AO DE LA INVESTIGACIN NACIONAL Y RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD TEMA:

GPC Gestin Por Competencias

INTEGRANTES:  Asto Platero Lisset  Alcarraz Camacho Sharon  Alfaro Angulo Stefany  Briceo Ortiz Karina  Carrasco David  Dvila Buenda Evelyn  Pinedo Glener Paulo DOCENTE:
Nstor Ollais Rivera

AULA Y SECCIN:
Aula 803 33

AO: 2012

DEDICATORIA
Este presente trabajo ha sido realizado con mucho esfuerzo y ahnco y se lo dedicamos a nuestro estimado profesor y a toda nuestra clase.

INTRODUCCIN
Conforme el hombre ha ido evolucionando, todo su alrededor tambin se alter por completo, evoluciono y vaya que este proceso de transformacin, el hombre lo ha aprovechado sabiamente para generar beneficios y mejorar su calidad de vida. Remplaz las herramientas lticas, principal medio de supervivencia, por una laptop o un celular; pero tambin remplaz un bosque por un montn de papel, y es que la vida es un ying yang, dentro de todo lo bueno siempre hay algo malo, y dentro de todo lo malo siempre hay algo bueno. Y en ese aspecto positivo el hombre conoci la empresa, dejo de unirse en grupos amplios para cazar mamuts y contemplar el fuego, y le saco el mayor provecho a su racionalidad y es que empez a crear bienes para luego intercambiarlos por carne, animales y hasta por dinero, del mismo modo brindaba servicios por un valor determinado, y as es como apareci la empresa Sin embargo el hombre sigue revolucionando su propia naturaleza y sobrepasa la expectativa ms optimista dada por especialistas, sino observemos el proceso de globalizacin del cual nosotros somos los protagonistas; por ello existe una tendencia a la estandarizacin, las empresas han empezado a tomar medida en muchos casos semejantes y que les satisface. Pero que hay de esas empresas que apuestan por lo desconocido sin temor a chocar con un iceberg y por el contario conquistando nuevas tierras, pues esas empresas las que no piensan en una simple satisfaccin y por el contrario aseguran sus xitos, apuestan por algo que el hombre con el transcurrir del tiempo ha ido perdiendo. La deshumanizacin es ya un fenmeno que nos ha marcado por completo, hemos perdido esencia humana y la indiferencia gobierna nuestras almas, pero hay mentes que sobrepasan esas barreras y son capaces de idear y planear tantas maravillas que vindolos framente no son ms que ideas lgicas reflexivas. Y es que el hombre es quien se encarga de proveer los recursos financieros, tecnolgicos, materiales, etc.; tan inmiscuido est en los negocios que no sera raro que pensara en un instante en el mismo, y por ello nacen los recursos humanos que nos muestran al mundo como un capital con un potencial grandioso. Sabiendo entonces que el hombre a travs de la evolucin ha encontrado su ms preciada creacin y es la empresa, con la cual eres capaz de cambiar tu mundo y el mundo mismo, y por ello no es raro que en el mundo empresarial exista una tendencia cada vez ms fuerte hacia la gestin de recursos humanos, potenciando las caractersticas del personal que integra las organizaciones, en funcin de los puestos, y tareas que debern cumplir es decir humanizando los procesos, modelo que se basa en el anlisis de conductas observables y evaluables: competencias. A continuacin profundizaremos el tema de gestin de competencias, para comprenderlo, generar cuantas dudas se nos crucen por la mente, poder interpretarlo y en un futuro no muy lejano poderlo poner en prctica en nuestros negocios pues es un modelo admirable.

