INDICADORES

DE
GESTIÓN
Guía práctica para estructurar acertadamente
esta herramienta clave para el logro de la competitividad
Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo
D
6 ~ '
T E M A 5
GERENCIALES
SEGUNDA EDICIÓN
3R
p
1.
1.1
1.2
/.2.1
1.2.1. 1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.1.4
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2.2.3
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2.204
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I
2.2.5
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VII
ÍNDICE
Al Lector .......•...............................................................•......... XI
Introducción .............................•••....•.••...••......•..................... xm
Consideraciones preliminares ••...••..••..•••..••..••..••...••..••...••..••... 1
Laadministración ..... o ••••••••••••••••• o •••••••• o ••• o ••••••••••••••••••••••••••••••••••• 2
La organización y sus necesidades o •••••••••••••••• o •••••••••••••••••••• 10
Consideraciones generales o ••••••••••••••••••••• o ••• o •••••••••••• o •••••••••••••••• 10
La necesidad de demanda o •• 11
La necesidad de recursos o ••• o ••• o ••••••••••••••••••••••••• o ••• 11
La necesidad de dirección 12
La necesidad de ser eficientes 13
La necesidad de ser eficaces 13
La necesidad de ser efectivos 13
La necesidad de ser productivos 13
La necesidad de adaptarse 15
La necesidad de aprender 15
La necesidad de desarrollarse 15
Teoría general de sistemas aplicada al ámbito
de la organización 15
Cibernética 18
Algunas consideraciones generales acerca del enfoque
Sistémico de la organización 21
Control de gestión 24
Definición, fmalidad, atributos yfunciones esenciales
del control de gestión 25
Control de gestión en el ámbito de las e m p r e s a ~ públicas 26
Indicadores de Gestión 33
Aspectos generales acerca de los indicadores de gestión 35
Patrones para la especificación de indicadores 39
Composición 39
Naturaleza 42
\ligencia 43
Nivel de generación 43
Nivelcle utilización 43
VIII
2.2.6 Valor agregado 43
2.2.7 Tipos de indicadores de gestión o •••• o •••••••••••••••••••••• o ••• o ••••••••• 44
2.2.8 Ventajas que tiene contar con indicadores de gestión 44
3. Métodología general para establecimiento de
Indicadores de gestión ,.47
3. 1 Contar con objetivos yestrategias .. o •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 50
3.2 Identificar factores críticos de éxito 51
3.3 Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito 52
3.4 Detenninar, para cada indicador, estado, umbral y rango
de gestión 52
3.5 Diseñar la medición 54
3.6 Detenninary asignar recursos 55
3.7 Medir, Probar, y ajustar el sistema de indicadores
de gestión 56
3.8 Estandarizar yformalizar 57
3.9 Mantener y mejorar continuamente 57
4. Ejemplo de indicadores de gestión de un equipo
de ventas .................••..•••.••••.•••..••........................•....••..•••..••..• 59
4.1 Contar con objetivos y planes 59
4.2 Identificar los factores clave o críticos de éxito 60
4.3 Definir indicadores para cada factor clave de éxito 61
4.4 Diseñar la medición 63
4.5 Detenninar los recursos 64
4.6 Medir Yajustar 64
5. Cómo se establecen los indicadores en una
organización••..........................••...••..•••.•...........................••..••. 67
6. Indicadores y planeación estratégica 71
6.1 Definiciónde metas 77
6.2 Plan de acción 78
7. Ejemplo: establecimiento de indicadores de gestión
para un proyecto de mejoramiento de la atención
telefónica ••..•••..•••.•••.................•••..•••..•••..••....................•...••..•• 81
7.1 Identificar áreas críticas de éxito 81
7.2 Identificar factores críticos de éxito 82
7.3 Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito 82

IX
7.4 Establecer, para cada indicador, un rango que contenga
los valores mínimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente
ymáximo 82
7.5 Determinar fuentes de información, frecuencia de medición,
presentación de la información o •••••••• o •••••••••••••••••• 84
7.6 Probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión 86
8. Metodología para el establecimiento de indicadores
para un área de la organización 89
8.1 Ejemplo de establecimiento de indicadores de gestión
para el área de mantenimiento o •••••••• o •••••••••••• o •••• o •••••••• o •••••••• 93
9. Presentación de los indicadores 97
10. Cómo interpretar el valor de un indicador 101
10.1 Con respecto a la capacidad del proceso o de la gestión 101
10.2 Respecto a la tendencia 104
10.3 Cómo interpretar la variación de un indicador 107
11. Indicadores y procesos 111
11.1 Contar con objetivos 117
11.2 Establecer los factores clave de éxito 117
11.3 Establecer indicadores para los factores críticos de éxito 118
12. Matriz de evaluación de indicadores de gestión 121
12.1 Composición 122
13. Productividad•...••...••............................................................. 125
13.1 ¿Qué es" 125
13.2 Qué factores afectan la productividad 129
13.3 Cómosemidelaproductividad 132
14. Indicadores típicos de algunas áreas de la
organización ...•..•••..••..•••.••••.•••.•••..•••..•••.•••.•••..•••.•••..••..•••..••..• 137
14.1 Suministros 137
14.2 Indicadores para el área de recursos humanos 138
14.3 Indicadores de estructura financiera 140
14.4 Indicadores de productos y servicios 141
14.5 Indicadores para los medios de producción 142
Anexo •••..•••..••••..•••.•••..•••.•••..•••..•••..••..•••.•••..••..•••.•••.••••..••..•••.. 143
Bibliografia .•••..•••..•••..••..•••.•••...••...••..••..•••.•••..••..•••..••...••..•••.. 145
XI
AL LECTOR
Pennítame en primera instancia expresarle mi gratitud por leer este traba-
jo, que he desarrollado con mucho esmero para usted.
Mi intención es proponerle algunas ideas alrededor del tema de los
indicadores de gestión con los siguientes propósitos fundamentales:
El primero consiste en presentar de la manera más sencilla posible el tema
de los indicadores de gestión.
El segundo es tratar de responder a las preguntas más comunes que dWdIl-
te varios años he recogido en los seminarios nacionales e internacionales que
he tenido la oportunidad de orientar en las empresas que me han pennitido
asesorarlas en el desarrollo de este tema:
1. ¿Qué son los indicadores de gestión?
2. ¿Para qué sirven?
3. ¿Cómo los puedo establecer para una organización de servicios,
financiera, pública, privada ymanufacturera?
4. ¿Cómo se establecen indicadores para un proceso?
5. ¿De dónde salieron los indicadores de gestión?
6. ¿Existe un directorio de indicadores?
7. ¿Puedo colocar indicadores para todo?
8. ¿Cuántos indicadores es pertinente mantener?
9. ¿Cuál es la metodología para establecer los indicadores?
10. ¿Se necesita ser genio para entender los indicadores?
11. ¿De dónde saco tiempo para los indicadores?
12. ¿Cómo puedo hacer para que las personas acepten y utilicen
los indicadores de gestión?
13. ¿Cómo le coloco indicadores a un área de la organización?
14. ¿Cuántas personas adicionales se requieren para implantar un
sistema de indicadores de gestión?
XII
El presente texto está estructurado de manera que usted conozca la parte
contextual de los indicadores de gestión, iniciando por la localización de éstos
en el marco general de la administración, analizando luego el concepto de la
gestión, orientada a la satisfacción de las necesidades de la organización (in-
cluyendo la satisfacción del cliente externo). En este punto se propone la con-
cepción actual de los términos efectividad, eficacia, eficiencia yproductividad.
Continuando dentro del contexto, muy brevemente se menciona lo referente a
la teoría general de sistemas, la cibernética yla aplicación de estos tópicos al
"sistema empresa"; finalmente, se presentan algunas consideraciones genera-
les acerca del Control de Gestión.
En la segunda parte se presenta la definición ylas características generales
de los indicadores de gestión. Se analiza cómo se componen, algunos tipos
generales de indicadores, y se presenta una metodología general para el esta-
blecimiento de los indicadores de gestión. En la tercera parte se analiza cómo
se establecen los indicadores de gestión en una organización (vale la pena
aclarar que la metodología se aplica tanto para empresas públicas como para
empresas privadas, de servicios y empresas manufactureras, con los corres-
pondientes ajustes derivados de la realidad de que no hay dos empresas idén-
ticas), en un área de la organización, en los procesos de la organización y en la
gestión individual de los funcionarios.
Lo invito, pues, a explorar el tema de los indicadores. Es mi más sincero
deseo, así mismo, que los conceptos y metodologías que se presentan le sean
de absoluta ypráctica utilidad.
JESÚS MAURICIO BELTRÁN JARAMILLO
--
XIII
INTRODUCCIÓN
El logro de la competitividad de la organización debe estar referido
al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos yestrate-
gias corporativas con hase en el adecuado diagnóstico situaciona1. Las
áreas funcionales establecen, con hase en el plan corporativo, unos ob-
jetivos, que garanticen el logro del éxito de la gestión de la organización;
con base en esos objetivos y planes, cada área efectúa una asignación de
requisitos para su ejecución. Tras la iniciación de la ejecución de los
mencionados planes, surge una serie de inquietudes no sólo en la organi-
zación, sino también en las personas que confonnan cada estrato de ésta
(estratégico, táctico y operativo):
• ¿Los objetivos planteados responden a la visión y la misión
de la organización?
• ¿Las estrategias definidas garantizan el logro de los objeti-
vos?
Si la respuesta a los dos cuestionamientos anteriores es afirmativa,
surge otra serie de preguntas:
• ¿Tengo los recursos adecuados para ejecutar los planes?
• ¿Cómo vamos?
• ¿Dónde estamos frente al plan trazado?
• ¿Qué tan eficientemente estoy utilizando mis recursos?
• ¿Qué tan eficazmente estoy logrando los objetivos?
• ¿Qué tan bien o qué tan mal voy?, ¿voy para donde es?
• ¿Cómo regreso al rumbo correcto?, ¿cómo lo mantengo?
Podríamos agregar a las anteriores una larga lista de inquietudes que
la sola intuición o la sola "percepción" del negocio no alcanzan a respon-
XIV
der; es más, el riesgo involucrado en administrar en el "limbo", o en me-
dio de la desinformación precisa y objetiva es demasiado grande, y las
condiciones actuales no nos permiten darnos el gusto de seguir adminis-
trando con base en supuestos y vaguedades. De manera que una vez más
surge como respuesta y garantía del éxito el hecho de contar y adminis-
trar correctamente un adecuado sistema de indicadores de gestión, y la
génesis de las entidades exitosas tanto públicas como privadas así lo
demuestra.
1
-
CONSIDERACIONES
PRELIMINARES
En esta primera parte desarrollaremos el contexto de los indicadores de
gestión, de la siguiente manera: partiendo del concepto de la administra-
ción, de la teoría general de sistemas y de la cibernética, abordaremos el
enfoque sistémicode la organización, ycomo una función vital para todo siste-
ma, analizaremos brevemente el control de gestión para concretar todo lo
anterior en los indicadores de gestión. En la figura 1 se presenta el mapa
conceptual correspondiente.
TEORíA
GENERAL
DE
SISTEMAS
I < - ~ ' ¡ CIBERNÉTICA ~ ADMINISTRACiÓN
ENFOQUE SISTÉMICO
DE LA ORGANIZACIÓN

