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CAPITULO I

ADMINISTRACION 1.1 Etimologa. La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original.1 Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la escuela administrativa y el autor.

CHIAVENATO Idalberto Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pg. 9
1

10

1.2 Axioma: En pocas palabras, administrar (ya sea una organizacin, una familia o la vida de uno mismo) es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo se lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la menor cantidad de recursos posible. 1.3 Definicin: Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos Segn Idalberto Chiavenato: La administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales"2 La administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas"3 La administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" 4 La administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos".

Para Robbins y Coulter:

Segun Hitt, Black y Porter

Para Koontz y Weihrich,

Loc cit, Pg. 10.

Administracin, Octava Edicin, de Robbins Stephen y Coulter Mary, Pearson Educacin, 2005, Pgs. 7
4

: Administracin, Novena Edicin, de Hitt Michael, Black Stewart y Porter Lyman, Pearson Educacin, 2006, Pg. 8

11

Reinaldo O. Da Silva,

La administracin como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteamos la siguiente definicin de administracin: La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.5 Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuacin:
a.

Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir,

realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:

Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y

objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.6 En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.

Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer,

quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones 7.
5

Los alumnos

Administracin y Direccin, de Dez de Castro Emilio Pablo, Garca del Junco Julio, Martn Jimenez Francisca y Periez Cristobal Rafael, McGraw-Hill Interamericana, 2001, Pg. 4.
7

ROBBINS Stephen y COULTER Mary Administracin, Pearson Educacin, 2005, Pgs. 9

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Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y

organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas.
b.

Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de

recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin.

c.

Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que

se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos.
d. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.
e. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de

objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos 8 1.4. Objetivos de la administracin Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente,
8

KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz Administracin Un Perspectiva Global, 12a. Edicin,,

McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pgs. 6 y 14.

13

Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa. A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la empresa.9 a. La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: Obtener Utilidades (Econmicos) Proporcionar buenos productos o servicios Mantener a la cabeza de los competidores Bienestar de los empleados (Sociales) Ser eficiente Progresar

1.5 Importancia de la administracin No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia: La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo

KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin, editorial McGraw Hill, Mxico 1.990, pp 45

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encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin.10 En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena administracin. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. 1.6 Caractersticas de la administracin Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
a. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un

organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.

10

Loc cit pag 50

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b. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las

cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas.
c. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
d. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un

organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.
e. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un

fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos.
f. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de

cada organizacin.
g. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de

una organizacin. Tambin podramos mencionar otras caractersticas como: Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.

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Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona. 1.7 Niveles de Administracin

Fig.1 HELLRIEGEL,Don y SLOCUM,W. Jhon, Administracion ,Thomson editores , sptima edicin, Espaa, pag 7.

Gerente de Primera Lnea Son directamente responsables de la produccin y servicios; se les puede llamar jefes de ventas, jefes de seccin o supervisores de produccin, dependiendo de la organizacin. Los empleados que responden a sus rdenes ejecutan los albores bsicos de produccin, trtese ya sea de bienes o servicios.

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Este nivel de administracin es el enlace entre la produccin u operaciones de cada departamento y el resto de la organizacin. Sin embrago, en la mayora de las compaas, los gerentes de primera lnea pasan poco tiempo con administradores de nivel ms alto o con personas de otras organizaciones. La mayor parte de su tiempo la pasan junto a las personas a las que supervisan. Los gerentes de primera lnea suelen llevar una vida de trabajo sumamente agitada y llena de interrupciones. Comunican y resuelven problemas de su rea de trabajo. Muchos de ellos son hoy lideres de equipos de trabajo autodirigidos. Ms all del tipo de departamentalizacin organizaciones actuales. Administradores de Mandos Intermedios Las organizaciones pequeas pueden funcionar exitosamente con un solo nivel administrativo. Pero cuando una organizacin crece, tambin crecen sus problemas. En las grandes organizaciones algunos administradores deben ocuparse de coordinar las actividades de los empleados, determinar que productos o servicios ofrecer y decidir cmo comercializar estos productos o servicios entre los clientes. Estos problemas son propios de los administradores de mandos intermedios, quien recibe amplias estrategias y polticas generales de alta direccin y la traducen en metas y planes especficos para su implementacin por los gerentes de primera lnea. Es comn que los administradores de mandos intermedios ocupen cargos como jefe de departamento, gerente de planta o director de finanzas. Son responsables de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera lnea y en ocasiones de personal no administrativo como oficinistas, recepcionistas y asistentes ejecutivos. Administradores de primer nivel Suelen representar a sus organizaciones en asuntos comunitarios, tratos de negocios y negociaciones de gobierno. Dedican la mayor parte de su de las

