Módulo I Habilidades de Gestión

Impulso Empresarial PyME S.
C:

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Manual del Participante

Octubre 2010.

Impulso Empresarial PyME S.C:

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COMPETENCIAS CRTICAS DEL DIRECTOR EXITOSO

OBJETIVO TERMINAL

Al finalizar el curso, los participantes comprendern las competencias laborales
bsicas para desempear la funcin directiva y gerencial, con la finalidad de
desarrollar sus habilidades tcnicas, estratgicas, interpersonales y de eficiencia
personal, que garanticen el cumplimiento de objetivos y la administracin eficiente
de recursos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Reconocer las competencias directivas y gerenciales actuales y de
vanguardia, para enfrentar en equipo los cambios en un nuevo contexto de
negocios.
Reforzar el crecimiento y desarrollo directivo y gerencial para responder con
una nueva actitud, ante los retos profesionales y personales que el nuevo
milenio plantea al director competitivo.
Determinar las competencias tcnicas requeridas por su puesto de trabajo y
reas funcionales, dentro de estructuras organizacionales complejas e
interrelacionadas.
Analizar las metodologas bsicas para maximizar la administracin de los
recursos disponibles, garantizando la calidad de los productos o servicios, la
reduccin de los costos y el incremento de la rentabilidad del negocio.
Desarrollar la capacidad de anlisis y comprensin del entorno, para
aprender a manejar eficazmente la incertidumbre, los cambios y las
presiones, utilizando el proceso de pensamiento estratgico.
Identificar las habilidades bsicas para la adecuada administracin del capital
intelectual, enfocando sus esfuerzos al desarrollo de equipos de alto
desempeo.
Conocer las competencias personales necesarias para la gestin directiva y
gerencial, en un entorno globalizado.


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CONTENIDO TEMATICO

I. Competencias directivas y gerenciales y su contexto actual
1. Competencias centrales (core competencies)
2. Competencias directivas y gerenciales en un nuevo entorno

II. Competencias tcnicas
1. Conocimientos y habilidades funcionales
2. Fijacin de objetivos inteligentes (smart objectives)
3. Programacin y organizacin del trabajo (administracin del tiempo)
4. Evaluacin y control de planes y programas
5. Organizacin de juntas de trabajo

III. Competencias estratgicas
1. Visin del negocio (pensamiento estratgico)
2. Anlisis y solucin de problemas
3. Toma de decisiones

IV. Competencias interpersonales
1. Liderazgo
2. Comunicacin gerencial
3. Negociacin
4. Integracin de equipos de alto desempeo
5. Manejo de conflictos

V. Competencias de eficiencia personal
1. Proactividad
2. Manejo del cambio
3. Creatividad
4. Optimismo y entusiasmo
5. Inteligencia emocional
6. Desarrollo personal


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I COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y GERENCIALES
Y SU CONTEXTO ACTUAL

1. Competencias Centrales

Las competencias centrales de la empresa (core competencias), permiten
fortalecer la ventaja competitiva. Una competencia de la empresa es producto
de su aprendizaje organizacional y su experiencia, y representa una
verdadera maestra en el desempeo de su actividad interna. Una competencia
central es una actividad interna bien hecha que es central (no perifrica ni
incidental) a la competitividad y rentabilidad de la empresa, que adems, que
aade valor y que permite desempear dicha actividad mejor que sus rivales, es
decir tiene una VENTAJA COMPETITIVA.

Una competencia se convierte en una competencia central cuando la actividad
bien desempeada es central a la habilidad competitiva y rentabilidad de la
empresa. Una competencia central resulta de la colaboracin entre diferentes
partes de la organizacin. Tpicamente, las competencias centrales residen en las
personas, no en los activos de la empresa en balance. Una competencia central
da a la empresa potencialmente una ventaja competitiva y representa
definitivamente un activo competitivo.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia
que crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser
implantada simultneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se
pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas. Para
que esta ventaja sea sostenible no tiene que durar un tiempo prolongado, sino
que debe seguir existiendo despus de que los esfuerzos por duplicarla hayan
cesado; adems no debe suponerse que durar para siempre ya que hay factores
en el entorno que modifican en un momento esta ventaja competitiva como son
las innovaciones tecnolgicas.

Para localizar una competencia central es necesario analizar los recursos de la
empresa y detectar cules de stos cumplen con las caractersticas sealadas.
Las competencias centrales se pueden agrupar en cuatro dimensiones:

1) Conocimiento y habilidades de los empleados
2) Sistemas tcnicos, que consisten en acumular, codificar y
estructurar conocimiento tctico.
3) Sistemas de direccin, que incluye caminos formales e informarles
de crear y controlar el conocimiento.
4) Normas y valores asociados con varios tipos de conocimientos.

No todos los recursos y procesos de una empresa son fuente de ventaja
competitiva, ni podran ser considerados como competencias centrales,
nicamente los que cumplen con las siguientes caractersticas:


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1. Deben ser valiosos porque ayudarn a aprovechar oportunidades y
neutralizar amenazas en el ambiente y permitirn a la empresa a
concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.
2. Deben se raros o poco comunes entre los competidores. En general, el
nmero d empresas que posee un recurso particular valioso es menor
al nmero de empresas necesarias para generar la dinmica de la
competencia perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede
generar una ventaja competitiva.
3. Deben ser inimitables, ya sea por que la habilidad de la empresa para
obtener los recurso depende de una situacin histrica nica, porque la
relacin entre recurso y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie
sabe cmo duplicarla o por qu puede ser un fenmeno social muy
complejo ms all de la habilidad de las empresas para dirigirlo e
influirlo sistemticamente.
4. Debe ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por
ejemplo, una empresa no puede imitarlo exactamente, pero puede
lograr un equivalente, por lo que un equipo de direccin no da una
ventaja competitiva sustentable aunque lo evalen como raro,
inimitable y capaz de crear valor.

Dentro de esta concepcin del trmino competencias centrales, los gerentes
tienen la responsabilidad de identificarlas y mantenerlas, para identificar las
capacidades de la organizacin, modificar la manera de entender el negocio en el
que se encuentran y reconocer las capacidades individuales clave ms all de los
puestos de trabajo.

2. Competencias Directivas y Gerenciales

En un mundo globalizado, donde caracterizado por estructuras organizacionales
diversas, desarrollo de nuevas tecnologas, rpido flujo de informacin,
constantes cambios en el entorno de los negocios, etc., es indispensable que los
gerentes, con base en las competencias centrales, identifiquen y ordenen las
propias.

En el entorno actual, las nuevas estructuras organizacionales requieren que los
gerentes desarrollen nuevas capacidades, habilidades y aptitudes. Esto significa
nuevas competencias, mismas que se pueden agrupar en cuatro grandes reas:

- Competencias tcnicas
- Competencias estratgicas
- Competencias interpersonales
- Competencias de eficiencia personal

El xito de una organizacin va a depender del xito de sus gerentes, el xito de
los gerentes se basar en su capacidad para identificar las competencias
necesarias para garantizar las competencias centrales de la empresa, desde su
funcin particular.

Las competencias directivas y gerenciales son los comportamientos o
conocimientos y habilidades distintivas de las personas de desempeo
excepcional, que les permiten desarrollar su rol de gerencia y ejercer adecuado
liderazgo con sus colaboradores. A pesar de que las competencias requeridas por

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una empresa pueden resultar totalmente distintas a las requeridas por otro,
podemos identificar cuatro tipo de competencias, que son ms genricas y
aunque cada compaa pueda acentuar algunas ms que otras, pueden ser
estudiadas a travs de detectar las habilidades claves de la gerencia. Enfocando
el pensamiento a contestar la siguiente pregunta:

Qu necesita que posean los gerentes para enfrentar el futuro?

Entonces, identificar o definir la funcin clave que jugar cada gerente en los
planes futuros de la empresa, debe ser el primer paso para poder identificar las
competencias directivas y gerenciales genricas dentro de mi equipo
gerencial y especficas para cada una de las reas en donde desempean los
gerentes sus funciones.

Diferencia-
cin
Innovacin Radar
Talento
Humano
Enfoque
Globaliza-
cin
RSE


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II COMPETENCIAS TECNICAS

Las competencias tcnicas son los conocimientos y habilidades distintivas de los
gerentes de desempeo excepcional relacionadas en un trabajo o funcin en
particular. Incluyen: conocimientos, habilidades y destrezas laborales especficas
que son necesarias para una tarea particular.

1. Conocimientos y habilidades funcionales

Para identificar las competencias tcnicas los gerentes deben hacer una reflexin
de aquellos conocimientos, habilidades y destrezas que requiere el puesto de
trabajo o rea funcional en que se desempean.

Trabajo es la descripcin que damos a lo que hacemos, al analizar las funciones
de un gerente es necesario definir tanto las actividades fsicas del puesto como
las intelectuales atendiendo a la actividad o tarea.

Al realizar una serie de actividades de manera continua, se llega a la rutina, en
donde existe el peligro de dar mayor atencin a la tarea que a los resultados
esperados.
Esta situacin puede producir cansancio y apata que se reflejan en conformismo
y poca productividad, pues se espera a que los cambios y la toma de decisiones
provengan del exterior.
Es posible cambiar este enfoque si las personas se preguntaran el para qu de
su trabajo en lugar de concentrarse en enumerar los qus que lo componen.

Los resultados, reflejan el esfuerzo y contribucin realizados en trminos de
productividad, utilidad, crecimiento, calidad, rentabilidad, innovacin, etc.

2. Fijacin de Objetivos Inteligentes (Smart Objectives)

El modelo de los objetivos inteligentes provee de una herramienta para escribir
los objetivos del empleado. Es una manera de formalizar lo que se espera de
cada uno de los colaboradores, definiendo quien estar involucrado, cuando
deber finalizarse la actividad y cuantos recursos se requieren.

