Sesión 5

Agente del Desarrollo Organizacional

es aquel capaz de desarrollar. en la organización. . 1.O. externo al sistema. como en la de COMPORTAMIENTO HUMANO. 4. es un consultor.O. potencialidades y limitaciones del sistemaobjetivo. incluye cuatro tareas. catalizador.O. En general.¿QUIÉN ES? Adaptando la acepción que hace Bennis (1966). Estimular la decisión consciente. idealmente.O. impulsa el esfuerzo de D. 2) experiencia de trabajo en la empresa. necesita actuar en dos planos: a nivel de PROCESO y a nivel de CONTENIDO. dimensiones y áreas. El papel básico del agente de D. libre y bien informada. oportunidades. se puede decir que agente de D. 2.O. niveles. 3. AGENTE DEL D. sus calificaciones: deben ser. 4) identificación de problemas.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas AGENTE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ¿QUIÉN ES? 1. Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de la decisión. Ayudar a generar datos válidos. En consecuencia. el agente de D. estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organización. y para las dimensiones de CLIMA Y DINAMICA PSICO-SOCIAL. las siguientes: a) Autoconocimiento: conciencia realista de su personalidad. debe conseguir el liderazgo para las dimensiones de TAREA. Desarrollar los potenciales y recursos del sistema ± cliente. 3) capacidad de diagnóstico de situación de sistemas socio-técnicos abiertos (TEAC/M). 2 . actitudes y procesos que permitan a la organización transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo. el agente de D.O.. PERFIL Y ACCIÓN DEL AGENTE D.O. Para actuar con eficacia en esas tareas. b) Comprensión de la Organización: conocer y entender la organización o sistema-objetivo. lo que requiere 1) conocimientos teóricos y prácticos. 2. actuando como facilitador. El agente de D.O. de modo de ayudar a los clientes y demás participantes del sistema-objetivo a desarrollar el sistema tanto en el área TECNO-ESTRUCTURALADMINISTRATIVA. Para representar tal papel.

Dedíquese pero no se suicide.No trabaje totalmente solo.Poco podrá conseguir si se queda solo y aislado..Si no puede vencer. y Manténgase alerta . . tiene como misión principal asegurar que se alcancen las cuatro condiciones básicas que orientan siempre su trabajo. Herbert Shepard (1972) formuló un conjunto de Reglas Prácticas para el agente de D. .O.O. 3) obtener el compromiso del cliente en la implementación de esas decisiones. El agente de D. . y y y y 3 . Comience donde está el sistema . y 4) desarrollar los potenciales y recursos del sistema-objetivo. innovar. Asegure techo y piso para su éxito .O. cambiar.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas c) Competencia interpersonal: capacidad de relacionarse eficazmente con los clientes y participantes del esfuerzo de D. que pueden proporcionar buenas sugerencias.No provoque resistencia. con relación a 1) generar datos válidos. trabajo ³con´ y no ³contra´. . . Innovar requiere: una buena idea. .Establezca una ³relación´ con el cliente .Capte el momento y capitalice sobre el momento. crear.Que no lo utilicen.No organice más de la cuenta. . todo o nada.No entre n un juego de pierde o gana.Comience diagnosticando el sistema .Comprenda al cliente Nunca trabaje contra la corriente .Trabaje en las áreas más prometedoras. 2) asegurar decisiones bien informadas.O. mucha iniciativa y algunos amigos . renovar.Usted no es Dios.Consiga o cree por encima un ³paraguas protector´ . quieran experimentar. .Consiga personas que asuman las cosas. .La calidad. no discuta irreflexiblemente. d) Flexibilidad de acción: capacidad para representar diferentes papeles (o subpapeles) dentro de su función de múltiples facetas de agente de D. . . luchar.Los riesgos deben ser calculados.Descubra a las personas capaces.