Gestin Por competencias

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano .Cuanto mejor integrado este el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa .Esto es la gestin por competencias. La gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial, su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la compensacin de que cada organizacin esta constituid por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas. Para que la implantacin de este enfoque sea posible se requiere una direccin global que tenga una visin completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades del entorno, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:  La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos  La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos  La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de negocio  La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos  La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante  La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos

PARA QUE SIRVE LA GESTION POR COMPETENCIAS: En la economa del conocimiento, el capital humano es la principal fuente de ventajas competitivas. En este marco, la gestin por competencias ofrece una herramienta para administrar conocimientos y habilidades con el objetivo de potenciar el rendimiento de la organizacin. Sin dudas la creacin, diseminacin y uso del conocimiento a travs de capacidades de adaptabilidad a los cambios vislumbra una cultura competitiva en las organizaciones, una cultura generada por personas que poseen agilidad y precisin a las respuestas del mercado. Ms all de la estrategia y del plan de negocios, del posicionamiento de productos y servicios y del uso de tecnologa de punta, la competitividad hoy se mide por el rol del rea de recursos humanos como promotor de un modelo de competencias que ponga en prctica los conocimientos, habilidades y caractersticas personales ms crticos de los trabajadores para soportar y generar un desempeo superior.

1. CUALES SON LOS COMPETENCAS?

PILARES

DE

UN

EXITOSO

MODELO

DE

1) Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios. 2) Tener un diseo organizacional bien estructurado con una buena definicin de perfiles de puestos de trabajo. 3) Integracin del rea de recursos humanos con el resto de las reas, tanto como su rol de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratgico. 4) Coordinacin de todas las polticas de recursos humanos como seleccin, capacitacin, desarrollo, gestin de desempeo, remuneraciones y compensaciones. 5) Implementacin de un buen sistema de administracin del cambio. Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestin por competencias: qu tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos en la organizacin para garantizar los objetivos trazados. Estas medidas permiten definir con mayor precisin el enfoque sobre la "cultura" y discutir la diferencia entre "la forma en que hacemos las cosas" y "la forma en que necesitamos que se hagan".

En definitiva, hoy en da, la gente hace la diferencia entre un buen y un mal negocio. As, una buena implementacin de un Modelo de Gestin por Competencia sienta las bases para la ventaja competitiva de las organizaciones contemporneas.

Qu son competencias?
 Segn Cesar Coll, una competencia (en el sentido tcnico del capital humano organizativo) es un conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar accin efectiva en determinado mbito. Conjunto de actividades para las cuales una persona ha sido capacitada y as lograr hacer las cosas bien desde la primera vez. Habilidades, caractersticas personales exitosas que superan las expectativas Son asociadas a conductas observadas con mayor frecuencia Son comportamientos observables en la realidad cotidiana Constituyen un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones y profesiones precisas

    

Competencias en el marco de la gestin de negocios Las competencias son las caractersticas subyacente de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin es su puesto de trabajo y que pueden haberse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en valores, en conocimientos. Se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea mostrable. Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, rea y organizacin; como tambin desarrollar al ser humano. Las competencias son el mejor modelo es el de los niveles de dominio, que consiste en abordar las competencias por niveles, de acuerdo con los procesos organizacionales ms que con los puestos, para lo cual se tienen cuatro niveles: nivel inicial - receptivo, nivel bsico, nivel autnomo y nivel estratgico. Una competencia tiene que ver con un nivel de exigencia profesional o laboral que la valida como tal. y como este nivel de exigencia esta en continuo cambio, la naturaleza misma de la competencia vara y se ajusta a ese patrn de exigencia (productividad)