CONTROL INTEGRAL
DE GESTiÓN

INDICADORES
DE
GESTiÓN
Figura 1. Mapa conceptual del contexto de los Indicadores de gestión
2 INDICADORES DE GESTiÓN
1.1 LA ADMINISTRACIÓN
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones
y la calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que nos brinden
información precisa antes de la ejecución de los planes, durante éstos y des-
pués. El concepto general de laadministración implica, como sus acciones
básicas, planear, organizar, dirigir Ycootrolar.
La planeación se refiere a determinar adónde debe ir la organización
y cómo se debe llegar allí. Esto requiere la evaluación de los cambios y
restricciones internas y externas, pronóstico, fijación de objetivos, desa-
rrollo de estrategias y políticas y preparación de planes de acción.
Laorganización tiene que ver con decidir quién hace qué. Esto requiere la
definición yagrupación de actividades, la asignación de responsabilidades yel
establecimiento de medios de comunicación, coordinación ycontrol.
La dirección consiste en detenrunar qué se debe hacer y cuándo se debe
hacer, ypropiciar que todos trabajen en estrecha colaboración brindando lo
mejor de sus capacidades.
En cuanto al control se refiere, éste consiste en medir y supervisar los
resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando sea necesario,
tomar las correctivas.
Tal como se aprecia en la figura 2, desde la fase de planeación se va
definiendo y ejerciendoel control, a través de la detenninación de las variables
clave de éxito asociadas a los objetivos y a los recursos disponibles. Es el
mediante lageneración de lainformaci6n. el que provee los insumos
para la adecuada y oportuna toma de decisiones, de preferencia preventivas,
; que mantienen a la organizaciónen la sendadel éxito.
Precisamente, es vital reconocer que acerca del control existía una idea
generalizada hasta hace relativamente poco tiempo: se pensabaen el control
como algo fiscalizador y resbictivo que impedía desarrollar las habilidades
personales y lacreatividad, que debería ser ejercido por un ente externo, aje-
no o diferente de las personas que ejecutaban los diversos trabajos; en fin, la
11ft reactiva.
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 3
En primer lugar, considero oportuno aclarar el enfoque del término con-
trol, para el cual existen diversas acepciones.
Unatradicional se deriva del paradigma generalizadodel control como
fisrnli7JlCión, comoallldurao limitanle; ledaunaconnotlcióntotalmentepoliciva
y externa o ajena al fenómeno, proceso o persona controlada. Es en sí una
concepcióndesaIbrtunada.
El otro enfoque, a diferencia del anterior, con el cual estoy de acuerdo,
consiste enconsiderar el control comola aceiÓII degarantizarque un proceso,
una acciórJ, o en general una situación se mantendráestable, en el sentidode
que las variables o factores clave o vitales se moverán dentro de un rango
previamente establecido y deseable. teniendo en cuenta el hecho de que el
proceso, laacción o la situaciónmimIa se encarga de realizarpor sí misma el
monitoreo de las variables y el correspondiente ajuste, en caso de que se
presenten desviaciones frente a lo establecido o lo esperado. Es decir, el con-
trol no debe ser algo externo o ajeno a ellos.
J.P. Simeray en su publicación Principios y aplicaciones del control de
gestión, páginas 19 a 26, propone una aproximación interesante al control, a
travé..,;; dela comparación del significado castellano y del significado anglosajón
del ténnino. Propone que un sentido usual de utilización del ténnino control es
el que provee el diccionario de la lengua española "Control: verificación,
examen". En tal sentido, el control adquiere una connotación sancionatoria e
indirectamente correctiva. Tiene que ver con la acción que fuerza a "ceñirse a
las reglas establecidas" y, por tanto, es totalmente reactivo. Por otra parte,
propone que el término anglosajón toPItmideberíatraducirse"maestría, habi-
lidad", Yqueautoeontrol se traduciese "adueñarse desí mismo". De manera
que el control, así considerado, pennite la autocorrecci6n:y, portanto. es de
carácter proactivo.
Figura 2. Funciones genéricas de la administración
4 INDICADORES DE GESTIÓN
Hoy día, amén de reconocer que el control es una labor natural y absolu-
tamente necesaria para el éxito de cualquier gestión, a todo nivel, se sabe que
la verdadera naturaleza del control es proactiva, que es un medio absoluta-
mente eficaz para mantener la organización en el rumbo correcto, que es la
base para lograr el desarrollo de la autonomía de las personas, quienes final-
mente serán protagonistas de su propio control. Enténnines a c t u a 1 e ~ el
control se refiere más a lacorrecta administración de información asociada a
aspectos básicos y fundamentales para el desarrollo de cualquier proyecto,
plan o proceso. La información tiene ciertas características que la hacen
administrable: la veracidad, la objetividad, la oportunidad, la integridad, la tem-
poralidad y la concreción, entre las más relevantes. Es tantalainformaciónque
llega a los líderes de una organización, que es necesario buscar la manera lile
transfonnarla y filtrarla, paraque realmente conttibuyademanera efectiva a la
adecuada torna de decisiones, y al mismo tiempo sirva para hacer el segui-
miento permanente de las variables clave para el éxito de la gestión de la
organización. Es en tal sentido que los indicadores de gestión se convierten en
una herramienta clave para el logro de la competitividad no sólo de la organi-
zación, sino también personal.
De cualquier manera, suponiendo que existe un proceso o situación que ha
de ser controlada, igualmente se presupone una serie de variables clave o
vitales, para la<¡ cuales se han establecido previamente unos valores deseados.
El paso siguiente consiste en fijar momentos o puntos de control y fonnas para
la toma de infonnación. Con lo anterior, podría establecerse el siguiente con-
junto de fases para el desarrollo del control en general:
• Recopilación de la información acerca del valor de las variables vitales
• Análisis de la información recolectada
• Toma de decisión de la acción correspondiente
• Ejecución de la acción
• Verificación del efecto de la acción
• Mantenimiento de las condiciones resultantes de la acción.
Cabe resaltar que el fllClDrtiempo es vital en ladas loafasestW_.
ya que la importancia de las acciones está directamente relacionada con la
calidad y oportunidad con que se definen y aplican las decisiones correspon-
dientes.
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 5
Los indicadores de gestión se convierten en los "signos vitales" de la
organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. Tal como los signos vitales, son pocos ynos brindan información
acerca de los factores fundamentales del funcionamiento del cuerpo humano,
en una organización, también se debecontarcon el mínimo númeroposible de
indicadores que nos garanticen contarcon información constante, real ypreci-
sa sobre aspectos tales como la efectividad. la eficacia, la eficiencia, la
productividad, lacalidad, laejecución presupuestal.la incidencia de la gestión,
todos lo cuales constituyen el conjunto de signos vitales de laorganización.
En estos términos, es claro que el control se funda en la administración
efectiva de información. Presentamos un ejemplo que tipifica una forma senci-
lla y eficaz de emplear activamente el control a través del monitoreo de los
factores esenciales relacionados con el funcionamiento de un vehículo.
Respecto del control a través de indicadores, uno de los ejemplos que más
me gusta, por lo cotidiano, entre otras cosas, es el del tablero de un vehículo
convencional. En él encontramos una serie de instrumentos que nos muestran
el comlx)ltamientode los factores vitales tanto para el funcionamiento adecua-
do del vehículo como para la seguridad de los pasajeros y, por qué no, de los
peatones.
En la figura 3 se aprecia el tablero de un vehículo comente, que cuenta con
los siguientes elementos:
l. TACÓMETRO: Mide las revoluciones (vueltas) por minuto del motor.
Tiene una escala dividida en tres partes. La primera generalmente va de O
a 1000 r.p.m.; la segunda va de 1(X)() a 4500 r.p.m., y la tercera de 4500
a 8000 r.p.m. Lo ideal es que la aguja se mantenga siempre en la segunda
parte de la escala; en la primera el carro está funcionando a muy bajas
revoluciones por minuto, yen la tercera está sobrerrevolucionado; en am-
bos casos se puede dañar el motor.
2. CANTIDAD DE GASOLINA: Nos ayuda a controlar la cantidad de
combustible que contiene el tanque o el que hemos consumido. Es reco-
mendable que la aguja no marque menos de lA de tanque.
6 INDICADORES DE GESTIÓN
Figura 3. Indicadores en el tablero de un vehículo convencional
3. LUCES DIRECCIONALES: Nos muestran que le estamos avisando a
los conductores de otros vehículos que haremos un giro hacia la izquierda
o hacia la derecha. Lo recomendable es que la flecha que se ilumina inter-
rnitentemente coincida con la dirección del giro que realizaremos.
4. ODÓMElRO: Nos indica a qué velocidad se desplaza el vehículo en un
momento dado. Si aceleramos la aguja indicará mayor velocidad; si
desaceleramos la aguja mostrará la tendencia a disminuir la velocidad. La
recomendación es que la velocidad a la que el vehículo transitacorrespon-
da a la estipulada para la zona por la cual se desplaza.
5. TEMPERATURADEL MOTOR: A través de una escala dividida en tres
partes, frío, normal y caliente, nos indica que la temperatura del motor
corresponde a alguno de estos tres estados generales. Lo fundamental es
que nunca marque caliente. Si esto ocurre es necesario tomar medidas
correctivas para evitar que el motor se dañe.
6. LUCES (00 I off): Nos indica solamente si tenemos las luces encendidas o
apagadas. Si están encendidas el "testigo" se ilumina; en caso contrario
están apagadas.
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 7
7. ACEITE: Mientras no se ilumine, significa que la cantidad y la viscosidad
del aceite del motor son los correctos. Cuando el "testigo" se ilumina nos
está avisando que hay algún problema con la lubricación del motor, bien
sea por la cantidad o la viscosidad del aceite.
8. CARGA DELA BATERÍA: Nos indica, cuando se ilumina, que hay algún
problema con la carga de la batería o con el flujo de la corriente en el
motor. Mientras pennanezca sin iluminarse indica que la carga de la bate-
ría está en condiciones nonnales.
9. FRENOS: Éste tiene varias funciones. La primordial consiste en iluminar-
se cuando hay algún problema en el sistema de frenos, bien sea con el
líquido de frenos o con el mecanismo, cuando una o variar.; llantas están
presentando algún grado de frenado cuando no accionamos el pedal de
freno. Otra función es indicar cuando el freno de mano está accionado.
10. CUENTAKILÓMETROS: Muestra la cantidad de kilómetros que el
vehículo ha recorrido desde el momento en que salió de la línea de
producción. Al relacionar la cantidad de kilómetros que muestra con el
modelo del vehículo obtenemos el promedio de kilómetros año recorridos.
Un promedio de entre diez mil yquince mil kilómetros año de reconido se
considera normal.
Es útil también analizar el tipo de infoonación que brindan los instrumentos
del tablero yla naturaleza de las decisiones que se toman con dicha ¡nfoonación.
Podemos clasificarlainfonnación comopuntual o acumulada, informativa
decontrol o de alanna:
• Información puntual: Se refiere a que muestra infonnación acerca del com-
portamiento de una variable en un instante del tiempo. Por ejemplo, todos
los instrumentos descritos, a excepción del cuenta kilómetros, muestran
infonnación de tipo puntual.
• Infonnación acumulada: Se refiere al comportamiento acumulado de una
variable. En este ca<;;o, el cuentakilómetros va acumulando los kilómetros a
medida que el carro se desplaza.
1O INDICADORES DE GESTiÓN
deliberado, ya que los indicadores son precisamente insblImentos para la ad-
ministración. son medios para llevar a cabo un control de la gestión.
Llama la atención, acerca del tablero, el hecho de que con diez insblImen-
tos se administran las más de treinta mil partes que puede llegar a tener un
automóvil nonnal y los diferentes sistemas que posee. Una vez más, se con-
cluye que con mantener los aspectos vitales bajo monitoreo constante es posi-
ble garantizar el correcto funcionamiento del vehículo. De manera similar, el
cuerpo humano tiene gran cantidad de partes -huesos, músculos, órganos,
sistemas, vasos, fibras neuronas, etc. - y su equilibrio general se monitorea a
través de los signos vitales, los cuales son: la tensión arterial, la frecuencia
cardiaca, la respiración y la temperatura. Así, la gestión administrativa bien
podría valerse de la identificación de sus signos vitales (como propone Steven
Hronec en su libro Signos vitales). Algunos autores llaman a estos factores
Factores críticos de éxito. De cualquier manera, en el aparte dedicado a la
metcx:lología general para el establecimiento de indicadores de gestión se am-
plía este concepto.
Hasta el momento hemos definido los indicadores como instrumentos para
la administración efectiva, concretamente encuanto a lafunción decontrol se
refiere.
A continuación exploraremos un poco el concepto gestión, desde el pun-
to de vista de la satisfacción de las necesidades de la organización.
1.2 LA ORGANIZACIÓN Y SUS NECESIDADES
1.2.1 Consideraciones generales
El objetivo primordial del trabajo del ser humano es, inicialmente, el de
garantizar su supervivencia, es decir, satisfacer sus necesidades primarias de
alimentación, vestido, vivienda e higiene (sanidad y asistencia médica para la
protección contra enfermedades y tratamiento en caso de enfermedad). Por
otra parte. y una vez logrado lo anterior, surge una serie de necesidades de
niveles superiores, comenzando por la seguridad y la educación, que van co-
brando importancia a medida que las del nivel inmediatamente inferior son
satisfechas. En la medida en que los individuos tienen la posibilidad de satisfa-
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 1 1
cer sus necesidades en mayor o menor grado se determina su ni vel de vida, el
de su familia, el de la sociedad, el de su país, etc.
Es el trabajo el que permite al hombre proporcionarse a sí mismo y a su
familia lo necesario para satisfacer sus necesidades y disfrutar de la exi stencia;
en otras palabras: mantener o elevar su ni vel de vida. Hasta hace relativamente
poco tiempo se aceptaba el concepto de que a mayor cantidad de trabajo
mayor era el nivel de vida de una persona, e igualmente, se consideraba que a
mayor cantidad de producción mayor sería la prosperidad de una empresa.
Hoy día se ha comprobado que hacer mucho no es lo mismo que hacer lo que
se requiere y hacerlo correctamente, y que es esto último lo que genera real-
mente el éxito.
La organizaciones, al igual que los individuos, tienen necesidades, y existe
una compatibilidad potencial entre las necesidades de la organización y las
necesidades individuales. Es claro que la mayor efectividad se logrará en la
medida en que la organización se estructure de manera que los individuos que
la compongan puedan satisfacer a través de sus labores las necesidades
propias y las de la empresa. Es posible, empleando lajerarquización de las
necesidades individuales propuesta por Maslow, realizar unajerarquización
similar para las organizaciones. Véase la figurJ.4.
1.2.1.1 LaaeceskIad· de danaudII
De todas las necesidades de una organización, es fundamental la necesidad
por una demanda de sus productos y servicios. Esa demanda puede existir o
preverse. En los casos en que se forma una organización para satisfacer una
demanda que se prevé y ésta no se materializa, la sobrevivencia de la organiza-
ción se ve amenazada; en igual forma puede verse amenazada una empresa que
compite en pos de una demanda existente, pero que no puede conseguirla.
1.2.1.2.l68. ulid8d de l'tKlUI'!IUI
Para satisfacer la demanda, existente o potencial, definitivamente se re-
quieren recursos de variada naturaleza y en cantidades que dependen del ti po
12 INDICADORES DE GESTIÓN
de negocio y producto de que se trate. Las empresas se crean con un propósito
determinado. El cumplimiento de ese propósito depende de la disponibilidad
de ciertos recursos (1a productividad depende su uso adecuado y racional).
Por 10 general cuanto más grande es una organización, más complicada se
vuelve su misión y más complejas se vuelven las necesidades de recursos.
Claro está que la posibilidadde acceder a los recursos necesarios también se
incrementa a medidaque la organización se consolida, crece y se hace pode-
rosa.
SOCIALES
SEGURIDAD
FíSICAS
N E e E s IOADES PER SO NAL E S
EFICIENCIA
DIRECCiÓN
RECURSOS
DEMANDA
N E e E SI DAD E S DE LA ORGANIZACIÓN
Figura 4. Pirámide de necesidades de la organización frente a pirámide de
necesidades humanas propuesta por Maslow
1.2.1.3 La necesidad de dirección
Cuando una empresa carece de un preciso sentido de dirección, se con-
vierte en un sistema reactivo que simplemente responde a las fuerzas que
actúan sobre ella. Se diluye en "apagar incendios" y los costos de operación se
vue1ven tan críticos que fácilmente la organización desaparece. Llaman la aten-
ción los altísimos costos emocionales que implica para los funcionarios el
hecho de trabajar sin la dirección adecuada.
Cuando se analiza el problema de cómo elevar la productividad de una
organización, la necesidad de contar con una dirección es evidente.
Lo anterior hace referencia a la administración en cuanto a sus dimensio-
nes de planeación, organización, dirección y control se refiere.
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 13
Nonnalmente la consigna de las empresas es elaborar sus productos o
prestar sus servicios a como dé lugar, y se pierde de vista el hecho de
cómo se logró el cumplimiento del objetivo propuesto, es decir, de qué
manera se utilizaron los recursos que se emplearon en el proceso produc-
tivo. La eficiencia se relaciona entonces con el grado de aprovechamiento
de los recursos.
Lo mencionado se aplica a cualquier organización creada para producir
bienes o servicios.
1.2.1.5 La necesidad de ser eficaces
Toda empresa tiene la necesidad de ser eficaz o de cumplir con sus obje-
tivos. Los resultados se asimilan a la satisfacción del cliente a través del
producto y servicio. Producto que cumple con los requisitos del cliente, los
cuales se agrupan actualmente e u c ~ d a d . servicio yprecio.
1.2.1.6 La necesidad de ser efectivos
No es suficiente, aunque es posible, ser solamente eficaces o ser solamen-
te eficientes. Ser efectivos significa que se logran los objetivos a través del
mejor método, yel más económico. Se logra la satisfacciónde los clientes con
la óptima utilización de los recursos.
1.2.1.7 LB necesidad de ser produclivos
De igual manera que ocurre con la efectividad, la productividad requiere
el logro de la eficacia yde la eficiencia simultáneamente. Es la productividad
la que genera excedentes para el crecimiento de las organizaciones yde las
personas que la componen. Dada la importacia del tema, haremos un análisis
más profundo en páginas posteriores, en las cuales trataremos, entre otras
cosas, lo que es la productividad, qué factores la afectan, cómo se mide y
cómo se puede mejorar. En el numeral 13 se trata el tema de la productivi-
dad.
14 INDiCADORES DE GESTIóN
DEMANDA
RECURSOS
DIRECCiÓN
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
Figura 5. Pirámide de necesidades de la organización en su concepción
actual: invertida
Dadas las características actuales del mundo de los negocios y el estado
de la ev01 ución de la administración desde e! punto de vista de sus énfasis o
paradigmas dominantes, tal como se aprecia en la figura 5, hoy en día se con-
sidera que 10que mantiene una organización viva ya no es la existencia de una
demanda real o potencial, sino la efectividad de su gestión. Ésta, si se acepta el
orden, inicia con el logro de la eficacia, es decir, con la revisión del grado de
satisfacción de los clientes respecto de los productos o servicios que la em-
presa genera, y continúa con el logro de la eficiencia; es decir, habiéndonos
asegurado de comprender las necesidades y deseos de los clientes, habiendo
transformado éstos en especificaciones, procedemos a revisar y ajustar los
procesos para garantizar que éstos tienen como resultado el producto que el
cliente quiere, por una parte, y por otra, que todas las etapas del proceso
agregan valor al producto, para lo cual se requiere que los recursos sean ade-
cuados y adecuadamente aprovechados.
Según se propone en la teoría de! sistema viable de la organización es
posible considerar tres necesidades adicionales a las ya presentadas:
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 15
1.2.1.8La __de adaptarse
Dado el ritmo rápido del cambio que se da en el turbulento actual mundo
de los negocios, las organizaciones tienen la necesidad imperiosa de desarro-
llar la capacidad de adaptarse rápidamente, lo cual implica cierto grado de
flexibilidad en las estructuras yen las maneras de operar de las empresas.
La mejor manera de afrontar el cambio es generándolo, para que los de-
más sean quienes se adapten.
1.2.1.9 La neeesldad de aprende.
La capacidad de aprender es otra necesidad que deben aprender a suplir
las empresas hoy día. Es totalmente indispensable que la empresa identifique
las variables que afectan su desarrollo, y que identifique claramente la,;; diver-
sas interacciones que se presentan entre ellas para comprender los cambios
que se generan en su interior. Aprender significa, entre otras cosas, que la
empresa desarrolla la capacidad de anticiparse a los cambios que se produci-
rán cuando alguno de los factores relacionados con ella sufre o está a punto de
sufrir una alteración. Aprender también quiere decir que la empresa está en
capacidadde inferir el futuro en alguna medida.
1.2.16 La necesidad de desarroUane
La creación constante de ventajas competitivas y la evolución consistente
de las estructuras, fundamentadas enel desarrollo de nuevas fonnas de operar
con la integración de tecnologías adecuadas y el desarrollo integral de los
individuos es síntoma inequívoco de desarrollo en las empresa,;;. El reconoci-
miento de que los cambios deben consolidarse rápidamente y representar el
logro de mejores y duraderos niveles de desempeño ybienestar, es fundamental
en el mundo actual de los negocios.
1.3 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
APLICADA AL ÁMBITO DE LA
ORGANIZACIÓN
Abordar la administración de una organización, en las condiciones actua-
les, representa para el líder la necesidad de ver y sobre todo "comprender" la
16 INDICADORES DE GESTiÓN
empresa como un conjunto de elementos y factores que interactúan en pos
de alcanzar un propósito u objetivo común. Cada uno de estos elementos
tiene una función específica dentro del conjunto, integrada a las diversas
funciones particulares que cumple cada elemento, interactuando entre sí y
"comunicándose" de manera constante y efectiva a través de procesos de
alimentación y retroalimentación. Las interacciones entre los elementos in-
ternos se ven en alguna medida afectados por factores internos y externos.
Es decir, el conjunto se encuentra situado dentro de algo y con lo cual
intercambia influencia. Todo lo anterior nos sugiere que una organización
tiene todas las características que nos penniten no sólo considerarla sino
administrarla como un sistema.
Hagamos aquí un paréntesis para explorar el origen de la aplicación de la
concepción de las organizaciones como sistemas.
Lo primero que conviene tener presente es la Teoría General de Siste-
mas, creada en el año 1954 por Ludwig von Bertalanfy, Keneth Boulding,
Anatol Rapport y Ralph GeraId, durante la reunión anual de la Asociación
Americana para el Avance de las Ciencias. Llama la atención la diversidad de
disciplinas que representa cada uno de los creadores: Biología, Biomatemática,
Economía y Fisiología. Este hecho explica el propósito de ayudar en la crea-
ción y desarrollo de sistemas teóricos aplicables a más de una de las ramas
tradicionales del conocimiento.
En ese entonces se fijaron funciones a través de las cuales la Teoría
General de Sistema'> cumpliría su propósito:
• Promover la unificación de la ciencia ayudando a la comunicación entre
especialistas.
• Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos
ycolaborar en la útil transferencia de un campo a otro.
• Apoyar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en aquellos campos
que carecen de ellos.
• Minimizar la duplicación de esfuerzos teóricos en los diferentes campos.
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 17
Inicialmente la investigación se basó en el fenómeno de crecimiento y
evolución y se esquematizó fuertemente entre biólogos, matemáticos,
fisiólogos y economistas. Posteriormente, y en la medida en que se fueron
integrando diversas disciplinas del conocimiento y de las ciencias, su cam-
po de aplicación se amplió, y continua haciéndolo hasta incluir el quehacer
administrativo.
Las siguientes son las características distintivas de la Teoría General de
Sistemas:
l. Totalidad:
Se trata de analizar el todo con todas sus partes interrelacionadas e
interdependientes en acción.
2. Interrelacionalidad:
Busca identificar ycomprender la interacción que existe entre los diversos
elementos yla interdependencia de sus componentes.
3. Búsqueda de objetivos:
Todas las actividades son orientadas al logro de los objetivos del
sistema.
4. Entradas y salidas:
En un sistema cerrado las entradas se suceden una sola vez; en un sistema
abierto, las entradas son tomadas del entorno y las salidas entregadas a
éste.
5. Tran.<ifonnación:
Todo sistema transfonna sus entradas en salidas.
6. Entropía:
Designa el estado de un sistema cerrado en el cual todos los elementos
que lo confonnan se encuentran en un grado máximo de desorden.
7. Jerarquía:
Los sistemas son, generalmente, un todo complejo compuesto de peque-
ños subsistemas.
-
t 8 INDICADORES DE GESTiÓN
8. Regulación:
Si el sistema consta de un conjunto de elementos que se interrelacionan y
son interdependientes, estas interrelaciones pueden ser reguladas o
autorreguladas para alcanzar los objetivos del sistema.
9. Diferenciación:
En sistemas complejos, elementos especializados tienen funciones
sistémicas especializadas. Ladiferenciación de funciones por componen-
tes es una caractetistica de todo sistema.
1O. Equifinalidad:
En un sistema abierto, el mismo estado final puede ser alcanzado
desde muchos puntos iniciales . Un resultado puede tener diferentes
causas.
Una concepción generalizada define la cibernética como el estudio de sis-
temas de control en humanos y máquinas, y las relaciones entre sí.
Norbert Wiener define la cibernética como "La ciencia del control y la
oomunicaciórt entre animal Ymáquina",
Así mismo, Asnby, en 1977, propuso que "La cibernética no estudia
objetos concretos sino modos de comportamiento: No pregunta: ¿qué es esto?,
pregunta: ¿qué hace?",
Stafford Beer, finalmente, vincula la cibernética a la organización a través
delasiguiente definición:
't.Acibernéticaestudialos problemas decomunicación y control ensiste-
mas complejos. Estudialaefectividaddelaorganización",
Según propone el mismo Stafford Beer: "Los sistemas cibernéticos son
redes basadas en probabilidades complejas, que interactúan... ¿Cómo se or-
ganizan dichos sistemas? Parecen ser cohesivos, autorreguladores yestables,
pero adaptables al cambio y capaces de aprender de la experiencia".
...
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 19
La anterior propuesta es totalmente conductista y se basa en la relación
estímulo-respuesta. o si se prefiere. causa-efecto, entendiendo la causa como
la información acerca del comportamiento de una variable o factor clave para
el desarrollo de la gestión y la respuesta como la reacción - decisión - acción
que se deriva del análisis de la información ycuya intensidad tiene relación
directa con la necesidad de "ajuste" o "corrección" que sea necesario efec-
tuar.
La cibernética se basa en tres principios de control:
1. Laretroalimentación activada por el error:
En ésta, la información correspondiente al error, o diferencia entre loque
se espera y loque realmente ocurre, se transmite a quien se ve afectado y
le corresponde realizar la corrección oportuna.
Se puede tener retroalimentación reactiva, o hipercorrección, y retroali-
mentación proactiva. En el primer caso, la información se origina yllega a
quien debe realizar los ajustes cuando el factor o la variable ha salido de
control, de manera que las acciones son de naturaleza correctiva. En el
segundo caso, la información es general y llega a quien debe realizar los
ajustes antes que la variable o el factor salgan de control, en un punto muy
cercano a este momento, pero con la antelación suficiente para que las
acciones que se emprenden sean de carácter preventivo.
2. Lahomeóstasis
La homeóstasis es la característica que tienen todos los organismos vi-
vientes de utilizar la retroalimentación activada por el error para ajustar.su
metabolismo a las condiciones cambiantes del entorno, de modo que per-
manezcan constantes ciertos factores esenciales. Es fuente vital para la
adaptación y la evolución de las especies.
3. La caja negra
Corresponde a un sistema demasiado complejo de comprender en el es-
tado actual de los conocimientos. En ténninos generales, se considera
una caja negra, en una organización, aquella en la cual es muy difícil des-
cubrir exactamente cómo los insumos se transforman en productos tenni-
nados. En estos casos, y teniendo en cuenta que la tarea más importante
de los sistema'i productivos consiste en transformar insumos en productos
2O INDICADORES DE GESTiÓN
o servicios de la manera más económica posible, quizá lo más razonable
es analizando la relación entre el insumo y el producto, para comprender
el comportamiento de un sistema complejo como éste.
L--_>
INSUMO
(ENTRADA
O
INPUT)
CAJA NEGRA
PRODUCTO
(SALIDA
O
OUTPUT)
Figura 6. Caja negra según la cibernética
Michael Annstrong, en su Manual de Técnicas Gerenciales, página 469,
define así el principio de la caja negra: "El principio de la caja negra dice que
el com¡:x>rtamiento de un si stema complejo se descubre únicamente estudian-
do la relación entre el insumo y el producto, y no pensando en lo que ocurre
dentro de la caja".
Los indicadores de gestión, en el contexto de la cibernética, vienen a ser la
variable relacionada con los factores esenciales, y su valor corresponde a la
información que produce la acción en la organización.
Todo lo anterior nos sitúa en el origen de las OT!?aniYJCiones inteligentes,
en las cuales se conjuga la aplicación de la teoría general de sistemas y la
cibernética, y se obtienen como resultado sistema.. de organizaciones que son
capaces de reaccionar y adaptarse a los cambios del ambiente, aprender de
esos cambios y las consiguientes adaptaciones, y además, son capaces de
desarrollarse.
En términos más específicos, los procesos de la organización configuran
sistema.. inteligentes, a través de las interacciones que generan entre los diversos
agentes que intervienen en ellos, de la transformación de insumos en salidas o
productos (bienes o servicios) y de la retroalimentación que requiere su desa-
rrollo o ejecución.
po
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 2 1
1.5 ALGUNAS CONSIDERACIONES GENERALES
ACERCA DEL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA
ORGANIZACIÓN
En general, el sistema empresa, desde el punto de vista productivo, está
compuesto de elementos o funciones cuya interacción logra el objetivo de
producir; estos elementos son:
Dirección y organización, SeIVicios de control e infonnación financiera,
Mercadeo y ventas, Recursos humanos, Suministros, Medios de producción,
Producción, Distribución, Servicio al cliente.
Tal como hemos dicho, hoy día se considera la empresa como un sistema.
En la figura 7 se presentan los elementos que constituyen el sistema empresa,
que son:
• El cliente: Ha sido incluido desde hace relativamente poco tiempo como
componente fundamental del sistema empresa, aunque en realidad se en-
cuentra tIsicamente fuera de ella. Más bien su presencia dentro del sistema,
como elemento constitutivo del mismo, se da a través de sus necesidades y
expectativas, las cuales definen las características de los productos (bienes
o servicios) que la organización producirá para él.
• El producto: Con base en la transformación de las necesidades del cliente,
traducidas a especificaciones, se configuran las características particulares
del producto.
• El proceso: Entendido fundamentalmente como la secuencia de etapas que
transforman los insumos o materias primas en el producto terminado y
teniendo en cuenta que se incluyen los llamados procesos de apoyo o
administrativos. Hoy día, las estrategias administrativas de punta ponen
énfasis en los procesos como punta de lanza para el mejoramiento de la
efectividad de la organización.
• Los recursos: Es fundamental hoy día garantizar la calidad de lo que se
produce desde la fuente, esto es, proveer a la organización de los insumos
en la calidad, la cantidad, el momento y la forma óptima para su transfor-
22 INDICADORES DE GESTiÓN
mación, incluyendo adicionalmente, comodimensión fundamental, el precio.
Mirdlldo un poco más atrás, encontramos los proveedores de recursos, los
cuales merecen un tratamiento radicalmente diferente del que hasta hace
algún tiempo tipificaba las relaciones de éstos con la empresa. Lo anterior
se aplica muy bien para los insumos, pero en el elemento recurso se inclu-
yen no solamente los materiales, sino también los equipos, el dinero, las
instalaciones y, el más importante de todos, las personas.
RETROALIMENTACiÓN

• •
RECURSOS
( PROCESO
I
PRODUCTO (
CLIENTE

"

Figura 7. Elementos constitutivos del sistema empresa
Los mencionados elementos interactúan y son interdependientes, cwnplen
funciones diferentes y particulares, pero su conjunción lleva a la organización
al logro de sus objetivos como sistema que es.
La relación e interacción está regulada por sistemas de retroalimentación
que proveen el monitoreo constante acerca de los signos vitales de la gestión
del sistema. Estos signos vitales o factores clave para el éxito, tal como se
propone, son la efectividad, la eficacia, la eficiencia y la productividad. En la
figura 10 se muestran los elementos que al interactuar tipifican y a la larga
detenninan el valor que tendrá cada uno de los factores vitales mencionados.
En la figura 8 aparece inicialmente la efectividad, en la parte inferior. Se ve
claramente que la efectividad es el resultado del logro de la eficacia y la
eficiencia. Aparece la eficacia situada entre el cliente y el producto, lo cual
obedece a su definición general como la relación entre el producto y el grado
de satisfacción del cliente. Por otro lado, la eficiencia se sitúa entre los recur-
sos yel proceso, ya que consideramos la eficiencia como la relación entre los
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 23
recursos y su grado de aprovechamiento de los procesos. Situada entre la
eficacia y la eficiencia aparece la productividad, la cual establece una relación
entre la eficacia y la eficiencia (lo cual se amplía en el aparte dedicado a la
productividad). Igualmente, en la figura se aprecia que entre la efectividad y la
productividad existe una relación biunívoca en el sentido de que ambas se
derivan, aunque de manera diferente, del logro de la eficacia y la efic¡encia.
Ahora bien si recordarnos que la pirámide de las necesidades de la orga-
nización se encuentra invertida (ver figura 5), sería sensato pensar que lo
primero acerca de lo cual se requiere tener información es la eficacia; es lo
primero que hay que corregir o mejorar, para luego, casi simultáneamente.
revisar la eficiencia y proceder a trabajar sobre la base de que el producto
satisface plenamente al cliente, y en consecuencia, lo que requerimos ahora es
mejorar los procesos para hacerlos más eficientes y productivos.