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tiempo a hablar con otros administradores del mismo nivel de la compaa y con personas fuera de esta. Administradores Funcionales Supervisan a empleados con habilidades especiales en un rea de operacin, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, comercializacin o produccin. Un administrador funcional comn, por ejemplo, es el jefe de un departamento de nomina. Administradores Generales Son los responsables de las operaciones totales de una unidad ms compleja, como una compaa o divisin, y generalmente supervisan a administradores funcionales. 1.8 Funciones Administrativos El administrador de xito desempea hbilmente 4 funciones administrativas bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. La mayora de los administradores ejerce estas funciones en forma ms o menos simultnea; no es un rgido orden establecido para cumplir las a metas de la compaa.
a. Planeacin.- Son las metas organizacionales y proponer medios para

alcanzarlas. Los administradores planean por tres razones: Para establecer una direccin general para el futuro de la organizacin, como mayora utilidades, una participacin de mercado ms amplia y responsabilidad social. Para identificar y comprender los recursos de la organizacin en el cumplimiento de sus metas

Para decidir qu actividades son necesarias para conseguirlo.

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b. Organizacin.- Despus de que los administradores han elaborado planes, debe traducir en realidades esas ideas relativamente abstractas. Una firme organizacin es esencial en este esfuerzo. La Organizacin es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que permita a los empleados ejecutar los planes de la direccin y cumplir las metas establecidas por esta. Mediante una organizacin eficaz, los administradores pueden coordinar mejor los recursos humanos y materiales. El xito de una organizacin depende en gran medida de las habilidades de sus administradores para utilizar eficientemente esos recursos. La organizacin implica el establecimiento de departamento y

descripciones de funciones. En el sentido, la integracin del personal se deriva directamente de funciones.

c.

Direccin.- Una vez que la direccin ha hecho planes, creado una

estructura y contratado al personal indicado, alguien debe dirigir a la organizacin. Algunos administradores llaman a esta funcin proceso de influencia. La Direccin supone comunicarse con los dems y motivarlos para que desempeen las atareas necesarias para cumplir las metas de la organizacin. No obstante, la direccin no solo se lleva a cabo una vez concluidas la planeacin y la organizacin; tambin es crucial en estas funciones.
d. Inspeccin

El proceso mediante el cual una persona, grupo u

organizacin vigila atentamente el desempeo y emprende acciones correctivas es la inspeccin. En el proceso de inspeccin, los administradores: Establecen normas de desempeo. Miden el desempeo logrado sobre la base de esas normas. Toman medidas para corregir desviaciones.

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Ajustan las normas en caso necesario. As como un termostato enva seales a un sistema de calefaccin para indicarle si la temperatura de una habitacin es demasiado alta o baja, un sistema de inspeccin emite seales a los administradores de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de acciones correctivas.

Fig.2 HELLRIEGEL,Don y SLOCUM,W. Jhon, Administracion ,Thomson editores , sptima edicin, Espaa, pag 10.

1.9 Roles Administrativos Los administradores ejercen las cuatro funciones administrativas bsicas al tiempo que desempean una amplia variedad de roles administrativos. Un Rol es un conjunto organizado de conductas. Se les puede agrupar en tres categoras: interpersonal, informativo y toma de decisiones.

Antes de exponer los roles administrativos, debemos subrayar 4 puntos:

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a.

Cada labor de los administradores consiste en una combinacin de estos roles. Estos ltimos influyen a menudo en las caractersticas del trabajo administrativo. Estos roles estn sumamente interrelacionados. La importancia de cada rol vara considerablemente segn el nivel y funcin administrativos.

Roles Interpersonales

Rol Emblemtico: El ms bsico y simple de los roles

administrativos, el administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos podran carecer de importancia, se espera de los administradores que lo asuman, porque simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los clientes y la comunidad.

Rol Lder: Implica la responsabilidad de dirigir y coordinar las

actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos aspectos del papel de liderazgo tienen que ver con la integracin el personal: contratacin, acenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los empleados pueden identificarse.

Rol Enlace: Se refiere al trato de los administradores con personas

fuera de la organizacin. Entre estas personas estn los clientes, funcionarios gubernamentales y proveedores. En cumplimiento del rol de enlace, el administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el xito de la organizacin. b. Roles Informativos

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Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen a los administradores a informacin importante. En razn de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones.

Rol Vigilancia: Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Como unidades de radar, los administradores exploran sus entornos en busca de informacin que pueda afectar a sus organizaciones. Dado que gran parte de la informacin recibida es oral (Producto de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si emplearla o no.