Tipos de competencias
COMPETENCIAS PERSONALES Las competencias personales incluyen capacidades, habilidades, rasgos de personalidad, destrezas, conocimientos... que influyen en el desempeo del trabajo, marcando diferencias entre unos empleados y otros. Autoconfianza.- La autoconfianza es el convencimiento ntimo de que uno es capaz de realizar con xito una determinada tarea o misin, o bien elegir la mejor alternativa cuando se presenta un problema, es decir tomar la mejor decisin. Es confiar en que en general uno va a salir airoso de una situacin, por difcil que parezca. La autoconfianza comienza se desarrollarse ya desde la niez, pero es un rasgo que siempre se puede desarrollar o bien superar si la persona pone empeo. La autoconfianza tiene varias dimensiones que deben considerarse. En primer lugar y parte importante de ella es la capacidad de actuar con independencia del juicio de los dems, es decir tener fe en que aunque los dems no estn de acuerdo o incluso se opongan, seguir adelante con el proyecto elegido. En la persona segura de s misma existe tambin una sensacin interna de que l como persona es valioso, y que posee capacidades y habilidades en un nivel ms o menos similar a los dems. En este aspecto posee una autoestima slida, y que no est condicionada por los dems. Esto tambin se traduce en que no anda buscando a cada rato aprobacin de los dems. El inseguro en cambio, tiene una autoestima externa. Las caractersticas anteriores le permiten a la persona segura cuestionar el entorno, no de una manera oposicionista, ni para atraer la atencin, sino para plantear con honestidad sus propios puntos de vista, que pueden ser un aporte. Todo lo anterior se traduce en que la persona segura de s misma es capaz de tomar desafos y asumir riesgos, de jugrsela por lo que cree o lo que siente justo. As, sus posibilidades de vivir nuevas experiencias se ven acrecentadas, permitindolo un mayor crecimiento personal, y muchas veces tambin un nuevo reaseguramiento de su forma de conducirse. Sensibilidad interpersonal.- "Mostrar que se es consciente de los dems y del entorno as como dela influencia que se ejerce sobre ambos. Desarrollar una conducta que refleje el reconocimiento de los sentimientos de los dems." Lo fundamental de esta habilidad consiste en que los dems reconozcan la sensibilidad que el sujeto posee para entender, desde la ptica de ellos y usando sus propias categoras y conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, as como la forma en que la accin y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o negativamente a quienes le rodean. Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los

sentimientos y el estado emocional de los dems, y que se es consciente de hasta dnde se puede actuar sobre ello. Control de cambio emocional.-Por control emocional no entendemos ahogar o reprimir las emociones, sino regular, controlar o eventualmente modificar estados anmicos y sentimientos -o su manifestacin inmediata- cuando stos son inconvenientes en una situacin dada. Un aspecto importante del autocontrol lo constituye la habilidad de moderar la propia reaccin emocional a una situacin, ya sea esa reaccin negativa o positiva (por ejemplo: no sera conveniente expresar excesiva alegra ante otras personas, colegas o amigos, que estn pasando en ese momento por situaciones problemticas o desagradables). Algunos consejos para aprender a controlar las emociones: a. Mantener una apariencia tranquila ante los estmulos que nos provocan temor.

b. Controlar el lenguaje, ya que el control de las palabras ayuda a disciplinar las emociones. c. Procurar ajustar los estmulos excita torios de las emociones a las condiciones de tolerancia de nuestro organismo. d. Aclarar cada da nuestros pensamientos.

e. Aprender a proyectar a nuestra mente a situaciones nuevas, comparando las mismas con otras experiencias. f. Hacer comparaciones con las diferentes situaciones.

No podemos elegir nuestras emociones; no se puede simplemente desconectar o evitar. Pero est en nuestro poder conducir nuestras reacciones emocionales y completar o sustituir el programa de conducta congnito primario, por ejemplo, el deseo o la lucha, por formas de comportamiento aprendidas y civilizadas como el flirteo, la crtica, la discusin o la irona. Lo que hagamos con nuestras emociones, el hecho de manejarlas en forma inteligente, depende de nuestro nivel de Inteligencia Emocional. Empata.- La empata es la identificacin mental y afectiva de una persona con el estado de nimo de otra. Tambin se conoce como inteligencia interpersonal, al ser la capacidad cognitiva de sentir, en un contexto comn, lo que un individuo diferente puede percibir. La empata seala la actitud de un sujeto hacia otro caracterizada por un esfuerzo objetivo y racional de comprensin intelectual de los sentimientos de aquel. Por lo tanto, la empata excluye los fenmenos afectivos (simpata, antipata) y los juicios morales. Por eso, la empata es uno de los instrumentos que utilizan los psiclogos en su tarea profesional.