.~ .
~
EFICIENCIA 1---+=;."'---[ EFICACIA J
EFECTIVIDAD
Figura 8.....ma ernptM8 con lelOCllllDcl6n de los f8ctoI .. cIiilIit.....
de" ged6ri- _-o
24 INDICADORES DE GESTiÓN
No podernos olvidarque considerar la empresacorno un sistemasugiere que
ésta se encuentra inmersaen un ambiente. En el ambiente encontrarnos elementos
que, si bien no hacen parte de la empresa, pueden llegar aafectar su desempeño
ysu desarrollo. De maneraque igualmente crbernos identificarcuáles elementosse
relacionan directa oindirectamente con laorganización, establecer mecanismos
para monitorear su comportamientoyasí poder anticiparnos o reducir el impacto
que produciriacualquiercambioen su comportamiento. hacerénfa'>is en
el hechode que las características actuales del ambiente sonenextremodinámicas,
lo cual representaun verdadero reto para la..; empresa'>enel sentidodeesbUcturarse
de manera tal que puedanresponder con efectividadalas exigencia'>de un merca-
do rdpidamente cambiante ya la vez aprender ydesarrollarse.
1.6 CONTROL DE GESTIÓN
Recordemos que, básicamente, controlar es mantener el comportamientode
los factores vitales dentro de un rango previamente detenninado, durante cierto
periodo. Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los
rangos de variación tolemble, son establecidos de manera encadenada desde el
nivel estratégico hasta el nivel operativo, asociados directamente a los objetivos
fijados en la fase de planeación. De esta manera, los objetivos estrdtégicOS, gene-
ralmente de largo plazo ycobertura total en la organización, generan objetivos
tácticos, de mediano plazoycobertura parcial de laorganización, yéstos últimos
se traducen en objetivos operativos, de corto plazo y cobertura limitada de la
organiZ'lCión.
Por otra parte, es necesario tener en cuenta que el control de gestión se
concibe sobre una empresa en funcionamiento y se ba'>a en la continua con-
versión de infonnación clave en acción proactiva, a través de la toma efectiva
de decisiones. Por lo anterior, es vital contar con infonnación administrable,
que permita su análisis ágil; este tipo particular de infonnación está contenidoy
representado en los indicadores de gestión.
A partir del capítulo dos, del presente texto, se explican los conceptos
fundamentales yla metodología para establecer de manera efectiva un sistema
de indicadores de gestión.
Ahora analicemos brevemente el término gestión. Lagestiónse definecomo
el decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previa-
mente_lecidos.
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 2S
Podemos consideraren la organización la gestión en tres niveles di-
ferentes:
l. Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección, y tiene como caracterís-
tica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es,
generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la defini-
ción macro del negocio. Incluye la relación de la empresa con el entorno.
2. Gestióntáctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impac-
to de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades
estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las
decisiones estratégicas. Enmarca las funciones de organización y coordi-
nación.
3; Gestión opaativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto
de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos natu-
rales de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las
funciones de ejecución y control.
1.6.1 Definición, finalidad, atributos y funciones esenciales del
control de gestión
Una definición del control de gestión que llama la atención por su carácter
integral es la que propone en su reciente publicación
Control de Gestión:
"Podríamos definir el Control de Gestión eomo-uninstrumentogerencial.
apoyadoenindicadores, índices ycuadros produci-
dos enfonna sistemática, periódicay objetiva, permite que laorganización sea
efectivaparacaptar recursos, eficiente paratransfonnarlos yeficaz para cana-
lizarlos."
Otradefinición aceptada nos dice queel Control deGestión "Es unsistema
deinf01111llción estadística, firnmciera, administrativa y operativaque puesta al
serviciodeladirectiva de laorganizaciÓll,lepennite tornar decisiones acertadas
y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la
evolución en el tiempo de las principales variables y procesos".
26 INDICADORES DE GESTiÓN
Igualmente Abad Arango propone para el Control de Gestión los atribu-
tos que a continuación listamos:
• Es un insnumento gerencial por excelencia
• Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones
• Se centra en el cómo, a más de en la producción de resultados
• Enfatiza en la producción de rendimientos
• Emplea normas y patrones operativos
• Proyecta el futuro de la organización
• Es integral
Sugerimos agregar un atributo adicional:
• Es integrador: entendiendo la integración como la alineación y articulación
de todas las áreas de la organización en pos de los objetivos planteados
desde la función de planeación.
Entre J,as funciones asociadas al Control de Genión tedC_las
',' ,; .',."
siguientes:
• Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones
• Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables
• Racionalizar el uso de la información
• Servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles
para la organización
• Servir de base para la planificación yla prospección de la organización
• Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos
• Servir de base para la comprensión de laevolución, situaciónactual yfuturo
de la organización
• Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización
1.7 CONTROL DE GESTIÓN EN EL ÁMBITO DE
LAS EMPRESAS PÚBLICAS
Deseo iniciar está parte del texto con la siguiente reflexión: ¿son tan distin-
tas las entidades públicas de las entidades privadas que es necesario definir
dos tipos de administración para ser aplicadas respectivamente a cada una de
---
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 27
éstas categorías? Mi opinión es que no. Considero que la administración en
esencia es una sola y, por tanto, puede ser aplicada por igual tanto en el sector
público como en el sector privado. Es cierto que en el sector público existen
regulaciones específicas que generalmente limitan el quehacer gerencial pero
en algunos casos éstas mismas limitaciones posibilitan mejores oportunidades
que en el ámbito privado, donde no aplican. Precisamente, con respecto aeste
punto recomiendo al lector que a fin de fonnarse su propiojuicio acerca de la
relación entre la administración de empresas públicas yde empresas privadas
revise el texto compilado porGustavoGonzález y Enrique Oglil!Stri, editado
por TM YEdiciones Uniandes, en 1995. en especial la ponencia de.Ricardo
García Madariaga. titulada Administraci6n pública y t ~ o r í a general de la
organización, páginas 183 a: 203.
También se aclara que se toma el ámbito colombiano por ser aquel en el
cual se desarrollan la... actividades de asesoría en el tema de los indicadores de
gestión. En otros países seguramente existirá su legislación correspondiente y
según ella se deberán regir las entidades públicas.
De todas maneras, es interesante apreciar la manera como ha evoluciona-
do en Colombia la función del control en el sector público.
En los últimos años, se ha pasado del control fiscal previo al control poste-
rior, y se ha tratado de dar un enfoque más proactivo y de apoyo a la función
del control. En el sector público, el control interno, tal como se considera en la
actualidad, se asimila al control de gestión en el sector privado. El hito que
marcó la evolución del control interno hacia una visión más gerencial yefectiva
en Colombia fue la constitución política de J991, antes de la cual el control
interno no era un principio básico yfundamental de la administración pública
colombiana. En la citada Constitución del9l, los siguientes artículos se refie-
ren al control interno:
Artículo 209: "Lafunción administrativa está la servicio de los intere-
ses generales yse desarrolla con fundamento en los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad,
mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de
funciones ... La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un
control interno que se ejercerá en los ténninos que señale la ley".
28 INDICADORES DE GESTiÓN
Artículo 267 : Elimina el conlrol previo haciendo énfasis en que en
adelante el control será posterior y selectivo.
Artículo 268: Faculta al Contralor General de la República aconcep-
tuar sobre el control fiscal interno de las entidades yorganismos del Estado.
Artículo269 : Detenninó que "En las entidades pública<; la<; autoridades
correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza
de sus funciones, métodos y procedimientos de control interno, de con-
fonnidad con lo que disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones
y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas
colombiana<;".
Posteriormente el legislador , mediante el artículo 18 de la Ley 42 de
1993, según cita la Directiva Presidencial 02 deiS de abril de 1994. "precisó
que la evaluación por parte de la Contraloría consiste en el análisis de los
sistemas de control de las entidades, todo con el fin de detenninar su calidad,
el nivel de confianza que se les puede otorgar yel grado de eficacia y eticiencia
en el cumplimiento de sus objetivos, atribuyéndole al ContralorGeneral de la
república la función de reglamentar los métodos yprocedimientos para llevar
a cabo esta evaluación".
Llama la atención la mención de la eficacia y la eticiencia como caraetens-
ticas que han de ser monitoreadas en la gestión, y tal como se ha propueslo en
este texto, los dos factores se consideran claves para el desarrollo efectivo de
la gestión de las organizaciones.
Posterionnente, el congreso de la República, mediante la Ley 87 del 29
de marzo de 1993, definió las normas básicas para el ejercicio del control
interno en las entidades yorganismos del Estado.
Entre los decretos que reglamentan la Ley 87 está el Decreto 1826 de
agosto 3 de 1994, por el cual se crea la oficina de coordinación de control
interno en la estructura de los ministerios ydepartamentos administrativos.
Cabe destacar, igualmente, la Directiva Presidencial 02 deIS de abril de
1995, cuyo objetivo fundamental consistió en "contribuir a orientar el proceso
de diseño ymontaje de los sistemas de control interno, suministrando algunos
criterios y elementos metodológicos yde orden práctico que, al ser aplicados
CONSIDERACIONES PRELIMINARES 29
en el ámbito específico de cada entidad, lleven a sistemas de control
conceptualmente sólidos y razonablemente unifonnes, que ayuden efectiva-
mente a los gerentes públicos a de.'>arrollar su acción administrativa de acuerdo
con los preceptos constitucionales y legales".
Como consecuencia de lo anterior, el Departamento Nacional de Planeación
ha concebido el Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión
Pública, al cual ha denominado SINERGIA, que constituye una herramienta
gerencial para ser aplicada por los gerentes de las entidades públicas para el
mejoramiento de la gestión orientada al cumplimiento de los objetivos del Plan
Nacional de Desarrollo. Igualmente, el Departamento Nacional de Planeación,
en su documento Plan Indicativo: Una herramienta de Gestión, presenta
una propuesta metodológica para que cada entidad elabore su plan indicativo.
En la tabla que aparece en la página 31, se muestran ejemplos de algunos de
los indicadores propuestos, en la metodología para el diseño del plan indicativo.
A otro nivel y a manera de ejemplo se cita la Resolución 005 del 16 de
enero de 1996, en la cual la comisión de Regulación de Energía y Gas, CREO,
establece lo siguiente:
"Artículo 2°. Indicadores de gestión. El control de gestión y las empresas
de servicios públicos de electricidad y gas natural se realizará evaluando el
comportamiento de los indicadores de gestión que a continuación se estable-
cen:
Indicadores Gestión de Ingresos:
• Indice de pérdidas
• Recaudo facturación servicio
• Rotación cuentas por cobrar servicio
Indicadores de Gestión de Egresos:
• Rotación de cuentas por pagar servicio
• Relación gastos funcionamiento
• Avance físico plan de inversión
• Avance presupuestal plan de inversión
3O INDICADORES DE GESTiÓN
indicadores Gestión Usuarios:
• Relación suscriptores sin medición
• Reclamos facturación
• Atención reclamos servicio
• Atención solicitudes conexión
• Continuidad servicio
Las fórmulas de los indicadores aquí establecidos se consignan en el anexo
I de la presente resolución"
Como puede verse, estos indicadores se refieren a la gestión global de las
empresas y se relacionan con los planes estratégicos de las mismas, los cuales
se derivan de los planes nacionales.
Con base en todo lo presentado en este aparte, se ve cómo la administra-
ción pública está reorientando la función de control y cómo se apoya en los
indicadores de gestión. Valga lo anterior para hacer notar que un proceso
similar se adelanta en el sector privado en todo nivel, y que tal como se pre-
senta en este texto, la metodología para el establecimiento de indicadores de
gestión bien puede ser aplicada con ajustes pequeños en todo tipo de organi-
zación.
f'IVEI.ES
INDICADOR
ESlRAlÉGICOS
OBJETIVOS
EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD IMPACTO
PARTE GENERALDEL REDUCe IÓN DE LA NBI después
PLANNACIONAl DE PalREZA de progama
DES'\RF<lI.lO
NBI antes del programa
AUMENTAR EL NIVEL Promedioescolaridad Número de personas qUE
PFlJGRMM BÁSICOESCOlARIDAD Gastosubprograma antes de' programa Gastosubprograma pennanece por lo menos
DE 5.5 A6.9 AÑOS 2años en el programa
promedio escolaridad Promedioescolaridad Aumento en la
despuésdel programa emaridad de 6.9atX>s Númerode personas qu
ingresan al programa
MEJORAR LACALlDAD Población que accede
SUBPR03RAMA DE LA EDUCACiÓN al siguiente nivel de
BÁSICA
""""""" medo"""""
Gastosubprograma dOprogama
Poblaciónqueaccede
al sigJiente nivel al sigJienle nivel de
educación mediaantes
del programa
MEJORARLOS $ Inversión Docentes capacitados
PAJ'r'ECTO
RECURSOS I:XX:ENTES
Númerode docentes Docentes proyectados
capacitados
Figura 9. Ejemplo de indicadores propuestos en la metodología para el diseño del plan indicativo, elaborada por el Departa-
mento Nacional de Planeaclón
po
2
INDICADORES
DE GESTIÓN .
Con los elementos anteriores, pasemos a considerar los a<;pectos atinentes
a los indicadores de gestión.
Recordemos que, esencialmente, medir es comparar una magnitud con un
patrón preestablecido. Aunque existe la tendencia a "medirlo todo" con el fin
de eliminar la incertidumbre, 0, por lo menos de reducirla a su mínima expre-
sión, la clave consiste en elegir las variables clÍticas para el éxito del proceso,
y para ello es necesario seleccionar la más conveniente para medir y asegurar
que esta última resuma 10 mejor posible la actividad que se lleva a cabo en
cada área funcional.
Como se ha mencionado, para lograr unagestióneficaz y eficiente es con-
veniente diseñar un sistema de control de gestiónque soporte la administración
y el permita evaluar el desempeño de la empresa. Esta sección presenta en
detalle los criterios para el diseño yoperación de este tipo de sistema.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivofacilitar a los admi-
nistradores con responsabilidades de planeación y control de cada grupo
operativo, información permanente e integral sobre su desempeño, que les
permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.
Acada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información opor-
tuna yefectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a
través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos.
Sólo de esta forma se garantiza que la información que genera el sistema
de control de gestión tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se
logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización.
34 INDICADORES DE GESTIÓN
Es interesante mencionar algunos acerca de la medición:
• La medición precede al castigo
• No hay tiempo para medir
• Medir es difícil
• Hay cosas imposibles de medir
• Es más costoso medir que hacer
Acerca del primer paradigma, La medición precede al castigo,
infortunadamente y dado el manejo equívoco que se les da a las mediciones en
la mayoría de las organizaciones, las personas piensan que cada vez que
"miden" los procesos en los cuales participan, con toda seguridad rodarán
cabezas. Muchos líderes utilizan las mediciones como mecanismos de presión
y cornojustificación para sancionar al personal, lo cual crea un rechazo
mediato y, porqué no,justificado de las personas frente a la medición. Lo anterior
es una de las causas principales por las cuales la gente "manipula" y acomoda
la infonnación.
Es necesario cambiar este paradigma, comenzando por los líderes y
siguiendo por sus colaboradores. Cuando se llega al punto de castigar a
alguien, las más de las veces es porque no supimos interpretar a tiempo la
infonnación o porque no la tomarnos en cuenta, y cuando actuamos es ya para
buscar chivos expiatorios.
Pare! contrario, la medición debe generar rangos de autonomía de deci-
sión y acción razonables para los empleados, y debe ser liberadora de tiempo
para los líderes. Cuando se tiene correctamente establecido un conjunto
de patrones que definen el rango de autonomía de la gestión de las personas
y de las organizaciones, estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y
de la organización misma.
El siguiente paradigma: No hay tiempo para medir, trae a la mente el
comentario del funcionario de una empresa que se quejaba diciendo: ''Tras de
que tengo tanto trabajo me ponen a hacer cuadritos". Y claro, tenía razón en
la medida en que concebía el control como algo ajeno al trabajo mismo, al
quehacer nonnal; no se percataba de que él mismo llevaba a cabo Jos contro-
les, aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva.
INDICADORES DE GESTiÓN 35
Mientras no tomemos conciencia de que el control, ypor tanto la medi-
ción, son componentes naturales e indispensables para el desarrolloexitosode
la gestión, a tooo nivel, la medición no cobrará su adecuada ydefinitiva dimen-
sión de la efectiva herramienta de apoyo que en realidad es.
Sobre el paradigma: Medir es diJfcil, hay que reconocer que medir es lan
difícil como nosotros queramos que sea. Imagine usted, recordando el tablero
del vehículocitadocomo ejemplo, que para saber aqué velocidadse desplazael
carrotuviésemos que hacer uso del cálculodiferencial e integral, cuando en rea-
lidad basta con ver la posiciónque señala una aguja en una escala con números.
Si bien es cierto que para ciertos procesos se justifica yes necesario hacer
uso de mediciones especiales y apoyarse en algunos conceptos estadísticos
complejos, para la gran mayoría de los casos basta con emplear matemáticas
sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadísticos
elementales. Es más, podemos emplear gráficos.
Otro paradigma que hay que revisar es: Hay cosas imposibles de medir.
En este caso hay que reconocer que en algunos casos la medición de algunos
factores, procesos, variables o situaciones es sumamente compleja. Para lo
anterior sugiero tener en cuenta que es la excepción y no la regla. Y, general-
mente,lo que no es posible medir directamente se puede medir o dimensionar
por sus efectos o por la incidencia que causa en otros factores.
Con respecto al paradigma: Es más costoso medir que hacer, tiene mu-
cha relación con el hecho de considerar la medición como algo ajeno, externo
y adicional al trabajo y con el hecho de querer "medirlo todo" y de diseñar
mediciones complicada'>.
Se debe tener en cuenta que solamente se debe medir la variable más
representativa o la que mejor tipifique el o los aspectos vitales del fenómeno,
situación o proceso que estemos controlando.
2.1 ASPECTOS GENERALES ACERCA DE LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
Se defineun indicador comola relación entre las variables CUlUltitatiVas o
cualitativas, que penniteobservarla situación y las tendencias de cambioge-
36 INDICADORES DE GESTION
neradas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos e influencias esperadas.
Estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísti-
cas, ete.
Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, obje-
tivos y metas de un detenninado proceso.
Igualmente son parte de dos sistemas de infonnación fundamentales para
la gerencia de las organizaciones:
l. Del sistema de información gerencial que, según James A. Senn en su
libro Si::,temas de infonnación para la administración (p.l O), define
como: "Sistema de Información gerencial: Proporciona infonnación de
a¡:XlYo en la toma de decisiones, donde los requisitos de información
pueden identificarse de antemano. Las decisiones respaldadas por este
sistema frecuentemente se repiten".
2. Del sistema de apoyo para la decisión: Citando nuevamente a Senn, quien
lo define así: "Sistema de apoyo para la decisión: Ayuda a los gerentes en
la toma de decisiones únicas y no reiteradas que relativamente no están
estructuradas. Parte del proceso de la decisión consiste en detenninar los
factores y considerar cuál es la infonnación necesaria".
Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan
valor, no son solo datos. Siendo infonnación,los indicadores de gestión deben
tener los atributos de la información, tanto en fonna individual como cuando se
presentan agrupados.
Senn propone los siguientes atributos para la infonnación:
• Exactitud: La infonnación debe representar la situación o el estado como
realmente es.
• Fonna: Existen diversas formas de presentación de la infonnación, que
puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o
INDICADORES DE GESTiÓN 37
visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida
según la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.
• Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se
produce o se analiza.
• Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de
interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico
de que se trate. La calidad de la información no es directamente propor-
cional con su extensión.
• Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo funda-
mental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
• Temporalidad: La información puede "hablamos" del pasado, de Jos
sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.
• Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación
particular.
• Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panora-
ma integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.
• Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe
estar disponible y actualizada cuando se la necesita.
Por qué se requiere la información:
Aunque puede sonar a"verdad de perogrullo", vale la pena tener en cuenta
que hoy día son muchos los factores que afectan el desempeño de la organiza-
ción, de la.. áreas que componen laorganización yde las persona.. que conforman
la áreas. El comportamiento de estos factores es probabilístico y no
determinístico, y la manera más efectiva, si no la única, de reducir la incerti-
dumbre a niveles razonables es a través de tener información administrable.
Algunas de las causas de la necesidad actual de información se pueden
resumir en lo siguiente:
38 INDICADORES DE GESTiÓN
l. Laexplosión de la información
2. Lacreciente complejidad de la administración
3. El ritmo rápido del cambio
4. La interdependencia de las unidades que conforman la organización
5. El reconocimiento de la información como recurso
6. La evolución y disponibilidad de la tecnología informática y de telecomu-
nicaciones
7. La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas
Pasemos a analizar brevemente las causas mencionadas:
1. La explosión de la infonnación: Hoy día se dispone de una cantidad de
infonnación verdaderamente apabullante. Las fuentes de las cuales se re-
ciben información son de diversa naturaleza y van desde medios escritos
hasta correos electrónicos. El problema es volver administrable tanta can-
tidad de infonnación.
2. La creciente complejidad de la administración: Día tras día crece el núme-
ro de elementos que se integran al sistema empresa y día tras día cobra
fuerza la necesidad de una gerencia integral, lo cual significa comprender
la globalidad de la organización y de los factores internos yexternos que
se relacionan con ella. Esto acrecienta la complejidad de la labor adminis-
trativa. Cabe resaltar que la complejidad va disminuyendo a medida que
se desciende en los niveles de la organización.
3. El ritmo rápido del cambio: Lo único constante es el cambio. Y realmente
hoy ocurre a una velocidad vertiginosa y exige a las organizaciones rápi-
dos procesos de adaptación y habilidades especiales para el aprendizaje
y el desarrollo de la organización.
4. La interdependencia de las unidades que conforman la organización: Es
vital comprender y administrar correctamente la interdependencia de las
unidades que componen una organización. Monitorear adecuadamente
las diversas interacciones entre ellas brinda unaherramienta útil para man-
tener la organización "alineada" como un todo.
5. El reconocimiento de la infonnación como recurso: Tener la información
no siempre significa tener el poder. Es algo comparable a poseer un arado
INDICADORES DE GESTiÓN 39
y no utilizarlo para preparar el campo. La infonnación es un recurso vital
para el éxito de la gestión. Pero surge la pregunta: ¿Sobre qué se debe
tenerinfonnación? La sugerencia, urgente, es contar con infonnación acerca
de los factores vitales para la gestión. Hemos mencionado, a manera de
ejemplo, los signos vitales y el tablero de un vehículo.
6. La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas:
Sabemos en qué grado se ha desarrollado una organización solamente
contando con información acerca de las características iniciales, acerca
de las camcterísticas deseadas y de las características actuales respecto
de las iniciales y las deseadas. Dado que el mundo actual demanda evolu-
ción y desarrollo, se requieren cartas de navegación para orientar y dirigir
esta evolución, y sistemas de información que permitan efectuar los ajus-
tes pertinentes en el momento oportuno.
Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de
gestión.
Son DO MEDIOYno DO FIN
Con esto quiero traer a colación una situación que generalmente
se presenta en el sentido de que en muchas organizaciones, los indicadores se
convierten en la meta que hay que alcanzar y todo el mundo se aliena tratando
de lograr, a toda costa, el valor del indicador. Con esto, el indicador pierde su
natumleza esencial de ser guía y apoyo para el control, y se convierte en un
factor negativo de consecuencias nefastas tanto para las personas como para
la organización. Insistimos: los indicadores no son fines, sino medios, para
ayudarnos a lograr los fines.
2.2 PATRONES PARA LA ESPECIFICACiÓN DE
INDICADORES
2.2.1 ComposiciÓD
Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes caracte-
rísticas:
/ -
j-
(-
40 INDICADORES DE GESTiÓN
Nombre
La identificación ydiferenciación de un indicadores vital, y su nombre,
además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad.
Formarle cálculo
Generalmente,cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener
muy claro la fórmula matemática parael cálculo de su valor, lo cual implica
la identificaciónexactade los factores y la maneracomoellos se relacionan.
Unidades
La manera como se expresa el valor de determinado indicador está dado
por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se
relacionan.
Glosario
Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos
de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su
cálculo. Por 10 general las organizaciones cuentan con un documento, llá-
mese manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los
aspectos atinentes a los indicadores que maneja la organización.
Amanera de ejemplo, veamos el caso de un indicador típico para un ven-
dedor, suponiendoque distribuye únicamente un artículo:
Nombre: Eficacia mensual en venta"
Fónnula:
Eficacia mensual en ventas =
Unidad: Porcentaje (%)
Glosario
Total clientes que comprdrOn
Total clientes visitados
X 1()()
Indicador de eficacia mensual en ventas: Mide porcentualmente la eficacia del
vendedor, relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total
de clientes que visitó durante un mes detenninado.
p
INDICADORES DE GESTiÓN 41
Total clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total de clientes
que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido. durante el mes
detenninado.
Total dientes visilados: Corresponde al tata] de clientes visitados por el
vendedor en el mes objeto de análisis. En caso de que visite más de una vez a
un cliente, se considerará como una visita realizada a un nuevo cliente. Por
tanto, el total de clientes visitados equivale al total de visitas realizadas.
Supongamos entonces que un vendedor, en el mes de febrero de 1997,
logró que 35 clientes compraran el artículo en cuestión, y para ello realizó 85