planes de reserva.Utilice y desarrolle se sentido de coordinación. además divergencias y conflictos. recuerde que hay fuerzas en otro(s) subsistema que se afectarán de algún modo. Trazar estrategias y escoger tácticas de D. Dinámica de grupos.O. PAPELES Y FUNCIONES DEL AGENTE DE D. organizar. 4. . orientar acciones. Ayudar a las personas. puede venir a desempeñar diversos papeles o funciones. El agente de D.No ignore las fuerzas destructivas. El consultor de D. o enseñar a personas o grupos. paralelismos y convergencias.Esté ligado con lo que acontece ahora aquí. y por diferentes actividades: Obtener datos sobre el funcionamiento del sistema. Estimular. Psicología y sociología de las organizaciones. facilitar comportamientos. Confrontar personas o grupos. Liderar o dirigir personas o grupos.O.O.Al intentar cambios en un subsistema.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas y Encienda varios fuegos . . variaciones. Sociología en general. pero utilice las constructivas. que se distinguen por diferentes categorías o énfasis. . Oír a las personas y comprenderlas. .O. . capacitar. 4 . coordinar y controlar actividades de D. Sugerir soluciones. Aproveche el momento cierto. y de y 3.Examine y comprenda la interdependencia de los subsistemas y piense en una estrategia de ³varios fuegos´ que se animarán mutualmente. tenderá a ser tanto más capaz cuanto más tenga una sólida formación básica esencial la cual abarque: Psicología en general. Mantenga el optimismo . Desarrollar. Intervenir directamente. catalizar. Planear.Tenga alternativas.O.O. Diagnosticar situaciones y comportamientos.Cada parte del sistema es como es y está como está. . EL CONSULTOR COMO AGENTE DE D.Trabaje concordancias.

el dato más importante para la calificación del consultor en su condición personal. El consultor puede tener todo el conocimiento práctico deseable. Vivencia y trabajo en empresas. procedimientos y actividades. no podrá tener éxito´. expansión. Área 7: Habilidad de asegurar continuidad. apoyo y transferencia de aprendizaje. Tanto uno como el otro tienden. Área 5: Habilidad de planear y ejecutar los planes. tomando por control la retroinformación recibida a lo largo de las acciones.O. ³Mientras tanto.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas - Administración de empresas. Área 2: Habilidad para ayudar al ³cliente a estar consciente de las necesidades de cambio y de los procesos de diagnóstico´. DESVENTAJAS: Conoce menos los detalles y aspectos muy informales. Desarrollo organizacional y consultoría de D. según el NTL (1968-1969). Consultor Interno 5 . comparativamente.O. la cultura de la empresa. a lo largo del programa. las particularidades de las personas. la podrá ejercer tanto un consultor externo como uno interno a la organización. grupos. Área 3: Habilidad para actuar junto al ³cliente´.´ La consultoría de D. a lo largo de los programas. Área 4: Habilidad par tomar decisiones con la participación de los elementos implícitos en el problema. pero si no tiene él mismo una personalidad ³abierta´ a los problemas de Desarrollo de Organizaciones. ³Siete áreas fundamentales exigen habilidad especial de consultor. Tiende a tener mayor aceptación para actuar a altos niveles dentro de la empresa. Esta formación debe abarcar una sólida base teórica y conceptual así como la correspondiente experiencia práctica. Área 6: Habilidad para evaluar los progresos y fracasos. Área 1: Evaluación de sus motivaciones personales en relación con su ³cliente´. explorando y desarrollando los recursos latentes en la propia organización. a tener ciertas ventajas y desventajas: Consultor Externo VENTAJAS: En general tiene más experiencia que el consultor interno.

Algunos clientes esperan que el consultor les diga qué hay que hacer y cómo hacerlo. Tiene presencia diaria.. 5.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas VENTAJAS: Puede conocer bien los matices y detalles de la empresa. DESVENTAJAS: Dificultades para actuar a altos niveles.Reacciones ante el poder del consultor.O. .O. establecida entre una o más personas que desean resolver un problema o mejorar la situación en un sistema (el cliente o clientes) y una o más personas que se proponen ayudarlos en ese esfuerzo (el consultor o consultores). EL EJECUTIVO COMO AGENTE DE D.Por el mismo mecanismo. tienda a ser menos aceptado por esta razón.El Chivo Expiatorio.La amenaza de la ³Auditoria´. es siempre un ³externo´ en relación con el sistemaobjetivo. En general. . como alguien que vino a ayudar. . que le confiere el cliente que lo llama.Comúnmente. se atribuye al consultor la fantasía de que puede ³realizar cosas de magia´. Esas peculiaridades son las siguientes: .. tiene menos experiencia que el consultor externo. el ejecutivo deberá conocer.La ilusión de la ³Bola de Cristal´. de jerarquía superior a la suya. Para actuar como agente de D.Dependencia y contradependencia. representando un doble papel: 6 . ³en la línea de frente´. . aunque a nivel inconsciente... La consultoría es un proceso de ayuda que se origina de una relación interpersonal. el consultor se considera.. El cargo del consultor presente ciertas peculiaridades que los distinguen del cargo de ejecutivo.Ya se trate del consultor externo o del interno en relación con la empresa. puede hacerlo todo.. grupos e individuos que en ella trabajan.El consultor tiene algún poder. los aspectos de la formación del consultor de D.O.El consultor es un ³Cuerpo Extraño´.O. .La seducción del ³Mago´.Es común que con la presencia del consultor surja el mecanismo del ³chivo expiatorio´. aún bajo una forma no especializada.Al consultor se le idealiza como el hombre que puede ver todo... como agente de D. ..

