Está en la página 1de 14

DISEO DEL BALANCED SCORECARD PARA CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO


JAIME GOMEZ QUIROZ MEDE-MX 2010-2012 2 de septiembre de 2011

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO

NDICE DE TEMAS

I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA....................................................................................................................... 3 Estructura y Marcas................................................................................................................................................. 3 Enfoque estratgico................................................................................................................................................. 3 II. CONTEXTO DEL PROYECTO .................................................................................................................................... 5 Alcance y Objetivo .................................................................................................................................................... 5 Equipo de Trabajo .................................................................................................................................................... 6 Entregables Acordados ......................................................................................................................................... 6 III. METODOLOGA APLICADA ...................................................................................................................................... 7 Premisas del diseo ................................................................................................................................................ 7 Plan de Trabajo .......................................................................................................................................................... 7 Estructura del Modelo BSC...............................................................................................................................10 IV. FACTORES CLAVE DE XITO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL BSC.............................................13 V. BIBLIOGRAFA UTILIZADA EN EL PROYECTO ............................................................................................14

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO

I.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La historia de CMR se remonta a la fundacin de la primera cafetera Wings en el ao de 1965 por Joaqun Vargas Gmez. Al da de hoy CMR es una empresa pblica 100% mexicana que cuenta con 47 aos de experiencia y es uno de los lderes dentro de la industria de restaurantes Full Service.

E STRUCTURA Y MARCAS
Actualmente CMR cuenta en total con 113 restaurantes en la Repblica Mexicana, teniendo una cobertura del 72% de los estados del pas. Estos restaurantes se encuentras agrupados dentro de la siguiente manera: Marcas propias: Comprende las marcas que pertenecen a CMR y se clasifican en: o Cafeteras: Wings, Meridien y otras cafeteras distribuidas en varios estados de la repblica (24 unidades) o Aeropuertos: Todos los Wings que se encuentran dentro de las terminales areas (15 unidades) o Mexicanos: Comprende las marcas La Destilera (11 unidades) y Fonda Mexicana (5 unidades) o Especializados: Son los 7 restaurantes del grupo que no son cadena, que se encuentran catalogados como Fine dinning y de los cuales se tienen de 1 a 2 unidades por marca (Restaurante Elago, Los almendros, Meridiem, La calle y Restaurante Del Bosque) Marcas Importadas: o Chilis: Se operan los restaurantes Chilis en el Interior de la Repblica (50 unidades) con excepcin de los ubicados en la zona centro. o Darden Restaurants Inc: El pasado 11 de agosto de 2011, CMR anuncia la firma de un acuerdo formal de desarrollo con Darden Restaurants, Inc. para operar las marcas: Olive Garden, Red Lobster, y The Capital Grille en todo el territorio mexicano. El acuerdo establece que, inicialmente, CMR abrir 37 restaurantes en los prximos 5 aos. (Anunci de CMR a la Bolsa Mexicana de Valores el 11 de Agosto de 2011)

E NFOQUE ESTRATGICO
Derivado de la alta competencia, la crisis econmica y la evolucin de las preferencias de los consumidores en el mercado mexicano, CMR da paso a un proceso de evolucin comenzando desde su visin estratgica, hasta la manera en que opera su negocio. Parte de sus nuevos lineamientos son los siguientes: Visin: En comida casual, traer a Mxico lo mejor del mundo y compartir con el mundo lo mejor de Mxico Estrategia: Estandarizar e innovar para crecer las Marcas Propias y mantener la eficiencia operativa de las Marcas Importadas Filosofa: En esta organizacin tomamos decisiones con base en informacin para servir mejor a nuestros comensales

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO


Valores: Integridad Accountability ( sentido de responsabilidad ) Hospitalidad Trabajo en equipo Innovacin

Por otra parte, dentro de los principales cambios efectuados en el 2010 destacan: Finalizacin de la implementacin de su nuevo sistema tecnolgico para estandarizar procesos corporativos Terciarizacin de las operaciones del Back Office Reestructura organizacional de la compaa Estandarizacin de sus marcas Nuevo enfoque estratgico centrado en el mercado con mayor potencial en el mercado: La comida casual

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO

II.

