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Un mejor uso del tiempo

La mxima Time is money se atribuye a Benjamin Franklin, pero ya los grandes pensadores de la Antigedad formularon ideas en este sentido. Si la falta de money es, cuando menos, frustrante, parece que la falta de tiempo es igualmente causa de frustracin para buen nmero de personas; curiosamente a estas ltimas personas les suele faltar time, pero sobrar money. Como no podemos disponer de das ms largos y ms tranquilos, hemos de hacer una ms inteligente gestin de este preciado recurso limitado (nos referimos al time); no slo en busca de mayor efectividad en el desempeo cotidiano y de momentos para el desarrollo personal y profesional continuo, sino tambin en el propsito de llegar a casa con tiempo y con espacio mental para compartir las inquietudes familiares, e incluso para regalarnos alguna dosis de vida social. En realidad, no parecera muy inteligente sacrificar la felicidad personal en pro del xito profesional, pero cada uno es muy dueo de su time y de su money. Si el lector sigue con nosotros, sepa que vamos a hablar aqu del uso del tiempo; del uso del dinero hablaremos cuando tengamos ms. En las empresas, sobre todo en las grandes y sin tener conciencia de ello, a menudo se desaprovecha el tiempo en medida no despreciable: esto dicen muchos estudios y muchos estudiosos del tema. A primera vista, uno no tiene esa sensacin cuando mira a su alrededor, pero un anlisis ms detenido viene a confirmarlo. Seguramente hay tareas, decisiones o actividades a las que deberamos dedicar ms tiempo -por ejemplo, se dice que en general dedicamos poco tiempo a pensar-; pero parece igualmente cierto que otras muchas tareas, por razones muy diversas, consumen un importante extra de dedicacin sin que ello suponga ms valor aadido. Se dira que sigue plenamente vigente la ley que ya formul Parkinson hace 40 aos: cada tarea consume todo el tiempo disponible para su realizacin. El hecho es que muchos de nosotros solemos repartir inadecuadamente el tiempo entre las tareas a desarrollar, y parece que tambin desatendemos a las prioridades. No hace falta decirlo: si entre las varias tareas pendientes en nuestra mesa siempre eligiramos la que ms nos apetece hacer, e incluso nos extendiramos en su desarrollo, entonces cabra el riesgo de que lo ms importante se retrasara sensiblemente, o aun de forma indefinida. Entre otras consecuencias seguramente peores, esto nos hara incubar una cierta compuncin; hay, por consiguiente, que nutrir la buena conciencia haciendo lo que hay que hacer en cada uno de los momentos: estaremos de suerte cuando eso sea precisamente lo que ms nos apetezca. En cierta manera, se trata de adoptar el modelo proactivo frente al reactivo: a esto ayuda el hecho de que cada persona est en su sitio, es decir, que ocupe en la organizacin el puesto en que mejor encaje, y por consiguiente deba hacer aquello para lo que est mejor dotado. Esto no es siempre posible, pero los gestores de recursos humanos se mueven con esta tendencia. Lo urgente, lo importante y lo dems Pero, qu es lo ms urgente?, qu es lo ms importante?, en qu podemos y debemos aadir ms valor?, qu nos va a producir mayor beneficio personal?...; stas y otras preguntas nos hacemos a menudo, e incluso nos las respondemos automticamente sin llegar a planternoslas. En el pasado, el jefe nos aclaraba todo esto casi cada da y nadie lo pona en cuestin, pero actualmente, con el trabajo por objetivos y el denominado empowerment, cada uno de nosotros tendra que tener sus respuestas. En teora, y en busca del mejor rendimiento, nuestra accin cotidiana tendra que responder a nuestros compromisos formulados, y debera estar alineada con las referencias comunes de la organizacin -valores, estrategia, objetivos generales, polticas y procedimientos internos, etc.-, de modo que stas nos guiaran; pero muchos trabajadores piensan que si atendieran fielmente a estas referencias, podran ser considerados conflictivos o malintencionados.

