Amrica (On Line) Latinoamerica

MARZO, 2006. Cuando TIME-Warner y America On Line concretaron su fusin, uno de los principales objetivos era la conquista del mercado latinoamericano el cual se vea dominado por Microsoft y el buscador Yahoo (por entonces Google an usaba paales). Y cmo no habra de ser as? Los mercados brasileo y argentino, por ejemplo, posean un potencial mayor al de varios pases europeos. AOL era ya una empresa exitosa respaldada por su alianza con TIME-Warner de modo que, a fines del 99, decidi incursionar en el mercado latinoamericano. Todo ese castillo de perspectivas se difumin recientemente cuando AOL Latin America se acogi al Captulo II que protege a las empresas en quiebra ante el acoso de sus acreedores; al igual que DirecTV --compaa que ya cerr operaciones en Mxico y tiene dificultades econmicas en Colombia, Argentina y Venezuela-- este gigante del Internet no supo leer las seales que la mand un mercado voltil, impetuoso, carente de opciones a largo plazo y endiabladamente heterogneo en preferencias, otra muestra que la insercin literal de esquemas que han funcionado bien en Estados Unidos o Europa no necesariamente dara resultados iguales independientemente que AOL ya est perdiendo fuerza y suscriptores en su pas de origen. Entre otras consideraciones destacan las siguientes. Algunas de ellas no fueron intencionales, otras vienen a ser errores de clculo y el resto simplemente no se tom en cuenta al momento que AOL entr en Amrica latina. * El CD promocional. AOL se vali de una campaa hiperdinmica que incluy la distribucin de CDs con los que se poda accesar al servicio a modo de prueba, un total de 30 horas que, segn la publicidad, motivaran al usuario de Internet a suscribirse a AOL. La campaa comenz a revetirse por las quejas en el sentido que el CD promocional alteraba la configuracin original y no permita concetarse a otro sistema de Internet aun si se le haba eliminado del disco duro. "El CD ya no te permita utilizar otro servicio y, lo que es peor, si finalmente decidas no suscribirte no te dejaba utilizar otro servidor; era como si AOL hubiera puesto candados que no te dejaban entrar a, digamos, Prodigy", dice Ral Montoya, un usuario afectado. En los meses posteriores a la difusin del DC de cortesa, los tcnicos de mantenimiento en computadoras recibieron decenas de discos duros "trabados" por la configuracin de AOL, tanto as que en la mayora de los casos hubo necesidad de reformatearlas, con la molestia que ello acarrea al usuario. Si con este CD promocional la empresa contemplaba entrar con el zapato diestro al mercado, el efecto fue contrario: muchos clientes potenciales se abstuvieron de contratar AOL y la mayora simplemente opt por los servicios como Prodigy, Avantel o compaas de cable que permiten la utilizacin de conexiones anlogas. "Ese CD promocional fue un desastre", agrega Montoya. * Desconocimiento del mercado. Como sucede en buena parte de las naciones subdesarrolladas, en Amrica latina casi la mitad de los usuarios no son dueos del equipo y se conectan a travs de cybercafs donde prcticamente nadie ofrece AOL en su buscador principal. Mientras Windows cuenta con la opcin de la pgina MSM --donde para nevegar se precisa la contrasea del usuario, que e sla misma de su cuenta de Hotmail--no se puede utilizar el AOL si no se est ya dentro del buscador. Los cybercafs tanpoco utilizan el MSN, pero s el Explorer, que en Amrica Latina ostenta caso el 90,por ciento del total de usuarios (el retso queda entre Linux, Firefox y, por cierto, AOL) Como programa de suscripcin, AOL ha mostrado auge en Estados Unidos pero en