El modelo de los objetivos inteligentes busca:

+ Desarrollar un acuerdo sobre el desempeo de los colaboradores.
+ Establecer expectativas y estndares de desempeo
+ Definir criterios de comportamiento para guiar los esfuerzos de
desempeo
+ Utilizar una herramienta para desarrollar un plan de mejoramiento del
desempeo y crecimiento del personal.


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Todo ello mediante el acuerdo de desempeo, que es un documento escrito que
incorpora objetivos anuales especficos relacionados con las responsabilidades y
funciones de los empleados. Cada objetivo debe ser medible y estar relacionado
a los propsitos y misin de la empresa.

El definir objetivos inteligentes con los empleados, y establecerlos claramente en
un documento, permite la clarificacin de las expectativas y estndares de trabajo
que se esperan. Adems permite a los empleados el ser dueos de su propio
proceso de desarrollo dentro de la empresa.

El acuerdo de desempeo contiene los objetivos y metas que se espera que logre
en forma individual con cada colaborador. Tambin debe contener la misin,
estrategias y prioridades identificadas por su equipo de trabajo, divisin o
departamento.

Actividades Intelectuales
Actividades Fsicas


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Caractersticas
Caractersticas
de un Objetivo
de un Objetivo
Debe ser
Descripcin Ejemplo
Medible
Especfico
Realista y
Alcanzable
Delimitado
por el
Tiempo
Tiene que ser cuantificable
en alguna forma, o su logro
no se podr medir en
unidades
Monetarias: $ 1,600,000
importe de venta mensual
No Monetarias: Total de
70,000 piezas por mes
Proporcin : Promedio del
10 % de las Ventas Anuales
Claro y preciso para todos
los que participan en su
realizacin.
Las acciones de trabajo pueden
ser simples o enjambres
las simples son especficas y
los ejembres son ambiguos
Enjambre Simple
Mejorar el
Servicio
Mejorar la
Comunicacin
Reducir el #
de quejas por da
Reducir al 100%
los conflictos
entre el personal
Posibles de obtener en base
a recursos y tiempo. Debe
implicar una mejora para
estimular su realizacin
Caracterstica obligatoria
Pueden ser por peridos de
tiempo anuales o trimestrales.
Deben contemplar el corto,
mediano y largo plazo
para observar su efectividad
Forma Final: A ms tardar
el 30 de marzo del 2001
Forma Inicial: A partir
del 1o. De Febrero del 2001
Forma Durante : Desde el 1o.
de Febrero hasta el 30 de Mayo
Forma especfica: el 15 de
Junio del 2001
Reduccin
de gastos de
transforma
cin del 25
% al 10%
Reduccin
de gastos de
transforma
cin del 25
% al 22%

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Caractersticas
Caractersticas
de un Objetivo
de un Objetivo
Debe ser
Descripcin Ejemplo
Centrado
en
Resultados
Los objetivos deben convertir
en resultados su contribucin
y reflejarla necesariamente en :
Las reas de responsabilidad e
impacto del negocio
Aplicacin de las competencias
para cumplir con la funcin
gerencial
Aspectos de desarrollo que
delimitan las conductas esperadas
Rentabilidad
Crecimiento
Liderazgo
Orientacin a Resultados
Planeacin
Cumplimiento de promesas
Redaccin de Objetivos Redaccin de Objetivos
Para la redaccin de los objetivos se recomienda iniciar con un verbo
en infinitivo que indique la accin concreta de mejora.
Y continuar la redaccin incluyendo las caractersticas ya mencionadas
Verbos que te dirigen a objetivos funcionales
Aumentar
Disminuir
Incrementar
Eliminar
Calcular
Disear
Capacitar
Asesorar
Cambiar
Mejorar
Probar
Aplicar
Favorecer
Reunir
Operar
Usar
Analizar
Implantar
Emplear
Categorizar
Clasificar
Trazar
Crear
Diferenciar
Comrobar
Brindar
Formar

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Dentro de este modelo podemos encontrar dos tipos de objetivos inteligentes:

+ Objetivos de desempeo, que describen lo que los empleados deben
lograr. Estos objetivos son el resultado de lo que se espera que un
empleado logre de manera individual y que contribuirn al logro de los
objetivos del equipo o del rea.
+ Objetivos de desarrollo, que describen como los empleados va a
conseguir el soporte para lograr los objetivos de desempeo. Estos
objetivos especifican los comportamientos, habilidades y experiencias que
los empleados necesitan para alcanzar el desempeo ptimo.

3. Programacin y organizacin del trabajo (administracin del tiempo)

Conceptos sobre el tiempo

+ El tiempo es un recurso que tenemos que utilizar en el mismo
momento en que lo recibimos!

Programacin del trabajo

+ La organizacin de las actividades que realizamos en un espacio de
tiempo determinado, mediante el uso eficiente de los recursos necesarios."

+ Para saber administrar el tiempo, es importante que primero nos
organicemos nosotros mismos, ya que el problema no esta en el tiempo
que tenemos, sino en lo que hacemos mientras ste transcurre.

Buscando el equilibrio

+ En la medida en la que tengamos claro lo que deseamos y cmo lo vamos
a obtener, nos va a ser ms fcil lograrlo.
+ Cuando tenemos en mente una visin a futuro, nos encontramos ante
una inmensa gama de posibilidades.
+ Cuando el ser humano integra la visin en su plan de vida, establece un
sistema para convertirla en realidad.

Principios de la administracin del tiempo
+ Distribucin equitativa:
+ Necesidad de anlisis del tiempo
+ Planeacin diaria
+ Objetivos
+ Prioridad
+ Fechas lmite
+ Actividad contra resultados

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1. Controla el desorden. Poner al corriente, ahora mismo, el trabajo atrasado
que tanto tiempo quita. Una vez libre del trabajo atrasado, maneja los papeles
de manera que no vuelvan a asfixiarte.
2. Asigna prioridades. Precisar cuanto antes los aspectos del trabajo que son
obsoletos y de los cuales puedes prescindir. Es muy importante para
programar las actividades diarias. Se recomienda utilizar alguna clave o
nomenclatura que ayude en su aplicacin.
Desperdiciadores del
Desperdiciadores del
tiempo tiempo
EXTERNOS INTERNOS
Interrupciones del telfono No saber decir "no"
Interrupciones por visitas
inesperadas
Querer acaparar actividades
por no saber delegar
Urgencias
Sobrestimar las propias
capacidades
Mobiliario incmodo
Aplazar, dejar las cosas para
despus.
Incapacidad de los
subalternos
Subestimar las propias
capacidades.
Falta de informacin
adecuada
Indisciplina en el
cumplimiento de los propios
planes.
Exceso de reuniones
Confusin y desorden en la
propia oficina
Liderazgo deficiente
Falta de motivacin;
indiferencia
Trmites excesivos
Tensin y preocupacin
Ruidos y distractores visuales
Obsesin por lo trivial,
meticulosidad.
Sistemas de comunicacin
deficiente
Inconstancia, hbito de dejar
tareas inconclusas.

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M a t r i z d e p r i o r i d a d e s M a t r i z d e p r i o r i d a d e s
I .
A c t i v i d a d e s :
C r i s i s
P r o b l e m a s a p r e m i a n t e s
P r o y e c t o s c u y a s f e c h a s v e n c e n
I I .
P r e v e n c i n
C o n s t r u i r r e l a c i o n e s
C o n o c e r n u e v a s o p o r t u n i d a d e s
P l a n i f i c a c i n , r e c r e a c i n
I V .
T r i v i a l i d a d e s , a j e t r e o i n t i l
A l g u n a s c a r t a s
A l g u n a s l l a m a d a s t e l e f n i c a s
P r d i d a s d e t i e m p o
A c t i v i d a d e s a g r a d a b l e s
I I I .
I n t e r r u p c i o n e s , a l g u n a s l l a m a d a s
C o r r e o , a l g u n o s i n f o r m e s
A l g u n a s r e u n i o n e s
C u e s t i o n e s i n m e d i a t a s s u p e r f l u a s
A c t i v i d a d e s p o p u l a r e s
I
m
p
o
r
t
a
n
t
e
N
o
I
m
p
o
r
t
a
n
t
e
U r g e n t e N o U r g e n t e

Matriz de prioridades

I. URGENTE E IMPORTANTE: Orientados hacia los problemas, trabajando al
borde de los plazos
+ Los resultados son el estrs, agotamiento, son muy dados a los famosos
bomberazos.

II. URGENTE Y NO IMPORTANTE: La urgencia de estas acciones se basa en las
prioridades y expectativas de otros.
+ Los resultados son la concentracin en los plazos cortos, administracin de
crisis, carcter de camalen.

III. NO URGENTE Y NO IMPORTANTE: Llevan un rol de actividades
irresponsables, sin asumir o analizar los contenidos.
+ Los resultados son desligarse de los objetivos, gran irresponsabilidad, despido
de los empleos, dependencia de otros.

IV. NO URGENTE E IMPORTANTE: Es el corazn de la administracin personal
eficaz. Se orienta a la obtencin de metas de trascendencia y que
normalmente no se alcanzan por no ser urgentes.
+ Los resultados son una visin en perspectiva, equilibrio, disciplina, control y
aislado manejo de las crisis.

3. Planea

La idea de planear responde a esa lgica inquietud de la humanidad por conocer
el futuro, aunque con un enfoque ms activo que la simple espera de su
ocurrencia.


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Lo que se busca con la planeacin no es tan slo el diseo de escenarios, sino la
forma de alterarlos y sacarles el mayor provecho.

Ello supone la aplicacin consistente de pensamiento sistmico: no hay acciones
aisladas, forman parte de un tejido complejo.