Rol Propagador: El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la organizacin. Algunos administradores transmiten informacin especial, o Privilegiada, a ciertos subordinados que de ordinario no tendra acceso a ella y en cuya discrecin pueda confiar. En la prctica, la transmisin de informacin a los subordinados puede ser lenta e improductiva. Los administradores de xito deciden concienzudamente que y cuanta informacin les ser til a los dems.

Rol Voceros: Los administradores dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial del a compaa. El papel del vocero es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la prensa y el pblico. De hecho, muchas compaas han creado un departamento de informacin pblica para responder a esas demandas.

c. Roles de toma de decisiones

Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cundo y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles. Como emprendedores, manejadores de dificultades, asignadores de

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recursos y negociadores, los administradores figuran en el centro mismo del sistema de toma de decisiones de la organizacin. El rol emprendedor implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto, empresa o negocio. El rol emprendedor tambin puede desempear en una organizacin ya existente cuando esta lo promueve. Los administradores desempean el rol de manejo de dificultades cuando enfrenta problemas y cambios ms all de su inmediato control. Entre los problemas ms comunes estn las huelgas, la quiebra de proveedores importantes y la recisin de contrato por los clientes. El rol de asignacin de recursos supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales. Los administradores deben preguntarse como estas: qu porcin del presupuesto debe destinarse a publicidad y cual otra a mejorar una de las lneas de productos ya existentes? Se debe aadir un segundo turno de trabajo o pagar tiempo extra para el nuevo de nuevos pedidos?. El rol de negociador se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. En este papel los administradores se renen con individuos o grupos para discutir sus diferencias y llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador. 1.10. Habilidades administrativas Las habilidades son capacidades relativas al desempeo no necesariamente innatas. Segn estas habilidades administrativas se han agrupado en cinco categoras: Tcnicas Interpersonales Conceptualizacin Comunicacin

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Y razonamiento critico.

La mezcla de habilidades administrativas relativas depende del nivel, responsabilidades y funciones del administrador. Por ejemplo, las habilidades que se necesitan Debbie Kinsley un prospero gerente y empresario minero, que debe de tener habilidades como tcnicas e interpersonales relativamente altas, que en comparacin de un vicepresidencia ejecutivas que necesitara de habilidades de cmo conceptualizacin, interpersonal, de comunicacin y de razonamiento critico relativamente altas. Habilidades tcnicas: Las habilidades tcnicas implican la capacidad para aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficos en un campo especializado. Imagine las habilidades de un diseador de programas de cmputo, los investigadores de mercado; que es relativamente fcil. Sus habilidades son concretas y por lo general se les puede ensear en cursos universitarios o programas de centro de capacitacin. Los administradores hacen el uso de habilidades tcnicas en distintos grados, generalmente les interesa identificar y desarrollar las habilidades tcnicas que pueden poseer los dems miembros de la organizacin.
a.

Habilidades interpersonales:

Las habilidades interpersonales incluyen las capacidades para dirigir, motivar, resolver conflictos y trabajar con los dems. Mientras las habilidades tcnicas suponen trabajar con cosas (objetos tcnicos o fsicos), habilidades interpersonales se refieren al trabajo con personas. Puesto que el recurso ms valioso de todas las organizaciones es la gente, las habilidades interpersonales son la parte ms importante de todas labores administrativas, ms all de su nivel (de supervisores a presidente) o funcin (de produccin a comercializacin y finanzas).

25

Habilidades de conceptualizacion: Las habilidades de conceptualizacin suponen la capacidad de percibir un problema, cuestin u organizacin como todo, as como la interrelacin entre sus partes, pero en s, se da el uso en diagnosticar y evaluar diferentes tipos de problemas administrativos. Las habilidades de conceptualizacin se cuenta entre las ms difciles de desarrollar, ya que se suponen en fuego la manera de pensar de cada persona. Su adecuado uso implica pensar en trminos de: Prioridades relativas, ms que de metas y criterios rgidos, Posibilidades y probabilidades relativas, ms que incertidumbres, y Correlacin y patrones generales aproximados, ms que de relaciones de causa y efectos definidos. Las habilidades de conceptualizacin son especialmente importantes para los roles de toma de decisiones, emprendedores, de manejo de dificultades, de asignacin de recursos y de negociador de los administradores, todos los cuales demandan la capacidad de identificar las tendencias que privan en el entorno. Habilidades de comunicacin: Las habilidades de comunicacin son la capacidad para enviar y recibir informacin, ideas, opiniones y actitudes. Los diez papeles administrativos se basan en el supuesto de que los administradores poseen al menos las habilidades bsicas de comunicacin escrita, oral y no verbal (expresin facial, posturas fsicas). La importancia de poseer buenas habilidades de comunicacin en la organizacin espera cada vez ms que sus empleados trabajen con una supervisin mnima y muestren ms iniciativas, las competentes habilidades de comunicacin son una obligacin.