Mxico, Per y Colombia, donde el cybercaf es la principal va de acceso a Internet, las posibilidades de hacer financiable un servicio como AOL se reducen notablemente. Seguramente los estrategas de AOL optaron por imitar el modelo espaol, pas donde el 46 por ciento de los hogares cuenta con acceso a Internet. Pero como se ha visto tantas veces --ya sea en traduccin de libros y pelculas-- las diferencias culturales entre Amrica latina y Espaa suelen ser insalvables, eso sin contar con que se trata de un nivel de vida ms alto. * Contenidos. La "informacin exclusiva" que ofreca AOL Latin America ya haba sido repasada en los noticieros y peridicos del da anterior. Adicionalmente hay un aspecto que no se contempl a cabalidad, y este es que en mxico y otros pases del rea la TV y la radio son los medios tradicionales para reicbir informacin y donde el Internet es todava un servicio secundario en tal sentido. Como muestra est esmas.com, propiedad de Televisa y que no ha tenido los resultados esperados. Cuando AOL recurri a las agencias la conclusin fue inevitable: para qupe contratar un servicio donde sus notas informativas son iguales a las de Yahoo, presentadas en forma gratuita? * Pagos con tarjeta de crdito. Lo que hundi a DirecTV y a Columbia Music House (que venda CDs por catlogo) en Mxico fue la priorizacin de pagos del cliente mediante tarjeta de crdito, alqu que resulta contraproducente debido a las altas tasas de inters. Con AOL y dentro del sistema norteamerericano se pidi a los sucriptores que pagaran con tarjeta o, ms an, los cargos de hacan automticamente, hecho que acarreaba altos pagos por comiciones y no pocos disgustos del usuario. * Incompatibilidad. Si los amigos utilizan el MSN Messenger o Yahoo para conversar en lnea, qu probabilidades tiene AOL donde el chat utiliza otros servicios y, adems, tiene un costo extra? La nica compatibilidad de AOL se dabe a travs del correo electrnico, pero no para conversaciones en vivo, algo que no representa gran aliciente para quienes utilizan el chat con frecuencia. Si al final el suscriptor de AOL debe abrir Yahoo Messenger, las ventajas de AOL disminuyen notablemente. Asimismo, AOL no permite abrir ventanas anlogas, algo indispensable para quienes buscan informacin rpida en lne, eso sin contar que, al cerrarse lka ventana de AOL tambin se da por terminada la sesin, algo que no sucede con Windows Explorer. Por supuesto que AOL Latin America ofreca ventajas: consultar en lnea los contenidos de todas las revistas publicadas por TIME-Warner sin necesidad de contrasea, sintonizar difusoras exclusivas de msica de primer nivel as como gran calidad y acceso a innumerable material multimedia original. Desafortunadamente la mayora de los usuarios de Amrica Latina quedaban en desventaja pues los contenidos eran en ingls; adems. AOL Latin America tuvo que enfrentarse a un pblico mucho ms heterogneo, donde lo que es popular en Mxico no necesariamente debe serlo en Argentina. Como se ve, aparte del entorno econmico local, hubo algunas pifias por parte de America On Line cuando ingres al mercado de habla hispana en este continente, y si bien se avizora un probable regreso dentro de algunos aos, la verdad es que la quiebra de esta empresa no son buenas noticias, pues indican que el Internet avanza aqu al mismo (lento) paso del resto de la economa latinoamericana

