta de Control Son los formularios (instrumentos de captación de datos). de cada uno de los procesos / subprocesos. Normas y Procedimientos y Plan de Control). alcance. demoras. d. c. está incluida y se controla mediante el Sistema Integral de Mantenimiento (SIMA). especificaciones de las características. Reportes y Gráficos por la Sptcia. transportes y almacenamiento que se realizan en cada proceso. inspecciones. de los procesos y productos se definen: medidas preventivas. generando los reportes y gráficos estadísticos que permiten el análisis del cumplimiento de los requisitos establecidos en el Plan de Control y la toma . el cual describe en forma secuencial cada una de las operaciones. registros y criterios de aceptación y rechazo (planes de reacción).Plan de la Calidad (Prácticas de Trabajo. La infraestructura para los procesos de Colada. mano de obra. donde se registran los resultados del seguimiento. productos y atributos. inspección y criterios de aceptación y rechazo. la evaluación de los procesos y las características a controlar.

meses. 2 “Detalle Modalidades de Toma de Acción”. que abarcan desde. hasta el despacho al cliente. Superintendentes y Gerentes)  Frecuencia de las reuniones / lapsos de respuestas: inmediato. los productos (materias primas. semanas. entre as cuales tenemos: Métodos de seguridad contra los errores Dar mayor capacidad de decisión a los empleados Ofrecer información inmediata    6. reuniones gerenciales. PDI. mejorar. años  Objetivo de las acciones a tomar: estabilizar. Supervisores. se establecen los distintos niveles de toma de acciones: CEP. Especialistas. innovar  . en función de: Los distintos segmentos de los participantes (Operadores. LDC. productos en proceso y producto final) y los procesos de producción.Plan de la Calidad de acciones. revisión por la dirección. ACCIONES PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS Y LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS En la tabla No. PDM. Existen otros tipos de registros utilizados para la toma de acciones y mejora continúa tales como:      Informe mensual Minuta de reuniones Control de gestión Reporte de no conformidades Control de acciones correctivas y preventivas Tácticas de calidad JIT  Son tácticas implementadas en conjunto con las herramientas de calidad tradicionales. días. Analistas. CID. Jefes de Departamento.

D. Toma Acciones Correctivas Preventivas. M. métodos. Información derivada de los datos de las Cartas de Control y del Control de Procesos. tablas y gráficos. Analistas y/o Inspectores de Control de Calidad. CID (Comunicación e Información Dinámica) Al menos dos (2) veces a la semana. Reclamos. Otros. Representantes de Instrumentación. Detección de desviaciones del proceso/ producto. Representantes de Mantenimiento y otros que se consideren necesarios. Representantes de Instrumentación. Analistas y/o Inspectores de Control de Calidad. Datos provenientes de las Cartas de Control y otras fuentes traducidos en información recopilada en informes. se ajustan obtenidos mediante los al Plan de Control sistemas electrónicos. . Minutas de reuniones anteriores. Superintendente y Analista de Control de Calidad. Indicadores de satisfacción del Cliente. Elementos de entrada Finalidad Tipo de acción principal Toma correcciones. estadísticas. Estabilizar procesos. procedimientos. Mantenimiento y otros que se consideren necesarios.Plan de la Calidad Las características relevantes de cada modalidad se indican en la siguiente tabla: TABLA No 2: Detalle Modalidades de Toma de Acciones Reunión / Método CEP (Control Estadístico de Procesos) Frecuencia / Duración Continua Participantes Operadores y Supervisores de Producción. Proveedores. de y PDM (Proyectos de Mejora) Según sea requerido / 3-5 meses Equipo temporal interdisciplinario: líder del proyecto. Supervisor y Especialistas de Producción. Mejora del desempeño de un indicador aprovechando la capacidad instalada del proceso Acciones establecidas para la ejecución del P. D. Informes. análisis de Proveedores y Procesos. Resultados de auditorías. Requerimientos de los clientes internos.C. Toma correcciones. miembros fijos y variables. de Datos del seguimiento continúo Asegurar que las de las características a variables en cada controlar del proceso y proceso que afecten producto. verificados de acuerdo a lo establecido en el Plan de Control. Estabilizar y mejorar continuamente los procesos. de LDC (Línea de Calidad) Mensual. registrados en las la calidad de los Cartas de Control y los productos. Superintendente y/o Especialista de Producción. Información de los aspectos relevantes de cada proceso. maquinarias y desempeño del personal. Solución de problemas que no han sido resueltos a través de acciones establecidas en Reuniones de L. tendencias.