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La necesidad de emplear a trabajadores productivos de ambos sexos y variados antecedentes culturas y tnicos es una razn ms para desarrollar buenas habilidades de comunicacin. Habilidades de razonamiento crtico: El razonamiento crtico es la consideracin minuciosa de las implicaciones de todos los aspectos conocidos de un problema. Qu significa esto? Que se debe usar la mente para evaluar un problema, no sencillamente responder en forma prescriptiva y predeterminada. En consecuencia las habilidades de razonamiento critic, es de mucha importancia por los administradores y los empleados de todos los niveles enfrentan el reto de usar estas habilidades para desempear mejor su trabajo. 1.11 Importancia relativa de las habilidades: La importancia relativa de los cinco tipos de habilidades administrativas se indica en la figura.

Habilidades conceptualizacin

de

Habilidades interpersonales Habilidades de Razonamiento critico Habilidades Comunicacin

Habilidades Tcnicas Gerentes de primera lnea mandos

Administrado Administradores de res de primer nivel

Fuente HELLRIEGEL,Don y SLOCUM,W. Jhon, Administracion ,Thomson editores , sptima edicin, Espaa, pag 32.

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Se observa que las habilidades bsicas de comunicacin y de razonamiento crtico son igualmente importantes para todos los niveles indispensables para la competente utilizacin de las de administrativas. De hecho, las habilidades bsicas de comunicacin son habilidades interpersonales, tcnicas y de conceptualizacin. Tal como lo indica la figura la diferencia ms notable entre los niveles administrativos es el cambio de nfasis de las habilidades tcnicas a las conceptualizaciones. Esta transicin suele implicar grandes dificultades para los administradores. Los gerentes de primera lnea pueden ser ascendidos a puestos administrativos de mandos intermedios a causa de sus excelentes habilidades tcnicas. Estos nuevos administradores suelen cometer entonces el error de depender de sus habilidades, en lugar de adquirir nuevas habilidades conceptuales y desarrollar sus habilidades interpersonales. Muchos de estas personas no consiguen que les asciendan a los puestos superiores en debido a los casos.

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CAPITULO II

ORGANIZACIN

2.1 Definicin Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.11 Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de elementos materiales y humanos de las las los un

11

STEPHEN P.Robbins y COULTER Mary, Administracion, Pearson, octavo edicion,mexico,2005,pag234

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Eugenio Sisto Velasco

organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Isaac Guzmn Valdivia

Joseph L. Massie

Las organizaciones son grupos sociales estructurados, permanentes y con una finalidad. Sus rasgos caractersticos estn integrados por un conjunto de individuos, nacen con un propsito de alcanzar un objetivo, internamente aparecen reguladas por una estructura interna, mantienen relaciones con el entorno y procuran mantener su supervivencia. Figura 4

30

GARCA Jess - RONDA Tenorio, SNCHEZ QUIROZ Isabel, Organizacin y Direccin de Empresas Edit. Thomson,Espaa 2006.Pag. 5

Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: 1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin. 2- Una idea clara de los principales deberes o actividades. 3- Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin. 2.2 Importancia de la Organizacin. Esencialmente, organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien

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es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. En sntesis, el propsito de la Organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. 2.3 Caractersticas de la Organizacin.
a)

Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes

organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.
b)

Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice,

sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.

c)

Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin

que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.
d)

Estructura

especializada

no

oficiales:

Configuran

una

organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
e)

Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones:

Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
f)

Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

2.4 Tipos de Organizaciones

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Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en:
a) Organizaciones segn sus fines b) organizaciones segn su formalidad

c) organizaciones segn su grado de centralizacin.

a)

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones.

b)

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones

Formales: Este tipo de organizaciones se

caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se

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separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo.12 Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido13

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms

simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas inciales de las organizaciones.

Organizacin

Funcional:

Es

el tipo

de estructura

organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff 14.
12

CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las Administracin", cuarta edicin, Editorial McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pg. 50
13

Idem pag.51

14

Idem

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Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-

staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.15

Comits: Reciben una variedad de denominaciones:

comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste

en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin
c)

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

15

CHIAVENATO, Idalberto; op.cit, Pg. 56

35

Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores

Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 16

Organizaciones

Descentralizadas:

En

una

organizacin

descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. 17 Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen

descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada. 18
16

HITT Michael, BLACK Stewart y PORTER Lyman Administracin, Novena Edicin, , Pearson Educacin, 2006, Pg. 8
17

HITT Michael, BLACK Stewart y PORTER Lyman, Administracin, Novena Edicin, Pearson Educacin, 2006, Pg.78
18

Idem. Pag 80

36

2.5.-Principios de la Organizacin Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin
es una jerarqua.