desempeñar una tarea específica. diagnóstico. entre las necesidades de los individuos. De proceso Enfoque De tarea Facilitador Tipo de consultor Experto 7 .Favoreciendo el trabajo de los consultores en las fases de pre-diagnóstico. entre el funcionamiento interno del subsistema y sus superficies de contacto externas. entre las variables técnicas y las variables humanas. de D.³Perno de unión´. facilitando el proceso para llegar a ello. etc. 2. Integrados múltiple. que resuelve un problema concreto. Comúnmente se le llama cliente al que necesita la ayuda.. entrada.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas 1. Se orienta más a los procesos y es la que más se relaciona con el D.O. planeamiento de acciones y acompañamiento-evaluación. Generalmente son llamados para cuestiones técnicas. Modalidad Ubicación Externa Tipo Interna Descripción Se realiza por una o por varias personas que se encuentran dentro de la estructura de la organización y que perciben un salario. y consulto al que la ofrece. ¿QUÉ ES CONSULTORIA? Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan. entre jefes y subordinados. entender y actuar sobre lo que sucede a su alrededor y dentro de él mismo... Se le contrata para ayudar al cliente a encontrar por él mismo una solución a su problemática. ayudan a percibir.. Consiste en acrecentar la aptitud del cliente para funcionar con más eficiencia. Se le contrata para resolver una situación específica. su rol será el de ofrecer el consejo experimentado de alguien que sabe y su tarea será hacer algo para el sistema cliente.O. entre el subsistema en el cual está inscrito y los otros subsistemas interdependientes.Asegurando la integración de diversos tipos. y otras que intentan ayudar en estos esfuerzos. Se realiza por una o varias personas. Consiste en ayudar al sistema cliente a través de proporcionar información. es independiente de la organización que la contrata y por sus servicios percibe honorarios. contacto.

No hay retroalimentación entre sistemas. 2. Problemas de satisfacción y desarrollo humano 8 . Los organigramas no son funcionales y se le da mayor importancia al estatus que a la resolución de problemas. El tipo de actividades tradicionales no son suficientes para sustentar el crecimiento y desarrollo. Se forman cuellos de botella.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Cuándo se contrata o solicita un servicio de consultoría? Cuando el sistema que llama al consultor no está conforme con la situación actual por diversas razones. 7. Cambio rápido e inesperado del entorno. 6. 4. 5. Aumento de tamaño de la organización. 2. 3. Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios o irrelevantes. La estructura de la organización. Algunas de ellas son las que a continuación se mencionan: Razones generales 1. 4. 2. 5. Apego a lo tradicional. 1. 5. 7. identidad y revitalización. 4. Confusión de roles. Las directrices no se ejecutan como está prescrito en órdenes y procedimientos. Resistencia a las innovaciones. 3. pero no hacen nada al respecto. 8. Relaciones basadas en máscaras y apariencias. Los individuos están en rivalidad cuando es necesaria su colaboración. Poca iniciativa personal en la consecución de objetivos organizacionales. Tecnología obsoleta. 2. Traslape de funciones 1. El aprendizaje es individual y desprecia la experiencia de los demás. 6. 2. que requiere armonizar actividades y personas de competencias muy diversas y a la vez especializadas. las políticas y los procedimientos atropellan o encadenan la organización. El control de proceso de decisión está centralizado. 3. Dificultad para satisfacer las demandas del ambiente. Complejidad de la moderna tecnología. Señales de dolencia 1. Layout poco funcional. 8. No se toman riesgos. 3. 6. 1. El volumen de actividades tradicionales no es suficiente para sustentar el crecimiento y desarrollo. Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar y obtener resultados. Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras políticas. Las personas ven cosas equivocadas. 3. que ocasiona problemas de crecimiento. Las personas se sienten prisioneras en sus cargos o funciones. Las innovaciones las controlan algunas personas que centralizan las decisiones. Dificultad para satisfacer necesidades propias de la organización a través del ambiente. 4.