externos Iniciativas internas de CVG Implantar sistemas VENALUM. . que son completamente nuevos para la empresa. Evaluar las oportunidades de mejora.Plan de la Calidad Continuación de Tabla No 2. el Supervisor. Reunión / Método Reuniones Gerenciales Participantes Elementos de entrada Finalidad Revisar desempeño de los indicadores y otras actividades relacionadas con los procesos de la Gerencia y del SGC. realizan las actividades de seguimiento y medición en los procesos. Acciones tendentes a innovar sistemas. Frecuencia / Duración Al menos una vez al mes. el Inspector y/o Analista de Control de Calidad. Equipo Alta Asesores eventualmente. la necesidad de efectuar cambios en el SGC y. Resumen de las reuniones de CID y LDC (Gráficos de comportamiento de calidad del proceso y del producto).. Jefes Indicadores de gestión y de Div. Preventivas y de Mejora. de la Cronograma de reuniones del Comité de Calidad y programa de Revisión General por la dirección.Colada y sus interrelaciones en el Mapa de Procesos y el establecimiento de los controles o variables en los Planes Operativos y Planes de Control (procesos de Colada). El Operador. mediante Cartas de Control. que consiste básicamente en generar una corrección para restablecer el control del proceso (acción CEP y CID). Al identificarse una no conformidad se activa el primer nivel de acción en forma inmediata. Lineamientos de la CVG.. Minuta anterior de: Comité de Calidad y Revisión General por la Dirección. o Sptes. Preventivas y de Mejora PDI (Proyectos de Innovación) De 1 o más años. Innovar. Dpto. Acciones Correctivas. Participan Gerentes. El proceso de mejora continua se inicia con la identificación de los procesos del SGC. Gerencia. Dirección Gerentes Invitados. Jefes de minuta reunión anterior. Toma de decisiones y acciones en cuanto a la mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos. Gráficos de acciones correctivas y preventivas. Resultados de la medición de satisfacción del cliente interno y externo. Tipo de acción principal Acciones Correctivas. la necesidad de recursos. recopilando los datos en forma electrónica o papel. y otros que se consideren necesarios (opcional) Revisión por la Dirección (Comité de Calidad) Al menos una vez Representante al mes. Informes de resultados de auditorias internas.

. En dichas reuniones se establecen las correcciones. Los diferentes tipos o instancias de toma de acción podrán ser adoptados por las unidades. pero una acción correctiva. acciones correctivas. código 09. pueden ser analizados e interpretados por los responsables de los procesos y planteados a diferentes instancias de decisión en las reuniones de CID. dependiendo de la importancia y del impacto en los procesos y el producto final. según sea procedente. Las no conformidades detectadas (presentes o potenciales) se registran en el Sistema Acciones Correctivas y Preventivas de acuerdo a lo establecido en la Norma y Procedimiento “Acciones Correctivas y Preventivas”. LDC y/o Gerenciales. a conveniencia de la dinámica propia de cada área. las acciones operativas cotidianas se registran y se revisan a través de las minutas de las reuniones. preventivas o de mejora. preventiva u oportunidad de mejora se debe registrar y verificar según lo establecido en la Norma y Procedimiento “Acciones Correctivas y Preventivas”. Igualmente. Por ejemplo. el registro o reporte de las no conformidades y las acciones tomadas tendrán diferentes métodos.03-22. Los datos como la información.Plan de la Calidad Los datos generados se trasforman en información mediante bases de datos u otros mecanismos que permiten elaborar reportes y gráficos estadísticos.

Plan de la Calidad ANEXO 1 Figura 1. Modalidades de Toma de Acción .

Plan de la Calidad

ANEXO 2
MAPA DE PROCESOS CLIENTES
Plan Operativo / Plan de Control

Acciones Correctivas / Preventivas Minutas, registros
Correccione s

Q Q D C C C PQ

ACCIONES C.E.P. Inmediatas Operario

Anotación, medición e interpretación de datos

Panel y Carta de Control

ACCIONES C.I.D. Días

Recolección, revisión e interpretación de Cartas de Control y reportes (generales, Cartas de Control Supervisor, No conformidad, otros) y Reportes Inspector, Sptde

Posteo / Captura de datos Bases de Datos ACCIONES L.D.C. Semanas COMITÉ DE CALIDAD Semanas COMITÉ EJECUTIVO Meses

Análisis de reportes, gráficas y estadísticas. Evaluación de oportu nidades de mejora.