Guas de planeacin

+ Realizar un anlisis de como ests empleando actualmente tu tiempo.
+ Establecer objetivos y metas
+ Desarrollar los procedimientos de revisin y control de tal forma que por su
propio peso reduzcan las interrupciones
+ Anlisis de alternativas .
+ Agrupar tareas similares formando bloques, evita confusiones y repeticiones
intiles

+ Tomar la mejor decisin e implementarla
+ Establecer fechas lmites facilita la autodisciplina y la toma de decisiones.
+ Anticipar y prevenir es mejor que remediar.

4. Realiza planes de accin

Contienen cinco factores:

1. Pasos o acciones especficos que se requieran.
2. Las personas encargadas de ver que se cumpla cada paso o accin.
3. El programa para realizar los pasos o acciones.
4. Los recursos que se necesitar destinar para llevarlos a cabo.
5. Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearn para controlar el
progreso dentro de cada paso.

El plan de accin identifica con precisin y claridad lo que necesita suceder si se
desea lograr el objetivo.

5. Organzate

Organizar un da de trabajo no se conoce como una tarea sencilla, pero nos
enfrentamos a esta tarea ms regularmente que a ninguna otra. No obstante,
pocos de nosotros reconocemos que tan difcil es realmente o cun
deficientemente la ejecutamos.

Asimismo, es importante organizar nuestro espacio de trabajo:

+ La decoracin y ambiente de oficina adecuada te ahorran tiempo.
+ Arregla tu oficina de modo que tengas a la mano tus archivos, informacin
y artculos de escritorio sin moverte de tu lugar.
+ Aleja tu escritorio de la puerta de salida o constantemente sufrirs
interrupciones.
+ Establece archivos para tus proyectos y seguimiento de asuntos
pendientes.
+ Rectifica que todo el material y equipo que necesitas para trabajar con
eficiencia y sin interrupciones est a tu alcance.

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As como, organizarnos a nosotros mismos:

+ Lleva una gua para organizarte. No importa de que tipo sea, lo mas
importante es el beneficio que te proporcione.
+ Control diario de visitas y llamadas telefnicas:
+ Directorio Telefnico
+ Plan mensual de Proyectos
+ Metas y compromisos personales
+ Tiempo dedicado a seres queridos
+ Ejercicio Fsico

6. Delega
A travs de la delegacin, los gerentes propician que sus colaboradores se
desarrollen, asignndoles responsabilidades de parte de su trabajo. Igualmente, a
travs de la sesin de autoridad, los gerentes motivan a su personal dndole
libertad para actuar, resistindose al deseo de controlar.

A medida que la delegacin y autoridad se utilizan para incrementar el rea de
desarrollo y motivacin deseable, los gerentes obtienen un beneficio a travs de
la reduccin del rea opuesta de sobrecarga personal heroica. Una sobrecarga
personal innecesaria originada por una auto-imagen heroica.
Claves para la delegacin eficaz

1. El gerente debe clarificar los resultados que desea obtener.
2. debe especificar las limitaciones que se imponen en el desarrollo del trabajo
(lmites temporales, responsabilidad, nivel de iniciativa etc.)
3. Un colaborador aceptar la delegacin si:
- Comprende lo que se le pide que haga
- Se siente capaz para desarrollar la tarea
- Percibe que la asignacin es congruente con los objetivos
4. Establece la igualdad entre autoridad y la responsabilidad.
5. Proporciona un apoyo adecuado.
6. Centra la responsabilidad en los resultados obtenidos, no en los mtodos.
7. Delega en el momento adecuado y no solo las tareas desagradables.
8. Aclara las consecuencias: los colaboradores deben ser conscientes de las
consecuencias del xito o fracaso.

4. Evaluacin y Control

La evaluacin es quiz el Taln de Aquiles de los gerentes. Evaluacin es la
medicin del desempeo de un trabajador con base en el plan de trabajo
individual o acuerdo de desempeo. Es la base para determinar los logros
alcanzados y para trazar el rumbo hacia la consecucin de objetivos.

La funcin administrativa del control es la medicin y correccin de desempeo a
fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
dados para alcanzarlos.


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Existen varias razones por las que los gerentes deben evaluar a sus empleados.
Las principales pueden ser:

+ Revisin del rendimiento del personal
+ Desarrollo del plan de carrera de cada colaborador
+ Medicin del grado de cumplimento de objetivos
+ Determinacin de ajustes o modificaciones a los planes iniciales
+ Identificacin de criterios que permitan desarrollar la planeacin del
trabajo.

El proceso bsico para el establecimiento de mtodos de evaluacin y control
implica tres pasos:

1. Establecimiento de normas
2. Medicin del desempeo con base en esas normas.
3. Correccin de las variaciones de normas y planes.

La evaluacin y el control administrativos deben ser vistos como un sistema de
retroalimentacin simple similar al termostato comn. Sin embargo, sin importar
de que tan rpido se disponga de informacin sobre lo que ocurre, existen
demoras inevitables en el anlisis de desviaciones, desarrollo de planes para l
puesta en prctica de acciones correctivas e instrumentacin de estos programas.

Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a:

1. Planes y puestos de trabajo
2. Gerentes en lo individual
3. Necesidades de eficiencia y eficacia

Para ser eficaces, los controles deben disearse considerando las cualidades y
aptitudes del gerente y sobre todo deben sealar las excepciones en untos
crticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la cultura organizacional, ser
econmicos e inducir a acciones correctivas.

5. Organizacin de juntas de trabajo

Las juntas de trabajo, ya sean formales o informales, son una parte ntegra de la
actividad de la organizacin, y la asistencia a las mismas puede llevar gran parte
del tiempo de un gerente.

Las malas reuniones pueden ser una perdicin dentro de la existencia de
cualquier gerente. No obstante, para que un equipo o proyecto lleguen a
desarrollarse bien, los participantes tienen que reunirse para combinar ideas,
comparar notas y seguir adelante.

Objetivos de las reuniones

Toma de decisiones en equipo
Negociacin
Consultas
Intercambio de informacin
Recopilacin de hechos
Intercambio de opiniones o generacin de ideas

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Resolucin de problemas
Presentacin de personas, individuos o de un grupo
Presentacin de proyectos, ideas, cambios (comunicacin)

Puntos bsicos para dirigir una reunin exitosa

+ Deben reunirse? existe otra manera de compartir informacin? Tenga
presente que el tiempo invertido en reuniones es tiempo en el que no se
trabaja en el proyecto o funciones.
+ Hgalo simple, invite slo a los actores clave y enfquese en unos cuantos
puntos.
+ Preprese. Elabore de antemano una agenda cronograma
+ Prepare el espacio
+ Comience bien la reunin:
+ Establezca las reglas bsicas
+ Confirme el objetivo y cronograma
+ Organice y defina el rol formal de cada participante
+ Revise la agenda
+ Concntrese en el procedimiento
+ Facilite la participacin haciendo preguntas, obteniendo aprobacin y
resumiendo cuando sea necesario
+ No olvide involucrar a todos los asistentes.
+ Resuma y concluya.
+ Enve la minuta oportunamente

Organizacin de la agenda

Una agenda es un mapa que gua desde el primer punto hasta el ltimo las
actividades o temas por discutir en una reunin. Para que una reunin sea exitosa
es necesario que siga un plan previamente establecido. Algunos puntos bsicos
para organizar la agenda son:

+ Registre los objetivos de la junta.
+ Escriba cada uno de los puntos o temas a analizar
+ Identifique el orden en que cada uno de los puntos o temas debern se
analizados.
+ Identifique un mtodo que permita obtener resultados en cada tema
previsto.
+ Destine un tiempo estimado para analizar cada tema.

+ De tiempo al final de la reunin para:
Desarrollar planes de accin en cuanto a decisiones tomadas
Resumir la reunin
Evaluar la reunin
+ Haga circular su agenda con el tiempo suficiente para que los
participantes puedan programar su asistencia y preparar sus ideas.


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III. COMPETENCIAS ESTRATGICAS

1. Visin del negocio (pensamiento estratgico)

Para poder lograr sus objetivos, los gerentes deben comprender a su
organizacin, las debilidades y fortalezas, el negocio en el que estn inmersos, la
naturaleza de la industria, las caractersticas de los competidores, asimismo,
deben poseer las habilidades y conocimientos necesarios para participar en el
proceso de planeacin estratgica.

La estrategia se considera como la construccin o la ampliacin de competencias
y recursos de una organizacin para crear oportunidades o capitalizarlas, lo que
significa, no slo garantizar que hay recursos disponibles, o que se pueden
encontrar, para aprovechar una nueva oportunidad en un mercado, sino que
implica identificar los recursos y competencias existentes que puedan ser la base
para crear nuevas oportunidades en un mercado.

Estrategia, es la direccin y el alcance (plan) que integra las principales metas y
polticas de una organizacin a largo plazo, y permite conseguir ventajas ara la
empresa a travs de su configuracin de recursos y competencias, en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los accionistas, estableciendo la secuencia coherente de las
acciones a realizar.
Una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el desperdicio
de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribucin a nuestra
razn de ser. El proceso de planeacin debe verse en tres porciones, ya que
tanto la intuicin como el anlisis son necesarios para llevarlo a cabo.
+ El pensamiento estratgico lleva a la perspectiva.
+ La planeacin a largo plazo lleva a la posicin.
+ La planeacin tctica lleva al rendimiento.

El pensamiento estratgico es la coordinacin de las mentes creativas, es el
juicio basado en la experiencia, su propsito es ayudarle a explotar los desafos
futuros, e incorpora:
Visin Misin Valores Estrategia
La planeacin a largo plazo es una extrapolacin histrica que proyecta los
resultados futuros segn experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se
ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicacin y planeacin de
funcionamiento cruzado, rene al equipo administrativo para transformar la
misin, visin y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
La planeacin tctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para
elaborar planes para la empresa como un todo, as como para sus unidades
interdependientes, produce resultados susceptibles de medicin, es centrado,
especfico y detallado, es un proceso progresivo para dirigir los problemas o las
oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la
preparacin del presupuesto

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Para poder iniciar el proceso de planeacin estratgica y tctica, el gerente debe
tener la capacidad de realizar un anlisis estratgico de la situacin de su rea, y
comprender como afecta esto el rendimiento general de la organizacin.