políticas y estructuras directivas de organismo. persuadiendo a otras personas sobre las conveniencias del nuevo sistema. 5. etc. entendimiento y vivencias de su propio comportamiento (principalmente) para con él. aliento y consejo en los momentos más difíciles. conveniencia y viabilidad. la selección y capacitación del personal. 2. 9 . Escuchar. así como los problemas fundamentales que impiden lo que se desea lograr Investigar los nuevos instrumentos específicos. por ejemplo. esto es. Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales complicados. algunas de las más comunes son: Motivo Estudio de la empresa Descripción El consultor estudiará recursos. 4. ayudándole a hacerse consciente de los efectos de éste. El consultor ayuda al cliente a optimizar su eficiencia a través de la observación. percepción. su operatividad. Proporcionar información que no se pueda obtener de otro lado o medio. resultados.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Para qué se solicitan los servicios de un consultor? A un consultor se le puede pedir diversas tareas a realizar en una organización. 3. para con otras personas y para con su entorno. Se le solicita su ayuda para poner en marcha cualquier solución haciendo. Investigaciones especiales Elaboración de soluciones para problemas determinados Ayudar a poner en práctica una solución Actuar como asesor Actuar como facilitador de procesos ¿Cuáles son las funciones que un consultor desempeña? Schein menciona algunas funciones generales que cualquier consultor puede hacer: 1. con el propósito de determinar fuerzas y debilidades. un sistema de información. Actúa en el sentido estricto de la palabra. Analizar la información empleando medios más complejos que no están al alcance de los clientes. contestando cuanto se le pregunte y formulando probablemente opiniones personales al respecto. brindar apoyo. pero sin encargarse de la implantación de lo que ahí surja. Puede ser que le pida la elaboración de una nueva estructura administrativa. Capacitar a los clientes. un plan de capacitación.

7. Tener conciencia y capacidad para hacer análisis de actitudes.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas 6. el conjunto de habilidades para realizar su labor son: Habilidades Escuchar Empatía Flexibilidad Confianza Objetividad Descripción Entender la manera de pensar. empleando su condición de extraño. Habilidad para hacer preguntas. motivaciones y prejuicios y cómo se pueden interrelacionar con su cliente. Habilidad para desarrollar una verdadera comunicación con el cliente y reconocer en sí mismo su nivel de competitividad. Mutualidad Soporte Oportunidad Integración 10 . ofrecer información y hacer sugerencias en el momento que el cliente esté listo para ello. 10. respecto a ciertos tipos de conducta. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si el gerente. y adaptarse a situaciones inesperadas. Habilidad para entrar y apoyar la relación de ayuda conjunta con el cliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin importar de dónde sean. Habilidad para ajustarse al ambiente. 9. Asumir la responsabilidad por las decisiones. Retroalimentar. Identificarse con los puntos de vista del cliente. por cualquier razón. no puede hacerlo. Habilidad para abstraer y correlacionar los datos relevantes a la situación en cuestión. proporcionar apoyo emocional para ayudar a los demás en situaciones difíciles. absorber la ansiedad de la incertidumbre. las motivaciones y prejuicios del cliente. 8. Habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia. Transmitir información que no esté llegando hacia arriba o hacia los lados. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares. así como los efectos que de ésta se deriven. habilidades. ¿Qué habilidades debe tener un consultor? De acuerdo con un estudio realizado por la NTL.