Despachos de D espach os N ovie bre m 1 5 20 Hora m quina 03 30 s á % %
1% 9

p raAg o a da ost s 20 03
2 8 %

Gráficos, reportes, informes

REVISION POR LA DIRECCIÓN CONTROL DE GESTIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Meses PROYECTOS P.D.M. / P.D.I. Meses / Años

Revisión del SGC (Política y Objetivos). Análisis de indicadores claves de gestión. Sistema integral de Información y análisis

Figura 2. Esquema de Mejora Continua

APÉNDICE Nº 2 INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL

INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

ÍNDICE

I. II. III. IV. V. VI. VII.

OBJETIVO FUNCIONES ALCANCE RESPONSABILIDAD INTRODUCCIÓN EDUCACACIÓN PARA EL PERSONAL IMPLANTACION DE CUMPLIMIENTO

2 2 2 2 2 3 4

  5. ALCANCE El siguiente procedimiento abarca todo el personal de la Unidad de Productos Verticales (Sala de Colada) CVG VENALUM. Se trata de identificar los cambios que se necesitan hacer en un sistema tradicional para soportar el sistema de JIT.INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 1. El sistema JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas. RESPONSABILIDAD Superintendente de productos verticales Supervisor de turno INTRODUCCIÓN Este documento se enfoca en como un sistema JIT integra la "rutina" trabajo de producción y mejoramiento de procesos. De igual forma.   FUNCIONES Proporcionar una comprensión del sistema JIT y su aplicación en la industria. y su aplicación o implementación se recomienda que sea gradual. . 3. es obligación del personal seguir los mismos lineamientos. con el fin de precisar los diferentes aspectos para proporcionar una comprensión del sistema JIT y su aplicación en la industria. Este instructivo explica como deberá abordarse esta capacitación. Estructurar el programa de tal forma que el personal de colada aplique el sistema en su propio lugar de trabajo. 4. OBJETIVO Establecer los lineamientos para la capacitación y desarrollo del personal que labora en la unidad de productos verticales. 2.

haciéndole consciente de los cambios que la implantación supondrá. se deben incluir los aspectos más resaltantes para la utilización de las mismas (Ver apéndices). que permita dar seguridad a la empresa y a sus compromisos de organización interna. Extender la educación sobre el JIT a todo el personal de la empresa. Incluir los aspectos mas resaltantes que comprenden la implementación del sistema Just in Time. EDUCACIÓN PARA EL PERSONAL En el programa de educación para el personal se deben tratar y reforzar las siguientes actividades: Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Establecer los mecanismo para la medición del desempeño y de cómo se esta llevando el sistema en el área de trabajo. Dialogo sobre como se llevaran a cabo las auditorias periódicas de las operaciones para evaluar la eficacia general de la capacitación. donde se muestren las actividades a llevar a cabo para el proceso de capacitación del personal y donde estén asignadas las distintas responsabilidades para cada una de ellas. Establecer la participación de una asesoría externa que pueda dar una visión nueva. Establecer el plan de acción correspondiente. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo. Capacitar al personal en el uso de las herramientas del sistema JIT a       implementar en la unidad de productos verticales.INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 6. externa y desvinculada.   . pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirán para lograr dicho objetivo. el departamento realizara supervisiones para asegurar que los componentes de este instructivo sean puestos en práctica. a fin de realizar las correcciones pertinentes y contribuir a los ajustes de la misma. sin que se especifique exactamente lo que se va a realizar. PLAN DE ACCIONES Con el objeto de comprobar la propuesta señalada y su eficiente funcionamiento resulta necesario definir un mecanismo de control para la planificación de las actividades establecidas. Estas estrategias deben mostrar el camino que se seguirá durante el desarrollo y ejecución del plan de acción. . Las estrategias muestran en forma general lo que se está planeando hacer. Es necesaria la participación de los supervisores de turno y del superintendente de la unidad.INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 7. esto ayudara a verificar el grado de cumplimiento de lo establecido en este instructivo. IMPLANTACIÓN DE CUMPLIMIENTO Una vez el personal de la unidad de productos verticales ha sido capacitado en forma idónea respecto a los aspectos fundamentales del sistema JIT. 8. La programación y el cumplimiento de estas actividades deben estar coordinados por la Superintendencia de Productos Verticales.

miembros fijos y variables Según sea requerido Asegurar que las variables del sistema se ajustan al proceso productivo. procedimientos. Superintendente y Analista de Control de Calidad Según sea requerido procesos. Superintendente y Analista de Control de Calidad Continua - Introducción y objetivos del sistema JIT. métodos. Equipo temporal interdisciplinario: líder del proyecto. Estabilizar y mejorar continuamente los Capacitación del personal en el uso de las herramientas del sistema. maquinarias y desempeño del personal. Aspectos que comprende la Implementación del sistema JIT. .INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL PLAN DE ACCION Acciones Responsables Frecuencia Finalidad Campaña de información.

INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL APÉNDICES .

. LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS NUNCA DEBEN PASAR AL PROCESO SIGUIENTE. 5. 2. 4.INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL REGLAS DEL SISTEMA KANBAN 1. EL PROCESO POSTERIOR RECOGERÁ DEL ANTERIOR LOS PRODUCTOS NECESARIOS EN LAS CANTIDADES PRECISAS DEL LUGAR Y MOMENTO OPORTUNO. EL NÚMERO DE KANBAN DEBE MINIMIZARSE. EL KANBAN HABRÁ DE UTILIZARSE PARA LOGRAR LA ADAPTACIÓN A PEQUEÑAS FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA. 3. EL PROCESO PRECEDENTE DEBERÁ FABRICAR SUS PRODUCTOS EN LAS CANTIDADES RECOGIDAS POR EL PROCESO SIGUIENTE.

Práctica. 4. Antes de iniciar cualquier actividad esté seguro que todos los departamentos relacionados y personal entiendan los objetivos y beneficios en el desarrollo de TPM. Son los operadores quienes seleccionan los estándares y criterios para limpieza. La mayoría de las actividades son desempeñadas por pequeños grupos en los cuales todo el personal participa. 7. 3. experiencia y entendimiento adquirido en el paso previo. además ellos deben adquirir las destrezas necesarias para desarrollar esas tareas autónomamente. operaciones. 6.INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ASPECTOS PARA LA CAPACITACION DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 1. CONSIDERACIONES SMED . 5. además. Actividades de grupo. La implementación del mantenimiento autónomo depende de la combinación del desarrollo gradual de destreza. El entendimiento viene a través de la práctica más bien que del razonable entendimiento. inspecciones. lubricación. necesariamente parte del trabajo diario. esas actividades son vitales. Las mejoras claras. La educación y entrenamiento debe ser progresiva. 2. apropiadas y concretas deben ser articuladas con las metas para producir resultados. El mantenimiento autónomo no es una actividad voluntaria. aprendizaje experimental y cambio de actitudes. Los operadores deben determinar los estándares a seguir. Cada paso construye conocimiento. Educación introductoria y entrenamiento. preparaciones y ajuste. Todos los participantes deben entender que las actividades de mantenimiento autónomo son necesarias. Apunte sobre resultados concretos.

. No debe olvidarse que el volumen ideal en el sistema de producción justo a tiempo es la unidad. Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados. No usar la excusa del bajo volumen para evitar la implantación del JIT. tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes. cada máquina. 3. Cada actividad. cómo de proceso global de la operación productiva. cada instrumento. 3. costos. Iniciar el trabajo con y sistema “Just in Time” cumplimiento de plazos el niveles de satisfacción. Cuando ese momento llega. Los altos directivos deben involucrarse de inmediato.INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 1. No esperar a que la empresa alcance un gran volumen de producción. dado sus notorios efectos sobre la productividad. 1. 6. procediendo luego a su revisión y mejora. 5. Desarrollar una serie de objetivos mensurables a los efectos de evaluar el comportamiento del sistema. para pasar a crear sus propios métodos. Dar importancia clave a la reducción de los tiempos. 2. 4. razón por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación. tanto de preparación. Su apoyo es fundamental para el éxito del programa. El sistema funciona en cualquier entorno. los cambios al sistema son más dificultosos 2. 4. Desarrollar los sistemas y procedimientos del “Just in Time” desde el principio. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación. y prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reducción en los tiempos de preparación. tan pronto como sea posible. Cuando las metas son alcanzadas de manera consistente debe procederse a establecer nuevas metas más exigentes. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos.

INSTRUCTIVO CAPACITACIÓN DEL PERSONAL REGLAS FUNDAMENTALES DEL JUST IN TIME .

APÉNDICE Nº 3 ÍNDICE DE PRODUCTO RECHAZADO GENERADO EN EL PROCESO .

05 0.075 0 0.05 0.05 .05 0.1 0.025 0.075 0.025 0.N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ∑ = 39 d 2 3 4 1 0 2 4 1 1 3 0 1 2 1 1 3 5 2 1 2 p 0.025 0.025 0 0.125 0.025 0.075 0.025 0.05 0.025 0.1 0.