CONTENIDO

2.1 Planeacin 2.1.1 Concepto, principios y gerencia 2.1.2 Eficiencia, eficacia y efectividad 2.1.3 Tipos de planes 2.2 La planeacin estratgica 2.2.1 Antecedentes, conceptos 2.2.2 elementos y principios 2.2.3 Planes tcticos operativos 2.3 Proceso de administracin estratgica

2.1 Planeacin
Para alcanzar una serie de objetivos y metas que se establecen es necesario desarrollar una serie de planes y estrategias que van a permitir que exista una organizacin y coordinacion de las actividades para fines mas faciles y practicos, es decir, planeamos, y a su vez la planeacion puede ser o no formal. La planeacion pretende definir una direccion, que permite controlar criterios importantes como son, el tiempo, el cambio y minimiza el desperdicio de tiempo.

2.1.1 Concepto, principios y gerencia

CONCEPTO PLANEAR es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para lograr los objetivos. La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro, se realiza de manera organizada, como ya es mencioado anteriormente. PRINCIPIOS DE PLANEACIN La planeacion se rige por principios muy caracteristicos que nos permiten identificarla y distinguirla al momento de llegar a esta etapa, estos son: a. Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable, es decir debemos garantizar que el plan se ver cumplido o puede modificarse por un plan similar. b. Objetividad y cuantificacin . Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetiva. La planeacin es ms exacta mientras puede ser cuantificada, o sea expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones. Se necesita ser preciso.

c. Flexibilidad. Al elaborar planes es necesario establecer estrategias que permitan afrontar situaciones imprevistas y proporcionar cursos de accin que se ajusten a estas condiciones. d. Unidad. Todos los planes especficos deben estar integrados a un plan general y dirigirse a logro de los propsitos generales, el conjunto de planes se beran estrechamente unidos a el plan general para evitar imprevistos. e. Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en cuanto al tiempo es necesario rehacerse completamente.

GERENCIA: Entiendo por gerencia el proceso que lleva a cabo que las actividades se vean terminadas con xito trabajando de manera individual y al mismo tiempo en equipo con el personal, se debe trabajar con eficiencia y eficacia para lograr el objetivo.

2.1.2 Eficiencia, eficacia

EFICIENCIA: Esto se conoce comunmente como hacer bien las cosas. EFICACIA: El hacer bien las cosas no lo es todo, para lograr la eficacia es necesario ver cumplidas las metas. Con esto es posible distunguir la relacion que existe entre eficiencia y eficacia, pero sin embargo, no son lo mismo, puesto qe la eficiencia se ocupa por lo medios y la eficacia por los fines.

2.1.3 Tipos de planes

Existe una clasificacion muy sencilla de planes organizacionales, a continuacion presento una tabla :

AMPLITUD

MARCO TEMPORAL

ESPECIFIDAD

FRECUENCIA DE USO

Estratgica Operacional

A largo plazo A corto plazo

Direccional Especifico

Uso unico Permanente

 Los planes estratgicos establecen objetivos generales y se aplican en toda la organizacin.  Los planes operacionales se enfocan en establecer de manera detallada como se lograrn los objetivos generales.  Los planes a corto plazo se cubren en no mas de un ao.  Los planes a largo plazo por lo regular van mas all de ser cumplidos a cinco aos.  Los planes especificos estan claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones.  Los planes direccionales son flexibles y establecen guias generales.  Los planes de uso unico se han diseado unicamente para hacer frente a las necesidades de una situacion unica y que se crean como respuesta a desiciones no programadas.

2.1.4 Herramientas de planeacin

Para llevar a cabo la planeacin existen tecnicas y herramientas que permiten manejar con mas facilidad la situacin las tcnicas que se utilizan son: analsis del entorno, prnosticos y comparacin externa. La herramienta de planificacin que se utiliza mas comunmente es: el presupuesto

ANALISIS DEL ENTORNO: Esta tcnica se lleva a cabo tanto en organizaciones grandes como pequeas y su motivo primordial es hacer un analisis para poder interpretar y anticipar los posibles cambios, en este analisis se detectan tendencias emergentes y se crean escenarios diferentes a partir de grandes cantidades de informacin. PRONOSTICOS: De acuerdo al analisis del entorno se utiliza la informacin para desarrollar escenarios. Estos a su vez, establecen las bases para los pronsticos que son predicciones de resultados futuros. Exiten pronosticos de ingresos y tcnolgicos, los primeros como su nombre lo indica realizan la prediccion en ingresos econmicos y los segundos predicen cambios en la tecnologia y tambien de cuando los nuevos adelantos tecnolgicos pueden volverse econmicamente factible. COMPARACIONES EXTERNAS: Esta es una tercera herramienta para la planificacin estratgica, en esta se trata de la busqueda de las mejores prcticas entre los competidoreso no competidores que que produzcan un desempeo superior. PRESUPUESTOS: se trata de un plan numrico que realiza un gerente para asignar recursos a actividades especficas. Algunos tipos de presupuestos que se utilizan con mayor frecuencia son: Presupuestos de ingresos Presupuestos de gastos Presupuestos de utilidades Presupuestos de efectivo Presupuestos de gastos capital Presupuestos variables

2.2 La planeacin estratgica

Esta afecta muchas de las decisiones que los gerentes toman, cuando se lleva a cabo una buena planeacin estratgica es posible adquirir grandes beneficios, el mas importante es el estado financiero. En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento ybienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio. La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes:
y y

En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar? Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntar:
y

Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.