EMPRESA ENRON DE NORTEAMERICA

Enron surgi en 1985 de la fusin de Houston Natural Gas e InterNorth, de Nebraska, y se convirti en una corporacin dedicada al transporte de gas natural entre diversos estados a travs de una red de gasoductos de 60 mil kilmetros. En esa poca, se suspendi la reglamentacin de los servicios de gas y energa, y Enron entr al mercado de comprar gas natural y electricidad a los productores, y venderlos ms caro. Casi todas las compraventas de Enron se hacan por computadora o por telfono en la sede de Houston, o por Enron Online. La mayora de los vendedores de Enron jams se acercaron a un pozo de gas, un cable de transmisin o un conductor de fibra ptica. En 1989 comenz a operar como intermediario de derivados del gas natural y la electricidad y lleg a formar una compleja red de empresas asociadas para llevar a cabo alguno de sus negocios y abrirse paso en otros, como las telecomunicaciones a travs de banda ancha e Internet, y la distribucin de agua potable. La empresa se diversific estructurndose a partir de la combinacin del gas natural, la electricidad, Internet y los mercados financieros, con operaciones en ms de 30 pases. Su principal invencin fue el trading , como el de la bolsa, pero de energa y banda ancha (Internet), llegando a dominar el 25% del mercado de derivados de energa. Este xito, llev a que varias empresas siguieran su ejemplo, provocando un aumento de la competencia y causando la disminucin de las utilidades de Enron y la erosin de su ventaja competitiva. Adems, los precios de la energa comenzaron a caer y se vena una recesin en la economa mundial. Por lo que la empresa comenz a funcionar con el negocio de la intermediacin, el cual requiere una enorme liquidez o un rpido acceso a los mercados crediticios, y Enron al carecer de ella, tena que recurrir a los bancos. Como su endeudamiento fue aumentando cada vez ms, Enron necesitaba mantener una buena calificacin crediticia para acceder a nuevos lneas de crdito, lo que llev a esconder su verdadero endeudamiento, para poder mantener un buen ranking crediticio y mantener as buenas razones de rentabilidad. Hace un tiempo atrs Enron estaba considerada la 7 corporacin ms grande de los EE.UU. Adems fue catalogada como la empresa mas innovadora durante cinco aos consecutivos, la mejor en calidad de gestin , y la segunda en calidad de los empleados , todo ello segn la lista de las 500 empresas mas importantes de la Revista Fortune. En EE.UU. controlaba ms del 25% del mercado energtico. Hoy da el escenario es completamente diferente. El 2 de Diciembre de 2001 Enron se declar en quiebra, y tras ella comenzaron ha revelarse oscuros manejos en el mundo de los negocios, los cuales an se estn investigando y que involucran a altos ejecutivos de la empresa. El problema de las opciones de compra <<Como todo el mundo sabe, las opciones de compra de acciones se multiplicaron a fines de los aos 80 y en los 90. La teora era simple. Si se converta a los ms altos ejecutivos y administradores en propietarios, stos actuaran defendiendo los intereses de los accionistas. Los paquetes de remuneraciones de los ejecutivos se dirigieron cada vez ms hacia las opciones de acciones. <<El enorme colapso de Enron ha costado ms de mil millones de dlares en prdidas a los bancos, pero tambin ha destruido los ahorros de retiro de sus empleados (401(k)), quienes se vieron obligados a ser testigos impotentes de su desvalorizacin.

El factor humano <<La historia de Enron ha producido muchas vctimas, la ms trgica de las cuales es un exvicepresidente de la compaa que cometi suicidio, aparentemente en conexin con su papel en el escndalo. Otras 4.500 personas han visto terminar abruptamente sus carreras por los imprudentes actos de unos cuantos. Los valores centrales de Enron de respeto, integridad, comunicacin y excelencia se levantan en contraste con los alegatos que ahora son pblicos.