Paridad de autoridad y responsabilidad

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un

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empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. Amplitud o tramo de control

Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. De la Coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones La Continuidad empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse

constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control.

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2.6.-Etapas de la Organizacin a) Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
b) Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango,

grado o importancia.
c) Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud.

d) Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la

recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. e) Coordinacin Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. 2.7 Ambiente Organizacional Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:

El mecanista El orgnico.

El mecanista: en este las actividades de la organizacin se

descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.

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El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma

de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. 2.8 La estructura y el proceso de la organizacin La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz. a) Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.

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Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.

b) Organizacin Por Producto/Mercadeo La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. c) Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un

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problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. 2.9 Estructura Formal O Informal De La Organizacin Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.

42

CAPITULO III

GESTION

3.1.- Definicin: Es importante saber que ninguna empresa puede subsistir si no posee algn tipo de beneficio, por lo que debe exigir cierto nivel de competencia, puesto que la gestin se mueve en un ambiente en el cual los recursos escasean y por eso la persona encargada de la gestin debe aplicarse de diferentes manera para persuadir a las fuentes de capital (financiadores). Proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos. 19 Es de la misma manera importante resaltar que una empresa del sector privado, obtiene muchos ms beneficios que una empresa del sector pblico.
19

GARCA Jess - RONDA Tenorio, SNCHEZ QUIROZ Isabel, Organizacin y Direccin de Empresas Edit. Thomson,Espaa 2006.Pag. 58

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Debido a que las primeras cuentan con ms recursos que las del estado y por lo tanto con ms tecnologa, que es el recurso principal de una empresa. 3.2.- Que es la gestin empresarial?. La Gestin empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la competitividad de las pequeas y medianas empresas a mediano y largo plazo. La gestin funciona a travs de personas y equipos de trabajo para lograr resultados. Cuando se promociona a una persona dentro de una empresa, es necesario que tambin se promocionen tambin sus responsabilidades y no caer en ciclos sin sentido donde las mismas persona hacen las mismas cosas todo el tiempo. 3.3.- Funciones de la gestin: La gestin empresarial se basa principalmente en cuatro funciones segn Domnguez Rubio, que son:
a. Planificacin: se utiliza para combinar los recursos con el fin de

planear nuevos proyectos

b. Organizacin: donde se agrupan todos los recursos con los que la

empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto.

c. Direccin: implica un elevado nivel de comunicacin de los

administradores hacia los empleados, para crear un ambiente adecuado de trabajo, para aumentar la eficiencia del trabajo.
d. Control: este podr cuantificar el progreso que ha demostrado el

personal. 3.4.-Finalidades: Anteriormente la gestin era vista como la funcin de satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero. Pero en la actualidad ha cambiado esa perspectiva, desde la competencia y la funcin de la oferta en el mercado.

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Se dice que mientras ms tecnologa exista, ms amplio ser el campo de la gestin, sin embargo la automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin y las expectativas de la sociedad han puesto en descubierto las carencias que tienen los directivos dentro de las empresas. 3.5.- Herramientas para la gestin: La gestin, al igual que muchas otras funciones dentro de la empresa, se basa en cuatro herramientas principales otorgadas por Econegocios, que son: a) Plan de negocios b) Estructura del negocio c) Contabilidad d) Lista de comprobacin A continuacin se describen brevemente cada una de las anteriores herramientas, para su fcil comprensin y asimilacin:
a)

Plan de negocios: Un plan de negocios es una serie de actividades

relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas determinadas. El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una gua que facilita la creacin o el crecimiento de la misma.
b)

Estructura del negocio: La estructura de negocios se refiere

directamente a las responsabilidades que le corresponden a cada persona dentro de una empresa y los tipos y estructuras de negocios que se establecen regularmente, tales como: propiedad individual , sociedades, limitada y corporaciones.
c)

Contabilidad: El uso de la contabilidad dentro de la gestin es

muy importante, es por eso que el gestor, deber tener altos

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conocimientos de contabilidad, para poder llevar a cabo sus funciones como gestor.
d)

Lista de comprobacin: Esta herramienta elaborada en forma de

cuestionario por la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequea Empresa es una gua, que sirve para ayudarle a preparar un plan de negocios completo y para determinar si sus ideas se pueden realizar, y as convertir sus sueos es realidades. 3.6.- Control de la gestin: "La gestin debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y la sociedad" La gestin debe tener un excelente control de sus funciones, debe de seguir de cerca todas las actividades que realice, para corroborar que lo que se est haciendo este bien hecho y se realice en los tiempos adecuados. El se refiere a la evaluacin de comportamiento real, la comparacin con el de calidad y la actuacin sobre las diferencias. 20 El control de la gestin se basa en tres puntos importantes:

Finalidad y misin de la organizacin, definiendo claramente sus

objetivos Preparacin del personal para que trabaje con eficacia Identificar y corregir impactos de cambios sociales

3.7.- Niveles y estructura de la gestin: Como todo en la vida, la organizacin empresarial es jerrquica, basada en niveles superiores e inferiores.