CONTEXTO DEL PROYECTO

A LCANCE Y O BJETIVO
En un contexto poco favorable, afectado principalmente por la crisis econmica, CMR busca incrementar su competitividad a travs de la implementacin de su nueva estrategia. Como consecuencia de esto se vuelve evidente la necesidad de desarrollar un sistema de control que c ayude a brindar visibilidad y seguimiento a las acciones que permitirn materializar la estrategia de la compaa. Por lo tanto, la Vicepresidencia de Planeacin Estratgica queda a cargo del desarrollo de este sistema basado en la herramienta de gestin del Balanced Scorecard (desde aqu BSC). El BSC tiene como objetivo fundamental servir como puente entre la estrategia definida y las actividades del da en la compaa, haciendo un traduccin de lo general y ambiguo que puede ser la visin de la alta direccin a objetivos concretos que se buscan alcanzar y finalmente a indicadores clave de desempeo (desde aqu KPIs) medibles que ofrecen una ventana para determinar el desempeo de la compaa en dominio especficos. dominios

Figura I: Traduccin de la estrategia a indicadores tangibles de La implementacin de un BSC en cualquier empresa debe visualizarse como un proceso continuo que requiere del involucramiento de todo el equipo directivo de la compaa con el fin de integrar las diferentes perspectivas del negocio. as En trminos generales podramos dividir todo el esfuerzo de adopcin del BSC en una organizacin en 4 partes: Etapa de Definicin: En esta etapa se realiza el primer acercamiento al BSC a travs de : la generacin del primer conjunto de objetivos e indicadores.

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO


Etapa de Implementacin: Involucra la implementacin de los indicadores, la capacitacin de los involucrados en la medicin de los mismos y la habilitacin de los canales para su monitoreo. Etapa de madurez: Comprende el primer ao en el cual se da seguimiento al desempeo de los objetivos estratgico a travs de los KPIs. Es una etapa de aprendizaje y adaptacin a la nueva forma de gestionar la empresa. Etapa de evolucin: Involucra el perfeccionamiento de los objetivos y los KPIs debido a una mayor comprensin y familiarizacin con la nueva forma de trabajo. Usualmente se desarrollan esfuerzos por generar indicadores a niveles inferiores de la organizacin, alineando la evaluacin de desempeo individual a estos indicadores.

El presente proyecto tuvo como alcance principal la ejecucin de la 1era etapa del BSC con una duracin de 10 semanas, en donde se realiz el primer esbozo de BSC que CMR buscar implementar posteriormente.

E QUIPO DE T RABAJO
El equipo encargado del diseo y coordinacin del esfuerzo del BSC se conform por los consultores Jaime Gmez (consultor externo del IPADE) y Hctor Contreras (perteneciente a la VP de Planeacin Estratgica). Por otra parte, se requiri de la colaboracin del equipo directivo de la compaa (CEO y Vicepresidentes de cada rea funcional) con el fin de acordar en conjunto el contenido del modelo BSC. Las principales responsabilidades del equipo que coordino el esfuerzo fueron: Determinar la metodologa para la ejecucin del esfuerzo Proveer de bases tericas de la herramienta BSC a los involucrados en el ejercicio de definicin Elaboracin de propuestas de Objetivos Estratgicos y KPIs para su validacin en las sesiones de trabajo Moderar las sesiones de trabajo Documentar el material validado en las sesiones

E NTREGABLES ACORDADOS
Los entregables acordados para esta primera etapa de diseo del BSC fueron: Modelo conceptual del BSC Definicin y documentacin de los Objetivos Estratgicos Definicin y documentacin de los KPIs Plan de Implementacin del Modelo BSC Proceso de ajuste y mejora continua del BSC

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO

III.

METODOLOGA APLICADA

P REMISAS DEL DISEO


Al principio del esfuerzo se definieron y comunicaron al CEO y los Vicepresidentes las premisas que se seguiran durante toda la etapa de diseo: Todos los KPIs deben ser plenamente controlables, medibles y enfocados a la accin. Todos los KPIs que se definan estarn alineados con el cumplimiento de la estrategia corporativa. La forma de trabajo estar enfocada en el anlisis y definiciones por objetivos estratgicos y no por reas funcionales, de tal manera de incluir a todos los involucrados en la discusin de los temas a analizar. El BSC debe tener un balance entre KPIs cuantitativos y cualitativos de tal manera que se cuente con una visin holstica de la situacin de la empresa. Al momento de generar fichas de indicadores por puesto, restringir su nmero a 7 2 KPIs por individuo, de otra forma se corre el riesgo de sesgar la visin exclusivamente a un dominio o perder relevancia. No se partir de los indicadores que actualmente existen, sino de aquellos que requiere la compaa.