Hoy se me ha avenido un tema muy difcil de tratar, que moviliza y engloba diversas causas y, ms variadas an, consecuencias. En poca de de prosperidad econmica, y principalmente, en las de crisis, vemos que grandes empresas comienzan a declararse en concurso de acreedores para buscar alguna salida negociable de sus pasivos, o bien, decretan su quiebra en base a que les es imposible hacer frente a sus deudas. Pensemos que estamos viendo slo la punta del Iceberg: si quiebran empresas como MGM, General Motors, Chrysler, Blockbuster, entre otras; hagamos un breve anlisis de todas las pequeas y medianas empresas, que para los medios son de escasa importancia (nada de valor aporta escribir una nota sobre su concurso de acreedores o quiebra), y por ello no nos enteramos de su situacin ruinosa. La situacin de caos econmico, que a veces es considerado positivo por muchos, ha generado que la quiebra en su expresin tcnica se extienda ya hasta algunos pases. Vemos como Grecia est llegando a cumplir con sus pagos a duras penas, como Irlanda espera un rescate para su sector bancario; o bien, como Espaa tiene que demostrar que no se parece en nada a estos dos para emitir Letras del Tesoro a 1 ao o ms plazo. Y remitindonos a la pregunta intitulada en esta ocasin: Por qu quiebran las empresas? Primero es importante recordar a qu llamamos quiebra, y es bsicamente a una situacin patrimonial en la cual una persona tanto fsica como jurdica no puede hacer frente a sus obligaciones, debido a que los pasivos son superiores a los activos disponibles. Esa es una breve descripcin que puede dejar muchos baches sobre qu es o no una quiebra. Pero al menos nos aclara de qu se trata el tema. Ahora bien, en el anlisis de las ltimas quiebras vividas en el mundo, pude destacar algunas claves para que la empresa alcance la quiebra, que detallo a continuacin:


Ignorar a empleados: cuando la idea est plasmada en que eltrabajador slo debe trabajar y no opinar, la ruina est servida en bandeja. Los que mejores saben cmo funciona el trabajo, son los que lo hacen, y no la cabeza lder que poco empeo le dedica al da a da. Falta de motivacin: el dinero no es todo, y el trabajador lo sabe bien. Si como empresario no se motiva a su equipo, al menos no desmotive. Narcisismo: cuando el dueo de la empresa es la cabeza de todo, y el nico lider aparece el problema: a sus empleados puede despedir y tomar otros sin problemas, pero si el problema es l, hundir la empresa porque se crea una relacin simbitica entre ambos.

No creacin de riqueza: la tpica idea de lograr beneficio a corto y omitir toda inversin a largo plazo, para crear valor para todos. Lo ms simple en estos casos es fracasar, y terminar siendo la vctima del odio de empleados, socios, familia y amigos. La idea fija en el dinero: el empresario no es empresario para ganar dinero, lo es por crear cosas nuevas, por emprender, por arriesgarse: el dinero tiene que ser una consecuencia de su xito empresarial. Si el fin es generar dinero, una empresa se acaba cuando no tiene mucho ms futuro de ingresos potables. Estar a la moda: si seguimos la corriente, nos hallaremos perdidos. Siempre que copiemos lo que el mercado haga, estaremos a la cola del mismo. Innovar es la clave en toda empresa, el que copia tendr las de perder. Ocultar resultados: algo como mentirse a s mismo , o bien a susaccionistas. La mentira tiene patas cortas como dice el refrn al poco tiempo las cosas errneas saldrn a la vista porque los malos desempeos y los parches cortoplacistas slo empeoran las cosas. A pesar de todas estas causas bien conocidas, las quiebras actuales se debieron, muchas veces, a una mezcla de las causales mencionadas, sumadas a que una crisis financiera mundial, generada por la sobre-valoracin de activos empresariales e hipotecarios, gener gran desconfianza y cada de las lneas de crditos.

Quin llev la General Motors a la quiebra?