En la prctica casi siempre hay, por un lado, requerimientos ms o menos frecuentes de los jefes, y por otro lado, compromisos formalmente formulados a modo de objetivos o tareas, tanto individuales como en equipo; en cualquier caso, y aunque no nos apetezca hacerlo, resulta habitualmente sencillo saber lo que hay que hacer. (A decir verdad, hay casos en que no es tan fcil: cuando alguien tiene varios jefes y todos vienen a la vez con prisas. Es el terrible caso de los recursos compartidos, en que adems, cuanto mejor lo haces ms trabajo te traen.) Bien formados e informados Por supuesto, si queremos que nos cunda el tiempo, debemos estar bien preparados formados- para realizar las tareas con los esperados estndares de eficiencia: la falta de formacin -o de informacin- afecta muy sensiblemente a la calidad y al tiempo empleado en el desarrollo de nuestras funciones. Tambin, como dice Peter Drucker, la deficiente comunicacin entre las personas genera grandes dificultades. Debemos ser conscientes de este grave obstculo -problemas de formacin, informacin y comunicacin- porque con demasiada frecuencia se repiten tareas por mal realizadas o, lo que es peor, se dan por buenas sin cuestionarse la calidad (es el panfilismo). Las empresas deben aprovechar adecuadamente las inteligencias individuales en beneficio de la inteligencia colectiva, para que sta, a su vez, nutra a aqullas en su funcionamiento cotidiano. O sea: que nadie reinvente lo que ya se invent antes. sta es, bsicamente, la idea de lo que llamamos gestin del conocimiento. Dicho en pocas palabras, una buena gestin del conocimiento en la empresa pondra a disposicin de los trabajadores una buena dosis de sabidura formal e informal -o sea: los datos que solemos necesitar en la prctica cotidiana- de interesantes efectos: ahorraramos tiempo y esfuerzo, y generaramos mejores resultados. Por otra parte, es sabido que unos minutos dedicados a prevenir problemas pueden ahorrar muchas horas tratando de solucionarlos. Ya apuntbamos que al parecer pensamos poco y mal: eso es lo que se dice. (Quiz sea porque si te pillan pensando, parece que no ests haciendo nada.) No olvidemos que entre las competencias profesionales que ms se vienen echando de menos actualmente figuran, por ejemplo, el pensamiento sistmico, el pensamiento analtico, el pensamiento creativo, el pensamiento estratgico y el pensamiento conceptual. Decididamente hemos de aprender a pensar, y aplicar luego lo aprendido. Las reuniones Pero no podemos hablar del empleo del tiempo sin referirnos a las reuniones. Las controvertidas reuniones -causa de bastantes prdidas de tiempo- constituyen a menudo una clara interferencia en nuestro propsito de aprovecharlo. Algunas reuniones son de incuestionable importancia, se desarrollan adecuadamente y resultan fructferas, pero se acepta como cierto que otras no. Alguien dijo que el abuso de las reuniones viene a demostrar que las empresas podran funcionar con menos personas, y de hecho, Peter Drucker sostiene la idea de que uno puede trabajar o reunirse, pero no puede hacer ambas cosas; probablemente no propugna con ello la abolicin de las reuniones, pero casi todos pensamos que algunas se pueden evitar, o que sus frutos son mejorables, o que se convoca a demasiadas personas. Nadie parece pretender que el mejor empleo del tiempo suponga ir como locos por los pasillos, perder la capacidad de escuchar, prohibir las interrupciones, dedicarnos a la meditacin y rechazar todas las reuniones. Debemos poder tomar un caf con calma, dejando descansar la mente; debemos utilizar el tiempo preciso para pensar las cosas antes de elaborar una opinin; y debemos tambin contrastar con otras personas nuestros puntos de vista, en pro del acierto, del consenso, del alineamiento de esfuerzos, de la mejora continua y de la innovacin.

Trabajar ms horas Hay personas que dedican ms de 50 y 60 horas a su desempeo profesional a lo largo de la semana, y desean seguir hacindolo. Algunos directivos prolongan efectivamente la jornada laboral en sus despachos: hay, como decamos, muy diversas razones para hacerlo. Curiosamente, una minora confiesa que el hogar les resulta ms estresante que el puesto de trabajo; pero efectivamente debe tratarse de una minora. En cualquier caso, si ese exceso de dedicacin no supusiera un gratificante rendimiento elevado, resultara, en principio, lamentable; puede que fuera indicio de algn problema a resolver. Considrese por otra parte que, a pesar de nuestros defectos, probablemente hay personas que nos esperan en casa cada da. Pero no siempre es la persecucin del xito lo que hay detrs del exceso de trabajo; a veces trabajamos ms tiempo por pura motivacin intrnseca, quiz adictos a la euforia del alto rendimiento. Esto lo ha estudiado bien el profesor Csikszentmihalyi, de la Universidad de Chicago; l nos recuerda que cuando disfrutamos haciendo lo que hacemos, lo hacemos especialmente bien y hasta perdemos la nocin del tiempo. Aqu, naturalmente, habra que decir que hay diferentes tipos de trabajo, y que nosotros estamos pensando especialmente en los trabajadores del conocimiento o del pensamiento. No obstante, el disfrute del trabajo por extrao que pueda parecer es posible en casi todos ellos. Conclusin Es muy probable que cada uno de nosotros podamos gestionar mejor nuestro tiempo en la empresa en beneficio propio y de la misma, y si alguna vez hacemos perder el tiempo a otros, eso tambin es sin duda evitable. Podemos ser ms eficaces -se recomienda leer a Stephen Covey o Hyrum Smith, por ejemplo- tanto en nuestro trabajo individual, como en las relaciones con clientes, jefes, colaboradores, compaeros y proveedores. Pero eso no significa renunciar siempre a unos saludables instantes de relajacin que nos revitalicen. En la actuacin cotidiana, y en la medida en que cada uno pueda administrarse su tiempo, seran de aplicacin los consabidos consejos: conocer y respetar las prioridades, dedicar el tiempo justo y necesario a cada asunto, y evitar el aparcamiento indefinido de tareas pendientes. Gestionar adecuadamente el tiempo -sin renunciar a algunos minutos de descanso varias veces al da, condimentados si es posible con buen humor- se traduce en una mejor contribucin a resultados, en una mayor satisfaccin profesional, y seguramente en la apertura de huecos para adquirir nuevos conocimientos siempre necesarios. (Atencin: gestionar bien el tiempo no significa gestionar bien el reloj, o utilizar bien la agenda.) Pero no nos quedemos en la satisfaccin profesional porque siendo necesaria, no es suficiente para nuestro bienestar. O dicho de otro modo: nuestro mayor compromiso personal lo es para con nuestros hijos y nuestro cnyuge. En la medida en que se trata de un compromiso de sentimientos, hay que recordar que los sentimientos son como la teora: se han de poner en prctica.

Jos Enebral Fernndez Kleidom-Conferencias