20

CLAVER CORTES Enrique, MOLINA AZORIN Jose, Gestion de Calidad, Edit.Piramide.Segunda Edicion.Espaa.2004.Pag.70

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Que la empresa este estructurada de esa manera no es solamente casualidad, trae consigo ventajas y desventajas, que se describen a continuacin: Ventajas: reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de

quien dimanan directrices concretas.

Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior. Las instrucciones son directas y se evitan conflictode intereses. En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y

cohesin.

Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de

actuacin, ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la concrecin ms absoluta. Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms

all de sus limitaciones. Inconvenientes:

Se puede fomentar una actitud "ellos /nosotros" que limita la formacin de equipos.

Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las relaciones con la direccin.

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Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin, de valorar la misma y crea barreras en la comunicacin interna.

Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia, necesarias para la promocin dentro de la empresa a puestos de mayor y ms alta responsabilidad.

3.8.- Campo de accin: Los mercados cada vez ms competitivos y ms globalizados exigen por parte de las empresas una capacidad y flexibilidad muy elevada para adaptarse a los cambios rpidos. Los negocios enfrentan ciclos ms cortos para la introduccin de nuevos productos y servicios, as como para dar respuesta rpida, y personalizada al mercado.21 La Gestin Empresarial abarca el ciclo de negocio de la empresa, con un enfoque no solo en el mejoramiento de los mtodos de produccin, sino tambin, en la consideracin de los recursos requeridos, la forma de conseguirlos y administrarlos. Adems, determina si lo que la empresa produce y vende es realmente lo que necesita el mercado, selecciona los canales de distribucin adecuados para hacer llegar los productos al mercado correcto y finalmente establece una realimentacin de todo el proceso para lograr un verdadero mejoramiento continuo del negocio. 3.9.- Desafos de la gestin: La gestin, en toda organizacin, requiere adecuarse al carcter del trabajo. Uno de sus objetivos principales es conducir los esfuerzos que realizan sus trabajadores en pos de los objetivos de la organizacin. Su xito, por tanto, depende de su capacidad para lograr los niveles ms altos de productividad, de manera que sus empleados rindan de acuerdo a sus reales potenciales de desempeo.3

21

http.//:www.monografias/introduccionalagestionempresarial/.com

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El cambio ms sobresaliente en el trabajo apunta al hecho que el trabajo manual, pilar de las empresas y organizaciones del pasado, ha dejado de ser preponderante, cediendo su importancia al trabajo no manual (trabajo intelectual o de conocimiento. El trabajo no manual exige de modalidades de gestin radicalmente diferentes de aquellas requeridas por el trabajo manual. Pues bien, aunque el carcter del trabajo se ha modificado, la gestin sigue aplicando todava los mismos modelos del pasado, sigue siendo un tipo de gestin diseada para un tipo de trabajo que ya dej de existir. El trabajo no manual tiene, al menos, dos componentes muy diferentes. El primero, es un conocimiento tcnico de especialidad. Todo trabajador no manual es un especialista en alguna disciplina. Es un trabajador de conocimiento en un rea determinada. Sin embargo, hay un segundo componente que no siempre es adecuadamente reconocido y que incide de manera determinante en la efectividad alcanzada por el trabajador de conocimiento. El trabajador de conocimiento trabaja conversando, con otros o consigo mismo. Su efectividad no slo depende de sus conocimientos tcnicos de especialidad, sino tambin, y de manera no menos importante, de sus competencias conversacionales genricas. Los resultados que obtiene no slo remiten a sus conocimientos sino tambin, de manera decisiva, a la manera como conversa y a las competencias e incompetencias conversacionales que exhiba. Como todo trabajador no manual, directivos y gerentes son agentes conversacionales. La gestin organizacional se realiza conversando y su xito o fracaso est determinado por las competencias conversacionales de tales directivos y gerentes. Pero ello es igualmente vlido si la gestin est dirigida a trabajadores manuales o no manuales. El punto que interesa destacar es que el tipo de gestin que conduce a un aumento de la productividad del trabajador no manual, produce efectos opuestos cuando se trata de trabajadores no manuales, de trabajadores de conocimiento.