En otras palabras, la empata describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que siente otro individuo. Esta capacidad puede llevar a una mejor comprensin de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. La empata se trata de la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar y respondiendo correctamente a sus reacciones emocionales. Trabajo en equipo.- Es la disposicin para colaborar y desarrollar actividades en conjunto hacia un objetivo comn donde se suman los conocimientos y habilidades de todo el grupo. Se produce un resultado mayor que la suma de los esfuerzos individuales. La persona que tiene esta competencia es capaz de integrarse al grupo y comprometerlo en una direccin para lograr los objetivos planteados. Iniciativa y Pro actividad.- Disposicin para conocer, analizar y participar activamente en el trabajo. Tiene iniciativa y actitud de apertura para trabajar en nuevos proyectos, tomar decisiones y resolver problemas. Ayuda a otros y no espera que lo guen ni que le den rdenes. Puede asumir y desempearse en nuevas tareas, prever los acontecimientos y definir el mejor curso de accin, aprendiendo habilidades y cosas nuevas.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Compromiso con la organizacin.- Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se traduce en un refuerzo extra para la compaa aunque no siempre sea en beneficio propio. Compromiso es Sentir como propios los objetivos de la Biblioteca General, actuando permanentemente con iniciativa, entusiasmo y responsabilidad en el cumplimiento de sus tareas independiente del inters personal, siendo participe tanto en los xitos alcanzados como en los retos por alcanzar. Conocimiento organizacional.- El conocimiento organizativo son todos aquellos conocimientos acumulados por la empresa en relacin a sus productos, a sus servicios, a sus clientes y a sus mercados. Es un activo muy difcil de sustituir o reproducir. Para las organizaciones crear estos tipos de conocimientos les redita una serie de beneficios relacionados con: o o o o o La innovacin La mayor satisfaccin de clientes Reduccin de costos El fortalecimiento competitivo de la organizacin en su sector de mercado Incremento de las cifras de ingresos

Para lograr estas mejoras, las organizaciones deben alinear sus estructuras relacionadas con las estrategias, los procesos y la tecnologa, de manera de facilitar los procesos para crear y compartir conocimiento organizacional.

Es importante reconocer que las empresas productivas actuales compiten en relacin a sus conocimientos, es por eso que resulte de suma importancia la necesidad de gestionarlos puesto que constituyen la esencia de la competencia central de una organizacin, la cual es una capacidad de tipo organizativa difcil de reproducir porque es producto de la sinergia de activos intelectuales, procesos empresariales y tecnologas de apoyo. El conocimiento implica identificar, estructurar, vincular, relacionar y comparar la informacin para crear resultados. El conocimiento se crea por las personas, comprende anlisis, valoraciones, intuicin, sabidura, experiencia, difciles de imitar por otras personas, debido al carcter diferencial entre las personalidades de cada individuo e imposible hasta el momento de generarse por las computadoras. Para las organizaciones es de vital importancia tanto los datos, la informacin como el conocimiento, debido a la sinergia que existe entre estos conceptos. La importancia de los datos radica en que se emplean por la organizacin para crear informacin, no expresan nada sobre s mismo pero si tienen significado e importancia. Al mismo tiempo, la informacin se utiliza por las organizaciones para crear conocimiento organizacional. Gestin del Cambio y Desarrollo de la Organizacin.- Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Capacidad de negociacin.- Ser una persona asertiva a veces tambin significa saber posponer o modificar tus objetivos en funcin de otros ms adecuados a la situacin. La habilidad de negociacin implica poseer una capacidad de escucha y dilogo. Proceso de negociacin: 1. Definir la situacin problema. Es importante saber definir cul es el problema, describirlo y conocer tambin y cul es la diferencia de objetivos entre las partes. 2. Comunicar tu opinin acerca del problema. 3. Preguntar a la otra persona su opinin. 4. Escuchar abiertamente su respuesta. 5. Pensar sobre por qu la otra persona se siente as. 6. Sugerir un arreglo, un trmino medio. Exponer lo que ests dispuesto a ofrecer o conceder. 7. Escuchar lo que el otro est dispuesto a ofrecer.

8. Ver mis limitaciones: flexibilidad-rigidez. 9. Llegar a un acuerdo. Administracin de recursos.- La administracin de recursos, por lo tanto, consiste en el manejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles. El objetivo de la administracin de recursos es que stos permitan la satisfaccin de los intereses. Las personas, el dinero, la tecnologa y hasta el tiempo pueden ser considerados, segn el contexto, como recursos susceptibles de ser administrados. La correcta asignacin de funciones de cada uno de estos recursos ayudar a que la operatoria de un conjunto sea ms eficiente.