La historia de la empresa General Motors (GM) corre paralela a la de Estados Unidos. Su gloria y declinacin marcan la historia del siglo XX. Durante dcadas, GM fue sinnimo de podero industrial invencible. Hasta pareca que el tiempo se haba detenido con el gigante GM en su cenit. Era cuando los estadounidenses pensaban que la historia era algo que slo les suceda a los dems (parafraseando a Toynbee). Cmo pudo llegar a la quiebra este coloso? No cabe duda, el xito puede ser un regalo envenenado. La GM fue fundada en 1908 y lleg a ser la empresa ms grande del mundo. En 1965 acapar 54 por ciento del mercado de automviles. Pero en enero de 2009 apenas pudo llegar a 19 por ciento. En estos das, sus directivos de seguro piensan en la frase de Francesca de Rimini: no existe mayor dolor que recordar los tiempos felices en la desgracia (Quinto canto, Infierno). Despus de los aos dorados, la cultura empresarial de GM qued dominada por la conviccin de que siempre sera lder indiscutible. Esto impidi ver las seales del mercado y condujo a la compaa a trayectorias industriales equivocadas. Gradualmente dej de ser innovadora y comenz a comportarse como imitadora de la competencia. Al calor de esa cultura autista se cometieron errores ejemplares, dignos de libros de texto para escuelas de negocios. El principal desacierto fue ignorar la necesidad de promover la produccin de autos ms eficientes en consumo de combustible. En su lugar, privilegi los vehculos ms pesados, camionetas y todo lo que tragara gasolina en cantidades industriales. Todava en 1999 compr la marca Hummer, que lleg a simbolizar todo lo malo en un auto. Los proyectos para revertir la tendencia descendente fueron mal concebidos. El mejor ejemplo fue el Pontiac Aztec, un automvil introducido en 1999 que haca honor al chiste de que GMC significaba grande, malo y caro. En 2004 tuvo que ser descontinuado con todos los costos que eso represent. En cambio, las lneas de produccin del vehculo elctrico, que pudo haber sido clave para la recuperacin, fueron sacrificadas por esos aos. En 2005 se anunci otro plan de recuperacin con mayores aportaciones de los empleados al fondo de pensiones, eliminacin de 30 mil puestos de trabajo y el cierre de nueve plantas. Pero el contenido medular del plan era continuar con la inversin en los Hummer y las camionetas pesadas. Lo nico que aceler ese plan fue el retroceso en el mercado. Cmo influy el poderoso sindicato automotriz (UAW) sobre la suerte de GM? Durante muchos aos, la evolucin de los salarios acompa el aumento en productividad y las prestaciones en materia de fondo de retiro fueron generosas. Pero el sindicato fue perdiendo poder: en 1979 la plantilla sindicalizada en sus plantas era de 470 mil, pasando a 300 mil en 1990 y a 128 mil en 2003. Esta cada de 72 por ciento est asociada con la subcontratacin y el traslado de plantas y puestos de trabajo a otras partes del mundo. GM busc as reducir costos y restar fuerza a una

burocracia sindical que no siempre estuvo identificada con los intereses de los trabajadores. Hoy los pasivos laborales heredados de la poca dorada, en especial los relacionados con el fondo de retiro, son una carga significativa. Pero el mal manejo financiero de la empresa ha sido mucho ms importante y en las ltimas dcadas ha estado relacionado con el modo de acumulacin de la economa estadunidense (a base de dinero barato y burbujas especulativas). Despus del 9/11, la GM lanz una campaa ofreciendo financiamiento de costo cero para sus clientes. Las ventas crecieron, pero la empresa sigui hundindose en problemas financieros. Para entonces ya haba entrado al negocio de las hipotecas subprime: en 1999 su brazo financiero, GMAC, compr Ditech, una compaa especializada en hipotecas baratas, justo a tiempo para subirse en la peor burbuja especulativa de la historia. Hoy Ditech se ahoga en 100 mil millones de dlares de hipotecas chatarra, arrastrando el valor de mercado de las acciones de la empresa. La quiebra eventual de GM tendr enormes consecuencias. Lanzar a la calle a cientos de miles de trabajadores, con efectos sobre proveedores y agencias distribuidoras. Puede profundizar y prolongar la recesin, as que todava quedan dudas: habr que ver si efectivamente la administracin de Obama deja caer al gigante. Un ltimo comentario sobre las subsidiarias de General Motors en Mxico es importante. En la restructuracin todo va a cambiar. Pero, por el momento, atrae la atencin el tema del reparto de utilidades. En los hechos, la gestin de las subsidiarias est subordinada a los intereses del corporativo. La transferencia de rentabilidad de la subsidiaria a la casa matriz se lleva a cabo por medio de transacciones intrafirma. La negociacin ser difcil, pero, aun en el contexto desfavorable del TLCAN, no es imposible controlar estas transferencias en el interior del grupo corporativo y estimar niveles de rentabilidad.