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Para abrir nuevas modalidades de gestin es indispensable transitar desde una modalidad que llamamos "el gerente-capataz" a otra muy diferente que la literatura empresarial ha comenzado a llamar "el gerente-coach". Se trata de dos modalidades de gestin diametralmente opuestas. La primera se funda en el miedo, la segunda es generadora de confianza. La primera le pre-establece al trabajo sus ptimos de desempeo, la segunda fija mnimos aceptables y establece desafos abiertos. La primera se dirige al cumplimiento de tareas, la segunda al logro de resultados. La primera se ejerce sobre las acciones del trabajador, la segunda se dirige a la disolucin de aquellos obstculos que individuos, equipos y procesos, encuentran en su desempeo. 3.9.-Los sistemas de gestin: Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la gestin hacia los trabajadores era excesivamente paternalista. Exista la conviccin de que los trabajadores satisfechos producan mejores resultados que los descontentos. Para conseguir esta satisfaccin, los empresarios ms progresistas mejoraron las condiciones tanto ambientales como motivadoras de su mano de obra, con la esperanza de verse compensados con mayores beneficios al disponer de trabajadores ms eficientes o entusiastas. Tuvieron que pasar muchos aos para que se dieran cuenta de que, si bien dichos planes podran producir resultados, en ciertas circunstancias, en vez de presentar una solucin satisfactoria, el fracaso era evidente. Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto en dos vertientes de la gestin, conocidos como: el enfoque tradicional y el enfoque de las relaciones humanas. Con los mtodos de investigacin operativa utilizados durante la segunda guerra mundial apareci un tercer enfoque, conocido como "enfoque sistemtico". Un sistema de gestin del conocimiento resulta ms sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme, compleja, funcional)

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infraestructura tecnolgica y el personal ha desarrollado las competencias necesarias para hacer uso de ella.22 El enfoque tradicional. Estudia la estructura de la organizacin y define los papeles de las personas en la misma. La contribucin ms importante de ste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores disear las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinacin entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque esttico.
El enfoque de las relaciones humanas.

Es en definitiva el resultado de la investigacin de lo que realmente acontece en la organizacin, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cmo la organizacin informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeos grupos de produccin y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitacin de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todava se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta. El enfoque sistemtico. En el estudio de las organizaciones este enfoque es ms amplio y ms dinmico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la relacin de la organizacin con su entorno o medio ambiente. 3.10.- Cualidades del gestor: La gestin se ocupa preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organizacin es de suma importancia El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que
22

SALAZAR Cecilia,ARMAS Cesar, Gestion

del Conocimiento con NTIC.Edit. San Marcos ,2009,

Pag.45.

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garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su evolucin, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes. La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufrica al principio y decepcionada despus que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesin, debido al hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa. Por ello, la preparacin del gerente es importante, ya que si carece de la formacin adecuada o su personalidades incorrecta, poco o nada podr hacer para la solucin de los problemas, salvo que est dispuesto a auto desarrollarse. Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar dichos objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige. Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una serie de ansiedades profesionales. El problema en esta relacin puede resultar difcil o comprometido para el Gerente, que se pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor autoridad que l. Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa. Si no existe una eficaz y cordial relacin entre los responsables de las distintas reas funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unnime de todos ellos, posiblemente perjudicar las iniciativas o programas futuros. 3.11.- Beneficios: Toda empresa o negocio solo existe si obtiene beneficios, ya que los beneficios dan a la empresa la oportunidad de crecer y desarrollarse, as

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pues una empresa que no obtenga beneficios tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto obtenibles como disponibles para no fracasar y como consecuencia caer en la banca rota. A continuacin se enumeran algunas caracterizaditas de los beneficios dentro de una empresa: Beneficios es el resultado optimo de una activad empresaria, y este

solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Beneficio prueba la capacidad del empresario para lograr sus

objetivos.

Beneficio acta como fuerza impulsora de la gestin, estimulando

la bsqueda de alcanzar buenos resultados en un medio competitivo, elevando los niveles del marketing, el diseo del producto o su distribucin. Todos los negocios deben su potencializar al mximo sus

posibilidades ao tras ao y obtener el mayor beneficio posible.

Podra decirse que unos impuestos demasiados altos restan

motivacin para la eficacia a largo plazo y frena el progreso del pas. 3.12.- Beneficios a la sociedad: Una empresa obtendr ms beneficios si su estrategia se basa en innovacin, motivacin y eficacia, estos beneficios aumentar el valor de la empresa, permite la distribucin ms equitativa de los mismos y recompensara a quienes formen parte de ellas, accionistas, directivos, empleadosetc. Las recompensas se necesitan porque Una buena empresa, permite invertir a muchos ahorradores

privados. Los beneficios que la empresa le da al estado, le permite a este

dotar a la sociedad en general de mejores servicios.