COMPETENCIAS GERENCIALES
Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentacin, integrando las opiniones de los otros. Habilidades de direccin: La direccin supone hacer funcional al factor humano de la empresa. Si se hace bien, la produccin de bienes y servicios ser eficiente. Su objetivo es integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros, para que se cumplan los objetivos haciendo suyos los objetivos globales. Para que una direccin sea eficaz es necesario, no solo que tenga autoridad, sino tambin cualidades de liderazgo, que tenga carisma. Diremos, as, que la tarea de direccin consiste fundamentalmente en liderar al personal y tomar decisiones. Pensamiento estratgico.- El pensamiento estratgico, es una de las principales competencias que se debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino tambin en lo personal. El saber dnde estoy hoy y para dnde quiero ir maana, cules son mis fortalezas y mis oportunidades, cmo visualizo ese maana es lo que se denomina pensamiento estratgico, la forma cmo voy a hacer realidad ese maana, los caminos que voy a tomar, es lo que se denomina planificacin. En los negocios, una estrategia establece qu productos y servicios se llevarn a qu mercados y de qu manera; sin embargo primero hay que tener una visin clara de hacia dnde quiero ir y en dnde estoy en estos momentos.

Gestin del talento humano.- La Gestin del Talento busca bsicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Adems retener o incluso atraer a aquellas personas con talento ser una prioridad. Resolucin de problemas.- Acto de tender un puente entre dos estados, el cual y el que nos gustara que se diese, Transformar un estado futuro previsible, haciendo que en el futuro se de otro estado preferible

CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS

Al determinar el modelo de gestin por competencias que se implantara en la organizacin, hay que tener presente cuales son las caractersticas que deben poseer las competencias, con carcter general.

1. ADECUADAS AL NEGOCIO
Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el xito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las caractersticas de las personas implicadas.

2. ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirn en un futuro, se deben considerar la situacin, las necesidades y las posibles deficiencias de la organizacin, as como el plan de desarrollo o evolucin que tendr la empresa.

3. OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MANEJABLES

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medicin que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia de tener la facultad de proporcionar una informacin que pueda ser medida y clasificada.

4. EXHAUSTIVA
La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organizacin y de las personas.

5. TERMINOLOGIA Y EVALUACION
Se debe utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares en la organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que sern evaluadas.

6. DE FACIL IDENTIFICACION
Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fcil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener informacin. Las personas en competencia poseen: -Motivacin -Rasgos de carcter -Capacidades personales -Habilidades -Conocimientos

MOTIVACION

RASGOS DE CARCTER PERSONAS COMPETENTES

CONOCIMIENTOS

CAPACIDADES GENERALES HABILIDADES

OTROS TIPOS DE COMPETENCIA

Genricas

Especificas

Se vinculan con los valores y objetivos institucionales

Se vinculan con los perfiles de puestos y responsabilidades especficas

Qu competencias Genricas demandan las Entidades?

Valores y competencias

Valores

Competencia s Liderazgo

Transparencia Vocacin de servicio Innovacin Sentido del humor Espritu de superacin Trabajo en Equipo

Servicio al cliente Innovacin Integridad Habilidad en Ventas Conocimiento Tcnico Competencias de Gestin

Ejemplos de Empresas que hayan aplicado Gestin por Competencias:

Banco Interbank Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos
se beneficiarn de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa.

Valores y competencias

Valores

Competencias

Liderazgo Innovacin Trabajo en Equipo El Cliente Responsabilidad Integridad

Liderazgo Innovacin Trabajo en Equipo Servicio al Cliente Comunicacin Relaciones Interpersonales Creatividad

Minera Yanacocha

 Demostrar integridad, confianza y lealtad.  Poseer talento para los negocios.  Promover Trabajo en Equipo y Comunicacin Transparente.  Exigir cambio al buscar y aplicar las mejores prcticas.  Responsabilidad con el entorno y medio ambiente.

IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIA EN LA EMPRESA

Diseo de Perfiles
Existen diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organizacin Es necesario realizar el inventario de competencias (Mapa de Competencias) que exija el desarrollo de la actividad

El mejor procedimiento para conseguir la informacin sobre cada puesto sera realizar entrevistas en cascada: desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto en cuestin. En cualquier caso, hay que comentar, que el sistema puede resultar ineficaz por limitaciones de tiempo y en funcin del tamao y de la complejidad de la organizacin. Por todo esto, y sin renunciar a obtener informacin de primera mano,existen otros mtodos que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar informacin de mucha calidad. Entre los ms importantes, destacan: q Panales de Expertos q El conocimiento de los superiores q Assesment q Compatibilidad profesional Destacan dos mtodos para definir conocimientos y cualidades que conforman las competencias de la organizacin:

A) Reuniones con directivos y personal clave Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener .Es muy conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave: q Los tcnicos de Recursos Humanos definen un primer borrador de Competencias. Esta propuesta debe incluir:  Una formulacin de competencias de forma genrica, de manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.  La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos de comportamientos explcitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigedad sobre los conceptos empleados.  Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la organizacin desee transmitir como cultura corporativa.
q Entrevista con cada director, con tcnicos y mandos intermedios de amplia experiencia en la organizacin a efectos de completar y validar la informacin. q Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle un formato adecuado. q Una vez analizada la informacin, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos de la organizacin

B) Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un inventario de competencias estndar de la organizacin. El Equipo directivo desarrolla, juntos con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollar el enfoque de competencias y por lo tanto la filosofa de la organizacin.

Definicin de grados
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas las competencias en sustitucin de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en cuenta los siguiente: o Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada uno de las competencias o Definir de forma tal, que cada conocimiento, habilidad o actitud corresponda con un nivel de competencia correcto. o Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos o objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

Diseo de perfiles profesionales

Se pueden definir los perfiles profesionales como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la organizacional. Los procedimientos para disear perfiles se pueden resumir en dos tipos, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar: o Perfil desarrollado o Perfil simplificado

A)Perfil desarrollado :
A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto segn la situacin actual en distintos apartados. La recoleccin de la informacin se realiza mediante entrevista con directivos y personas de la organizacin. Se describen y analizan los siguientes aspectos: o Actividades o funciones o Formacin necesaria: bsica, especfica, idiomas, experiencia... o Competencias: conocimientos especficos, aptitudes, habilidades / actitudes

B) Perfil Simplificado:

Consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados (comunicacin, conocimientos bsicos, etc.) como recogiendo y definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en al administracin del sistema.

Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales son los aplicables tambin para el anlisis y establecimiento de los baremos de las competencias de la persona, pero con la diferencia que lo que para un puesto de trabajo son requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, en las personas hay que tener en cuenta el aprendizaje o las capacidades ya desarrolladas. La determinacin del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de informacin: 1.7.1. Evaluacin por superiores Consiste en recoger informacin sobre cada trabajador, evaluando sus conocimientos, habilidades y actitudes, a partir de la entrevista mantenida con el superior directo. 1.7.2. Auto cuestionarios Las personas analizadas reflejan su propia percepcin sobre las competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta informacin suele cruzarse con la recibida por los superiores. Es un

mtodo que se utiliza en organizaciones muy maduras. 1.7.3. Evaluacin por terceros (internos o externos) Consiste en recoger informacin sobre cada persona a travs de entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre el nivel actual de competencias. 1.7.4. Pruebas profesionales Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en qu medida la persona tiene y desarrollada la competencia exigida para el puesto. Generalmente son un complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la evaluacin. 1.7.5. Adecuacin persona /puesto Una vez definidos los perfiles profesionales y los de la persona, siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica el nivel de ajuste de a persona al puesto que ocupa, comparando las competencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de la persona respecto al puesto.

Implantacin del Sistema

Una vez vistos los conceptos bsicos de una sistema de gestin por competencias, describiremos, en trminos generales el proceso de implantacin a desarrollar. Informacin sobre la organizacin de carcter general: plantilla, rea de salud, estructura organizativa,.... Informacin sobre los puestos / plazas de trabajo: grupos de direccin, responsables, tcnicos. El sistema proporciona independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones: Perfiles ideales de los puestos Grado de adecuacin persona / puesto Necesidades formativas individuales y grupales Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto Potencial de la persona a corto plazo. Para ello se debe analizar de forma exhaustiva los procesos y los procedimientos siguientes: Seleccin Formacin Planes de carrera / sucesin Promocin Retribucin Desempeo Potencial
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La medida en que un sistema de gestin por competencias es efectivo, est en funcin de la aceptacin y del nmero de personas que crean en el y lo lleven a cabo. Por ello, los primeros que deben creer y dar fuerza e importancia, son el equipo Directivo para obtener grandes resultados. El primer inconveniente que nos encontramos a la hora de implantar un modelo de la dimensin que tiene este, es que requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos econmicos y materiales. El segundo, y la causa de fracaso ms numerosa, es la falta de compromiso con el proyecto de implantacin por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas laxas e irreales