LAS FLORES DEL MAL: LAS FLORICULTORAS Y SU CRECIMIENTO ACELERADO

En el Ecuador la introduccin del cultivo no tradicional de flores se produjo a finales de los aos 70 y su exportacin comenz en 1980, durante el Gobierno de Oswaldo Hurtado, poca en que empresarios y grupos de poder econmico vieron en los cultivos y exportacin un negocio muy lucrativo. Desde entonces los valles interandinos del Ecuador, principalmente en la provincia de Pichincha, empezaron a sufrir un cambio drstico de sus paisajes cubrindose de invernaderos de flores, asentados en tierras que antes se utilizaban para la crianza de ganado y la produccin de lcteos. Estas eran tierras frtiles en donde las comunidades sembraban los productos agrcolas que servan para su autoconsumo y para cubrir la demanda de la poblacin local. Un rea especialmente afectada es la de Cayambe. Para el impulso de esta actividad se contrat tecnologa especializada proveniente de Colombia e Israel, pases que tenan experienciaen esta actividad. Las semillas de las rosas y de otras flores fueron tradas de otros pases, sin tomar en cuenta los riesgos que implica traer semillas sin control de plagas y enfermedades. Las cifras de la exportacin de flores nos indican el auge que esta actividad no tradicional ha tenido en estos ltimos 15 aos en Ecuador, siendo parte de un modelo neoliberal que privilegia a ciertos sectores limitndose a exportar con el afn de obtener divisas, las que no son utilizadas en el mejoramiento del lugar donde se produce este producto, sino que sirven para el enriquecimiento de unos pocos empresarios. La utilizacin de las mejores tierras agrcolas por las plantaciones ha sido una de las causantes de que las comunidades pierdan su seguridad alimentaria, pasando a ser dependientes de un salario aparentemente atractivo con el cual compran productos industrializados de bajo valor nutritivo, poniendo en riesgo la salud de las familias. Adems la prdida del control y manejo de la alimentacin es un grave signo de la prdida de soberana. El crecimiento de las plantaciones involucra tambin al uso intensivo de plaguicidas. Para obtener una flor se necesita utilizar un promedio de 80 clases de qumicos como fertilizantes, plaguicidas, etc. La venta de algunos de ellos est prohibida en sus pases de origen. Las plantaciones florcolas utilizan adems de los plaguicidas una serie de insumos e implementos como plsticos, envases, etc., los mismos que luego de un tiempo son arrojados al medio ambiente o regalados a los trabajadores, por lo que se puede ver en las comunidades cientos de metros de plstico que se estn desintegrando y