2.2.1 Antecedentes, conceptos

Antes de la dcada de los setenta, los gerentes que hacan planes a lasrgo plazo generalmente daban por sentado que los esperaban tiempos mejores, sin embargo, los impactos del entorno durante las dpecadas de los setenta y ochenta, como la crisis de enrgticos, minaron el enfoque de planificacion a largo plazo. Estos cambios obligaron a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemtico para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de su organizacin e identificar las oportunidades en las que la organizacin podria tener una ventaja. La administracin estratgica actual ha ido mas all del sectos privado para abarcar las estancias gubernamentales, hospitales e instituciones educativas. Es un proceso de ocho pasos que cubre la planificacin estratgica.

2.2.2 Elementos y principios

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerrasde precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun

mscrtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, elproducto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

La planificacin separa las unidades de negocios basandose en los siguientes principios: y La organizacin se administra como un portafolio de negocios, cada unidad de negocios sirve como a un producto y segmento de mercaado calramente definido, con una estrategia definida propia. y Cada unidad de negocios de portafolio desarrolla una estrategia adapatada a capacidades y necesidades de competencia, pero en consistencia con capacidades y necesidades generales de la organizacin. y El portafolio total se administra para que sirvan los intereses de la organizacin como un todo: alcanzar un crecimiento equilibrado, ingresos y mezcla de activos a un nivel de riesgos aceptable y controlado.

2.2.3 Planes tcticos operativos

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
y y y y y y

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

2.3 Proceso de la administracin estratgica

Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y Sumantra Ghosal presenta las siguientes etapas dentro del proceso de planeacin estratgica: Propsitos La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza ycarcter de cualquier organizacin. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; en muchas ocasiones es comn confundir un propsito de un objetivo, por lo que existen algunas caractersticas de los propsitos que se diferencian de los objetivos, como: i. Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento base de los dems elementos. ii. Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. iii. Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin. iv. Son semi-permanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado. Por ejemplo un propsito de una empresa puede ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas". Los propsitos son muy importantes dentro del proceso de planeacin debido a que: i. ii. iii. iv. v. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. Son la razn de la existencia de la organizacin, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Premisas Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.

Por su naturaleza pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) 2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas de ellas son:
y

De carcter poltico
y o o o o o

Estabilidad poltica del pas. Sistema poltico de gobierno. Intervencin estatal en los negocios. Restricciones a la importacin y exportacin. Relaciones internacionales.

De carcter legal
y o

Tendencias fiscales:
o    

Impuestos sobre ciertos artculos o productos. Forma de pago de impuestos. Exenciones de impuestos. Impuestos sobre utilidades excesivas.

Tendencias laborales:
o  

Laboral. Mejoramiento del ambiente.

 y

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

Econmicas
y o o o o o o o o o

Deuda pblica. Fenmenos inflacionarios. Nivel de salarios. Nivel de precios. Poder adquisitivo de la poblacin. Ingreso per cpita. Renta nacional. Producto nacional bruto. Inversin extranjera.

Sociales
y o o o o o o

Crecimiento y distribucin demogrfica. Movilidad de la poblacin. Empleo y desempleo. Nuevas construcciones y obras pblicas. Alfabetizacin. Sistemas de salubridad e higiene.

Tcnicas
y o o

Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

Otros factores
y o o o o

Competencia. Posicin en el mercado. Polticas de operacin. Cambios en la demanda.

o o o o o o

Fuentes de financiamiento. Transporte. Distribucin del ingreso. Productividad e ingreso nacional. Comportamiento de los consumidores. Programas de investigacin.

Objetivos Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos". Segn Ackoff en funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos pueden ser: i. Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos". ii. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Por Ejemplo: "Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao". iii. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo.

Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: a. Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Por Ejemplo: "Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona Y". b. Individuales. Son metas personales. Por Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin X vender diariamente Y nmero de unidades". Los lineamientos para establecer objetivos son los siguientes: 1. Asentarlos por escrito. 2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que? 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. 5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Estrategias Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

i. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. ii. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. iii. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: 1. 2. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 3. Determinarlas con claridad. 4. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. 5. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. 6. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. 7. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Polticas Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Existen diferentes tipo de polticas entre las que destacan las siguientes:

i. Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Por Ejemplo:"Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad". ii. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Por Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". iii. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por Ejemplo:"Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. Programas Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa considera los siguientes puntos: 1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.

3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad. Los programas se pueden clasificar de dos formas: i. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. ii. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro. Procedimientos Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie

de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos. El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas:
y y y y

Determina el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin. Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Presupuestos

Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlan las actividades de la organizacin en trminos financieros. Caractersticas de los presupuestos:
y y y y

Es un documento formal, ordenado sistemticamente. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. Es general, porque se establece para toda la empresa. Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin. Es diseado para un perodo determinado.

Los presupuestos van relacionados con el nivel jerrquico dentro de la organizacin, defiendo as diferentes tipos de presupuestos como:

i. Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; Elpresupuesto de resultados. ii. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas. iii. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de mantenimiento. Los presupuestos financieros son el resultado de todo el proceso de planeacin estratgica por lo que su importancia se base en:
y

Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar las operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin. Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando gastos no programados.

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