11 .Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Cuándo y cómo usar consultores internos o externos de una manera eficaz? Para ilustrar mejor a continuación se presente el siguiente esquema comparativo entre un consultor interno y uno externo: Consultor externo Desventajas Ventajas y y y Se trata de un experto en el ramo Posee un conjunto de medios ultramodernos y su encauzamiento ha sido hacia la investigación de operaciones de desarrollo de las organizaciones. Brinda confianza y objetividad. Quizá lo dominen prejuicios y sentimientos subjetivos. Se halla disponible para prestar atención constante al trámite de los cambios. sólo podrá desempeñar un papel limitado en las operaciones del D. Los internos aportan conocimiento y comprensión de los procedimientos de la organización. Puede ofrecer un nuevo enfoque o perspectiva. y y y y y y Consultor interno Desventajas Ventajas y y No todos lo consideran experto Muchas veces se tiene que ajustar a los recursos de la empresa y necesidades de ésta. Depende del sistema de premios y castigos Existe la tendencia a delegar responsabilidades como a cualquier otro especialista. Deberá pasar un tiempo para acoplarse y conocer los problemas debatibles y los urgentes. Puede tener intereses creados. conocimiento de experto y nuevos enfoques. Está generalmente al tanto de las cuestiones debatibles y de los problemas vigentes. información acerca de cuestiones pendientes y continuidad en las gestiones. Imparcial Toma más riesgos. Si son relaciones temporales. Está capacitado para prestar al organismo los mismos servicios que el consultor externo.O. Una buena mezcla de los dos puede dar excelentes resultados. No depende del sistema de premios y castigos del cliente y Requiere tiempo y esfuerzo para conocer al cliente. y y y y Conoce a fondo la organización. y y y y Los consultores externos pueden aportan objetividad.

logros y avances obtenidos para retroalimentar el cliente y replantear acciones. es importante aplicar los conceptos teóricos en las empresas. técnicas.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Cómo se lleva a cabo un proceso de consultoría? Existen muchas formas de realizar un proceso de consultoría. 12 . a continuación se expone uno de ellos y se explica brevemente cada una de sus fases: Fase Consiste en: Entrar en relación con el sistema cliente y sondear en primera instancia a éste. y que el consultor tenga bien definido un modelo teórico que le permite esquematizar su manera de intervenir y sobre todo adoptar una guía. Analizar las posibilidades. Establecer las bases económicas. estrategias. tiempos y recursos bajo los cuales se realizará la acción. Planeación Definir objetivos. Evaluación En el proceso de consultoría. profesionales y personales bajo las que trabajarán ambas partes Contacto Contrato Diagnóstico Determinar cuál es el problema a resolver preferentemente en forma conjunta con el cliente. Acción Realizar o llevar a la práctica las actividades planeadas para lograr los objetivos.

Cada uno realiza un rol de diferente forma. ya que facilita la articulación precisa en la que se incluye actitudes y sentimientos. Compromiso: se refiere 6.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Qué roles juega un consultor? Si se ponen en un continuo. Relaciones con el cliente: son objetivas. 4. en un extremo de éste se puede ver al consultor en calidad de experto y en el otro al consultor como perito en formulación de procesos. Enfoque hacia el organismo: el interés concentra en las consecuencias del se concentra en las relaciones de problema para los demás. Relaciones con el cliente: son 5. Las relaciones breves. Margullies y Raia elaboraron el siguiente esquema que ilustra estas dos posiciones: El consultor en Calidad de experto El consultor en calidad de Perito en formulación de procesos Encauzamiento hacia las tareas Encauzamiento de la función Tarea Proceso 1. independientes y orientadas personales. recopilación de datos. Verificación del problema: se realiza valoraciones de expertos y gracias a la percepción del problema. Forma de utilizar la investigación. Las relaciones son encauzan al proceso. facilita la comprensión de investigación con interpretaciones de los datos y la interpretación del cliente. aplicar los datos y facilita la actuación de éste basada en el aprendizaje. son a largo plazo y se orientan a la organización. de la organización. Solución de problemas: fuente de 2. 6. Forma de utilizar la investigación: recomendaciones específicas y desarrolla las aptitudes del cliente para concretas basadas en datos. 7. 5. perfecciona el proceso soluciones para la organización. 13 . plantea la aptitud de la organización para resolver investigación de datos y crea el problema. Solución de problemas: se concentra la ideas y opiniones. se orientan a los problemas. Retrocomunicación: en ella se 3. expertos. Retrocomunicación: aporta datos manifiestan los datos de la significativos. Compromiso: es el que se adquiere primordialmente al problema por principalmente con personas y grupos resolver. crean compromiso y se a las tareas. 3. Verificación del problema: a través de 1. 2. para resolverlo y facilita la facultad creadora. colaboración y en el intercambio de recursos entre los diferentes sectores. hace 4. Enfoque al sistema: el interés se 7.