El anlisis estratgico consiste en comprender la situacin del departamento en
funcin de su entorno, sus recursos y competencias internas, y las expectativas
que la alta direccin. Las preguntas que esto plantea son centrales para decidir la
estrategia futura:
+ Qu cambios se estn dando en la organizacin?,
+ Qu cambios se estn dando en el entorno?,
+ Cmo afectan estos cambios a las actividades de mi rea de trabajo?,
+ Cules son los recursos y competencias que se requieren para poder
ajustarme a estos cambios?
+ Pueden ests competencias contribuir a fortalecer o crear ventajas
competitivas?
+ Cul es la visin de la alta direccin respecto a la organizacin?

El anlisis estratgico, por consiguiente, debe proveer de una perspectiva de las
influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin, de las
oportunidades que ofrece el entorno, y de las competencias del rea.

+ El entorno. La organizacin existe en el contexto de un complejo mundo
comercial, econmico, poltico, tecnolgico, cultural y social. Este contexto
cambia, y es ms complejo cada da. Explicar como afecta esto a un rea
o a la organizacin entera, podra implicar un estudio de los efectos
histricos y del entorno, as como de los cambios esperados o potenciales
en las variables caractersticas del mismo. Muchas de estas variables
crearn oportunidades, y otras representarn amenazas.
+ Los recursos y las competencias. Estos conforman la capacidad
estratgica de la empresa. De la misma manera que existen influencias
externas sobre la organizacin y sobre su eleccin de estrategias, tambin
existen influencias internas. Una de las formas de plantearse la capacidad
estratgica consiste en tener en cuenta las fuerzas y debilidades.

Visin
Aspiraciones de Desempeo
Valores
Enfoque de los
negocios
Habilidades
y competencias
claves
A C D B
Estrategia
Corporativa
Estrategia
de
Negocios
Ambiente
futuro del
sector
Misin


20
Descripcin del porque
la empresa existe
Provee un contexto para
todas las decisiones
dentro de la organizacin
Describe una realidad
duradera
til para entes internos y
externos
Su logro puede ser
infinito
Cristalizacin de lo que
los lideres desean que
sea la empresa
Gua el desarrollo de la
estrategia y organizacin
Describe una nueva
realidad inspiradora
Se puede lograr dentro
de un periodo especifico
Se usa primordialmente
al interior de la empresa
Plan que explica como
ganarles a los
competidores de hoy y
maana
Lista una serie de
acciones para proveer
servicios y productos por
arriba del costo
Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa
Cambia constantemente
en respuesta a anlisis,
prueba y error,
experiencias
Misin Estrategia Visin
+

2. Anlisis y solucin de problemas

CONCEPTO DE PROBLEMA

Un problema es algo que sali mal. Algo que no sucedi como
esperbamos que sucediera. Un problema es un defecto en un
producto o un servicio prestado de manera diferente de como lo
esperaba el usuario. Es decir, un problema es la discrepancia
existente entre el deber ser y el ser. Cuando las cosas
suceden diferentes de como debieran suceder, estamos frente
a un problema.

Evidentemente, esta definicin del concepto de problema presupone que tenemos
un conocimiento de cmo deberan de suceder las cosas. Es decir, tenemos una
especificacin, un estndar, una norma, un procedimiento o, por lo menos, un
patrn esperado de conducta. Si estas normas no existen, o si no estn claras,
no podremos hablar de un problema en el sentido expuesto anteriormente.
Consecuentemente, la existencia de un problema lleva implcita la existencia y
conocimiento de la norma.

A veces, no existe una norma establecida formalmente. Lo que conocemos es
meramente la realidad. Es decir, la manera como las cosas se estn haciendo.
Sabemos intuitivamente que no estn bien. Pero si alguien nos pregunta Si no
tuvieras problema, cmo debera de estar sucediendo esto?, no podemos
responder. Para poder identificar un problema, primero tenemos que poder
identificar el deber ser con claridad. Esto significa, que sea especfico, que sea
realista y de ser posible, medible en forma cuantitativa.

Una de las tendencias ms manifiestas en los seres humanos, es la de
generalizar en forma excesiva, la de ser muy ambiguos y poco precisos.
Esto hace que las fallas o problemas se planteen a veces, de manera imprecisa,
lo cual dificulta su comprensin.


21
Expresiones tales como mala calidad del producto, mal servicio a clientes,
baja moral del personal o el problema de la comunicacin NO dicen
absolutamente nada. No se puede resolver algo que no es concreto y especfico.

Los calificativos como malo, bajo, ineficiente, pobre, etc. no indican en qu
realmente consiste el problema. Frente a este tipo de planteamientos genricos,
lo primero que procede es tratar de entenderlos y dividirlos en otros ms simples
y concretos, tal como lo propuso Ren Descartes en su segundo precepto del
Recurso del Mtodo. Para ayudarnos a hacer esto, conviene pedir ejemplos de
las supuestas fallas: qu concretamente quieres decir con baja moral?, Dame
un ejemplo! Dame otro ejemplo!. Este procedimiento de dividir las ideas
complejas en otras ms breves y sencillas, debe llevarnos al punto de partida del
Anlisis de un Problema: Un objeto con un defecto.

nicamente deberemos iniciar el Anlisis de Problemas cuando tenemos un
objeto con un defecto y ... la causa desconocida. Si ya conocemos la causa, no
es lgico analizar el problema. Esto se debe, a que el propsito de este
procedimiento analtico es precisamente, encontrar la causa.
Si tenemos un objeto o equipo con dos o ms defectos diferentes, primero
tendremos que separarlos y tomar a cada uno como si fuera, como de hecho es,
un problema diferente. Si tenemos varios defectos diferentes en un mismo objeto,
producto o equipo, tambin tendremos que analizarlos cada uno por separado.

Anlisis de Situaciones Anlisis de Situaciones
Identificar
situaciones
Separalas
Asignarles
prioridad
Ubicarlas

22
3. Toma de decisiones

Nada es ms difcil, y por lo tanto, ms apreciado, que ser capaz de decidir.
Napolen Bonaparte

La capacidad de tomar decisiones sensatas en forma calmada y con razonable
rapidez resulta provechosa en cualquier situacin de la vida. Esto es
particularmente cierto en el caso de ejecutivos y funcionarios de quienes depende
el futuro de sus empresas o instituciones, el futuro de las personas que colaboran
con ellos y, por supuesto, el suyo propio. Una manera de diferenciar entre un
ejecutivo superior y uno promedio o mediocre, consiste en juzgarlos en relacin a
su capacidad para toma de decisiones.

Existen varias formas de tomar decisiones. En algunas situaciones, se requiere
tomar decisiones bajo una gran presin de tiempo. Muchas otras, son decisiones
rutinarias que se toman mediante el automatismo mental. Hay decisiones que
afectan en forma muy dramtica la vida de las personas, de las empresas e
instituciones.
Asimismo, la manera en que se tomen las decisiones tiene mucho que ver con
qu tan eficaces llegarn a ser esas decisiones. Las decisiones en el mbito
laboral, pueden tomarse por:

+ Una persona o unas cuantas personas (minora)
+ La mayor parte de las personas (mayora)
+ Con el apoyo de todos (consenso)

Una manera de tomar decisiones es mediante modelos matemticos o
estadsticos. Existen los llamados rboles de decisin. Hay procedimientos para
la toma de decisiones estrategicas. Tambin hay procesos racionales para la
toma de decisiones y, por supuesto, hay decisiones que se toman por intuicin o
sentimientos. No podemos descartar ninguno de estos mtodos ni tampoco
condenarlos como improcedentes. Las latidas, corazonadas o el melatismo en
muchas ocasiones surten mejor efecto que el razonamiento lgico ms perfecto.
Como dijera Pascal: El corazn tiene razones que la razn no entiende.

Para tomar una buena decisin se requieren dos ingredientes: Informacin y
Mtodo. El mtodo puede ser muy bueno, pero si la informacin es falsa,
incorrecta, o improcedente, la decisin no podr ser buena. La calidad de una
decisin depende tanto de una informacin confiable y de calidad, como de la
manera en que sta sea utilizada para hacer la decisin.

Por ltimo, cabe preguntarnos si el xito en la toma de decisiones es resultado
nicamente del proceso o mtodo empleado para hacer la decisin o es
independiente de ste.

Quizs, habr ocasiones en que a pesar de haber recabado informacin
pertinente y confiable, de ordenarla y utilizarla en forma efectiva para evaluar las
opciones disponibles y los pros y los contras, la decisin no sea exitosa. Sin
embargo, medir el xito en la toma de decisiones es, en la mayora de los casos,
un procedimiento especulativo. Toda decisin implica una renuncia. Cuando
optamos por una alternativa, renunciamos a las dems. Cmo podemos saber,
entonces, si hubiramos tenido ms xito si en lugar de escoger nuestra opcin,
hubiramos escogido otra?.

23

IV. COMPETENCIAS INTERPERSONALES

Las competencias interpersonales son las habilidades bsicas requeridas para la
adecuada administracin del capital intelectual, enfocando sus esfuerzos al
desarrollo de equipos de alto desempeo, de tal forma que se garantice la
consecucin de objetivos y rendimiento eficiente del rea.

1. Liderazgo

El consejo ms prctico para los lderes es que no traten a los peones como
peones ni a los prncipes como prncipes, sino que traten a todas las personas
como personas. James Macgregor Burns.