visitas. El valor de nuestro indicador seria el siguiente:
35
Eficacia mensual en ventas = -- X 100 =41.18%
85
Lo cual significa que este vendedor realiza cien visitas para lograr vender
41.18 artículos o debe visitar en promedio 2.43 veces (100/41.18) a cada
cliente para convencerlo de efectuar la compra. Tal como se ha dicho, es
necesario comparar el valor resultante del indicador con diversos patrones de
referencia para que éste cobre sentido. Algunos patrones pueden ser los si-
guientes:
Las metas establecidas
El comportamientohistórico del indicador (para establecer tendencias)
La relación que existe entre la capacidad real que tiene el vendedor con
los recursos de que dispone y la manera como los aprovecha.
El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o
fuera de la misma.
El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la
orgaruzación.
-
42 INDICADORES DE GESTiÓN
2.2.2 Naturaleza
En cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican según los
factores clave de éxito. Definitivamente los indicadores de gestión deben re-
flejar el comportamientode los signos vitales o factores clave (algunos autores
los llaman factores críticos). Así, encontraremos indicadores de efectividad,
de eficacia (resultados, calidad. satisfacción del cliente, de impacto), de efi-
ciencia (actividad, usarle capacidad, cumplimiento de programación, etc.), de
productividad. Lafigura 10 muestra la interrelación de los factores clave men-
cionados:
CALIDAD
SATISFACCiÓN DEL CLIENTE
ORESULTADQ
EFECTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
TIEMPOS DE PROCESO
OPERATIVOS
ODESPERDICIQS
Figura 10. Mapa de factores clave de éxito de la gestión
Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave
descritos es garantizar la integridad'de la función de apoyo para la toma de
decisiones. Lamentablemente, acausade políticas de organización erróneamente
establecidas ya los estilos gerenciales imperantes en algunas organizaciones,
se ejerce control, generalmente, centrándose en los resultados, en la eficacia. y
se deja de lado las restantes dimensiones de la gestión integral. A modo de
ejemplo, supongamos el casode un piloto de avión comercial que únicamente
se guíe para un vuelo determinado por la variable altura; muy seguramente el
vuelo no finalizará satisfactoriamente, ya que por tener su atención puesta úni-
camente en este aspecto, la altura, con toda certeza perderá el rumbo, agotará
el combustible, etc.
---
INDICADORES DE GESTION 43
2.2.3 Vigencia
Según su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y penna-
nentes.
Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando
se asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto, al lograrse el
objetivo o cuando éste pierde interés para la organización. los indicadores
asociados deberán desaparecer.
Pennanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que
están presentes siempre en la organización yse asocian por lo regular a procesos.
Es corriente encontrar organizaciones en las cuales se han establecido
indicadores asociados a proyectos que ya han culminado y a objetivos que ya
se alcanzaron o desecharon por cualquier razón, de modo que tanto:":1 indicador
por sí mismo como los valores asociados a él deben ser objeto de constante
revisión ycomparación con la<; caracteristicas cambiantes del entorno yde la
organización.
2.2.4 Nivel de generación
Se refiere al ni vel de la organización, estratégico, táctico uoperativo, don-
de se recoge la información y se consolida el indicador.
2.2.5 Nivel de utilización
Se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico uoperativo. don-
de se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones.
2.2.6 Valor agregado
Es normal encontrar en las organizaciones un número exagerado de
indicadores, la mayoría de los cuales no «soportan» un análisis de valor agre-
gado, en el sentido de la utilidadque para las personas tiene la informaciónque
se relaciona con ellos. Quizá la mejor manera de identificar si un indicador
genera o no valor agregado está en relación directa con la calidad yoportuni-
44 INDICADORES DE GESTION
dad de las deú;,iones que se puedan tomar a partir de la ¡nfoonación que éste
brinda. Es claro que si un indicador no es útil para tomar decisiones no debe
mantenerse.
2.2.7 Tipos de indicadores de gestión
Tal como se presentó en el ejemplo del tablero del vehículo, en el cual los
instrumentos constituían generadores de infoonación de diversa naturaleza, en
la organización existen diversos tipos de indicadores: los hay puntuales,
acumulados, de control, de alanna, de planeación, de eficacia, de eficiencia,
temporales, permanentes, estratégicos, tácticos, operativos, etc.
2.2.8 Ventajas que tiene contar con Indic:ado.... de gestión
Quizá la ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestión se
resuma en la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subje-
tividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el
bienestar de todos los trabajadores. El siguiente es un listado general de ven-
tajas asociadas al uso de indicadores de gestión.
• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y gene-
rar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea
líder.
• Estimular y promover el trabajo en equipo.
• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo
dentro de la organización.
• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
• Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada
uno de los negocios.
• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio,
para detenninar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas
propuestas.
pi
INDICADORES DE GESTiÓN 45
• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su com-
portamiento requieren reforLar o reorientar esfuerzos.
• Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan serutilizadas
para reforzar comportamientos proactivos.
• Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la
necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano ylargo plazo.
• Disponer de información corporativa que permita contar con patrones
para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito
y las necesidades y expectativas de los clientes de la organización.
• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
• Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades
clave de la organización y la gestión geneml de las unidades del negocio
con respecto al cumplimiento de sus metas
• Reorientar ¡x>líticas yestrategias, con respecto a la gestión de la organiza-
ción.
3
METODOLOGÍA GENERAL PARA
ESTABLECIMIENTODE
INDICADORES DE GESTIÓN
Antes de presentar la metodología general para el establecimiento de
indicadores de gestión, traemos acolaeión el hecho de que lo fundamental no
es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mé-
todo yel más económico. Bien sea que se trate de resultados corporativos. de
una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de
los individuos, podemos aplicar el concepto de Hacer lo correcto correcta-
melUe. Este concepto, en realidad. tiene dos componentes:
El primero, hacer lo correcto, significa entregar al cliente el producto con
las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pacta-
do, en el lugar convenido y al precio estipulado. En otras palabras: tiene que
ver fundamenlaImente con la satisfacción del cliente respecto del producto que
se entrega. Dicho de otra manera: hacer lo correcto es ser eficaces.
El segundo, correctamente, significa procurar emplear siempre los mejo-
res métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles. En
consecuencia, hacer las cosas correctamente significa ser eficientes.
De manera que para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel,
es vital tener claro qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente. Lo co-
rrecto se asimila a los resultados específicos que se esperan, a cuáles son las
características específicas de esos resultados, yesto representaría el conjunto
de factores clave para lograr la eficacia. En cuanto a cómo sería hacer las
cosas correctamente significa tener presente la capacidad de gestión actual, la
secuencia de pasos que nos llevarán a lograr los resultados y los recursos
disponibles teniendo en cuenta factores óptimos de aprovechamiento. Esto
constituirla el conjunto de factores clave para lograr la eficiencia.
48 INDICADORES DE GESTiÓN
Al tener presente siempre hacer lo correcto correctamente estaremos en la
senda de la efectividad y la productividad.
Existe un insttumentode diagnóstico y evaluación de la efectividad en tér-
minos de la eficacia, lo correcto y de la eficiencia, correctamente: se presenta
en el manual del participante del Programa de Entrenamiento para la
Calidad de G.M. COLMOTORES, pp. 95-97, Yse denomina Matriz. de
mejoramiento continuo.
La figura 11 ilustra cuatro posibles situaciones acerca de la efectividad y,
por tanto, de la productividad de una empresa:
C
O
R
R
E
C
T
O
LO CORRECTO
INCORRECTAMENTE
111
LO NO CORRECTO
INCORRECTAMENTE
IV
LO CORRECTO
CORRECTAMENTE
11
LO NO CORRECTO
CORRECTAMENTE
CORRECTAMENTE
Figura 11. Matriz de mejoramiento continuo
Estar en el cuadrante de Lo correcto correctamente significa que esta-
mos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple
con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente signi-
fica que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadrante de Lo no correcto incorrectamente, que sería el
extremo opuesto del anterior, es realmente grave ya que no solamente nuestro
METODOLOGíA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 49
producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que
adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos
destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En esta posición la
empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe
verse seriamente comprometida y con ella la empresa misma.
La posición de Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque
estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que esta-
mos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por
el cliente. Recordemos la propuesta de Peter Drucker en el sentido de que no
hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se necesita.
Por último, estar en Lo correcto incorrectamente nos sitúa en una posi-
ción de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del
cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y
muy seguramente tendremos niveles de pnxluctividad muy bajos.
De manera que la mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto
correctamente, yes eficaz yeticiente a la vez. Lagestión tiene diversos niveles,
los cuales se asocian a los niveles de organización tradicionalmente estable-
cidos:
Gestión e..<.;tratégica o corporativa, gestión de unidad estratégica de nego-
cio o táctica y gestión operativa.
De modo que no solamente es posible, sino totalmente indispensable,
establecer qué es lo correcto ycómo hacerlo correctamente.
Y, ¿cómo sabe la empresa dónde está, en qué cuadrante y qué debe hacer
para llegar adonde desea ir, cuarto cuadrante, por ejemplo? La respuesta es
simple: con hechos ydatos, adoptando un sistema adecuado de indicadores
de gestión, lo que significa contar con un conjunto de índicadores que pennitan
constituir el plan de vuelo, controlar el desarrollo del plan, tomar las medidas
de ajuste pertinentes para corregir cualquier desviación oportunamente y al-
canzarel objetivo que se propuso inicialmente y, algo que frecuentemente se
olvida: finalizado el ejercicio, evaluar el desempeño durante la ejecución de las
labores con el fin de ajustar y mejorar el sistema para posteriores aplicaciones.
5O INDICADORES DE GESTiÓN
1
Contar con
objetivos y
estrategias
9
Mantener en uso
y
mejorar continuamente
5
Diseñar
la medición
2
Identificar los
factores claves
de éxito
3
Definir los
indicadores para
los factores claves
de éxito
Figura 12. Metodología general para el establecimiento de indicadores de
gestión
En la figura 12 se presentan las fases genéricas de la metodología para el
establecimiento de indicadores de gestión. No se debe confundir con el pro-
cedi miento para implementar el control de gestión; más bien, es el desarrollo
de una de las etapas de éste.
3.1 CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y te-
ner establecida la o las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos.
Ellos nos dan el puntode llegada, las características del resultado que se espera.
Existen unos factores que nos ayudan aespecificar, acuantificar, un objetivoo
una estrategia. (Para efectos de manejo del lenguaje, a un objeti vo o estrate-
giacuantificada le llamaremos "meta").
METODOLOGIA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 51
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle
patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
• Atributo: es el que identifica la meta.
• Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificani la
meta.
• Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
• Umbral: Es el valor que de la escala que se desea alcanzar.
• Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el
umbral.
• Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
• Fecha de terminación: Corresponde a 1(1, finalización del lapso programado
para el logro de la meta.
• Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia
o el logro de la meta.
En el ejemplo que se propone acerca de un programa de capacitación, se
aprecia la especificación de una meta.
3.2 IDIi:NTlFICAR FAmoRES CRíTICOS DE ÉXITO
Se entiende por factor crítico de éxito aquel aspecto que es necesario
mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor
que se pretende adelantar.
En al figura 10, (página 42) Mapa defactores clave de éxito de la {fes-
tión, los factores que se mencionan corresponden a los factores críticos de
éxito que se deben tener en cuenta siempre en la concepción, monitoreo y
evaluación final de la gestión. Cuando se realiza el monitoreo de los factores
efectividad, eficacia, eficiencia y productividad, decimos que el monitoreo es
integral.
Al igual que del ser humano se habla de "signos vitales" que nos ayudan a
monitorear el estado de equilibrio fisiológico de una persona, en una organiza-
ción y en los procesos también existe una serie de factores considerados
52 INDICADORES DE GESTION
vitales y tlue, por tanto, requieren ser monitoreados a fin de garantizar un con-
trol íntegro yequilibrado de sus funciones y su operación. Estos signos vitales
o factores críticos se presentan en la figura R, (página 23), Yac1los se asocia el
control de la gestión, bien sea de un área, de un proceso, de un grupo de
personas o de una persona en particular.
Estos factores críticos ygenéricos de éxito nos pem1iten realizar un control
integral de la gestión en la medida que no solamente se orientan a los resulta-
dos, sino a la manera como éstos se logran.
3.3 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
Una vez identificados los factores críticos de éxito, asociados a la eficacia,
la eficiencia, la productividad, etc., es necesario establecer unos indicadores
que nos permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante éste y des-
pués de la ejecución del proceso respectivo.
Es fundamental, a estas alturas, tener establecida la capacidad de gestión y
los recursos disponibles, para el desarrollo de las actividades.
En el ejemplo que se propone en el numeral 3.5.3. con respecto al factor
eficacia, en cuanto a la aprobación de pruebas se refiere. se sugiere el siguiente
indicador:
Nivel de aprobación de pruebas =
(Tata! personas que aprobaronprueba.,,)
(Total de personas capacitadas)
Este indicador mide el grado en el cual las persona." captaron y aprehendieron
los conceptos teóricos y las metodología" impartidas en la capacitación. Se sugie-
re considerdr superada una prueba si la calificación del participante es cuatro cero
o superior. Se supone que todas las personas capacitadas presentan las pruebas.
3.4 DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR,
ESTADO, UMBRAL, Y RANGO DE GESTIÓN:
Veamos en qué consiste cada elemento de esta fase de la metodología
para el establecimiento de indicadores de gestión:
METODOLOGíA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 53
• Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. En algunos
casos no existe la información necesaria pilla calcular el valor inicial o actual
del indicador, lo cual no significa ncce.... illiamenteque la'i cosa" no se e'itén
haciendo correctamente; más bien ocurre cuando no se tienen registros
sobre el comportamiento de las variables que confonnan el indicador: En
estos caliOS, es usual encontrar o utilizar para el estado las letras (NA).
• Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
• Rango de !!estión: Este término lo acuñamos para designar el espacio
comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede
tomar. Tal como se aprecia en la tigura 13, (página 55) la propuesta con-
sistc en establecer. para cada indicador, un rango de comportamiento quc
nos pennita hacerle el seguimiento, teniendo en cuenta el hecho de que es
muy difícil que una variable se comporte siempre de manera idéntica. Lo
anterior se apoya en la leona del control estadístico de procesos. concre-
tamente en los gráficos de control propuestos por Shewart. inicialmente, y
posteriormente trabajados por muchos estudiosos de la calidad y el mejo-
mmiento continuo.
Por lo general-y esto constituye un crror- se acostumbra asignarle a
cada indicador un valor único, una meta. Al tener un solo valor de referencia,
lo más seguro es que dicho valor no se logre, bien sea por exceso o por
defecto. Surge entonces la inquietud de qué tan cerca. por arriba o por abajo,
se estuvo de lograr la meta, y lo que es más importante aún. a qué distancia
máxima alrededor de la meta la situación deja de ser favorable para la organi-
zación. Como respuesta a lo anterior, y a fin de generar procesos de toma
efectiva y productiva de decisiones, se plantea la conveniencia de establecer
cinco valores de referencia. si no para todos. para los indicadores básicos de!
negocio, nivelo proceso de que se trate.
En primera instancia, es fundamental tener claro si el valor del indicador
l..-'onvieneque aumente o disminuya. En el prirnercaso (ver la figura 13), (pági-
na 55) de abajo para alliba el nombre de los valores de referencia es el
siguiente: Mínimo, Aceptable. Satisfaclorio, Sobresaliente yMáximo. Aparece
otro concepto que es e! de la Alarma. Si se aprecia la figura, se notará que eslá
situada entre el valor mínimo y el valor aceptable. La Alanna es la zona en la
54 INDICADORES DE GESTiÓN
cual siempre que el indicador se encuentre en ella, significará que el proceso
estará a punto de quebrantarse; aún no se ha caído en una situación crítica,
pero de no tomar alguna acción, es muy posible que la situación, p r o c e ~ o o
variable observada ya no tenga modo de recuperarse. Igualmente, si lo con-
veniente es que el valor del indicador disminuya o tienda acero, la gráfica quedaría
constituida así, de abajo hacia arriba: Mínimo, Sobresaliente, Satisfactorio,
Aceptable y Máximo. Se aprecia que tanto la zona de Alanna como los valo-
res Aceptable y Sobresaliente cambian de lugar. Otro aspecto interesante es el
hecho de que entre los valores aceptable y sobresaliente se configura una zona
de autonomía en la cual, siempre que el valor del indicador se encuentre dentro
de estos límites, se considera que su comportamiento es estable y que lo más
seguro es que se logre el valor satisfactorio.
3.5 DISEÑAR LA MEMCIÓN
Consiste en deteffi1inarfuentcs de información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignación de responsables de la recolección,
tabulación, análisis y presentación de la información.
E.<.; de vital imJX>rtancia que una vez se hayan establecido los indicadores se
detennine exactamente la fuente que proveerá la información pertinente para
su cálculo. Esta fuente deberá ser lo más específica posible, de manera que
cualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador esté en posi-
bilidad de obtener los datos de manera ágil y totalmente confiable. De cualquier
manera, las fuentes de infomación pueden clasificarse como internas o exter-
nas. Exislen por lo general fuentes de información tales como los estados
financieros (para el cálculo de las razones financieras), infoffi1es de produc-
ción, cuadros de costos, reportes de gestión, etc.
Así mismo. la frecuencia con que se "recogerá" la infonnación también es
de vital importancia. Lo ideal es tener en mente que se agregue valor, que el
número de mediciones sea razonable y se distribuyan de manera racional a lo
largo del período de vigencia. Según se trate de un proyecto, con principio y
fin. de un proceso permanente o de un ciclo productivo, por ejemplo, la
frecuencia de la medición deberá ser adecuada en términos de poder tomar
decisiones activas ya tiempo.
METOOOLOGiA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 55
-
¡ALARMA!
MíNIMO
SOBRESALIENTE
I-S_A_T._'S_F._A_C_TO_R_I_O ] AUTONOMfA
ACEPTABLE
o
A
O
...
MÁXIMO
...
TIEMPO
CUANDO LO CONVENIENTE ES QUE EL VALOR DEL
INDICADOR SE INCREMENTE O SEA CADA VEZ MAYOR
. ~
MÁXIMO
e
A ACEPTABLE ¡ALARMA!
N SATISFACTORIO ] .
T SOBRESALIENTE AUTONOMIA
I MíNIMO
o
A
o
-
TIEMPO
CUANDO LO CONVENIENTE ES QUE EL VALOR DEL
INDICADOR SE REDUZCA O SEA CADA VEZ MENOR
Figura 13. Rango de gestión
3.6 DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
Con base en las características establecidas en el punto anterior, para la
medición. se establecen las necesidades de recursos que demanda la realiza-
ción de las mediciones. Lo ideal es que:
56 INDICADORES DE GESTiÓN
• La medición se incluya e integre al desarrollo del trabajo, sea realizada
por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y benefi-
ciario de la infonnación. La experiencia ha demostrado que cuando en
una organización no existe la cultura de la medición, cs necesario, inicial-
mente y para generar primero la disciplina y después la cultura, que las
personas cuenten temporalmente con alguien, quizás un funcionario de la
organización. que capacite y acompañe a las personas en el proceso de
establecimiento y puesta en funcionamiento. Es importante resaltar que
este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y
consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.
• Los recursos que se utilicen en la medición sean parte de los recursos que
se emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
3.7 MEDIR, PROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
La experiencia ha mostrado que la precisión adecuada de un sistema de
indicadores de gestión no se logra a la primera vez. Es necesario tener en
mente que muy seguramente la primera vez que efectuamos mediciones surgi-
rán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes
sentidos:
• Pertinencia del indicador.
• Valores y rangos establecidos.
• Fuentes de información seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la información.
• Frecuencia en la toma de la información.
• Destinatario de la infonnación. etc.
Lo nonnal es que si no somos conscientes de lo anterior, estemos tentados
a sucumbir ante la resistencia natural que genera el hecho de que lo que hace-
mos sea sometido a observación, por más proactivo que haya sido manejado
el proceso. Por el contrario, si se sabe que la precisión adecuada del sistema
de indicadores se logra entre la cuarta y quinta medición, con los correspon-
dientes ajustes se mejoran las probabilidades de éxito.
METODOLOGíA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 57
3.8 ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Consiste en el proceso de especificación completa. documentación. divul-
gación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores
de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en limpio las
cartillas o manuales de indicadores de gestión del negocio.
3.9 MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Siendo conscientes de que en el mundo en general. y especialmente en el
ámbito de los negocios. lo único constante es el cambio y de que esto genera
una dinámica muy especial en los sectores yen las organizaciones. el sistema
de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrate-
gias y procesos de las empresas.
Hacer tmmtenimiento al sistema es bá."icamente. darle continuidad operativa
y efectuar los ajustes que se deriven del permanente manitoreo del sistema
empresa y de su entorno.
Así mismo. mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sis-
tema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada
vez más preciso, ágil. 0p0l1uno. contiable y sencillo.
4
EJEMPLODE INDICADORES
DE GESTIÓN DE UN EQUIPO
DE VENTAS
En el presente ejemplo, tomado de un prestigioso laboratorio farmacéutico
multinacional al cual se asesoró en el desillTollo de indicadores para la labor de
su fuerza de ventas, se tratará el ca<;o típico que se da cuando existe un grupo de
trabajo con una labor específica: tal es el caso de un grupo de personas que se
dedican a vender bienes o servicios, en este caso productos farmacéuticos.
Afin de simplificar el ejemplo, se supone que tooos venden el mismo pro-
ducto. A continuación se desarrolla paso a paso la metodología que se ha
propuesto.
4.1 CONTAR CON OBJETIVOS Y PLANES
Para comenzar es necesario haber establecido previamente algunos patro-
nes tales como la cantidad de visitas que es capaz de realizar cada vendedor,
lo cual puede hacerse a p;:utirdel ¡málisis del comportamiento histórico de las
visitas que el grupo realiza, tomando como referencia el mejordesempei'ío, en
condiciones razonables, claro está. Otro método para estahlecer la cantidad
de visitas que cada vendedor es capaz de realizar sena a través de un análisis
de métodos y tiempos, a fin de identificartodas la actividades que no agre-
guen valor al proceso, eliminarlas luego y dejar sólo aquellas que contribuyen
al éxito. Al tiempo resultante de sumar los tiempos correspondientes a dichas
actividades se le agregana lo que en el lenguaje de la ingeniería industrial se
conoce como los suplementos, y se ohtendna así un tiempo estándar por visi-
ta, el que se tomana como base para calcular cuántas visitas es posihle realizar
en una jornada laboral, que para el caso sena de ocho horas diarias.
Tamhién es necesario haber estahlecido un valor de ventas, que podría ser
el objetivo que hay que alcanzar o mantener.
6O INDICADORES DE GESTION
Igualmente se requiere conocer los costos promedio por visita y tener es-
tablecido el valor por unidad vendida.
Acontinuación se especifican los factores iniciales para el desam)l1o del
ejerCIcIo:
Es fundamental, tal como se ha descrito, tener definidos previamente as-
pectos tales como la capacidad de gestión y L1nas metas daras, retadoras pero
alcanzables. Por tanto, a continuación se especifican los siguientes supuestos
para el desarrollo del ejemplo:
• Se trabajan ocho horas diarias, cinco días a la semana.
• Cada vendedor tiene capacidad para reali7ardoce visitas diarias. Es decir
sesenta visitas semanales.
• Se tiene establecido que de las doce visitas se obtengan diez ventas. Se
esperan cincuentn ventas semanales por vendedor.
• Cada visita tiene un costo de $12.000,00
• Cada artículo vendido, suponiendo que sc trata de uno solo. tiene un pre-
cio de venta de $19.000,00
• El grupo está compuesto de cinco vendedores.
4.2 IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O
CRÍTICOS DE ÉXITO
Una vez establccidos los objetivos yconocida la capacidad de gestión, el
paso siguiente consiste en establecer el conjunto de indicadores de gestión que
servirán de apoyo y guía para cada vendedor y para el grupo. Cabe decir que
la gestión del grupo será la resultante de conjugar ¡agestión individual de cada
uno de los componentes del grupo, y para el líder del equipo los indicadores
de grupo serán sus propios indicadores. Para el ejercicio, se han establecido
los siguientes factorcs clave de éxito:
EJEMPLO DE INDICAOORES OE GESTiÓN OE UN EQUIPO OE VENTAS 61
Eticacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado yProductividad (expresada en
unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente
a los costos de las visitas).
Un factor fundamental es la calidad. la cual, en cuanto a ventas se refiere,
generalmente se relaciona con la sanidad de la cartera que se genera. con cl
cumplimiento de los clientes frente a sus obligaciones y con la "reincidencia"
de los mismos a través de nuevos pedidos, cosas que es posible establecer
únicamente después de un perílxio relativamente largo.
4.3 DEFINIR INDICADORES PARA CADA FACTOR
CLAVE DE ÉXITO
Para cada factor clave o crítico de éxito se definió un indicador. y para
cada indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones y patrones
iniciales del ejemplo.
En la figura 14 se especifican tanto los indicadores como sus respectivos
valores objetivo o umbral:
Para establecer el rango de gestión, se procedió a aplicar la siguiente
política general para todos los indicadores.
Los rangos se detemlinaron de la siguiente manera:

Valor máximo: 120</c del Umbral

Valor sobresaliente: 105
6
/c del Umbral

Valor satisfactorio: 100% del Umbral

Valor aceptable: 95
c
/cJ del Umbral
• Valor mínimo: 90% del Umbral
Vale la pena anotar que tanto una política como la aplicada en el ejemplo,
para todo un grupo de indicadores como para uno en particular. debe ser
establecida por alguien conocedor de las caracteristicas específicas de la ges-
tión y del proceso que se esté trabajando.
62 INDICADORES DE GESTiÓN
,
EFICACIA: Mide el grado porcentual 00 cumpli· 4 RESULTADO: Mide el tolal de ventas logrado
miento, de cada vendedor y del grupo en gene- por cada vendedor y por el grupo
ral, con respeclo a la cantidad semanal de ven-
las programadas.
RESULTADO Total Ventas realizadas por semana
Venlas realizadas por semana
X '0O
Visitas realizadas pOi semana
Meta semanal por vendedor
Meta semanal por vendedor:
50 Ventas
X 100 83.33%
RESULTADO SOVentasporsemana
60 Visitas
,
EFICIENCIA: Mide el grado porcentual de cum- 5. PRODUCTIVIDAD: Mide relación entre las
plimienlo. de cada vendedor y del grupo en ge· tas realizadas por hora vendedor (Es Urla medi·
neral, CQn respecto a la cantidad semarlal de da de productividad parcial aplicable a cualquier
Iilsitas programadas. aIro recurso).
Visitas realizadas por semana
...... -,._
--
,,-
EFICIENCIA X '0O
.
---
Visitas esperadas por semana
-"","'...,,-
--
Mela semanal por vendedor Meta semanai por vendedor
60 Vlsilas

EFICIENCIA X 100 "O 100%
PRODUCTIVIDAD --_ 1.25 Ventas I oora \OenOedo,
60 Visitas
'''O
3 EFECTIVIDAD: Mide porcentualmente la rela- 6. PRODUCTIVIDAD ($): relaclórl entre las
ción enlre eficaCia y eficiencia. venias realizadas por vendedor y al costo tolal
de las visitas realizadas.
EFICACiAxEFICIENCIA
(Es una medida de productrvidad parciaJ apllca-
EFECTIVIDAD=
ble a cuaquier olro recurso)
""
TOla! \Oenlas xPrec.,oo cncla \09I"I1a
PRODUCTIVIDAD (5)
Mela semanal por vendedor:
TOIal de Yi&ilas xcosto por v;!iila
Meta semanal por vendedor:
63.33 x 100
EFECTIVIDAD =63.33%
""
50 x 19.000
PRODUCTIVIDAD($) 1.32
60 x 12.000
Figura 14. Indicadores y valor semanal esperado para cada uno
EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTiÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS 63
4.4 DISEÑAR LA MEDICIÓN
Para este caso particular, y analizando la composición de los indicadores
establecidos, se ve que la información que se requiere recabar se refiere sola-
mente a la cantidad de visitas que realice cada vendedor y a la cantidad de
ventas que logre.
De manera que la fuente de la cual se extractará dicha infonnación será el
reporte diario que cada vendedor entrega al líder del grupo.
La frecuencia de recolección de la información será diaria; la de tabulación
yanálisis, semanal.
La presentación será a manera de tabla, según aparece en la figura 15.
~ V E N D E D O A
A B e D E GRUPO
FACTOR
VISITAS
VENTAS
1. EFICACIA
2. EFICIENCiA
3. EFECTIVIDAD
4. RESUJlTADO
5. PRODUCTIVIDAD
6. PRODUCTIVIDAD ($)
Figura 15. Tabla para el registro, cálculo y análisis de los indicadores
En la figura 15, aparecen en las columnas, de izquierda a derecha, los
indicadores; luego los supuestos vendedores (A, 8, C, D YE) Yfinalmente el
grupo de ventas en general.
64 INDiCADORES DE GESTiÓN
En las fi.las encontramos, de arriba hacia abajo, las visitas totales realiza-
das, las ventas y con base en estas dos a panir de la tercera fila están los
índices de efIcacia, de efIciencia. de efectividad, de resultado, de productivi-
dad (ventas por hora vendedor) y de productividad ($), que relaciona los
ingresos correspondientes a las ventas logradas con los costos correspon-
dientes al total de visitas realizadas.
4.5 DETERMINAR LOS RECURSOS
Como se ve, no se requieren recursos adicionales para el desarrollo de la
medición. El responsable de recabarc1 dato correspondiente a cada vendedor
será cada uno de los vendedores: el responsable de consolidar o diligenciar la
tabla diseñada, será el líder del equipo, gerente de ventas, si se quiere.
4.6 MEDIR Y AJUSTAR
Supongamos que ha transcurrido la primera semana y tenemos la infor-
mación que aparece en la siguiente figura.
VENDEOOR
A B e o E GRUPO
FACTOR
VISITAS 45 35 65 70 55 270
VENTAS 4ü 25
,

208
1. EFICACIA 88.8 71.4 69.2 686 90.9 77.0
2. EFICIENCiA 75
1166
91.6 90.0
.
3. EFECTIVIDAD 66.0
,
83.2 69.3 41.6 74.9 79.9
,
4. RESULTADO 4ü 25 45 48 50 208
5. PRODUCTIVIDAD 1.00

6. PRODUCTIVIDAD ($) 1.40
1.58 1.
44
1 12"J
Figura 16. Tabla diligenciada para registro y cálculo de indicadores
EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTI6N DE UN EQUIPO DE VENTAS 65
Al efectuar el análisis de la información consolidada en la tabla de la figura
16., vemos que la mejor gestión ha sido realizada por el vendedor "E", quien
ha obtenido los valores más altos para cuatro de los seis indicadores (efIcacia,
efectividad, resultado ypnx.luctividad). En cuanto a los indicadores de eficien-
cia y productividad ($), el mejor valor fue obtenido por los vendedores "D" y
•'B" respecti vamente.
Así mi smo, si comparamos los vaJores de los indicadores obtenidos por el
vendedor "E" con los valores meta para cada uno, se ve lo siguiente:
__1_.3_2_------'---__
VALOR VALOR
INDtCAOOR META OBTENIDO CUMPLIMIENTO"
EFICACIA 83.33% 90.90% 1,09
EFICIENCIA 100.00%
I
91.60% 0.91
EFECTIVIDAD 83.33% 83.20% 0.998
I
RESULTADO 50.00' 50.00' 1.00
PRODUCTIVIDAD 1.25 1.25 1.00
l:nidade., vendida,/Scnl
.,. * El cumplimiellto calc·lIla dividielldo el \ '11nl' ootc'nido l·Mrc el valor ll1C'til para (ada indicado...
Con lo anterior se continna que el vendedor "E" ha tenido el mejordesem-
peño. EIlec(or. como ejercicio, puede efectuar un análisis de cumplimiento
para cada uno de los restantes vendedores.
Al analizar la gestión del grupo con respecto a los rangos establecidos
para los indicadores, figura 17, (página 66) es fáci 1notar que el desempeño
consolidado, el cual se tipifica especialmente a tmvés del indicador de efccti vi-
dad, está por debajo del valor mínimo establecido, lo cual significa que es
necesario realizar grandes lnicialmenle es necesario mejomr la eficacia
general del grupo a t1n de situarla por lo menos entre los valores satisfactorio y
sobresaliente; paralelamente, es indiscutible que es necesario mejorar la efi-
ciencia, la cual se encuentra justo en el valor mínimo del indicador. Habrá que
analizar la programación y ejecución de las visitas.
66 INDICADORES DE GESTiÓN
~ R
MíNIMO K:EPTJIa.E
SOI:TJS. SOBRE-
MÁXIMO
GRUPO
FACTOR FACTORIQ SALIENTE
VISITAS 270 2B5 )Xl 315
33)
270
VENTAS :?25 ZJl 29J <fQ 3Xl <re
1. EFICACIA 75 7iI 83.3 íJ1 100 77.0
2. EFICIENCIA 00
gj
100
1(6 12)
90.0
3. EFECTIVIDAD 75 7iI 83.3 87 100 69.3
4. RESULTADO 225 ZJl 29J 262
)Xl
203
5. PRODUCTIVIDAD 1.12 1.19 1.25 131 1.5 1.04
6. PRODUCTIVIDAD($) 1.19 1.25 1.32 1.38 158 1.22
MíNIMO
POR DEBAJO
DEL MíNIMO
ENTRE MíNIMO
y ACEPTABLE
MíNIMO
POR DEBAJO
DELMiNIMO
POR DEBAJO
DEL MíNIMO
POR DEBAJO
DEL MíNIMO
ENTRE MíNIMO
Y ACEPTABLE
Figura 17. Tabla de cumplimiento para el grupo de ventas.
En la figura 18 aparece gráficamente la comparación de la efectividad de
cada vendedor y la del grupo en general con respecto al rango establecido
para dicho indicador.
MAxIMO 100
SOBRESALIENTE 87 .+--------------
SATISFACTORIO 83.3 +--------------
ACEPTABLE 79
MINIMO 75
74.9C
66.0
41.6
Figura 18. Ejecución por vendedor y grupal frente al rango de gestión establecido
....-
5
CÓMOSE ESTABLECEN
LOS INDICADORES ENUNA
ORGANIZACIÓN
En la figura 19 aparece gráficamente la manera como un indicador se
despliega en la organización: Primeramente, se establece para la corpora-
ción un indicador. para este caso Ejecución Presupuesta! (EPg); con base
en él, se establecen indicadores para las diversas áreas de la organización.
( EP1. EP2, EP3, EP4, EP5), suponiendo que la organización está
compuesta de cinco áreas: luego, operativamente cada uno de los indicadores
de Ejecución Presupuesta! de nivel táctico se sustraen en los correspon-
dientes subáreas operativas: por ejemplo, el indicador táctico EP3 se
despliega operati varnente en los indicadores EP31, EP32. EP33, EP34 Y
EP35. Podría pensarse que cada uno de ellos está en el nivel de uno de
cinco equipos de trabajo operativos.
EP1 EP2
EPg
EP3 - EP4 EP5
NIVEL
ESTRATÉGICO
NIVEL
TÁCTICO
EP31 - EP32 - EP33· EP34
NIVEL
OPERATIVO
Figura 19. Despliegue de indicadores a través de los niveles de la organiza-
ción
68 INDICADORES DE GESTiÓN
De 1a misma manera. un indieador corporati vo, bien sea de efIcacia, de
efIciencia, de productividad o de equidad se despliega en vaJios indicadores
de nivc1 táctico. y cada uno de éstos a su vez. se despliega en otros de nivel
operativo. Es decir, los indicadores de gestión se estahlecen de .uriba hacia
abajo. a manera de cascada.
En camhio, la infonnación se consolida de abajo hacia alTiba. consoli-
dándose y filtrándose de un nivel a otro. En la figura 20 se ve la manera
como una vez estahlecidos los indicadores, se consolidan a la inversa. es
decir. que la información va fluyendo desde el nivel operativo. consolidán-
dose al nivel táctico y de éste al nivel estratégico.
EPg NIVEL
.•.••...• ~ . ~ ••. ESTRATÉGIC.O.
EP1 EP2 )P\ EP4 EP5 T f ~ ~ ~ ~ o
- - - - - -. - - - - - --- - - - - -/- --- - - - ---~ --- - - - ---- - - - - . --- - - - - --- - - -
EP31 - EP32 - EP33· EP34
NIVEL
OPERATIVO
Figura 20. Consolidación de los indicadores. Del nivel operativo hacia el
estratégico
En líneas generales, en una organización encontramos que la integración
vertical se efectúa a partir de la planeación estratégica. mientras la integra-
ci6n horizontal se da a través de los procesos que se desarrollan en la
empresa. De manera que tanto el plan estratégico como los procesos
requieren indicadores que nos apoyen para su control proactivo.
Primeramente veamos los indicadores con respecto al plan estratégico.
Los indicadores de gesti6n están asociados al plan estratégico de la organi-
zación. Por tanto. tal como se desarrolla el despliegue de políticas y objeti-
CÓMO SE ESTABLECEN LOS INDICADORES EN UNA ORGANIZACiÓN 69
vos a manera de cascada, o de arriba hacia abajo, de la misma mancra se
establecen los indicadores.
De manera que en el ni vel estratégico de la organización existe una serie
de indicadores que prodríamos llamar--corporativos", de los cuales se deri-
van los indicadores para el ni\icl táctico, o de unidad estratégica de negocio,
yde estos últimos se derivan los correspondientes indicadores para el nivel
operativo. Tal como aparece en la figura 19, los indicadores surgen del nivel
corporativo y se van disgregando primero al nivel táctico y luego al nivel
opcrativo. La recolección o generación de la información se desarrolla en
sentido contrario, o sea, desde el nivel operativo se va consolidando prime-
ro al nivel táctico yfinalmente al nivel estratégico.
Del nivel corporativo, un indicador típico es el de Ejecución Presupuestal
(lE?): normalmente se emplea para hacer el seguimiento de la ejecución del
presupuesto, en el sentido de no sobrepasar los valores estimados. Una
fonTIa general de cálculo es la siguiente:
lE? = (Total presupuesto cjecutadoI Total presupuesto pmgramado) x 1üO
Además de los indicadores que aparecen en la figura 17, existen hs razones
limmcieras, los indicadores correspondientes al sector, los indicadores econó-
micos entre los que proveen infonnación a los directivos de la org;mización.
Es común encontrmen las empresas la siguiente práctica:
Los presidentes piden a sus vicepresidentes que establezcan los
indicadores para sus respectivas éstos, a su vez, les piden a sus
gerentes que cada uno establezca los indicadores para sus los
gerentes les piden a sus subgerentes que detcrminen los indicadores para
sus áreas de responsabilidad; los subgerentes piden a sus colaboradores
inmediatos los indicadores correspondientes a sus equipos de trabajo. El
resultado de esta práctica, aun cuando sea bien intencionada a la luz de la
participación en el diseño y del subsecuente compromiso, no es muy afor-
tunado, y por lo general tampoco es acertado. Las empresas que proceden
de esta manera tenninan con una f;:mfwTia de indicadores que al fin de cuen-
tas no aponan la infomlación que la organización requiere.
7O INDICADORES DE GESTiÓN
Estamos de acuerdo en que hay que propiciar la participación de quie-
nes conocen las labores para establecer los indicadores. La metodología
que se ha aplicado con éxito en empresas de diversa naturaleza sugiere que
lo mejor es comenzar por el nivel directivo de la organización, y con estas
personas establecer los indicadores de tipo corporativo, basados siempre
en la planeación estratégica del negocio en los procesos estratégicos; luego
se confonna otro grupo con las personas del nivel inmediato, y con base en
los indicadores establecidos, la planeación estratégica y los procesos de
este nivel, que por lo general son de carácter táctico. se establecen los
indicadores pertinentes, buscando que los indicadores resultantes, al ser
consolidados, agrupados o relacionados, correspondan o sean la base para
detenninar el valor de los indicadores del ni vel corporativo; luego se proce-
de a conformar otro grupo de trabajo con los líderes del siguiente nivel, y
con base en la planeación operativa, los procesos correspondientes a este
nivel y los indicadores establecidos en el nivel inmediatamente superior, se
establecen los correspondientes indicadores. De esta manera, se va gene-
rando la participación de las personas indicadas y se garantiza la alineación
de los indicadores a lo largo de la oirganización. Al considerar los procesos
se obtiene la integración de las diversas áreas que componen cada uno de
los niveles estratégico, táctico yoperativo.
6
< ,
.
INDICADORES Y
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
En los últimos tiempos la planeación cstratégic¿l a recobrado su vigencia,
con algunas modificaciones, dado que las características del mercado son
cada vez más difíciles yturbulentas; a causa del desarrollo acelerado de la
infonnática ylas telecomunicaciones, yante la avalancha de información que
de ellas se ha derivado. el mundo de los negocios ha cambiado súbita y
drásticamente y se ha incrementado exageradamente la cantidad, calidad y
perfil de la competencia. Además de la competencia, ha cambiado el clieme.
quien ha tenido la oportunidad de recibir excelente calidad y se ha vueho
-yestá en su derecho-- cada vez más difícil de satisfacer. Ha cambiado
tanto ytan rápidamente el mundo en general, que fuimos lestigos de la tenni-
nación de la guerra fría, fruto de la "desaparición" de uno de los dos polos
que la generaban.
Esto ha creado la necesidad de que las empresas estén lideradas por
personas con una visión tal que escuchan las voces del futuro, la voces de
quienes no han nacido todavía y no solamente se anticipan al cambio, sino
que lo generan.
En fin. a propósito del origen de la planeación estratégica, el vocablo
estrategia. del griego stratef:os, significa originalmente "10 que haee el gene-
ral". Este significado nos sima en 10 militar, y es efectivamente en este ámbito
que surgió la estrategia, que dio origen a la planeación estratégica. Sun Tzu,
en su libro El arte de la guerra, nos muestra las bondades de unas estrate-
gias bien definidas ybien implementadas desde el punto de vista de las gran-
72 INDICADORES DE GESTiÓN
des batallas que Sun Tzu, un general del ejércitochino que vivió hace más de
2500 años, empleaba para vencer a sus enemigos. Estas enseñanzas milita-
res se fueron integrando al quehacer de la organización a partir de la década
del 50 y han alcanzado su madurez en la década de170.
Aunque en esencia la planeación estratégica se mantiene igual, con
el transcurrir del tiempo y con los cambios de funciones de los parrici-
pantes en el mercado. han venido agregándose y eliminándose algunos
factores que han motivado un proceso de adaptación a las condiciones
del momento.
Por otra parte, Kenichi ühmae, insigne autor y consultor japonés,
estudió el pensamiento estratégico y compiló los resultados de sus estu-
dios y análisis en el libro La mente del estratega. En esta ohra. el autor
menciona la mentalidad que los líderes deben tener, caraclerizada por la
claridad y la creatividad, y complementada con un grado razonable de
flexibilidad. que permite al estratega tener en mente que debe dirigirse al
logro de resultados sin perder de visla factores claves o críticos del asunto
tratado, manteniendo al mismo tiempo contacto con el entorno. identifi-
cando los agentes que pueden intervenir en el objetivo propuesto,
previendo situaciones futuras que puedan afectar los planes o la utiliza-
ción de los recursos y visualizando aspectos importantes mas allá de lo
evidente y lo inmediato.
La figura 21 nos presenta la metodología general de la plancación estra-
tégica. en la cual se plantean tres grandes fases:
l. La fonnulación de la estrategia.
2. La ejecución de la cSlrategia.
3. La evaluación de la estrategia.
De manera que los indicadores de gestión están orientados a apoyarnos
en la verificación del logro de los objetivos y en el seguimiento del desarrollo
de las estrategia" definidas para alcanzarlos.
INDICADORES Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA 73
Me ha llamado la atenci6n que dependiendo del nivel dc la organización
en el que nos encontremos, por ejemplo el nivel táctico o de unidades estra-
tégicas de negocio, objetivo y estrategia cambian su naturaleza. Veamos
cómo oculTe:
"
,
,
,
. 1 CUL TURA ORGANIZACIONAL 1
FORMULACI
J
r-
"' VISION
U
ESTATEGI
r- I
MISION I
DIAGNÓSTICO EXTERNO DIAGNOSTICO INTERNO
DEBILIDADES'" -FORTALEZAS OPORTUNIDADE";;" AMENAZAS
•.[1,....
~ ¡OBJETIVO
EJECUCION
r-
ESTRATEGIAS I
"'
r-
ESTRATEGl
PLAN DE ACCION (Inventario de metas y medios)
H
~ I
DESPLIEGUE COMPROMISO
EVALUAC10
Ü Ü Ü
H H
"'
*-
AREA AREA AREA AREA AREA AREA
3 4
"n" 1---
ESTRATEGI
1 2 5
Figura 21. Modelo general de la planeación estratégica
En el nivel corporativo se fija un objetivo, ypara lograrlo se establecen
"n" estrategias; al desplegar las estrategias del nivel corporativo al nivel tác-
tico, éstas sc transfonnan en objetivos para este nivel y, en consecuencia, se
detenninan estratcgias para lograrlos; cuando las estrategias se despliegan al
siguientc nivel. el operativo, éstas se convicrten en objetivos operativos yen
este nivel sc fijan estrategias para lograrlos.
Las siguientes figuras ilustran lo que se acaba de decir:
74 INDICADORES DE GESTiÓN
4
4
2 2
2
3\
\