Experto / Directivo H. dirige en el proceso de solución de problemas. ¿Cómo identificar al cliente real? En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relación con la identificación del cliente. el cliente que tiene la facultad o posibilidad de contratar un servicio de consultoría. recursos. Ofrece alternativas y participa en las decisiones. Integrador y fusionador D. persuade. A. A continuación se presentan en este esquema algunos de los roles más comunes desde el punto de vista de la relación experto-consultor. Observador del proceso de resolución de problemas y mediador del crecimiento. Recopilar datos y simulaciones integrativas 4. problemas en grupo 6. dando FEED-BACK 3. Observador Objetivo. eslabona y valida las políticas y práctica de las decisiones 8. observaciones. Observa. Mediador del crecimiento por cuestionamientos y reflector.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas Dentro de este continuo se presentan posiciones intermedias que un consultor puede jugar en un sistema cliente. asistencias en la identificación y consecuencias para el cliente. Consultor de procesos B. Identificar alternativas. desarrollar la habilidad de percibir qué roles o posiciones son más adecuados para ese momento. por un lado. ayudas. Experto / Informador G. 8 Experto Consultor H G F E D C B A 7 6 5 4 3 2 1 Experto Consultor 1. Investigador C. alternativas 5. Educador / Entrenador F. guía. lo importante será entonces. el que tiene relación con la problemática a tratar en la consultoría. 2. Resolución de E. Propone. Si se ve el primer aspecto. Y por el otro. Entrena al cliente 7. el cliente real será aquel que tenga: y y y y Posición jerárquica Posición funcional Liderazgo o influencia Nivel de compromiso fuerte Para influir y lograr que las acciones de consultoría se realicen 14 .

Son los que tienen un problema para el cual desean ayuda Los clientes intermedios Los clientes principales Los clientes últimos Son los que pueden o no. Dentro de un mismo sistema cliente Schein hace la siguiente clasificación: Los clientes contacto Son los que en principio se acercan o llaman al consultor Son los que participan en las primeras reuniones o en la planeación de los siguientes pasos. Claridad en el proceso. Retroalimentación. Ambiente de confianza. Teleología y sinergia. 15 .O. Directores y otros empleados que no participan en esto pero que les gustaría estar enterados. estar directamente involucrados con el consultor. Empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor. pero su bienestar e interés deben tomarse en cuenta al planear actividades ulteriores ¿Qué condiciones favorecen las intervenciones del D. Enfoque de sistemas. Directores y otros empleados que han de ser entrevistados.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas En el segundo será todas aquellas personas que se relacionen. Claridad en el contacto. por ejemplo: y y y y y Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor en asuntos relacionaos con la tarea). participen y se interesen en la tarea.? Las características que favorecen las condiciones de éxito en una intervención son: y y y y y y y y y y Que exista una necesidad real para el cambio. A quienes se les solicita documentación y diversas fuentes de información. Compromiso por ambas partes. Recursos disponibles. Generar información válida. dándose esto de diferentes maneras.

b) El cliente ha aprendido a visualizar más el esclarecimiento de problemas futuros (prevención) y tomar decisiones más apropiadas. Planificación del cambio. c) El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y le faciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos. Aplicación fraccionaria de programas de D. Dependencia exagerada de consultores internos y externos y desconocimiento de su utilidad. identificar en forma más clara sus necesidades y pedir ayuda. con tres aprendizajes: a) El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamente al o los problemas con los que se inició el proceso consultivo. Conceptuar ³buenas relaciones´ como meta final del D. Realizar la intervención sin bases sólidas o con una estrategia inadecuada. La intervención es dirigida desde la cúspide de la organización. Buscar soluciones rápidas o ³recetas de cocina´ para la salud de la organización. 16 . ¿Cuáles son las condiciones de fracaso de una intervención? Richard Beckhard menciona las siguientes: y y y y y y y y Existencia de un vacío de credibilidad en la teoría y la práctica. como mínimo.O.O. entre los diversos niveles del sistema. ¿Cuáles son los resultados trascendentes de una intervención exitosa? Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá fomentar la idea de continuar realizando cambios creadores. que no corresponden a las metas. control y evaluación de los cambios. Perspectiva poco apegada a la realidad. esto es. se finaliza. y no como circunstancias favorables para el funcionamiento de la organización. Seguimientos. Falta de comunicación y coordinación en las gestiones de D.O.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas y y y y Involucramiento de los afectados.

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