P LAN DE T RABAJO
El esfuerzo de definicin del BSC se conceptualiz a travs de talleres de trabajo involucrando a los Vicepresidentes relacionados en los temas a discutir. Con el fin de agilizar lo ms posible las sesiones y asegurar contar con una perspectiva diferente, el equipo del proyecto trabaj previamente en la elaboracin de una propuesta de objetivos e indicadores que servira de base para el inici de la discusin. El proyecto de definicin del BSC se dividi en las siguientes etapas: Sensibilizacin del negocio: Se busc entender la naturaleza del negocio a travs de visitas a la operacin de los restaurantes y con una ronda de entrevistas individuales con todos los Vicepresidentes. Kick-off del proyecto: Se brind un contexto terico acerca de los objetivos que persigue el BSC y se present la forma de trabajo a seguir durante las siguientes sesiones. Elaboracin del Mapa Estratgico (Validacin de Objetivos): Se generaron los objetivos estratgicos que se consideraban relevantes para lograr la estrategia. Talleres de definicin de KPIs: Se programaron las sesiones para la definicin de los KPIs por agrupaciones de objetivos estratgicos que estuvieran relacionados (ver figura 2). En cada sesin se involucr a aquellos Vicepresidentes que tuvieran participacin en el logro de los objetivos a discutir.

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO

Ilustracin 2: Agenda de Sesiones de Validacin de KPIs de Validacin del modelo BSC: Se present el conjunto de indicadores definidos en las sesiones, estadsticas segn los tipos de indicadores, as como su disponibilidad de implementacin y se valid la propuesta de las fichas de KPIs para cada funcin. Proceso de Monitoreo de Indicadores: Se estableci el programa general para el clculo y monitoreo de los KPIs, estableciendo 3 foros principales de trabajo (ver Figura 3): o Envo Mensual de Indicadores: Mensualmente se realizar el clculo, consolidacin y envo de los indicadores a los diferentes responsables de desempeo para su anlisis y toma de decisiones. No se contempla ninguna junta de revisin grupal, con excepcin del tablero de indicadores ejecutivos que se presentar 1 vez al mes en las sesiones de sintona mensuales con el equipo s directivo. Juntas de Revisin Trimestrales: 1 vez al trimestre se efectuar una junta con el CEO y todos los Vicepresidentes para la revisin y anlisis de los KPIs definidos. Este foro es propicio para el ajuste de las metas definidas para los KPIs y el acuerdo y seguimiento a los proyectos de mejora Sesin anual de ajuste de objetivos y KPIs: Anualmente, y posterior a la junta de ajuste de la estrategia corporativa, se realizar la revisin de los objetivos y objet KPIs con el fin de realizar los ajustes necesarios para asegurar la alineacin del BSC con la nueva estrategia corporativa.

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO

Figura 3: Cronograma de monitoreo de indicadores Elaboracin del plan de implementacin: Se gener un plan general con las actividades e a desarrollar en un periodo de 14 meses (Ver Figura 3). Por otra parte se realiz la labor de clasificar, identificar actividades y nombrar responsables de desarrollo para las KPIs que requieren de habilitacin. cin.

Figura 4: Plan general de Implementacin

Figura 5: Formato para documentar indicadores a habilitar

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO


Proceso de mejora continua: Se estipulo la manera y los foros en que el BSC debera ajustarse de acuerdo a los cambios que sufriera la estrategia de la compaa (figura 5)

Figura 6: Proceso de Mejora Continua

E STRUCTURA DEL MODELO BSC


El modelo BSC fue documentado a travs de fichas que se encuentran ligadas entre si a diferentes niveles (ver figura 7). La documentacin tiene una lgica que va de lo ms general al detalle por r indicador guardando la congruencia y alineacin entre sus partes. A continuacin se presenta una breve descripcin de las partes que conforman el modelo BSC: Mapa Estratgico: muestra los objetivos estratgicos clasificados en las 4 dimensiones del BSC (Financiera, Invitados, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento). C Adicionalmente se muestran las causas efecto con el objetivo de mostrar la interrelacin causas-efecto entre ellos. (Ver Anexo I) Fichas de Objetivos Estratgicos: Se document una ficha para cada uno de los 27 objetivos estratgicos definidos por el equipo directivo (Ver Anexo II). La informacin documentada fue: o o Declaracin de objetivo: Descripcin amplia del alcance y racional de cada objetivo Involucrados: Muestra las vicepresidencias involucradas de manera directa en el involucradas cumplimiento del objetivo Valor recibido: Describe los valores entregados que debieron ser generados previamente por otros objetivos de manera ptima para poder desempear de manera adecuada el objetivo actual.