generando contaminacin a las aguas subterrneas y superficiales, al suelo y al aire. Para descontaminar el medio ambiente se necesitarn miles de dlares y decenas de aos, razones suficientes para afirmar que se estn violentando los derechos de las generaciones venideras a decidir cmo vivir. La falta de un control por parte de las autoridades de medio ambiente y de salud ha causado serios problemas en la salud de muchos trabajadores. Frente a este problema las empresas florcolas se deslindan de cualquier responsabilidad por no existir diagnsticos que prueben la alteracin del organismo, cosa que las comunidades no pueden hacer porque los exmenes son demasiado caros y ellos no tienen dinero para cubrirlos. Uno de los problemas en la salud es que al permanecer por mucho tiempo en contacto con los plaguicidas, la persona es ms propensa a enfermedades cancergenas e intoxicaciones. Un estudio realizado por Fundacin Natura da a conocer que existe entre el 26 y 62% de intoxicacin en las plantaciones de flores. La demanda de mano de obra por parte de las empresas florcolas es una de las principales causas de la migracin de campesinos. Esto ha generado el abandono de sus tierras y actividades productivas, pasando a ser dependientes de las plantaciones y cambiando sus patrones de alimentacin y consumo. Tambin se da una migracin de mujeres de otras provincias, por la demanda de mano de obra femenina en las empresas florcolas, causando serios impactos en el sistema reproductor de las jvenes trabajadoras debido al uso intensivo de plaguicidas; adems, por el temprano abandono del hogar y la falta de orientacin de sus padres muchas de ellas tienen embarazos precoces. Las comunidades han perdido o estn en vas de perder su identidad cultural y su organizacin. Al entrar un nuevo modelo de vida enfrentan cambios drsticos. Muchos de los integrantes de las comunidades no tienen tiempo para realizar las mingas ni para celebrar sus fiestas o eventos tradicionales. El trabajo en las flores tiene una demanda laboral de 6 das a la semana y en fechas como el 14 de febrero es de 7 das. Esto hace imposible fomentar la organizacin y la socializacin con los dems miembros de la comunidad. Muchas mujeres ya no tienen tiempo para atender a sus hijos. La delincuencia, la prostitucin y el alcoholismo se han acentuado y alterado la paz y hermandad que exista antes. Si bien es cierto que las plantaciones florcolas brindan trabajo, esto no ha contribuido a mejorar los niveles de vida de las comunidades campesinas e indgenas. Al contrario ha servido para el endeudamiento, cambios en hbitos y patrones de alimentacin. Por lo tanto, se debe ver ms all de lo que realmente genera la produccin de flores y reflexionar sobre sus impactos.

Propuesta para reducir el ndice de rotacin de personal

Las personas en el mundo laboral se encuentran en constante movimiento, ya sea dentro de la misma empresa o con movimientos de entrada y salida de la organizacin. Los segundos movimientos (de entrada y salida de la organizacin) son los que se conocen como rotacin de personal. La "Rotacin de personal es la proporcin de empleados que sale de una compaa en determinado periodo, por lo general de un ao."[1] "La rotacin de personal puede definirse como: el nmero de trabajadores que salen y entran, en relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto." En cualquier empresa X, Los recursos humanos son sin duda el elemento principal de toda organizacin, es por ello que en todo momento se estn ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinacin, mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas organizacionales, todo esto liderado primordialmente por el departamento de RH. Sin embargo, cmo poder trabajar sobre una plantilla laboral que constantemente sufre de cambios (altas y bajas)?, es decir, sin estabilidad laboral y que padece de un ndice de rotacin de personal muy elevado. No hay duda, bajo este contexto, que todos los esfuerzos que se lleven a cabo estarn siendo cultivados en terrenos infrtiles, ya que las condiciones anteriormente mencionadas imposibilitan la continuidad de cualquier programa, sistema o filosofa que se desee implementar. En el caso especfico de nuestro estudio, la empresa antes de iniciar la investigacin, se encontraba en la siguiente situacin: plantilla laboral promedio de 251 colaboradores. Un ndice de rotacin de personal alrededor del 100%, lo que representaba 1 baja cada 1.5 das, o en otras palabras 20 bajas cada 30 das (es decir al mes). Los estudiosos ponderan a la rotacin de personal como uno de los factores que provocan problemas de productividad. Se ha concluido que el reemplazo de un empleado consume mucho tiempo y dinero. Examinando y analizando los resultados de un cuestionario aplicado, se obtiene lo siguiente:  El impacto de la rotacin de personal ya ha sido notado por los jefes de departamento y a pesar de que desconocen el impacto econmico, estn consientes de la necesidad de su disminucin.  Gran parte de los trabajadores no se encuentran adecuadamente motivados y satisfechos. A la vez existen niveles de desmotivacin e insatisfaccin, que resultan inquietantes. Ms de la mitad de los empleados no tienen niveles de nimo apropiados, es decir carecen de la de motivacin necesaria que les permita desarrollarse al mximo.  Basndonos en la teora de motivacin higiene de Herzberg, donde se diferencian factores motivadores (que aumentan o disminuyen la motivacin y satisfacen) y factores de higiene (que aumentan o disminuyen la desmotivacin y la insatisfaccin) tenemos que en nuestro caso, los factores motivadores de la plantilla laboral son los siguientes: instalaciones, compaerismo, trato con la gente, actividades, cercana, aprendizaje constante, trabajo seguro, prestaciones. Y los factores de higiene son: carga excesiva de trabajo, actitud de los jefes, impuntualidad de propinas, la comida