3
3


4
4
/ /
.. 3 ..
3
.)
~ 3
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j
¡ 3
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3

3

~ ~
/
/2
4
4
2
2
4
4
Figura No. 22. Adaptación de la "Espina de Pescado" a la relación entre
objetivos y estrategias
Adaptando el modelo de la "Espina de Pescado" propuesto por Kaoru
Ishikawa. colocamos en la línea central, identificada con el número l. el
objetivo corporaLi''''o: para éste se han estahlecido cuatro estrmegias. que en
la gráfica conesponden a las "espinas" identiticadas con el número 2: para
cada una de las espinas "2". se han establecido pasos o cómo desarrollarlas.
espinas identiticadas con el número ",1" y. finalmente, para cada una de las
anteriores se han establecido cómos, que aparecen identificados con el
número 4.
Es posible apreciar lo anterior con mayor claridad en las siguientes
tigurdS:
INDICADORES Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 75
CÓMO
2
CÓMO
2
CÓMO
2
--.:.....--------:--------:......... QUÉ
III
2
CÓMO
2
COMO
2
CÓMO
Figura 23. Qué y cómo del nivel estratégico o corporativo
CÓMO
3
CÓMO
3
CÓMO
3
2 --..:....-----..:....-----.:......JI .... QuÉ
III
3
CÓMO
3
CÓMO
3
CÓMO
Figura 24. Qué y cómo del nIvel táctico o de unidad estratégica de negocio
76 INDICADORES DE GESTiÓN
CÓMO
4
CÓMO
4
CÓMO
4
3 --'--------'------'--I.. QUÉ
III
4
CÓMO
4
CÓMO
4
CÓMO
Figura 25. Qué y cómo del nivel operativo
Si relacionamos esta "Espina de Pescado" de objetivos (qués) yestrate-
gias (cúmos). con los tres niveles de la organización. podríamos estructurar
la siguiente I¡gura:
NIVEL OBJETIVOS
(QUÉS)
ESTRATEGIAS
(CÓMOS)
Estratégico
Táctico
Operativo
Espinas "1" "2"
1-·- 1,
Espinas "2" •• Espinas "3"
____1
r-
Espinas "4"
Figura 26. Otra manera de visualizar los qué y los cómo a lo largo de los
niveles de la organización
INDICADORES Y PLANEACION ESTRATEGICA 77
6.1 DEFINICIÓN DE METAS
La operacionalización de los objetivos y sus estrategias se realiza a tra-
vés de las metas las cuales, según sea el horizonte planteado para su logro.
se dividen en metas de largo. mediano y corto plazo.
Vamos a considerar una meta como un objetivo al cual se le han asigna-
do guías como números. plazos. etc., que nos permiten concretarlo y
dimensionarlo específicamente.
Estas metas se establecen en los planes estratégicos yen el plan nOlma-
tivo respectivamente. El plan normativo indica adónde desea llegar una
organización en uno. 3 ó 5 años. Es una nonna general con los lineamientos
muy claros que rige la actividad de la compañía. Esa meta de largo plazo se
reevalúa 3 ó 4 veces a través de lo que se denomina el plan estratégico. el
cual determina las metas de mediano plazo. es decir, de cada semeslre o
trimestre. La figura 29 (página 81) resume una meta de largo plazo a mane-
ra de ejemplo.
Atributo corresponde al descriptor de la meta, por ejemplo. reducción
del nivel de pérdida de insumas por deterioro y obsolescencia.
La escala es la unidad de medida que nos indica en qué unidades se
mide la meta; para el caso, millones de pesos.
Estado corresponde al valor que tiene la escala al momento de estable-
cer la meta; para el ejemplo supongamos que es de $ 20'000.000.00 para
un año.
Umbral, es el valor que deseamos alcanzar al final del período:
$5 '000.000.00
Hori;:onte es el plazo en el cual esperamos alcanzar el umbral: un año.
Fecha de inicio se refiere a la fecha en la cual se iniciará el proceso de
logro de la meta propuesta. Enero primero de 1997.
78 INDICADORES DE GESTION
Fecha de terminación se refiere a la fecha en la cual se deberá haber
logrado el umbral. Diciembre 31 de 1997.
Responsahle corresponde a la persona o cargo que estará "al frente"
del logro de la meta: gerente de suministros.
6.2 PLAN DE ACCIÓN
Es el conjunto de activ'idades derivadas de los objetivos y sus
correspondientes estrategias. Especifica las metas, los medios, los respon-
sables, los controles (tipo yfrecuencia), los tiempos (lapsos, fechade iniciación
y de terminación) y en lo posible algunas alternativas de acción en caso
de presentarse desviaciones. Normalmente incluye un cmnograma detallado
de actividades.
El modelo que a continuación se presenta fue establecido por la Oficina
de Gestión Institucional de la Dirección General de la Policía Nacional de
Colombia, y es el que en la actualidad manejan en cada unidad todos los
comandantes, o gerentes, si se prefiere.
PLAN DE ACCiÓN
AREA: ldentiticacion del área, deP8namenlo, diviSlon. elc,
OBJETIVO ESlablece los logro, o resu/lados que se persiguen. OiJn claridad acerca del porqué y del para que
META ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES RESPONSABL TIEMPO RESULTADO
ESPERADO
Concreta el Establece las Oescrlbe el Con base en Precisa las Define e/lapso Oefine
objelil/o en macamsmos, conjunto de los tactores areas y de ejecución de concretamente
resullados
el cómo '"
actividades a crillCOS da hito personas que cada una d ~ la. lOs beneficIOs
cuanillicables alcanzara el rraves de las para el lo.wo rienen baj" su aCCiones, que se espera
y medibles, objelivo cuales se de la meta responsabilidad obrener una ve
segUn los desarrollará la propuesta. se la ejecuciórl de ejecurade la
patrones estrateg'a, establecen cada acción acción
expuestos indicadores que
JJ8rmiren hacer
segulm'ento al
desarrollo de la
estralegia y
allcgro del
obj..rivo
propuesto
Figura 27. Modelo de formato de presentación de un plan de acción general
INDICADORES Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA 79
En la figura 28 se muestra otra manera de relacionar los indicadores de
gestión con el plan estratégico. En esta ocasión el ejemplo es tomado de una
empresa líder en el país en la explotación de petróleo, y se desarrolla en el
nivel operativo. Se observa que la alineación inicia con la misión del área, la
cual se estableció con base en la misión de la organización. Vale la pena
mencionar que el lenguaje empleado en la empresa en cuanto a los factores
críticos de éxito se refiere difiere de la metodología que se propone en este
texto.
EMPRESA - INDICADORES DE GESTiÓN - NIVEL OPERATIVO
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
MISIÚN OBJETIVOS ÁREAS FACTORES INDICADORES
Gee ESTRATEGICOS DE EXITO CRíTICOS DE GESTIÚN
DE ~ X I T O RESULTADOS RESULTADOS
(NEGOCIOS) (ACTIVIDADES) (MEDICION)
"'"
, ~
: ~
~
a
¡
~
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I H H
ce a a i
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§ §
i
: ~
~ a a i
H
Figura 28. Indicadores y plan estratégico
-
7
··
. :0-
EJEMPLO: ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES DE GESTIÓN PARAUN
PROYECTODE MEJORAMIENTODE
, ,
LA ATENCION TELEFONICA
Este ejemplo se basa en la aplicación de la metodología para el estableci-
miento de indicadores de gestión en una empresa de outsourcillM en servicios
de telecomunicaciones.
Supongamos que un objetivo corporativo es incrementar los niveles de
desempeño del recurso humano; la estrategia asociada es adelantar un progra-
ma de capacitación: el área responsable es el Departamento de Recursos
Humanos. Es indispensable especificar aún más la estrategia escogida para
alcanzar el objetivo propuesto. En la figura 29 se presenta un formato que
operacionaliza la meta asociada al ejemplo que se viene desarrollando:
CARACTERísnCA EJEMPLO
ATRIBUTO CAPACITACiÓN
~ -
ESCALA PERSONAS CAPACITADAS
-
ESTATUS O
UMBRAL 1500
HORIZONTE UNANO
FECHA INICIO MARZO 1°DE 1997
FECHA INICIO MARZO 1
0
DE 1998
RESPONSABLE PEDRO ROCHA
-
_._- --
FIgura 29. Operacionalización de la meta para capacitación
7.1 IDENTIFICAR ÁREAS CRÍTICAS DE ÉXITO
Dado que la estrategia es tan explícita y particular, las áreas críticas de éxito,
funcionalmente hablando, estarían circunscritas al área de recursos humanos.
82 INDICADORES DE GESTiÓN
7.2 IDENTIFICAR FACTORES cRÍTICOS DE ÉXITO
Como ya se ha dicho, los signos vitales son: eficacia, eficiencia, producti-
vidad, calidad y resultado.
7.3 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
Por ejemplo. con respecto a la eficacia, en cuanto a la aprobación de
pruebas se refiere se sugiere el siguiente indicador:
Nivel de aprobación =
(Total personas que aprobaron pruebas)
(Total de personas capacitadas)
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehen-
dieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.
Se sugiere considerar superada una prueba si la calificación del participante es
cuatro cero o superior. Por otra parte, se supone que todas las personas capa-
citadas presentan las pruebas.
En la figura 30 se aprecian los indicadores sugeridos asociados a los factores
clave de éxito.
7.4 ESTABLECER, PARA CADA INDICADOR, UN
RANGO QUE CONTENGA LOS VALORES
MÍNIMO, ACEPTABLE, SATISFACTORIO,
SOBRESALIENTE Y MÁXIMO
En primera instancia, cabe anotar que quienes establecen los rangos co-
rrespondientes deben ser personas que conocen perfectamente la organiza-
ción, los procesos, los factores endógenos y exógenos, ajenos y propios que
concurren en el comportamiento de la variable observada. Es fundamental
tener en cuenta la capacidad de gestión del proceso, del área o de la organiza-
ción, según corresponda.
82 INDICADORES DE GESTiÓN
7.2 IDENTIFICAR FACTORES cRÍTICOS DE ÉXITO
Como ya se ha dicho, los signos vitales son: eticacia, eficiencia, producti-
vidad, calidad y resultado.
7.3 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
Por ejemplo, con respecto a la eficacia, en cuanto a la aprobación de
pruebas se refiere se sugicre el siguiente indicador:
Nivel de aprobación =
(Total personas que aprobaron pruebas)
(Total de personas capacitadas)
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehen-
dieron los conceptos teóricos y la<; metodología,> impartidas en la capacitación.
Se sugiere considerar superada una prueba si la calificación del participante es
cuatro cero o superior. Por otra parte, se supone que todas las personas capa-
citadas presentan las pruebas.
En la figura 30se aprecian los indicadores sugeridos a'>OCiados a los factores
clave de éxito.
7.4 ESTABLECER, PARA CADA INDICADOR, UN
RANGO QUE CONTENGA LOS VALORES
MÍNIMO, ACEPTABLE, SATISFACTORIO,
SOBRESALIENTE Y MÁXIMO
En primera instancia, cabe anotar que quienes establecen los rangos co-
rrespondientes deben ser personas que conocen perfectamente la organiza-
ción, los procesos, los factores endógenos yexógenos, ajenos y propios que
concurren en el comportamiento de la variable observada. Es fundamental
tener en cuenta la capacidad de gestión del proceso, del área o de la organiza-
ción, según corresponda.
EJEMPLO: INDICADORES PARA PROYECTO DE ATENCIÓN TELEFóNICA 83
ÁREA: RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO: MEJORAR El DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO (Atención telefónica)
ESTRATEGIA: ADELANTAR UN PROGRAMA DE CAPACITACiÓN
RESPONSABLE: PEDRO ROCHA (Gte. RECURSOS HUMANOS)
'"

O
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« O
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'" FACTOR INDICADOR
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EACACIA:
TQT,PEFlS.APAOB. PFfJEBAS
QD 1D ",. ",. 1D 1D 1D
TOf. PERSCAl'N::rwJ,I,S
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. . . . . .. .. .
TOT RECL POR"
NIVEL DE PéCI..AII«)S PORAT.TEI..EF. O, O, QD '25 <l2
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IDT: REo.. AECIIIDOS
· . .
. . .. .. . .
· . .
PUNT.Y: fEI\LallENiOO
QD 1D
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IDrALPERSONALCAfli'CIl1IDO
TOTAl. PERSC«ASCAPN::, QD
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COSTOTOTALDELACAPACITACIÓN $(milesda pesos)
00
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.
EACIENCIA:
TOT PERS,CA/lICfTADAS
COBERnJAADELACAAlCITPCóN QD 1D ",. ",. 1D 1D 1D
TOT PEFlS. f'F()GfW,W),I,S
·. . . . . . . . . .. ..
COOTO PFK::M-PERS DECN'IlCflilCIÓN
COSTOPRCNPERSREAL
QD 1D
'"
"
1D 09
".

· .. . .. .. . . .
· . .
TlEt.f'OPACf.1.OECAfW;IT-PE
TIPOPIOI-PEFlSREAL
00 1D Oill Offi 09 1D
'O
TIPOPRJ.I.PRESPRESlIPUES
Figure 30. Tabla de Indicadores para el programa de capacitación