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Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el

uso de nuevos mtodos de marketing, distribucin y financiamiento. 3.13.-Clientes: Muchas de las veces se olvida que el objetivo de las actividades que realizamos es el cliente. Un empresario tiene la obligacin de asegurar que se asimile correctamente la idea del cliente como objetivo, ya que una persona que trate mal al cliente se considera una falta grave y se pone en evidencia toda la empresa. La capacidad de crecimiento de una empresa se basa en hasta donde se pueden identificar las necesidades de sus clientes y en como sustentarlas, otro punto importante, es no esperar a que el cliente valla a comprar nuestro producto, hay que salir a buscar activamente al cliente. 3.14.-Ideas para mejorar la gestin: Para poder mejorar la gestin se recomienda que adems de todo el uso tecnolgico, la preocupacin por las ventas, la continua revisin hacia la competencia y el apoyo del gobierno, se inculque en todo empresario y en toda persona que desee convertirse en empresario los siguientes puntos que segn Juan Manuel Gmez Castillo, lo ayudaran a crecer no solo como empresario, si no como ser humano. 1. Logre una empresa triunfadora. 2. Logre una empresa rpida al cambio. 3. Descubra al ser ms importante en su vida. 4. Convirtase en un triunfador.

5. Convierta sus sueos en realidad. 6. 7. 8. Practique la tica. Reinvierta en su empresa. Aprenda a perdonar.

9. Nunca enferme de xito.

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10. Invierta en un bien social 3.15.-Logre una empresa triunfadora: Para lograr una empresa triunfadora es necesario que: a. El trabajador sea un triunfador b. La empresa se incubadora de campeones. c. Sepamos a donde queremos ir d. Queremos lograr Para poder triunfar hay que ser ambicioso y atacar la mediocridad dejando de ser mediocre.

CONCLUSIONES ADMINISTRACION

Concluiremos diciendo que la administracin es importante porque

se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano y material. La importancia que refleja la administracin al momento de utilizar

los recursos disponibles de forma planificada y organizada El objetivo administrativo es una montaa cuya cumbre es la meta

que requiere de un campo para realizar acciones definidas en base a una orientacin fija.

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La administracin imparte efectividad a los esfuerzos los cuales

son reflejados con la productividad y los niveles de vida en vas de desarrollo Los gerentes de primera lnea son los responsables de las

decisiones de produccin y servicios. Los administradores de mandos intermedios conducen las metas y

los planes especficos para trabajar las estrategias y polticas generales El administrador hialinaza sus xito en la planeacion, organizacin,

direccin y control. ORGANIZACIN

Los

mismos

conceptos

propsitos

analizados

para

la

estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.

Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as

como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera. La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.

Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.

Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de

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competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

GESTION La gestin empresarial es vital para toda empresa, ya sea que quiera iniciar o crecer su empresa. Como ya comprobamos una buena y correcta gestin empresarial, nos llevara a la grandeza y nos har crecer no solo como empresarios, sino tambin como seres humanos, ya que el ser ms importante dentro de cualquier organizacin es el humano. De la misma manera, el llevar a coba la gestin no es tarea sencilla, se necesita una gran paciencia, ser un gran observador, pero sobretodo ser una persona especializada en la gestin empresarial, ya que est involucra todo lo que rodea a la empresa, las relaciones humanas, la comunicacin, los procesos de produccin un sinfn de pequeas cosas que hacen que nuestra empresa sea grande y funcione como un gran reloj cuc que est bien engrasado y que tiene todos los engranes en su lugar. Cada pequea parte de la gestin es importante ya que todas trabajan en conjunto y si alguna de ellas llegase a fallar la organizacin tarde o temprano colapsara. La gestin, no es solo dar rdenes y arreglar superficialmente los problemas que existan dentro de cualquier organizacin, si no que se debe de cortar de tajo los problemas, arreglar los malentendidos, y administrar

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los recursos de una manera eficaz y eficiente, que permitan al empresario dueo de la empresa gozar de ms y mejores beneficios, que a su vez se traducen en mejores sueldos para los trabajadores, ms y mejores empleos dentro de la empresa y una satisfaccin mayor del cliente. El gestor no solo se enfoca en los problemas que pueda haber dentro de cualquier organizacin, tambin se dedica a estudiar al cliente final, que es el que consume el producto o servicio que la empresa ofrece. Para poder estudiar al cliente y al trabajador, el gestor se apoya de varias herramientas para facilitar su anlisis y as poder llevar a cabo la funcin principal de la gestin, ganar ms con menos, sin descuidar al cliente.

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