+ Liderazgo es la habilidad que tiene una persona para hacer que las cosas
sucedan, a travs de alentar y encauzar la contribucin de su equipo de
trabajo.

+ Los lderes de hoy en da, deben alentar y llevar a cabo las contribuciones de
los recursos humanos a su cargo, tanto de manera individual como en equipo.
Se requiere de la creatividad y la aportacin de recursos de todos para
encontrar las soluciones y el compromiso de los miembros del equipo para
implementar dichas soluciones de manera efectiva.

Anlisis de la Decisin Anlisis de la Decisin
Enunci ado de l a deci si n
Est ab l ecer o b j et i v o s
Cl asi f i car l o s
Di spo ner de al t er nat i v as
Ev al uar l as
Co nsi der ar l o s r i esgo s

24
L Se utiliza como concepto alterno de DIRECCIN. Se utiliza como concepto alterno de DIRECCIN. Se utiliza como concepto alterno de DIRECCIN. Se utiliza como concepto alterno de DIRECCIN.
L TO TO TO TO LEAD LEAD LEAD LEAD = == = Guiar, Guiar, Guiar, Guiar, dirigir, dirigir, dirigir, dirigir, mandar, mandar, mandar, mandar, acaudillar, acaudillar, acaudillar, acaudillar, encabezar encabezar encabezar encabezar. .. .
L La La La La diferencia diferencia diferencia diferencia entre entre entre entre DIRECCIN DIRECCIN DIRECCIN DIRECCIN Y YY Y LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO se se se se encuentra encuentra encuentra encuentra en en en en
las las las las caractersticas caractersticas caractersticas caractersticas propias propias propias propias de de de de cada cada cada cada persona persona persona persona. .. .
L DIRIGIR DIRIGIR DIRIGIR DIRIGIR. .. .- -- - capacidad capacidad capacidad capacidad para para para para guiar guiar guiar guiar y yy y alcanzar alcanzar alcanzar alcanzar los los los los objetivos objetivos objetivos objetivos. .. .
L LIDERAR LIDERAR LIDERAR LIDERAR. .. .- -- - capacidad capacidad capacidad capacidad para para para para guiar guiar guiar guiar y yy y alcanzar alcanzar alcanzar alcanzar los los los los objetivos, objetivos, objetivos, objetivos, pero pero pero pero
de de de de manera manera manera manera VOLUNTARIA VOLUNTARIA VOLUNTARIA VOLUNTARIA por por por por parte parte parte parte de de de de los los los los colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores. .. .

Componentes del liderazgo

Los lderes prevn el futuro de sus reas de trabajo; inspiran a los miembros de
su equipo y trazan la ruta que ste seguir. Los lderes deben infundir valores, ya
sea que s inters se entre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos
calculados en los empleados y los clientes.

Para que un lder pueda influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales, existen al menos
cuatro componentes bsicos:

1. la capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder
2. la capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones
3. la capacidad para inspirar a los dems
4. la capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera
conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas.

RASGOS Y HABILIDADES DEL
LIDER
Motivacin gerencial
Autoconfianza
Nivel de energa
Madurez emocional
Habilidades tcnicas
Habilidades de relaciones humanas
Habilidades conceptuales
Atributos fsicos
COMPORTAMIENTO DE LIDER
Orientacin a la tarea de
comportamiento
Comportamiento orientado a
mantener el grupo
Intentos de influencia con los
subordinados
Comportamiento representativo
VARIABLES QUE INTERVIENEN
Esfuerzo y compromiso de los
subordinados
Habilidades de los subordinados
Organizacin papel-tarea
Cohesin y trabajo de equipo del
grupo
Claridad en el papel de los
subordinado
Relaciones subordinado-lder
Servicios y recursos de apoyo
VARIABLES SITUACIONALES
EXOGENAS
Caractersticas y tecnologa de las
tareas
Alcance de la autoridad f ormal
Restricciones poltico-legales
Fuerzas ambientales
Necesidades, valores, personalidad
de los subordinados
VARIABLES DE RESULTADO
FINAL
Desempeo de grupo
Logro de metas
Capacidad del grupo
Salud y crecimiento psicolgico
del miembro
PODER DEL LIDER
Poder experto
Poder ref erente
Poder legitimo
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder hacia arriba
Poder lateral


25

4
Integrar
Asesorar
Innovar
Promover
Desarrollar
Organizar
Producir Supervisar
Mantenimiento
Lder como Integrador
Lder como Integrador
de Funciones
de Funciones

26

Jefe vs Lder
Jefe vs Lder
JEFE LDER
Administra cosas Administra gente
Copia estilos de otros
Cuenta con estilo
propio
Se basa en la
estructura
Se basa en la
espontaneidad
Lleva el control Comparte el poder
Se orienta a la
eficiencia
Busca la efectividad
Plantea Estrategias
Se orienta sobre
principios
Controla el gasto
Administra la
Inversin
Busca compromiso Genera sinergia
Se enfoca a los
sntomas
Se orienta sobre las
causas
Visin a corto plazo
Perspectiva a largo
plazo

27

JEFE LDER
Gerencia por control
Li derazgo por
compromiso
Ori entacin a la
Tarea
Ori entaci n al cl iente
y al proceso
Decisiones
i mpuestas
Decisiones por
Consenso
Trabaj o Indi vidual Trabaj o en equipo
Control mediante
casti go y
recompensa
Auto Control
medi ante
invol ucramiento y
vi si n Comparti da
La forma correcta
Aprendizaje y mej ora
Contnua
Anl isis histri co
Anti cipaci n,
Flexi bi li dad y
velocidad
Estructuras rgidas y
Jerrqui cas
Estructuras pl anas y
fl exi bl es
Visin y valores
confusos
Vi si n y Valores
Compartidos
El probl ema es l a
gente
Los probl emas son
los si stemas y la
soluci n es la gente.
Manejo del Cambio
Manejo del Cambio

28

Competencias y necesidades del lder actual

La voluntad de ser est con nosotros, as como la voluntad de ser mejores. A
los lderes nos corresponde facilitar a nuestra gente el logro de estas
aspiraciones.
AXAYCATL, Rey de los Aztecas

+ Enfoque al cliente
+ Influencia
+ Conocimiento del negocio
+ Orientacin a resultados
+ Visin
+ Comunicacin
+ Iniciativa en la mejora continua
+ Trabajo en equipo
+ Desarrollo

El liderazgo de Hoy depende:

MENOS DE MS DE
Autoridad formal
Poder Jerrquico
Posicin
La confianza que inspiramos en
los dems


29

Confianza y Liderazgo
Confianza y Liderazgo
No
compartir
Valores
Pierde
Legitimidad
la autoridad
Abuso del
poder como
coercin
Poder como
fuerza
Organiza-
cional
Legitimidad
de
autoridad
Compartir
Valores
vs
DESCONFIANZA CONFIANZA

30

2. Comunicacin Gerencial

La comunicacin ser efectiva siempre que se logre el objetivo deseado, es
decir, cuando la respuesta del que aprende sea la buscada por el instructor. Para
verificar que la respuesta emitida es aquella que se esperaba, la retroalimentacin
y la observacin son indispensables.

Objetivo Bsico de toda comunicacin

Influir en los dems para producir un cambio de conducta, una respuesta.
Del mismo modo, a travs de la instruccin se busca que los participantes
desarrollen habilidades intelectuales, manuales o actitudinales, por lo que el
aprendizaje slo se cumple cuando hay cambios de conducta que
corresponden a los objetivos esperados.

La comunicacin exige siempre por lo menos tres elementos: la fuente, el
mensaje y el destino.

C EL PROCESO DE LA COMUNICACIN.

A) Planteamiento

El hombre comienza a ser persona cuando es capaz de relacionarse con los
otros, rompiendo el mundo de identificacin infantil en que se mueve durante los
primeros aos de su vida. Cuando se hace capaz de dar y recibir en sus
relaciones con sus padres, sus hermanos y otras personas, se va definiendo su
personalidad. Y una de las seales de la madurez humana es la capacidad de
establecer numerosos puentes de relacin interpersonal con las dems personas.
De esta forma, podramos definir a la persona como una relacin con.

B) La comunicacin interpersonal

Si echamos un vistazo a nuestras comunicaciones ordinarias nos daremos cuenta
de que, las ms de las veces, se mueven en el mbito de lo que se llama
relaciones secundarias, es decir, aquellas que suponen una relacin entre
personajes ms que entre personas. Procuramos cuidar lo ms posible nuestra
intimidad con mil mecanismos de defensa. Y todo esto porque le tenemos miedo
al compromiso que la comunicacin implica.
Preferimos movernos en un campo fcil de relaciones superficiales donde nuestra
personalidad pueda desenvolverse sin los riesgos de un compromiso con los
otros.


31
C) La comunicacin no verbal

El ser humano se comunica no slo con palabras, sino tambin con su postura, su
aspecto, la forma en que viste, las expresiones faciales, sus ademanes, el tono y
volumen de su voz, etc.

El problema de la comunicacin no verbal radica en la falta de congruencia entre
lo que decimos y lo que realmente sentimos, es decir, cuando hay una diferencia
entre el papel que desempeamos y lo que comunicamos verbalmente. Cuando
las palabras son distintas de las acciones, los resultados que se esperan no se
cumplen.
Considerando que se aprende no slo escuchando sino tambin observando, la
comunicacin no verbal juega un papel muy importante dentro del proceso de
enseanza - aprendizaje.
Cerca del 70% del mensaje est determinado por el lenguaje no verbal.
Aprendemos ms del ejemplo que de lo que escuchamos; de ah que se diga:
Las palabras convencen, pero el ejemplo arrastra.

3. Negociacin

+ Segn Gregory Kersten Negociacin es un proceso atravs del cual dos o
mas partes tratan de reducir o eliminar un conflicto que existe entre ellos.