MODELOS DE GESTION POR COMPETENCIAS

La gestin por competencias es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimientos desde el lugar dnde se genera hasta el lugar en dnde se va usar e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.
El Modelo de Gestin por competencias propone desde una perspectiva sistmica y estratgica la gestin de las personas al interior de las organizaciones con un nfasis en el factor humano. A diferencia de otros modelos de gestin centrados en las estructuras o procesos organizacionales, ac lo que pretende es Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente Desde una perspectiva estratgica, la implementacin del Modelo de Gestin por Competencias, contribuye a obtener resultados que agreguen valor en torno al cumplimiento de la misin, concretamente a travs del logro de los objetivos organizacionales planteados, transformando a las personas en centro de la ejecucin de la estrategia

a.-Modelo Conductual
Que se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 aos. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria. El conductualismo no pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a una determinada formacin las supone, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.

B.-Modelo de Hay Mcber

Nos indica que una Competencias una caracterstica subyacente y permanente que define un patrn de comportamiento y pensamiento que permite a una persona alcanzar excelentes resultados en un rol o una situacin laboral. Estas competencias se podrn clasificar en las siguientes categoras: habilidad, conocimiento, rol social, Imagen propia, rasgos y motivos.

Componentes del Modelo Hay Mcber

*habilidad *conocimiento *rol social *imagen propia *rasgos y motivos.

VENTAJAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS:

La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas aporta innumerables ventajas como:  La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad, ya que estn orientados a la excelencia (desempeo superior) en el puesto de trabajo.  El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo.  La identificacin de los puntos dbiles permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan los resultados.  El gerenciamiento del desempeo sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con posibilidades de observacin directa.  El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.  La concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose en un proceso de Ganar-Ganar desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas.  Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.  La posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los resultados de la inversin hecha en capacitacin.

DESVENTAJAS:
 La demanda del tiempo en elaborar un plan completo que abarque toda la organizacin de la empresa  Mayor gasto de dinero para la implementacin de nuevos equipos segn rea de trabajo  Actitud negativa al ser evaluado y actualizar sus conocimientos dentro del marco de la implementacin de un proyecto de gestin por competencias  Muchas veces la informacin impartida es demasiado terica, poco prctica y no es adaptada a las necesidades y caractersticas especficas de la empresa  La actitud que puede tener cada trabajador, es un factor clave, no todos tienen el mismo ya que es individual

CONCLUSIONES:

Luego de analizar profundamente cada uno de los aspectos de la gestin por competencia, desde su definicin, su prctica en la vida empresarial y su implantacin hemos alcanzado las siguientes conclusiones: La gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial, su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, rea y organizacin; como tambin desarrollar al ser humano. Existen procedimientos para disear perfiles y se pueden resumir en dos tipos, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar: o Perfil desarrollado o Perfil simplificado Algunas ventajas son la posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad, ya que estn orientados a la excelencia (desempeo superior) en el puesto de trabajo. Y la posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los resultados de la inversin hecha en capacitacin. Por el lado de las desventajas tenemos la demanda del tiempo en elaborar un plan completo que abarque toda la organizacin de la empresa . Y la actitud que puede tener cada trabajador, es un factor clave, no todos tienen el mismo ya que es individual Los modelos ms impactantes en el mundo empresarial son: o Modelos de gestin por competencias o Modelo conductual, o Modelo de hay mcber

Estas conclusiones proponen y nos muestran a la gestin por competencia como una gran alternativa para las empresas que hoy en da quieren estar la vanguardia, revitalizando la empresa dndole valor al capital humano y buscando el mximo beneficio.