84 INDICADORES DE GESTiÓN
Para ilustrar el ejemplo, tomemos los indicadores asociados al factor
eficacia:
Nivel de aprobación de pruebas:
Valor máximo:
Valor sobresaliente:
Valor satisfactorio:
Valor aceptable:
Valormínimo:
100%
100%
100%
96%
95%
de la meta
de la meta
de la meta
de la meta
de la meta
Nivel de reclamos por atención telefónica:
El status para este indicador es 0.7 y el umbralo valor meta es 0.1, lo que
significa que se espera reducir en 0.6 el nivel de reclamos. Éste es un caso
típico en el cual lo que conviene es disminuir el valor del indicador, por 10 cual
debemos recordar que los valores sobresaliente y aceptable cambian de lugar
y nuestro rango queda a..r.;í:
Valor máximo:
Valor aceptable
Valor satisfactorio
Valor sobresaliente:
Valormínimo
0.3
0.25
0.2
0.1
0.0
(50% de la meta)
(75% de la meta)
(83.33% de la meta)
(100% de la meta)
(1l6% de la meta)
A manera de ejercicio, se sugiere que el lector analice y detennine cómo se
establecieron los rangos correspondientes a los demás indicadores propuestos.
7.5 DETERMINAR FUENTES DE INFORMACIÓN,
FRECUENCIA DE MEDICIÓN, PRESENTACIÓN
DE LA INFORMACIÓN.
~ Fuentes de infonnación
La metodología para establecer las fuentes que proveerán la infonnaci6n
sugiere que se deben tomar los factores que componen cada indicador, y se
detennina la mejor fuente de infonnación. Continuando con los indicadores
EJEMPLO: INDICADORES PARA PROYECTO DE ATENCIóN TELEFÓNICA 85
asociados a la eficacia, vemos que el primero de ellos, nivel de aprobación de
pruebas, está compuesto de los factores total personas que aprobaron las
pruebas ytotal personas capacitadas. En el caso del segundo factor, será ne-
cesario establecer un registro de las personas que asisten por lo menos al 80%
de cada seminario. El dato que ha de ser utilizado en el cálculo del indicador
será el acumulado o sumatoria de personas que asisten a cada seminario. Para
el primer factor, un listado de la calificación obtenida por las personas que
presentanla,; pruebas, todos los que asistenal eventocorrespondiente, siempre
que obtengan una calificación de cuatroo superior, se tomarían encuenta para el
cálculo del indicador. Una planilla de registro sencilla se constituiría en un
excelente instrumento pararecolectar la infonnacióncorrespondiente alos dos
factores. Inclusive, se podría pensar en que una sola planilla consolide toda la
infonnaci6n atinente alos factores que componen los restantes indicadores.
Amanera de ejercicio, se sugiere que el lector analice los indicadores pro-
puestos ydiseñe una planilla ofonnato, 10 más sencillo{X>Sible, pamrecolectar la
infonnaciónque serviría de base para el cálculo de los indicadores propuestos.
- Frecuencia de recolección de la infonnación
Es importante que se considere el lapsoe..<;timado para desarrollar la totalidad
del programa de capacitación y se relacione con cada una de las fases que lo
comlx:menYconlafecha yrealizaci6nde cadaevento previsto. Teniendoencuenta
que los indicadores nos deben mostrar la situación antes, durante ydespués, exis-
tirian tres momentos de recolecciónde infonnación y análisis de los indicadores:
- Primer momento (antes)
Diseño de los indicadores, del valor meta y de los mngos correspondien-
tes. Nos muestra el estado actual inicial frente al estado deseado.
- Segundo momento (durante)
Se propone que cada vez que se realice un evento se acopie la infonnaci6n
yanalicen los indicadores aplicando la infonnaciónque corresponda al evento
en particular. Esto pennitirá que una vez realizado el primero, y cada vez que
se realice otro, se puedan tomar medidas que contribuyan a mejorar la calidad
yel impacto en la organización de los eventos subsiguientes.
86 INDICAOORES DE GESTIÓN
También se sugieren dos análisis intermedios, teniendo en cuenta la totalidad
del proyecto, en los cuales la infonnación que hay que analizar corresponderá
al consolidado de los eventos que se hayan realizado hasta el momento. Esto
nos pernritirá realizar un seguimiento global de lo que se va realizando.
Tercer momento (después)
Realmente hay dos partes constitutivas de este momento. La primera
parte está dada al finalizar el último evento, en el cual se analizará lo ocurrido
en el evento en particular, y tras de consolidar la infonnación correspondien-
te a todos los eventos realizados, se podrán analizar todos los indicadores
propuestos. La segunda parte sería establecida con base en un tiempo pru-
dencial posterior a la culminación de la capacitación. Teniendo en cuenta
que el indicador asociado al impacto, variación del nivel de reclamos por
atención telefónica, tendrá su mejor valor después de un tiempo prudencial,
posterior a la culminación de la capacitación, cuando las personas integren a
su cotidianidad los conceptos y metodologias que adquieran en los semina-
rios, un mes sería tiempo prudencial para considerar que éste indicador ha
logrado su mejor valor.
Además, todos los indicadores propuestos deberándesaparecer al terminar
el programa de capacitación, a excepción del indicador asociado al factor
impacto, el cual puede constituirse en un indicador permanente cuya frecuen-
cia de medición puede ser mensual o quincenal.
7.6 PROBAR Y AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
La primera prueba que se debe realizar consiste en una simulación en la
cual se sitúan y consultan las fuentes establecidas, se calculan los valores y se
analiza la información a fin de verificar que provee 10 necesario para tomar las
decisiones que permitan garantizar el éxito del programa de capacitación.
La segunda prueba se realizaría al final del primer evento, seguida de los
ajustes correspondientes. Se espera que de ahí en adelante los ajustes, si se
requieren, sean los mínimos posibles.
EJEMPLO: INDICADORES PARA PROYECTO DE ATENCiÓN TELEFÓNICA 87
En la figura 30, (página 83) se sugiere un fonnato que resume la aplicación
de los pasos para establecer los indicadores de gestión. Este fonnato se dili-
gencia por columnas, es decir, se establecen los factores clave de éxito (en la
columna identificadacomo FACTOR, se van escribiendo los factores asociados
a cada factor clave de éxito. Es fundamental tener en cuenta que no sean muy
numerosos y que cada factor debe representar el nombre del indicador que lo
controlará). En seguida, en la columna identificada como INDICADOR se
escribe la fónnula que permitirá calcular el valor del indicador; en la columna
identificada como ESTATUS se coloca el valor actual del indicador. En algu-
nos casos, por tratarse de un proyecto que inicia, es nonnal encontrar la sigla
NA, la cual significa que aún no hay datos para calcular el valor del indicador.
En otras oportunidades, se escribe cero para indicar que el proyecto apenas
inicia o que sencillamente el valor del indicador es cero; en la columna UM-
BRAL se coloca el valor a! cual se desea que llegue el indicador, la meta; luego
en las ealnmnas MÍNIMO, ACEPTABLE, SATISFACTORIO, SOBRESA-
LIENTE YMÁXIMO, se colocan los correspondientes valores de referencia
para establecer el RANGO deseado para el comportamiento del indicador.
En la figura 30, vemos que el indicador asociado a! factor calidad se cons-
tituye consolidando todos los factores especificados, lo cual se hace de la
siguiente manera:
ASPECTO QUE HA DE SER EVALUADO PONDERACIÓN
Conferencista 0.5
-
Conocimiento del tema 0.20
- Habilidades pedagógicas 0.15
- Relaciones interpersonales 0.15
Materia! de apoyo 0.2
-
Presentación documento escrito 0.10
-
Recursos audiovisuales 0.10
Logística 0.3
-
Salón
0.10
-
Refrigerios y almuerzos (si los hay) 0.10
- Organización en general 0.10
TOTAL 1.0 1.00
88 INDICADORES DE GESTiÓN
Con la referencia anterior, al solicitar a los participantes que califiquende
t a 5 cada uno de los factores de calidad al relacionarlos con la pondera-
ción, se obtendrá la calificación total, que luego se divide entre el puntaje
esperado, que ha sido establecido como 5.
METODOLOGÍAPARAEL
8
ESTABLECIMIENTODE
INDICADORES PARA UN
ÁREA DELAORGANIZACIÓN
En aquellas organizaciones esnucturada<; departamentalmente opor áreas,
existen varias fuentes para establecer los indicadores de gestión:
• Derivadas del plan estratégico del negocio: éstos, como ya se ha visto,
se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacía los departa-
mentos; generalmente los indicadores que provienen del planestratégico
son indicadores temporales, ya que se asocian con objetivos o proyec-
tos que, como tales, tienen un comienzo y un fin, por lo cual los
indicadores son de carácter temporal; su vigencia está asociada a la
duración del proyecto.
• Otra fuente de indicadores de gestión para un área es el área misma.
Desde el punto de vista de su naturaleza básica, podríamos representar
un área tal como aparece en la figura 30, (página 83). Estos indicadores
son los considerados típicos o normales para los departamentos. Y,
¿cómo se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico?
En el plan estratégico se encuentran objetivos tales como los de
aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar
de los trabajadores, aumentar las ventas, etc. Todos éstos exigen de
cada departamento que sus factores claves de éxito tengan un mejor
desempeño y, por tanto, los indicadores asociados a los factores cla-
ves de éxito tendrán ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango
de gestión se refiere. En esta sección se sugiere una metodología ge-
neral para establecer los indicadores típicos de cualquier área de la
orgaruzación.
....
9O INDICADORES DE GESTIÓN
• La tercera fuente de indicadores para un área está constituida por los
procesos en los cuales ella interviene. En este caso, la metodología
seguida está asociada a los procesos, y se expone más adelante.
I ~ ~ DESEMPEÑO
FUNCIONES PROCESOS
ESTRUCTURACiÓN
Figura 31 . Elementos de análisis para establecer indicadores de gestión en
un área de la organización
¿Cuál es el orden?, ¿cuál de las tres debo utilizar?
Se sugiere que se establezca inicialmente el conjunto de indicadores a
partir de la naturaleza del área, Yque luego se complemente con los indicadores
de los procesos en los cuales el área interviene, para así contar con los
indicadores que serán de naturaleza permanente. Hasta aquí habremos
hecho lo siguiente:
l. Consolidar el control de las variables claves de éxito del área como un
elemento individual del sistema.
2. Integrar el área a las demás áreas interdependientes con ella a través de
los indicadores derivados de los procesos. El siguiente paso será
asociar al área los indicadores derivados del plan estratégicode la orga-
nización para producir lo que se conoce como "integración vertical".
Una pregunta que surge en este punto es acerca de la cantidad de
indicadores que se generarán al efectuar el establecimiento de indicadores
según las tres fuentes expuestas. La preocupación es razonable. Pero al ana-
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES PARA UN ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN 91
lizar todos Jos indicadores que han resultado del ejercicio, lo nonnal es en-
contrar que algunos de ellos miden lo mismo, que otros se complementan,
que otros se repiten, que algunos no sirven. Entonces la depuración derivada
del análisis anterior debe tener como consecuencia la reducción de la canti-
dad de indicadores a niveles razonables. Es fundamental recordar que para
llevar a cabo un control integral de la gestión del área es necesario tener
algún o algunos indicadores de eficacia, eficiencia y productividad.
Pasemos a analizar la figura 31, (página 90) en la cual se basa la pro-
puesta metodológica para establecer indicadores a partir de la naturaleza
b á ~ i c a del área en cuestión.
En la figura, que básicamente representa un sistemaque transfoona unas
entradas o insumos en unas salidas o productos para algunos clientes, vemos
en el recuadro intennedio entre la entrada y la salida los siguientes compo-
nentes fundamentales para nuestro análisis:
l. Funciones: La función de un área es, en resumen, su razón de ser. Más
que una declaración escrita es el fundamento de la existencia del área,
constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la
gestión global de la organización.
2. Procesos: Nos muestran la manera como el área transfonna las entra-
das en salidas, los puntos de contacto con sus clientes, la interacción
entre los elementos o subcomponentes del área.
3. Estructuración: Más que el organigrama del área, nos presenta la foona
, como están alineados los elementos que la componen para operar.
4. Desempeño: Es la relación que existe entre lo que entrega el área, como
lo produce y lo que se espera que ella entregue.
5. Clientes: Las salidas o productos del área, bien sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno. ya uno externo. De
cualquier manera, en general, los clientes tienen unas necesidades y
expectativas respecto de lo que reciben del área.
....
92 INDICADORES DE GESTIÓN
En la figura 32 se sugiere el orden en el cual conviene establecer los
indicadores de gestión:
IENTRA;> DESEMPEÑO
FUNCIONES PROCES os
ESTRUCTURACIIPN
Figura 32. secuencia de puntos para establecer Indicadores de gestión en
un área de la organización
En primer lugar, recordando la pirámide invertida de necesidades de la
organización, lo recomendable es identificar el producto o salida del área,
los clientes del área y su grado de satisfacción con respecto al producto que
reciben. En la figura aparece una línea punteada con el número] en un círcu-
lo en la parte inferior de lalínea. Es decir, primero establecemos los indicadores
de eficacia. Simultáneamente conviene cruzar el producto, los clientes y su
satisfacción con la función general del área.
Acto seguido, es necesario establecer los indicadores correspondientes
a la eficiencia; para esto podemos proceder de dos maneras:
• Aplicando el concepto de la "caja negra", y basándonos en la relación
entre las entradas y las salidas, determinando tiempo de transformación
global, costos de transformación general, etc.
• Identificando los procesos estratégicos del área y, en cada uno, máximo
dos o tres de ellos, colocar indicadores en los límites del proceso. al
ESTABLECIMIENTO DE INDICADDRES PARA UN ÁREA DE LA ORGANIZACiÓN 93
inicio y al final del mismo. Si es necesario, y generalmente lo es, se
establecerán algunos puntos intennedios de control en los procesos.
• Finalmente, según muestra la línea punteada número tres, es necesario
colocar unos indicadores de entrada al área, con el fin de garantizar que
los insumos que el área recibe tienen las condiciones óptimas para desa-
rrollar su gestión.
Todo10 anterior, teniendo siempre en cuenta la metodología general para
el establecimiento de indicadores de gestión, propuesta en la figura 12,
(página 50).
S.I EJEMPLO DE ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL ÁREA
DE MANTENIMIENTO
Se ha escogido el área de mantenimiento, ya que está presente en la gran
mayoría de las organizaciones, bien sean de servicios, o manufacturera....
1. Área:
Mantenimiento
2. Función básica:
Garantizar la total disponibilidad de los equipos e instalaciones, todo el
tieITIfXJ productivo, demaneraque alcancen o superensuvidaútil, enóptimas
condiciones de operación, al menor costo demantenimiento posible.
3. Oientes:
Todas la... áreas de la organización
4. Salida o producto:
Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo.
5. Expectativas ynecesidades de los clientes:
Generalmente, las personas esperan del área de mantenimiento, entre
otras cosas, que no se intenumpa su trabajo por causa de un desperfecto
94 INDICADORES DE GESTIÓN
que se hubiera podido prevenir, que cuando se solicite el mantenimiento
correctivo éste sea ágil, rápido y oportuno, que el mantenimiento quede bien
realizado yno haya necesidad de llamar a los técnicos otra vez para solucio-
nar el mismo problema, que sea económico, que las persona'i que realizan el
mantenimiento sean amables.
Con base en lo anterior podemos establecer el conjunto de indicadores
correspondientes a la eficacia. Para ello es necesario convertir las necesida-
des yexpectativas de los clientes en especificaciones; por ejemplo:
Expectativa
Rapidez en la respuesta
Rapidez en el mantenimiento
No intenupción del trabajo
Total disponibilidad de equipos
Amabilidad ycortesía en la atención
Cumplimiento
Calidad
Especificación
Atención en un tiempo no m a ~
yor a 2 horas
Tiempo de ejecución del man-
tenimiento igual al tiempo es-
tándar requerido.
Cero intenupciones por desper-
fectos
Tiempo disponible de equipos
igual al tiempo de trabajo (Me-
nos el tiempo requerido para
mantenimiento preventivo)
Cero conflictos con el personal
de mantenimiento a causa de la
atención personal
Mantenimiento realizado en el
tiempo prometido.
Cero repeticiones de manteni-
miento
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES PARA UN ÁREA DE LA ORGANIZACiÓN 95
Con los anteriores factores podemos pasar a establecer los indicadores
asociados al factor clave eficacia:
Nivel de repeticiones en el mantenimiento
Nivel de repeticiones en el mantenimiento", _
Total mantenimientos realizados
Total clientes satisfechos
X 100
Satisfacción del cliente =
Oportunidad en la respuesta =
X ! 00
Total clientes atendidos
Solicitudes atendida<; en 2 horas o menos
Total solicitudes atendidas
X 100
Total de mantenimientos realizados en el tiempo pactado
Cumplimiento =
Total de mantenimientos realizados
Horas equipo de disponibilidad efectiva
X!OO
Disponibilidad de equipos = _
Total Horas equipo disponibles
X 100
Condiciones
de =
operación
Total equipos que mantienen
condiciones de operación especificadas
Total equipos en operación
X ! 00
Veamos ahora una serie de indicadores típicos para el factor clave eficiencia:
Cobertura
Costo
Horas -hombre
Total equipos atendidos
X 100
Total equipos programados
Costo total de mantenimiento incurrido
Costo total de mantenimiento presupuestado
Horas- hombre ejecutadas
X lOO
H o r a s ~ hombre programadas
X 100
...
96 INDICADORES DE GESTIÓN
Amanera de ejercicio sugerimos al lector continuardesarrollandoel ejem-
plo estableciendo lo siguiente :
• Glosario
• Estatus y umbral (si dispone de datos reales de una organización aplí-
queJos; en caso contrario, prop6ngalos).
• Rangos de gestión
• Diseño de la medición
9
PRESENTACIÓNDE LOS
INDICADORES
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se con-
vierta su análisis en un proceso engorrosoque en lugar de ahorrarnos tiempo
nos ocupe más de lo necesario. Para ello, existen varias formas de presenta-
ción de los indicadores:
1. Gráficas (ver figura 33 página 97)
2. Tablas (ver Figura 34 página 98)
3. Gráficos con seguimiento (ver figura 35 página 98)
4. Gráficos de control (ver figura 36 página 99)
El usuario elegirá aquella o aquellas que más se amolden a su necesidad
específica y a sus habilidades y preferencias para el análisis.
!jI!J .U!" t f [lItes lOA '1 t nRM' u1rll' (1i
COSTOS DE PERSONAL ACTIVO
.0
..
..
..
..
illll
l
.. ,.------------.....
COEFICIENTE DEOPERACiÓN
"
"
"
..
..
..
%
.. ,.------------""'1
lU3 11i11U llU HIIU!I 187 11U u .... :itCliD1
.. ......---I .......
EFICIENCIA EN EL RECAUDO
• 0
lO
"
"
..
'"
"
AGUA NO CONTABILIZADA
'" ...----",....--------:----,
(
1 • yp!u""'"' • ...".. FAelWl'ld. l mi X 100 %
\Iul1l......
"
"Ll----I .......
Figura 33. Presentación gráfica de los Indicadores de gestión
..
98
INDICADORES DE GESTiÓN
l
Los ejemplos correspondientes a las figuras 32. 33 Y34 han sido toma-
dos del Plan de desempeño para la Empresa de Acueducto yAlcantarilla-
do de Santafé de Bogotá, propuesto en 1993.
INDICADOR 1993 1994 1995 1996 199 1998
''''
2000 2001
Coeficiente de
60% 55% 50% 45% 40% 37% 35% 35% 35%
operaclOn
Indlce Costos de
60 58 55 53 50 47 45 43 41
personal activo
S(1992)1m
3
Agua no contabilizada
38% 34% 31% 28% 25% 22% 20% 19% 18%
EfIciencia del recaudo 70% 75% 80% 85% 90% 92% 92% 92% 92%
Cubrimiento anual
NA 0.7'l 2.7'
4.",
6.8' 8.5'
10% 11% 12%
de pensIones
Figura 34. Presentación de indicadores de gestión a manera de tabla
%
EFICIENCIA EN EL RECAUDO
95 93
/ ~
92 92 92 92
87
90
/
J;f
85 ..... 85
85
(T'
,
,80
80
,
75
75
,
A
Ingresos de operación ( $ )
x 100%
70
Valor facturación vencida ( $ )
70 71
65
1993 1994 1995 1996 1997 1988 1999 2000 2001
0--------0 Programación 0----0 Ejecución
Figura 35. Presentación de Indicadores a manera de gráfica con seguimiento
PRESENTACIóN DE LOS INDICADORES 99
ESCALA
1.25
"
'O
0.95
0.9
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - MÁXIMO
- - - - - - - - - - - - - - - - SOBRESALIENTE
~ ' " ' _ - - - - - - - - SATISFACTORIO
- - - - - - - - - - - - - - - - - ACEPTABLE
______ _____________ MíNIMO
TIEMPO
1 2 3 4 S 6 7 8 9 10 11 12
PRODUCTIVIDAD
PROMEDIO MENSUAL
PRODUCTIVIDAD MENSUAL LOGRADA
PRODUCTIVIDAD MENSUAL ESPERADA
Figura 36. Presentación de los Indicadores de gestión a manera de gráfico
de control
---
lO
CÓMOINTERPRETAR
EL VALOR DE UN
INDICADOR
. . .
10.1 CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DEL
PROCESO O DE LA GESTIÓN
En condiciones normales, para la ejecución de un proyecto, para el
desarrollo de un proceso o simplemente para la realización de una acti-
vidad, se cuenta con un conjunto de recursos que, conjugados con una
adecuada planeación y seguimiento durante la ejecución, determinan lo
que se es capaz de hacer.
Dicho de otra manera: en toda situación de gestión se está en capacidad
de obtener un nivel determinado de resultados, siempre ycuando se aprove-
chen de manera óptima los recursos disponibles. Este nivel de resultado o
valor, se define como el valor de capacidad. Tal como aparece en la figura
37, generalmente el valor de capacidad se sitúa entre otros valores que son
la actualidad yla potencialidad, los cuales pasamos a definir a continuación:
f---+POTENCIALlDAD
f---+CAPACIDAD
LATENCIA
f---+ACTUALlDAD
Figura 37. Niveles de comparación de un indicador consigo mismo
102 INDICADORES DE GESTiÓN
El valor de actualidad se refiere al resultado obtenido con el grado de
aprovechamiento actual de los recursos disponibles. Infortunadamente, por
diversas razones, lo normal es que no se aprovechen los recursos en un
ciento por ciento; por tanto, lo regular es que el valor de actualidad sea
inferior al de capacidad, aunque en algunas ocasiones puede darse la rela-
ción inversa.
Así mismo, la potencialidad o valor potencial se refiere al resultado o
valor que el indicador puede tomar si se cuenta con todos los recursos re-
queridos y se dan las condiciones óptimas. Otra interpretación de la poten-
cialidad hace referencia al valor que el indicador toma en la organización de
mejor desempeño conocido en el área específica.
Igualmente en la figura 37 (página 101) aparece el término latencia, el
cual se refiere a la diferencia que existe entre el valor de actualidad y el de
capacidad.
El siguiente ejemplo ilustra 10expuesto:
Supóngase que una entidad promotora de salud desarrolla un proceso
de afiliación de usuarios, partiendo de cero. Ha diseñado un proceso que
incluye la promoción, divulgación y afiliación propiamente dicha; tiene una
fuerza de promoción y ventas estructurada para lograr 20.000 afiliados al
mes. Se sabe que entre las mejores EPS de tamaño y características simila-
res se logran en promedio 30.000 afiliaciones mensuales. Durante el primer
mes se lograron 17.000 afiliaciones.
Supongamos que se ha establecido el siguiente indicador de resulta-
do (eficacia):
Total de afiliaciones mensuales = Total de personas que se afiliaron
durante el mes.
Entonces, de acuerdo con los supuestos anteriores, se tiene lo si-
guiente:
...,
Valor potencial
Valor de capacidad
Valor de actualidad
Valor de latencia
=
=
=
=
=
CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR 103
30.()(x) afiliaciones mes.
20.000 afiliaciones mes.
17.000 Afiliados mes
(Y. Capacidad - V. Actualidad)
(20.000 - 17.(00) = 3.000 afiliados mes.
De la relación entre los valores potencial, de capacidad, de actuali-
dad y de latencia, surgen los siguientes índices:
Índice de latencia: Se define como la diferencia porcentual que existe
entre el valor de actualidad y el de capacidad. Se calcula como sigue:
V. Capacidad - Y. Actualidad
Índice de latencia =
=
X lOO
V. Capacidad
20.000 - 17.000
X 100= 15%
20.000
Significa que quedó pendiente un l5% de afiliaciones mes con res-
pecto a la capacidad que se tendría si se aprovechara de manera óptima
los recursos actuales.
Índice de potencialidad: Se define como la diferencia porcentual
que existe entre el valor de actualidad y el de potencialidad. Se calcula
como sigue:
V. Potencialidad - V. Actualidad
Índice de potencialidad =
V. Potencialidad
30.000 - 17.000
X lOO
=
30.000
X 100 = 43.33%
104 INDICADORES DE GESTiÓN
Significaque el valor actual del indicador de afiliaciones está a un 43.33%
de alcanzar el mejor valor de referencia potencial.
Lo ideal con respecto a los índices que acabamos de mencionar sería
que la latencia tienda a cero, es decir, que iguale la capacidad y ésta última
iguale el valor potencial.
Ahora bien, es fundamental recordar que un indicador siempre se refiere
a un resultado esperado.
De modo que para que el indicador tenga mayor sentido se puede com-
parar, externamente, con el comportamientodel indicador en el sector al cual
pertenece la empresa, e internamente, con los objetivos planteados, con el
comportamiento histórico y con la tendencia resultante.
Es de todos sabido que una variable se comporta de manera aleatoria y
aproximadamente normal. Es posible que la variable observada en algún
momento presente una variación significativa en su comportamiento.
Normalmente estamos tentados a reaccionar de inmediato cuando lo más
aconsejable es proceder de acuerdo con la comprensión de las causas que
motivaron la variación en cuestión.
lO.2RESPECTO A LA TENDENCIA
Al evaluar en un momento dado el valor que presenta un indicador, es
fundamental relacionarlo con la tendencia histórica que presenta. En general,
se puede clasificar la tendencia en tres categorías:
• Tendencia a la maximización: Es cuando el valor histórico que pre-
senta un indicador presenta un comportamiento creciente, es decir,
va aumentando a medida que pasa el tiempo, tal como se ve en la
figura 38.
CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR 105
100%
o
Figura 38 Tendencia a la maximizaclón
Tiempo (meses)
• Tendencia a la minimización: Cuando el valor histórico del indicador
muestra un comportamiento que va disminuyendo con el tiempo. se dice
que tiene tendencia a la minimización. Ver figura 39.
100%
o
Figura 39 Tendencia a la minimización
Tiempo (meses)
106 INDICADORES DE GESTiÓN
• Tendencia a la estabilización: Si al observar el comportamiento histó-
rico del valor del indicador se aprecia que tiende a mantenerse cons-
tante, con pequeñas variaciones con respecto a un valor promedio, se
dice que tiene tendencia a la estabilización, como se muestra en la
figura 40.
100%
o
Figura 40. Tendencia cero o de estabilización
Tiempo (meses)
De manera que según sean los objetivos perseguidos, la tendencia del
indicador debe coincidir con lo que se desea lograr. A manera de ejemplo,
los indicadores referidos a ventas, productividad. bienestar y calidad son
típicos de tendencia a la maximización; los indicadores de reclamos, riesgos
ocupacionales. accidentes de trabajo, pérdidas y desperdicios generalmente
deben tener una tendencia a la minimización: finalmente, los indicadores
referidos al nivel de inventarios son característicos de tendencia a la estabi-
lización, ya que al haber definido los niveles de existencias razonables para
operar, no se desea que aumenten porque la inversión se tornaría improduc-
tiva, y no se desea que disminuyan porque estaríamos incurriendo en costos
de oportunidad ante el riesgo de tener que interrumpir las operaciones por
agotamiento de insumos.
CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR 107
lO.3CÓMO INTERPRETAR LA VARIACIÓN DE
UN INDICADOR
Un factor fundamental en el proceso de monitoreo de los indicadores de
gestión lo constituye la comprensión de la variación. Es vital que las decisio-
nes y acciones que se emprendan como consecuencia de los valores que
presentan los indicadores se basen, por un lado, en el conocimiento preciso
de la tendencia que el valor del indicador muestra y en el conocimientoespe-
cífico de las condiciones y factores que afectan el comportamiento de la
variable objeto de observación.
Propone Brian L. 10iner en su libro Gerencia de la 4a generación,
página 112: "Por intuición, sabemos que nada sucede dos veces exac-
tamente en la misma forma. La causa de este fenómeno es la variación.
Las condiciones cambian sin cesar; el mundo está lleno de variaciones.
Sin embargo, son pocos los que se dan cuenta de la función tan impor-
tante que el conocimiento de la variación desempeña en una gerencia
eficaz. La variación es una especie de neblina que reduce la visibilidad,
una neblina que oculta los problemas y los verdaderos mejoramientos,
por lo que confunde nuestra percepción del desempeño."
¿Cómo se produce la variación? En el comportamiento de una variable
inciden varios factores cuya influencia relativa, bien sea positiva o negati-
va, determinan un comportamiento específico de la variable observada.
Este comportamiento puede cambiar, entre otras cosas, porque cambia
alguno o algunos de los factores, porque la influencia relativa de alguno o
algunos de ellos se modifica o porque se conjugan las dos situaciones
anteriores.
Dadoque el mundo en sí es dinámico, igualmente es dinámico el conjun-
to de factores que inciden en una variable, y por tanto, cabe decir que lo más
constante es el cambio.
Las personas también experimentan cambios: su capacidad para llevar a
cabo tareas, su inteligencia, sus métodos de aprendizaje, su percepción de la
calidad. Todo varía entre una y otra persona también con el tiempo.
108 INDICADORES DE GESTiÓN
Hay cambios dentro de las organizaciones: Los márgenes de utilidad
varían entre empresas de la misma industria y mes tras mes en la misma
empresa.
Constantemente tomamos decisiones basados en nuestra propia
interpretación de la variación que encontramos. Ynos preguntamos: ¿Debe-
mos millldar a sincronizar el carro? ¿Está aumentando la criminalidad en mi
ciudad? Casi siempre la decisión está basada en si pensamos que la varia-
ción observada indica algún cambio, o si creemos que esa variación es igual
a aquella que ha ocunido en el pasado.
Los siguientes comentarios se basan en el artículo Cómo entender la
variación, de Thomas W. Nolan y Lloyd P. Provost, publicado en la revista
Oficina Eficiente de febrero - mayo de 1991:
Una de la funciones de los gerentes es la de tomar decisiones basadas
generalmente en la interpretación de patrones de variación de los
indicadores disponibles. Si no se interpreta adecuadamente la informa-
ción, generalmente se incurre en errores tales como los siguientes:
*
*
*
*
Culpar a la gente por los problemas que se salen de su control.
Invertir en nuevos equipos que no se requieren.
Perder tiempo buscando las razones de lo que se percibe como una
tendencia, cUillldo en realidad nada ha cambiado.
Tomar acciones adicionales cuando hubiese sido mejor no hacer nada.
Para no cometer este tipo de errores es necesario identificar las causas
que producen variación en el comportamientode la variable y c l a s i f i c a r l a ~ en
causas comunes y causas especiales.
Walter Shewhart. uno de los pioneros en el estudio y mejoramiento de
procesos, propuso que la variación, referida a las características de calidad
de un proceso, puede clasificarse en dos grupos:
CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR 109
1. Causas comunes: son aquellas inherentes al proceso o sistema, hora tras
hora, día tras día y afectan a cada una de las personas involucradas.
2. Causas especiales: no son parte del proceso (o sistema) en forma siste-
mática o no afectan a todo el mundo, pero ocurren por circunstancias
especificas.
En el artículo citado de Nolan y Provost se presenta el siguiente ejem-
plo : " ... la atención que las personas le prestan a un conferencista durante
la presentación de éste está afectada por causas comunes a todos, tales
como la temperatura del lugar, la iluminación, el estilo del conferencista y el
tema.
También existen causas que afectan la atención de las personas indivi-
dualmente en el auditorio, tales como la falta de sueño, los problemas fa-
miliares y la salud. Si la falta de atención se debe básicamente a causas
comunes, entonces será el conferencista quien tenga a su cargo el tratar de
lograr que la atención mejore para futuras presentaciones del mismo tipo,
arreglando la disposición del salón. Si la falta de atención se debe a causas
especiales, entonces ello requiere acciones por parte de los que están en el
auditorio."
Si se habla de sistema o proceso, en lugar de variables, se considera que
aquel que tenga tan sólo causas comunes que afecten los resultados se deno-
mina proceso estable, y se dice que está bajo un control estadístico.
El hecho de que las causas que afectan el sistema permanezcan constan-
tes con el tiempo, no quiere decir necesariamente que no exista variación en
los resultados del proceso, o que la variación sea pequeña, o que los resultados
se ajusten a los requisitos del cliente. El proceso estable implica únicamente
que la variación en los resultados es predecible dentro de los límites estadís-
ticos establecidos. Estos límites generalmente constituyen el rango de
gestión que ha sido mencionado en la metodología para el establecimiento
de indicadores de gestión y que tuvo su origen en el control estadístico de
procesos, tal como lo presentan Grant y Leavenworth en su libro Control
estadístico de la calidad.
..
JIO INDICADORES DE GESTiÓN
Así mismo, un proceso cuyos resultados se afectan por causas comunes
ycausas especiales se denomina inestable. Un proceso inestable no necesa-
riamente tiene gran variación. Se denomina inestable si la magnitud de la
variación es impredecible, y por tanto, cabría decir que está fuera de
control.
El papel del conocimiento completo e integral de los procesos y de
la organización como sistema y la relación de ésta con el entorno frente
a la gestión gerencial cobra importancia vital a la hora de evaluar y
analizar los indicadores de gestión. Ésta es precisamente la fuente que
provee los elementos de juicio necesarios para comprender si el com-
portamiento de los indicadores es:
• Nomw! si mantiene la tendencia cuando las causas comunes se mantie-
nen constantes, o presentan una variación razonable y proporcional al
cambio en una o varias de las causas comunes.
• A/wnnal si cambia la tendencia en tanto que se han mantenido constan-
tes las causas comunes de variación, no responde de manera razonable
al cambio de una o varias causas comunes o si el cambio presentado se
debe a causas especiales de variación.
La calidad yla efectividad de las decisiones que se toman están íntima-
mente ligadas a la comprensión de la interacción de la" causas comunes ylas
causas especiales con los procesos y sistemas.
INDICADORES Y
PROCESOS
Una de las preocupaciones fundamentales delaadministraciónes el control
de procesos. La herramienta más eficaz está dada por un conjunto de
indicadores adecuado e integral que nos pennita saber en todo momento en
qué condiciones están desarrollándose los procesos.
En primer lugar, definimos un proceso como una sucesión de etapas lógi-
camente organizadas que tienen como resultado un producto que alguien usa.
H ..
Figura 41. Esquema general de un proceso
112 INDICADORES DE GESTiÓN
También es fundamental tener en cuenta que en toda organización exis-
ten tres categorías generales de procesos:
De cualquier forma, ambas categorías de procesos son complementa-
rios y fundamentales para el desarrollo del objeto social de las organizaciones
y, por tanto, requieren control adecuado.
Procesos gerenciales: Se refieren a la dirección de la organización para
proyectarla hacia el futuro, mantener y mejorar su competitividad y
monitorear las relaciones de la empresa con el cliente y el entorno en
general
Procesos propios de la [{nea básica del negocio: Son aquellos cuyo
producto o resultado son recibidos directamente por el cliente externo
de la organización. Dan respuesta directa al cliente; por tanto, de su
efectividad depende la satisfacción de los clientes.
Procesos de apoyo: son aquellos que soJX>ftan la ejecuciónde los procesos
propios de la línea básica del negocio, es decir, que su producto o resul-
tado es recibido por otro proceso o por otra área de la organización, o
10 que es lo mismo, por un cliente interno.