+ Una negociacin exitosa es entonces, aquella que permite a las partes
llegar a un acuerdo.

Uso del poder en las negociaciones

+ El poder de negociacin se puede definir como la habilidad del negociador
para influir en el comportamiento de otro. Se tiene poder sobre cosas o
sobre personas y generalmente no se puede decir que se tenga, a menos
que alguien lo otorgue. La fuerza es una fuente de presin, mientras que
la influencia es el uso del poder.

+ Existen FUENTES DE PODER con las cuales se pueden generar
argumentos que pueden resultar muy persuasivos durante la negociacin,
como el poder de la informacin o ser experto en cierta materia, el
control de recursos, el poder por autoridad (legtima o jerrquica) y el
poder personal (social, emotivo, por integridad o persistencia).

+ Existen ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA para utilizar las diferentes
fuentes de poder.

Persuacin: capacidad de crear un argumento convincente
Intercambio: ofrecer favores a cambio de colaboracin
Legitimidad: Posbilidad de dar rdenes y cambiar las condiciones.
Actitud amistosa: Establecer raport y sintona

32
Motivacin: Capacidad de inspirar a otros a obtener un objetivo
Consulta: involucrar a otros en las propuestas y toma de
decisiones
Presin: Establece compromisos y define consecuencias.
Coalicin: busca apoyo de otros para fortalecer su argumento

Recursos para la Recursos para la
Negociacin Negociacin
DIRIGIR
Poder centrado en las propias
necesidades
Utiliza su energa para proponer, presionar, razonar, argumentar,
intercambiar y consguir lo que desea. Maneja razones y utiliza a su
favor la informacin proporcionada por la contraparte. Defiende sus
ideas y establece su posicin con firmeza. Estrategias que utiliza:
Persuacin, Intercambio, Legitimidad y Presin
ATRAER
Poder centrado en las
necesidades del otro.
Utiliza su energa para calibrar y sintonizar, parafrasear, revelar, trabajar
en aspectos comunes, crear una visin, entender y comprender desde el
punto de vista del otro. Hace preguntas y solicita informacin o
propuestas del otro. Escucha y retroalimenta para verificar su
comprensin, maneja una posicin abierta, mostrando sentimientos e
informacin . Se muestra positivo y trata de buscar resultados benficos
para ambos. Estrategias que utiliza:
Actitud amistosa, Sintona, Motivacin, Consulta y Coalicin
RETIRAR
Poder centrado en zona
neutral
Es un proceso para recobrar energa y se orienta hacia descansar,
cambiar de tema, posponer la reunin o utilizar un separador ante
una situacin determinada.

33

11
COMPROMISO
Estilos de Negociacin
Estilos de Negociacin
COMPETIR
COLABORAR EVITAR
ACOMODAR
A
s
e
r
t
i
v
o
N
o
A
s
e
r
t
i
v
o
No cooperativo Cooperativo
A
s
e
r
t
i
v
i
d
a
d
C o o p e r a c i n

34

Etapas de la
Negociacin
Etapas de la Negociacin
" El proyecto de negociacin de Harvard ha desarrollado un
mtodo basado en los siguientes principios fundamentales:
Separar a las personas del problema
Centrarse en los intereses y no en las posiciones
Generar el mayor nmero de opciones posibles antes de
decidir un curso de accin
Insistir en que la solucin o resultado de la negociacin
debe basarse en algn criterio objetivo.
Prepara-
cin
Inicio
Convertir
demanda
en nece-
sidad
Reconoce y
Controla Tac -
ticas del otro
Intercambios
Cierre
Final

35

Puntos crticos para ganar ganar

* Planea y realiza una estrategia concreta: se claro con lo que es importante
para ti.
* Separa a las personas del problema
* Haz nfasis en las soluciones de Ganar-Ganar
* Enfcate a los intereses de las partes, no a las posiciones
* Genera opciones de ganancia mutua: genera una variedad de posibilidades
antes de decidir un curso de accin.
* Que el resultado est basado en alguna norma objetiva
* Considera la situacin de la contraparte
* Presta mucha atencin al flujo de la negociacin
* Utiliza tus habilidades de comunicacin efectiva

NOMBRE DE LA ETAPA DESCRIPCIN ESTILO
1. Preparacin * Identificar las necesidades de todas las partes
* Mantener las ltimas aspiraciones
* Establecer objetivos claros
* Identificar puntos esenciales para la negociacin as
como posibles alternativas.
2. Inicio
* Establecer el rapport, calibrar y sintonizar con la
contraparte.
* Retroalimentar, res umiendo y verificando los puntos
a tratar.
3. Convierte la demanda en
necesidades Preguntar:
Cul es tu preocupacin?
Qu es lo que quieres y para qu?
En cunto tiempo?
Dnde se necesita?
Cul es el costo?
Cmo llegaste a es a conclusin?
4. Reconocer y controlar las
tcticas de su contraparte Posiciones extremas
Amenazas
Uso del poder
Falta de informacin
Falta de concesiones
5. Intercambios Regateo
Tmalo o djalo
Intercambiar lentamente
Uno por uno, por igual valor
Mantener el paquete completo en la mente
Tomar notas y escuchar
Satisfacer necesidades
6. Cierre Final Sumarizar
Continuar negociando si se expresa preocupacin
Conectar precio-valor
Resaltar los benefici os
Acordar y relacionar las consecuencias del acuerdo
Planear los siguientes pasos
Gua para la Negociacin Gua para la Negociacin

36

4. Integracin de equipos de alto desempeo

Slo soy tierra de labranza de Arkansas, pero he aprendido cmo mantener
unido a un equipocmo levantar a algunos hombres, cmo tranquilizar a otros,
hasta que el corazn de todos lata al mismo ritmo.
Bear Bryant
Como gerentes, debemos actuar como agentes de cambio e integradores de
equipos de trabajo; bajo este enfoque analizaremos los siguientes conceptos
Colaboracin vs. competencia
La mayora de las situaciones por las que atraviesa un equipo de trabajo implica
tanto la colaboracin como la competencia.

Si el modelo bsico es la COMPETENCIA, la interaccin se regir por la frmula:
Si tu ganas, yo pierdo:
+ Satisfaccin de objetivos personales.
+ Manejo de secreto, discrecin y silencio.
+ Las estrategias son imprevisibles.
+ La realidad se interpreta con verdades no compartidas.
+ El clima se vuelve tenso, utilizando las diferencias para dividir.

Si el modelo bsico es la COLABORACIN, la interaccin se regir por la
frmula: En la medida en que t ganes, yo tambin gano:
+ Satisfaccin de objetivos comunes
+ Manejo de apertura, confianza y dilogo
+ Las estrategias son previsibles
+ La realidad se interpreta a partir de la opinin de todos para llegar a una
solucin aceptable.
+ El clima es ms agradable, en donde todos se encuentran en una situacin de
igualdad.

Definicin de un equipo de alto desempeo

Los problemas se pueden convertir en oportunidades, cuando se rene a la
gente adecuada

Robert Redford de Harvard Business Review

La definicin de Katzenbach y Smith de un equipo de alto desempeo es:
Un nmero reducido de personas con habilidades complementarias que se han
unido para lograr objetivos de desempeo y cuentan con un mtodo del cual son
mutuamente responsables. El equipo tiene miembros que estn profundamente
comprometidos con el crecimiento y el xito de todos y cada uno de sus
miembros.

37
El trabajo en equipo significa valores y conductas que contribuyen al logro de
objetivos comunes.

Beneficios de los equipos de trabajo

Nadie es tan inteligente solo, como la suma de todos juntos
Luigi Valds
+ Mejora de los mtodos de trabajo
+ Mayor flexibilidad
+ Mayor seguridad
+ Mayor productividad
+ Mejora de la calidad y el servicio
+ Mejora la toma de decisiones
+ Se incrementan las habilidades
+ Se incrementa la satisfaccin personal y profesional de los integrantes.

Ciclo de vida de los equipos de trabajo

FORMACIN

Esta etapa se caracteriza por la confianza que depositan los miembros del equipo
sobre conductas pasadas. Los integrantes pueden no tener muy claro el motivo
de su presencia en el equipo y es posible que eviten hablar sobre temas
relevantes o expresin de sentimientos propios. Los miembros del equipo buscan
al lder con frecuencia para obtener gua y direccionamiento, evitando la
controversia para mantener la armona. El rendimiento del equipo en esta fase es
moderado.

TORMENTA
En esta etapa, el conflicto y la competencia surgen dentro del equipo. Algunos
participantes pueden comportarse hostiles o defensivos. El equipo intenta
encontrar la forma de realizar la tarea que se les encomend, an cuando puede
haber serios desacuerdos con respecto a las metas y objetivos. Pueden surgir
conflictos entre algunos miembros que pretendan dominar al equipo, mientras que
otros participantes pueden permanecer tranquilos. Para poder superar esta
etapa, el equipo requiere adquirir una mentalidad de solucin de problemas. El
rendimiento del equipo en esta fase sigue siendo moderado.
NORMATIVA

En esta etapa, el equipo se compenetra. Se llegan a acuerdos sobre las metas y
objetivos y cada integrante los hace propios. Esta fase se caracteriza por el
reconocimiento de la contribucin de los individuos al equipo, el sentido de
comunidad y la cohesin. Los integrantes comparten sentimientos, piden y dan
retroalimentacin y procuran mantener la atmsfera segura que han creado. Se
desarrolla el sentido de competencia y orgullo como equipo. Son importantes el
flujo de informacin entre los miembros, as como la exploracin de posibles
soluciones. El rendimiento en esta etapa va de moderado a alto.