del comedor, sueldo bajo, falta de recursos materiales, actitud del personal, conflictos interdepartamentales. Los planes de los empleados no son los de dejar la empresa en el corto plazo, por lo que los factores anteriormente expuestos afectan negativamente empujndolos a dejar la organizacin o a un bajo desempeo. La mayora de las personas que laboran en la empresa no perciben un trato humano por parte de sus superiores, afectando su estado de nimo; esto no significa que no sea un trato adecuado; sin embargo vivimos en un mundo donde las verdades individuales son derivadas de las percepciones personales, y se debe trabajar en cambiar dicha apreciacin. El impacto econmico asciende a aproximadamente $ 2,800,000.00 pesos anuales.

Los costos por la rotacin del personal pueden ser divididos en primarios (reclutamiento y seleccin, registro y documentacin, integracin y capacitacin, proceso de baja y alta de los colaboradores) y secundarios (productividad, problemas de actitud, horas extras, prdida de clientes, entre otros). En el primer caso son fcilmente medibles por ser cuantitativos, pero los segundos son ms complicados de cuantificar y muchas empresas los pasan por alto. El problema de los costos por rotacin es que muchos son ocultos, y a primera vista no se logran notar. El alto nivel de desempleo que existe en nuestros das hace pensar a los dueos de las empresas o empleadores que si una persona se va no representa mayor problema encontrar a alguien que lo reemplace, pero no le estn dando el valor a lo que ya invirti la empresa. Como ya se mencion anteriormente, es completamente normal y hasta saludable que en las empresas haya ciertos niveles de rotacin de personal que permitan la entrada de gente nueva con ideas novedosas, pero dichos niveles deben de estar controlados, debido a los costos e inconvenientes que acarrean. Esta entidad sufra de un ndice de rotacin de personal fuera de proporciones normales que provocaba erogaciones innecesarias y fuertes problemas organizacionales. Este escenario tiene un sin fin de repercusiones: provoca que un importante sector del personal desee buscar un nuevo empleo y en otro tanto afecta su rendimiento laboral estimulndolos a incidir en retardos, inasistencias, permisos, bajo desempeo, conflictos, entre otras; llevando a lo empresa a tomar la decisin de interrumpir la relacin de trabajo. En pocas palabras el exceso en el ndice de rotacin de personal estaba siendo causado porque los trabajadores no haban podido encontrar en su empleo dentro de la empresa la motivacin requerida para comprometerse a tal grado que pueda crearse un vnculo fuerte entre el empleado y la organizacin. En consecuencia, la reduccin del ndice de rotacin de personal puede simbolizar un enorme ahorro para las organizaciones, tanto desde el punto de vista financiero al lograr desaparecer o reducir los costos generados por la alta rotacin, como desde el punto de vista productivo al tener una mejor integracin del personal. Y por supuesto esta reduccin tambin trae beneficios para la sociedad, ya que ocasiona mayor estabilidad y seguridad laboral lo que se ve reflejado de manera positiva en el crculo familiar de cada uno de los trabajadores.

DOS EJEMPLOS DE LIDERAZGO EMPRESARIO BASADO EN VALORES EMOCIONALES

El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo domstico. La mayora de ellos experimentaban una especie de exaltacin, de afirmacin del valor de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca en los lugares de trabajo. Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica sobre la participacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: estamos aqu para crear valor para nuestros clientes; ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan. Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre el personal de Wal-Mart, su sola presencia se haba convertido en un mensaje simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creacin de valor. Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una vieja camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aqu para crear valor.