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

10

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO


o Valor entregado: Describe el valor que aporta este objetivo a raz del buen desempeo de los factores clave de desempeo. Factor clave de desempeo: Muestra que variables deben tener un desempeo ptimo para materializar el cumplimiento del objetivo KPI: Indicador que muestra de manera tangible y medible el nivel de desempeo de los factores clave de desempeo Meta: Establece el nivel esperado de desempeo para cada KPI

Fichas de KPIs: Se document una ficha para cada uno de los 74 KPIs definidos por el equipo directivo (Ver Anexo III). La informacin documentada fue: o Descripcin: Indica el propsito del indicador, as como la visibilidad que se pretende obtener a travs de l. Frmula: Establece las variables requeridas para su clculo. Responsable de Desempeo: Identifica el rea que tiene la facultad de influir en el desempeo del indicador a travs de sus acciones, y la cual debe tener visibilidad del nivel de desempeo del KPI. Responsable de Medicin: Identifica el rea designada para realizar la medicin peridica del KPI. Unidad de Medida: Establece en que trminos se presenta el indicador (valor absoluto, escala, porcentaje, etc.). Fuente de Informacin: Identifica la(s) fuente(s) de informacin de donde proviene(n) lo(s) dato(s) para el clculo del KPI. Polaridad: Determina la direccin en que un indicador mejora su desempeo, cuando la polaridad es positiva indica que el desempeo del KPI es mejor cuando su nivel sea mayor (ventas), mientras que la polaridad negativa indica que el desempeo del KPI es mejor con un valor menor (costos). Frecuencia de Medicin: Establece la periodicidad con que se debe realizar la medicin del indicador (mensual, bimensual, trimestral, semestral, anual y adhoc) Rangos de Desempeo: En esta rea se establecen cuales son los rangos en que el nivel de desempeo del indicador podra considerarse sobresaliente, esperado, bajo o inaceptable. Iniciativas de Mejora: Lugar designado para listar todas las iniciativas implementadas con el fin de mejorar el nivel de desempeo del KPI

o o

Fichas de KPIs por Vicepresidencia: Con los 76 indicadores definidos se generaron 12 fichas de KPIs, cada una generada para un responsable de las reas funcionales de la compaa. Todas las fichas contenan entre 7 2 indicadores distribuidos en las 4 dimensiones del BSC con el fin de asegurar que los responsables de rea tuvieran una

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

11

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO


visin completa de los indicadores donde ellos eran responsable de su desempeo. (Ver anexo IV)

Fichas ejecutiva de KPIs: Se gener una ficha especial de con los 15 KPIs ms representativos y disponibles en este momento, con la finalidad de empezar a implementar ivos la prctica de seguimiento del BSC. Esta ficha se revisar una vez al mes en las juntas de sintona del equipo directivo.

Figura 7: Estructura del modelo BSC

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

12

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO

IV.

FACTORES CLAVE DE IMPLEMENTACIN DEL BSC

XITO

PARA

LA

Finalmente se emitieron las siguientes recomendaciones para asegurar que la etapa de implementacin tenga el mayor xito posible: Capacitacin a responsables de medicin: Es indispensable que las personas que se definan como responsables para realizar la medicin de los indicadores entiendan no solo la manera en que debe medirse y capturarse en la herramienta, sino la importancia que existe detrs de ese indicador con el fin que pueda identificar mejoras en la medicin Timing de implementacin: El proceso de implementacin debera realizarse la ms pronto posible con el fin de no perder el momentum y evitar la prdida de credibilidad del equipo ejecutivo con respecto al proyecto. Es preferible implementar por fases que esperar a tener todos el modelo listo Enfocarse en la prctica y no en la herramienta: Si bien la herramienta es fundamental para la eficiencia en el clculo y la disponibilidad de la informacin, el xito en la implementacin del BSC consiste en afianzar la prctica de gestionar a travs de los KPIs, ms que en tener la mejor herramienta Gestionar iniciativas a travs del BSC: Parte del valor del BSC es asegurar que los esfuerzos de la organizacin estn alineados a la estrategia, por lo que toda iniciativa debera tener una clara relacin a los KPIs que busca mejorar. Enfoque en medir y no en culpar: La mayora de las actividades mejoran con tan solo el hecho de medirlas, una actitud de mejora, ms que de buscar culpables, asegurar la colaboracin y compromiso de todas las partes involucradas. Es mejor un BSC prctico que uno perfecto: La implementacin de un BSC es un proceso de aprendizaje y evolucin, conforme la prctica vaya madurando se podr incrementar la complejidad. Si la audiencia que monitorea el BSC lo considera como un trmite y no como una herramienta de trabajo, debera ajustarse.

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

13

REPORTE FINAL DE TRABAJO DE VERANO

V.

BIBLIOGRAFA UTILIZADA EN EL PROYECTO


Robert S. Kaplan & David P. Norton, Mapas Estratgicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, Harvard Press. Informe Anual 2010 Renovacin, Rentabilidad y Crecimiento CMR. www.cmr.ws CMR Anuncia Alianza Estratgica con Darden, anunci de CMR a la Bolsa Mexicana de Valores el 11 de agosto de 2011 Ficha Tcnica CN-180: Tablero de Control, Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas, Febrero 2004 Ficha Tcnica CN-220: Poniendo el Tablero de Control a Trabajar, Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas, Junio 2005

Jaime Gmez Quiroz | Diseo del Balanced Scorecard para CMR

14