38

EJECUCIN

En esta fase, la identidad del equipo es completa y la moral de los individuos es
alta. Los miembros del equipo se encuentran tanto orientados a la tarea como a
la relacin. Los participantes se organizan de formas bastante flexibles e
innovadoras, adems de experimentar nuevas soluciones. Si un equipo llega a
esta etapa - y no todos lo hacen - la capacidad, alcance y profundidad de su
interaccin personal los hace verdaderamente independientes. El rendimiento en
esta etapa es muy alto.

CLAUSURA

Una vez que se ha alcanzado la meta, el equipo reconoce su propio logro, puede
llegar a ser recompensado por otros y finalmente se disuelve.

HABILIDADES REQUERIDAS POR LOS INTEGRANTES DE UN EQUIPO

+ Mayor orientacin al trabajo en equipo que al trabajo individual.
+ Desarrollo y seguimiento de normas para el funcionamiento del equipo.
+ Facilidad para comunicarse (ser asertivo).
+ Saber escuchar y dar retroalimentacin.
+ Manejo de conflictos y lograr consensos
+ Valorar la diversidad
+ Gusto por ensear a otros
+ Habilidades de presentacin.

INTERDEPENDENCIA (NOSOTROS)

+ Nosotros podemos hacerlo
+ Nosotros podemos cooperar
+ Nosotros podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear
juntos algo importante

5. Manejo de Conflictos

Si su vecino le hace algn dao, no pretenda que seguirn siendo
amigosNo lo odie, pero repruebe lo que le hizo. Por medio de esto es que
se puede restablecer la paz. Rashbam

Naturaleza del conflicto

Afirmamos que el conflicto es inevitable eventualmente en las organizaciones.
Dicho de otra manera no puede existir una organizacin sin que exista un
conflicto . Por consiguiente, el conflicto es normal. Lo anormal sera sin su
ausencia en la interaccin humana. Pero antes de continuar hablando sobre este
fenmeno universal de la convivencia humana veamos qu significa. Qu es un
conflicto?.


39
El conflicto es una situacin en la que se debe tomar una decisin entre caminos
alternativos de accin, esto significa que la vida es un entrenamiento constante de
conflictos, unos mayores, otros menores y la forma en que los enfrentamos se
refiere al resultado del conflicto, que es a su vez, el resultado de la estrategia
elegida para su manejo.

El conflicto es el resultado de la interdependencia e interrelacin constante. De
no existir stas, y en particular la primera, tampoco existir el conflicto; al no
poder dejar de interrelacionarnos, tenemos que aceptar el conflicto, como algo
que est en la sociedad misma.

El conflicto como rea de oportunidad para la solucin creativa de problemas:

Existen estrategias que aplicadas en circunstancias apropiadas garantizan el xito
y convierten el conflicto en un recurso para el cambio y desarrollo.

TCNICA BASADA EN LA COLABORACIN Y TRABAJO EN EQUIPO

Se considera como la ms efectiva. Los grupos participan activamente en la
solucin de sus conflictos apoyados en sentimientos de colaboracin y confianza
recprocos y con una actitud optimista en la negociacin. Cuando los grupos
resuelven satisfactoria y positivamente sus conflictos, se propicia en ellos mismos
una mayor experiencia, madurez, y preparacin para solucionar futuros
desacuerdos.

CONFLICTO CONFLICTO CONFLICTO CONFLICTO
15/45
Podemos concluir que el conflicto:
14/27 14/27 14/27 14/27
+Es universal. Se produce en
cualquier accin, relacin o
intercambio
+El conflicto es absolutamente
inevitable
+Es la energa primaria de los
sistemas
+Es la f uente de creatividad y
crecimiento personal y organizacional.

40

El proceso de esta estrategia contempla las siguientes acciones:

+ Clarificacin de objetivos comunes y reordenamiento de metas.
+ Intereses en la solucin
1.- Definirlo.
2.- Revisin integral del conflicto por las partes.
3.- Establecimiento de alternativas.
4.- Discusin de alternativas.
5.- Bsqueda de posibles soluciones.
6.- Evaluacin de las soluciones alternativas.

EL DILOGO

La viabilidad del proceso estratgico anterior depende totalmente del uso de un
dilogo autntico y productivo que permita a los participantes escuchar y ser
escuchados.

El dilogo es el proceso mediante el cul las partes discuten cara a cara y
directamente su conflicto. Ambos protagonistas exploran los problemas que lo
generan, las necesidades o fuerzas que lo mantienen y los sentimientos que se
originan en la confrontacin.

Bien manejado, el dilogo es un mtodo para lograr una mayor comprensin de
problemas bsicos, sus consecuencias y posibles soluciones.

CALIDAD DE LA COMUNICACIN

La confrontacin no progresar si cada uno de los protagonistas no entiende lo
que el otro est diciendo. En ocasiones hay franqueza en la expresin de sus
sentimientos y reacciones. Sin embargo, pueden intervenir factores que limitan la
fidelidad de la comunicacin. Es importante tomar en cuenta que las personas
responden slo a una parte del mensaje, debido al mecanismo de percepcin
selectiva que opera bajo la influencia de nuestras actitudes. Esto explica que las
personas utilicen e interpreten solo la informacin que tienda a confirmar y no a
refutar sus propias opiniones. Entonces, no atienden o subestiman o evalan
negativamente la informacin que no est de acuerdo con su actitud personal.

GANAR-PERDER.

Se basan en el poder. Esta manera muy comn de manejar los conflictos en los
ambientes organizacionales se apoya en la premisa de que para que un conflicto
se resuelva, una persona debe ganar y la otra perder.

Se ejemplifican en el uso tpico de la autoridad.


41
= Usted debe hacer lo que le digo porque yo soy el jefe tal autoridad le
permite recompensar y castigar a sus subordinados, el decir yo soy el
jefe es una manera de encontrarse del lado del ganador del conflicto.

Otra manera de GANAR-PERDER muy usual es el acarreo que se suscita a
travs de la votacin mayoritaria.

Interpretar el silencio como consentimiento es una estrategia que permite que en
ocasiones un pequeo grupo suponga que los dems estn de acuerdo sin dar
oportunidad a una discusin abierta del tema ( se manipula el silencio en favor de
la propia posicin )

PERDER-PERDER

Se denomina as debido a que ninguno de los dos lados realiza realmente lo que
quiere o cada una de las partes obtiene slo parcialmente lo que desea. Sin
embargo, se emplean con frecuencia. En ocasiones las partes estn de acuerdo
en llegar a un justo medio que tal vez no satisfaga a nadie por completo, pero por
lo menos no proporciona una victoria o derrota tales; estn de acuerdo en
transigir, los compromisos o transigencias son tiles a corto plazo. Sin embargo
cuando se convierte en la manera habitual de limar asperezas, se pude pensar
que la persona est ms ansiosa por evitar que gane que por resolver realmente
el problema.

GANAR-GANAR

En contraste con las anteriores estrategias, la de GANAR-GANAR que se
entiende como de solucin de problemas asumiendo formas bsicas: mtodos de
consenso y mtodos de toma de decisiones integrativas ( TDI ) sus supuestos
estriban en que:

1.- El conflicto es sntoma de que debe resolverse un problema ms que ganar
una batalla.
2.- El conflicto debe manejarse en tal forma que nadie pierda.

En cuanto a las decisiones de consenso, estas tienen lugar cuando en situaciones
de criterio, se llega a una solucin final que no es inaceptable para ninguna de las
personas.

Es importante que la mayora de las personas implicadas en el conflicto tengan
voz en la sugerencia de solucin de problema. Mediante la comunicacin y la
participacin pueden desarrollar soluciones creativas y despus probarse y
evaluarse. Los resultados de la estrategia GANAR-GANAR crea mayor
confianza entre las personas, entendimiento y respeto aunque por supuesto
requiere de tiempo. Cuando se piensa en trminos de encontrar soluciones a los
problemas, se satisfacen necesidades opuestas, en vez de establecer una batalla
con el enemigo, se aprende a resolver un problema mutuo con un socio.


42

V. COMPETENCIAS DE EFICIENCIA
PERSONAL

1. Proactividad

Al describir los principios bsicos de la naturaleza del hombre, Victor Frankl
(psiclogo freudiano) traz un mapa preciso de s mismo, a partir del cual empez
a desarrollar el primero y fundamental hbito de las personas que, en cualquier
medio, son altamente efectivas: el hbito de la proactividad.

Si bien la palabra proactividad es ahora muy comn en los textos de direccin de
empresas, se trata de un trmino que no se encuentra en el diccionario. No
significa slo tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos
responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una funcin de
nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los
sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer
que las cosas sucedan.
Dado que por naturaleza somos proactivos, si nuestras vidas estn en funcin del
condicionamiento y las condiciones, ello se debe a que, por decisin consciente o
por omisin, elegimos otorgar a esas cosas el poder de controlarnos.
Si nuestra eleccin es esa, nos volvemos reactivos. Las personas reactivas se
ven a menudo afectadas por su ambiente fsico. Si al tiempo es bueno, se sienten
bien. Si no lo es , afecta a sus actitudes y su comportamiento. Las personas
proactivas llevan consigo su propio clima. El hecho de que llueva o brille el sol no
supone ninguna diferencia para ellas. Su fuerza impulsiva reside en los valores, y
si su valor es hacer un trabajo de buena calidad, no depende de que haga buen
tiempo o no.
Tambin las personas proactivas se ven influidas por los estmulos externos,
sean fsicos, o sociales o psicolgicos. Pero su respuesta a los estmulos,
consciente o inconsciente, es una eleccin o respuesta basada en valores.
2. Manejo del cambio

El ser humano que se pierde lo mejor es el que dice: NO ES POSIBLE Frase
Popular.

Las tendencias generalizadas en las empresas en el mundo actual desarrollar
habilidades para adaptarse constantemente a los cambios en el entorno, y
mantener su posicin o crecer. Lo mismo se requiere por parte de aquellos que
forman parte de estas organizaciones. No podemos detenernos a emitir un juicio
de valor sobre lo bueno o malo de los profundos procesos de cambio en los que
nos vemos inmersos, lo que urge es enfrentarlos exitosamente.


43

Los resultados que logramos son afectados por varios elementos clave
especificados en el modelo que se presenta a continuacin. Al observar y trabajar
sobre estos elementos a la luz de los principios, podemos cambiar los resultados
que logramos.
EL CICLO DE CAMBIO

Los paradigmas de las personas (cmo ven las cosas?), influyen sobre los
procesos que utilizan y la conducta que eligen (lo que hacen). En cambio, lo que
hacen afecta sus resultados (lo que logran).

VER
LOGRAR HACER
Paradigmas
Necesidades de Personas Clave
Procesos
Resultados Conductas
Principios

44
Estos resultados satisfacen o no las necesidades de quienes rodean a la persona.
Constantemente los seres humanos cambian sus paradigmas con una doble
finalidad: por una parte, satisfacer las necesidades de quienes les rodean; y por
otra parte, exceder dichas necesidades.

Cuando una persona se alinea con principios, es ms probable que tenga xito y
elija alternativas predecibles y efectivas en un ambiente cambiante.

3. Creatividad

El hombre racional se adapta al mundo. El hombre irracional persiste en tratar de
adaptar el mundo a l mismo. Por consiguiente, todo el progreso depende del
hombre irracional. George Bernard Shaw

El primer paso para poder ser un gerente creativo, es ganar la libertad interna
para considerar nuevas ideas y nuevas posibilidades, es decir, es romper con
paradigmas y ser abierto para adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno.
Los seres humanos tenemos incorporados en nuestro interior bloqueos y
barricadas, particularmente cuando stas imgenes involucran nuestro
pensamientos, nuestros sueos, valores y grandes ideas. Para ser creativos
necesitamos romper con esos lastres. Un bloqueo mental es una accin ilegal de
manera directa a la mente, por lo que sta se bloquea de forma temporal. Un
bloqueo mental pega justamente cuando nuestra mente busca una respuesta
inmediata y de manera directa (de forma lineal). La mente necesita de libertad
APRA hacer asociaciones que le permitan encontrar la palabra, el tema o la
solucin.

Trabas mentales comunes:

+ Esto no es lgico
+ Jugar es malo
+ No soy creativo
+ Si se pudiera hacer, alguien ms ya lo hubiera hecho
+ No te puedes equivocar
+ No hagas el ridculo

Cmo todo gerente racional, debe asegurarse que las trabas mentales no
obstaculizaran su capacidad de buscar nuevas formas de alcanzar sus objetivos,
y no le cegarn ante lo inminente o los cambios que se vislumbren. Asimismo,
debe asegurarse que el personal a su cargo tenga la oportunidad de contribuir
con ideas distintas e innovadoras. Las siguientes estrategias le ayudarn a
fomentar la creatividad en su rea de trabajo.

+ Busque integrar su equipo de trabajo con personas creativas, las cuales
suelen tener las siguientes caractersticas: no son convencionales, a
menudo parecen conflictivas, son persistentes, estn deseosas de asumir
riesgos, poseen una gran imaginacin.
+ Anime a los individuos a mostrar su creatividad y asumir riesgos
premiando sus esfuerzos y mtodos, no slo los resultados.
+ Acepte mejoras pequeas en lugar de esperar grandes progresos.
+ Prepare un presupuesto para llevar a cabo diversas experimentaciones.

45
+ Permita los errores.
+ Apoye la persistencia.
+ Est abierto y sensible a las nuevas ideas.
+ Mantenga una atmsfera relajada.
+ Estimule ideas tontas o imprcticas.
+ Desafe a la gente a proponer nuevas ideas diariamente.
+ DEsafiese usted mismo para pensar en ms razones por las que podra
funcionar una nueva idea, en lugar de concentrarse en las razones por las
que no funcionara.
+ Aumente el valor de sus ideas aplicando el proceso CASMPER: Combine,
Aada, Sustituya, Modifique, Proponga, Elimine y Reintegre.

4. Optimismo y entusiasmo

Toda la historia de la vida de un hombre est en su actitud, pues sta es la
que nos impulsa a actuar de determinada manera"

5. Inteligencia Emocional
Los conceptos acerca de la inteligencia han cambiado substancialmente en los
ltimos aos y algunas razones de ello se explican a continuacin:

+ La inteligencia cognitiva tiene poco que ver con la vida emocional. Las
personas ms brillantes pueden ser conductoras increblemente malos de
su vida privada.

+ La inteligencia cognitiva no ofrece prcticamente ninguna preparacin
para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.

+ Existe una relacin entre el Cociente Intelectual (CI) y las circunstancias
de la vida. Muchas personas que poseen un CI muy bajo, terminan
haciendo trabajos domsticos y aquellas que poseen un CI elevado, estn
en puestos bien remunerados.

Sin embargo, existen muchas excepciones a la regla acerca de que el CI predice
el xito.

+ El CI contribuye aproximadamente a un 20% de los factores que
determinan el xito en la vida, y el 80% restante depende de otras fuerzas.

+ Ciertamente un CI elevado no es garanta de prosperidad, prestigio o
felicidad en la vida. Sin embargo, es un hecho que las escuelas y la
cultura frecuentemente se concentran en las habilidades cognitivas e
ignoran la inteligencia emocional.

+ La visin multifactica de la inteligencia que incluye su lado emocional-,
ofrece una imagen ms rica de la capacidad y el potencial.


46
+ El CI y la inteligencia emocional, no son conceptos opuestos, ms bien
distintos y complementarios. En consecuencia, todos mezclamos intelecto
y agudeza emocional en nuestras vidas.
Las emociones y no el cociente intelectual pueden ser la base de la inteligencia
humana. Una investigacin sobre el cerebro sugiere la importancia de
comprender los sentimientos.
Si la persona prestara ms atencin a la inteligencia emocional, hasta qu
punto...
Sera ms feliz?,
Tendra ms xito como individuo?
Sera ms civilizada como miembro de la sociedad?
Sabra ensear mejor?

El problema puede ser que las aptitudes emocionales, igual que las intelectuales,
son moralmente neutras. Sin direccin moral predeterminada, la inteligencia
emocional puede utilizarse libremente bien o mal.

La inteligencia emocional resalta las habilidades que tienen relacin con:

Ser capaz de motivarse.
Persistir ante las decepciones.
Controlar el impulso.
Demorar la gratificacin.
Regular el humor.
Evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar.
Mostrar empata.
Abrigar esperanzas.

Daniel Goleman define a la Inteligencia Emocional de la siguiente manera:

Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones

Daniel Goleman describe la manera en que podemos aplicar inteligencia a las
emociones en cinco esferas:


47
Conocimiento
de uno mismo Autorregulacin
Motivacin
Empata
Habilidades
sociales
Excelencia en Capacitacin

1. Conocimiento de uno mismo.
Saber qu se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar la
propia toma de decisiones; tener una idea realista de las habilidades y confianza
slida en uno mismo.

2. Autorregulacin.
Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de
estorbarlas; ser escrupulosos y demorar la gratificacin en pos de los objetivos;
recobrarse bien de las tensiones emocionales.

3. Motivacin.
Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los
objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los
contratiempos y las frustraciones.

4. Empata.
Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su
perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas..

5. Habilidades sociales.
Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente las
situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades
para persuadir y satisfacer necesidades.


48
5.6. Desarrollo personal

Para tener un pleno conocimiento de uno mismo es necesario ir avanzando a lo
largo de tres etapas importantes:

PRIMERA
En esta etapa nos preguntamos: Dnde me encuentro? y Qu
tengo?, haciendo referencia a nuestra situacin actual, nuestros
recursos y potencialidades.
SEGUNDA Nos preguntamos: Cmo quiero estar en mi mundo? y Qu deseo
lograr?

TERCERA
El cuestionamiento significativo que concretar mis ideales de cambio
ser: Qu acciones tengo que hacer para lograr mis propsitos y
metas?

Qu quiero?
Mi razn de vida
Dnde estoy?
Mi visin
Qu tengo que hacer?
Acciones

Crecer es abrir mi espacio vital y permitir e invitar a que otros entren.


49
A
r
e
a

T
c
n
i
c
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A
r
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m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
a
Area Humana
Madurez
Persona

Las personas que han decidido enfrentar la vida con una actitud de superacin
estn convencidas que dentro de sus ocupaciones laborales tendrn que
fortalecerse en tres reas:

- Tcnica. - Administrativa. - Humana.

C EVALUACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

El ser humano por propia naturaleza posee fortalezas y debilidades en cuanto a
sus caractersticas personales.


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## AJMH
FORTALEZAS FORTALEZAS DEBI LI DADES DEBI LI DADES
E Sociabilidad
E Honestidad
E Flexibilidad
E Colaboracin
E Responsabilidad
E Disciplina
E Autoconocimiento
E Amor
E Lealtad
E Agresividad
E Prepotencia
E Rigidez
E I mpulsividad
E Miedos
E Autoevaluacin
E Soberbia
E I ntolerancia
## AJMH
FORTALEZAS FORTALEZAS DEBI LI DADES DEBI LI DADES
E Sociabilidad
E Honestidad
E Flexibilidad
E Colaboracin
E Responsabilidad
E Disciplina
E Autoconocimiento
E Amor
E Lealtad
E Agresividad
E Prepotencia
E Rigidez
E I mpulsividad
E Miedos
E Autoevaluacin
E Soberbia
E I ntolerancia

Iniciar un proceso de crecimiento significar tener una concepcin realista de uno
mismo como persona y del sentido de la vida en general, aunado a una
conciencia de las propias motivaciones y necesidades particulares y reas de
oportunidad por mejorar.

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