A manera de ejemplo, pensemos en una institución hospitalaria. Todos
los procesos de la atención médico-quirúrgica tales como la atención de
urgencias, la cirugía, la hospitalización, el tratamiento ambulatorio, JX>r citar
algunos, son procesos propios de la línea básica del negocio; el aseo, la
vigilancia, la contratación de personal, el mantenimiento, el procesamiento
de infonnación, y otros similares constituyen el conjunto de procesos de
apoyo.
A fin de facilitar la comprensión, anáJisi s y mejoramiento ulterior de los
procesos, se ha propuesto la jerarquización de los mismos, esto es, la
categorización por importancia, impacto, participación de áreas y personas,
y tamaño, entre otros criterios, que nos llevan a concentrar la atención y los
esfuerzos de mejoramiento en los procesos vitales del negocio.
INDICADORES Y PROCESOS 113
En cuanto a la jerarquización de procesos y el establecimiento de
indicadores de gestión, es fundamental detenninar qué procesos contienen a
cuáles, ya que a medida que vamos descendiendo de nivel, los indicadores
correspondientes se estableceráncon base en el nivel inmediatamente supe-
rior. Lo anterior significa que los indicadores de gestión para procesos se
establecen y despliegan según la figura de cascada.
Las dos figuras siguientes nos presentan la manera como podemos
visualizar laclasificación de procesos, de manera gráfica la primera, y en una
planilla la segunda.
En la figura 42 (página 114) observamos una serie de círculos
concéntricos, que representa cada uno un nivel de procesos. Para empezar
asignaremos un nombre a cada nivel, y hacemos notar que el nombre
empleado varía de autor a autor, 10 relevante es el concepto de que hay
procesos que contienen otros y es vital identificar aquellos que no son con-
tenidos por ningún otro y los que éstos contienen.
Llamaremos Procesos Estratégicos aquellos procesos de mayor ni-
vel o tamaño, desde los cuales se establecerán los indicadores para el
siguiente nivel, que llamaremos Procesos, los cuales a su vez contienen
los Procedimientos, constituidos por Actividades, conformadas por
Operaciones, que son conjuntos de Tareas.
En la figura 42 (página 114) se presenta otra manera de visualizar la
composición de los procesos. Viendo de izquierda a derecha se obser-
vaque:
• Los procesos estratégicos están compuestos de una serie de procesos
• Los procesos están compuestos de un conjunto de procedimientos
• Los procedimientos están compuestos de operaciones
• Las operaciones están compuestas de actividades y
• Las actividades están compuestas de tareas
La manera correcta de establecer los indicadores de gestión, cuando se
cuenta con una clara identificación de los procesos clasificados en niveles
similares, es establecer los indicadores iniciando por los procesos estratégi-
114 INDICADORES DE GESTIÓN
cos e ir descendiendo estableciendo los indicadores de un nivel de procesos
con base en los indicadores del nivel inmediatamente superior.
James Harrington, en su libro Mejoramiento de procesos de la empre-
sa, propone que un proceso bien definido y bien administrado tiene las
siguientes caracteristicas:
• Un responsable del proceso, es decir, alguien que se considera respon-
sable de aquella forma en la cual se cumple el proceso.
• Una identificación precisa, bien sea nominal o codificada.
• Límites, inicio-fm, claramente establecidos.
• Interacciones yresponsabilidades internas bien definidas.
• Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo yrequisitos de
entrenamiento.
• Procedimientos de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en
el cual se ejecuta la actividad.
• Medidas de evaluación y objetivos directamente relacionados con las
necesidades y expectativas de los clientes.
• Tiempos de ciclo conocidos.
• Han formalizado procedimientos de cambio.
• Determinada su capacidad de gestión.
• Se conoce el nivel de utilización de su capacidad.
• Una adecuada relación demanda - atención.
PROCESOS ESTRATEGICOS
PROCESOS
Figura 42. Jerarqulzacl6n de procesos
INDICADORES Y PROCESOS t t 5
TAREAS
OPERA· ACTIV1· PROCEOI·
PROCESOS
ClONES OADES MIENTOS
PROCESOS
ESTRATé-
GICOS
T1.U.1.U
OP1.1.U.,
T1.1.1.1.1.2
T1.1.1.1.2.1
AGu.'.1
T1.1.1.1.2.2
OPU.1.1.2
TU.1.2.1.1
OP1.1.1.2.1
PDl.l.1
T1.1.1.2.1.2
TU.1.2.2.1
AGu.1.2
T1.1.1.2.2.2
OPl.l.'.2.2
PR1.1
AGu.2.1
PDl.l.2
AGu.2.2
PE1
AG'.2.u
PD1.2.1
AG'.2.'.2
PR1.2
AG'.2.2.'
PD1.2.2
AG1.2.2.2
Figura 43. Despliegue de procesos
..
116 INDICADORES DE GESTIóN
Al igual que enla figura 8, (página 23) en la cual se presenta a la empresa
como un sistema, enel caso de un proceso lo primeroque debemos tener en
cuenta es conocer su resultado, el producto (bien o seIVicio). Es fundamental
que lo primerode lo cual se tengay se mantengainfonnaci6nactualizada seala
relaciónentre el resultado del proceso y la satisfacción de los clientes que los
reciben; estoes, un proceso se comienza acontrolar a partir de su eficacia.
Por lo anterior, vale la pena retomar a Harrington en su clasificación
de los clientes de un proceso. Él propone las siguientes categorías de
clientes:
• Clientes primarios:
Sonaquellos que reci1:xmdirectamente el resultadooproductodel proceso
• Clientes secundarios:
Dado que los procesos tienen productos o salidas primarias o secunda-
rias, hay algunos clientes que reciben salidas secundarias del proceso;
son personas o áreas de la organización y por lo regular reciben princi-
palmente infonnación derivada del desarrollo del proceso.
• Clientes indirectos:
Son aquellos que, estando dentro de la organización, no reciben direc-
tamente el resultado del proceso, pero se ven afectados si aquél tiene
alguna deficiencia, bien sea en calidad, cantidad u oportunidad
• Clientes externos:
Corresponden a los clientes externos de la empresa, que reciben el pro-
ducto final.
• Consumidores:
Son clientes externos que reciben el producto final a través de algún
intermediario. En algunos casos no existe tal intennediario, por lo cual el
cliente externo es el mismo consumidor.
Con la anterior aclaración, y con base en la metodología propuesta, se
presenta el ejemplo de establecimiento de indicadores para el proceso de
contratación de personal:
INOICAOORES y PROCESOS 117
11.1 CONTAR CON OBJETIVOS
Inicialmente se debe identificar el proceso ydeterminar sus límites. Veamos
el siguiente ejemplo:
Proceso:
Inicia:
Tennina:
Objetivo:
Contratación de personal nuevo
Presentación de la solicitud de contratación por parte del
gerente que tiene la necesidad de llenar una vacante.
Con la finna del contrato por parte de la persona vinculada.
El objetivo general de este proceso es vincular a la empresa a
las personas que cumplan con el perfil del cargo correspon-
diente, realizando la contratación en un tiempo razonable yal
costo más económico posible.
11.2 ESTABLECER LOS FACTORES CLAVE DE
ÉXITO
A fm de establecer los factores claves de éxito se requiere lo siguiente:
• Identificar a los clientes
• Establecer las necesidades de los diferentes clientes
• Traducir esas necesidades en especificaciones (asociadas al resultado
del proceso: calidad, cantidad, oportunidad, presentación, etc.)
Para el ejemplo el cliente principal, sería el gerente solicitante. También
se consideran clientes la empresa, los trabajadores en general ylos candida-
tos que participan en el proceso.
Las necesidades yespecificaciones, desde el punto de vista del gerente
que solicita la contratación y de la empresa, se pueden resumir en las si-
guientes:
118 INDICADORES DE GESTIÓN
NECESIDADI!'S' '.
; , ~
. , ,- -
- Cumplimiento del perfil del cargo - 85% o más de cumplimiento.
- Rapidez(agilidad) - Máximo dos semanas después de
presentar la solicitud de contratación
-Economía - Costo incurrido en el proceso de
contratación igualo inferior al costo
presupuestado
De manera que una contratación exitosa seríaaquella en la cual la persona
contratada cumple con el 85% o más de los requisitos del cargo, que se
realizó oportunamente y con los recursos presupuestados. (Fue efectiva: efi-
caz yeficiente)
11.3 ESTABLECER INDICADORES PARA LOS
FACTORES cRÍTICOS DE ÉXITO
Desde el punto de vista de la eficacia, se proponen los siguientes
indicadores:
INDICADOR
FORMA DE CAlcULO UNID.
Nivel de cumplimiento Puntos obtenidos por el candidato
x 100
%
del perfil
Puntos requeridos por el perfil
Oportunidad en la Tiempo real utilizado
x 100
%
contratación
Tiempo estándar
Control de costo Costo real incurrido
%
de contratación
x 100
Costo presupuestado
Figura 44. Indicadores para el proceso de contratación
Tal como aparece en la figura 44 los indicadores propuestos se aplican
sobre todo al final del proceso de contratación.
INDICADORES Y PROCESOS 119
Conviene ahora tener en cuenta10 que en léxico del control de procesos
se llaman las características de calidad, las cuales se asimilan a los factores
clave de éxito, ya que son estas variables las que hay que mantener bajo
control y son las que al estar controladas garantizan el resultado exitoso del
proceso.
Las características que se controlarían en el ejemplo que nos ocupa
estarían asociadas a lo siguiente:
• Revisión de hojas de vida
• Realización de pruebas psicotécnicas
• Verificación de referencias
• Realización de entrevistas
• Realización de visitas domiciliarias
• Realización de entrevistas con el gerente solicitante o con el futuro jefe
directo
Todo lo anterior basado en patrones establecidos con base en la co-
rrecta utilización de los recursos destinados al proceso de la contrata-
ción.
A manera de ejercicio sugerimos al lector establecer indicadores para
las características a controlar que se han propuesto.
Otro aspecto fundamental en cuanto a los indicadores y procesos se
refiere es el hecho de mantener el proceso estable. Es decir, garantizar que
los factores clave para el éxito estén dentro de los rangos esperados. La
metodología del control estadísticode procesos ha comprobado su valor en
esta dimensión. El lector puede ampliar la infonnación referida al control de
procesos consultando a GRANT, Eugene y LEAVENWORTH, Richard.
Control estadístico de Calidad, Compañía Editorial Continental, 1979.
"
l\1ATRIZDEEVALUACION
DEINDICADORES DE
GESTIÓN
Este instrumento ha sido di señado para aplicarse de manera periódica en
las organizaciones, ytiene por objeto ayudar a los líderes adepurar el siste-
ma de indicadores a partir del análisis de cada uno respecto de los objetivos
y procesos que se llevan a cabo. Igualmente, puede ser aplicado en áreas o
departamentos.
Como primera medida, laprincipal utilidaddeestamatriz radicaenque nos
ayuda aeliminar aquellos indicadore.'i que no agregan valor oque han perdidosu
vigencia; nos ayuda aestablecerel gradodecontrol de procesos yobjetivos.
I
OBJETIVO
PROCESOS NIVEL NATURAlEZA VIGENCIA
A
P
N
CORP.
G
E
D
o o o
E
R
I
B B B
S
T
O
E
p
T P
E
R
e
J J J
T
A
P
E
F
R
E E
G
M
A R
e
E
F
I
O
M R
A
A
D
1 2 3
A
T
R
I
e
D
P M
N
o
x
y
Z
T
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A
e
I
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O A
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T
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N
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A E
L
e
J
V
I
e
I
L N
O
E
e
O
A
I
V
T
R
o
A E
A 1 1 1 1 1 1 SI
B f 1 1 1 1 1
e
1
1
o
1
1 1
E 1 1 1 1 1
SI
F 1 1 1
G 1 1 1 1
SI
H 1 1
I
1 1 1 1 1 1 1
SI
J 1 1
1
5 3 1 1 4 1 2 5 2 5 o o 2 6 4
Figura 45. Matriz de evaluación de indicadores de gestión
122 INDICADORES DE GESTIóN
12.1 COMPOSICIÓN
Lamatriz está compuesta de la siguiente manera: en la primera columna,
se escriben los indicadores; en las columnas siguientes, tres en este caso, se
escriben los objetivos; en las siguientes, tres para el ejemplo, se escriben los
procesos principales del área o de la organización; en las tres siguientes
columnas se señala el nivel del indicador (estratégico, táctico u operativo);
en las tres siguientes, se señala la naturaleza del indicador, de eficacia, de
eficiencia o de productividad; en las dos siguientes, se señala si la vigencia
del indicador es temporal o pennanente; en la penúltima se señala si el indi-
cador agrega valor, es decir, si en realidad es útil, y en la última, tras haber
realizado el análisis integral, horizontal, para cada indicador se señala si el
indicador pennanece °si por el contrario ya no se empleará más.
En la tabla de la figura 45 (página 121) aparecen los indicadores de-
signados con letras delaAlaJ, diez en total. Veamos, por ejemplo, el indicador
"A": está asociado al objetivo 1, al proceso, y es del nivel táctico; es un
indicador de eficacia, es pennanente y agrega valor; por tanto, pennanece.
El indieador "B" está asociado al objetivo 2, al proceso x; es de nivel tácti-
co, es de eficacia, es temporal y no agrega valor; por tanto, no pennanece.
El indicador "1" está asociado a los objetivos 1,2 y 3, a ningún proceso, es
del nivel estratégico, es de eficacia, es temporal y agrega valor; por tanto,
pennanece. Procediendo de manera similar con todo el conjunto de
indicadores, podemos concluir que solamente cuatro de los diez indicadores
deben pennanecer en uso, puesto que los seis restantes no son de ninguna
utilidad. Vale la pena aclarar que un indicador puede no agregar valor, entre
otras cosas porque no se recoge o analiza oportunamente, porque no es
utilizado por la persona adecuada, porque la frecuencia con que se analiza o
la fonna en la cual se presenta no es la adecuada. Esto quiere decir que antes
de decidir eliminar un indicador es necesario verificar lo anterior.
Haciendo el análisis vertical de la matriz, vemos que de los tres objetivos
el número 1tiene cinco indicadores asociados, mientras el número 3 sola-
mente uno; es posible pensar que están mal distribuidos. En cuanto a los
procesos, parece que el proceso "Y" tiene una alta concentración de
indicadores frente a los procesos "X" y "Z"; en cuanto al nivel se refiere, del
nivel táctico hay mayor proporción de indicadores; con respecto a la natura-
MATRIZ DE EVALUACiÓN DE INDICADORES DE GESTiÓN 123
leza de los indicadores, se aprecia que nuestro sistema no está controlando
ni la eficiencia ni laproductividad.
En conclusión: la matriz de evaluación de indicadores nos apoya no sola-
mente para evaluarlos individualmente, sino que a través de su evaluación
agrupada podemos constatar qué tan integral y adecuado es el control de la
organización.
PRODUCTIVIDAD
Dado que uno de los factores clave de éxito en la gestión es la produc-
tividad, le dedicamos un capítuloaparte afmdeaclumf los principales aspectos
relacionados con ella. Los conceptos expuestos a continuación se basan en
lo propuesto por David Sumanth en su libro Ingenieria y administración
de la productividad, capítulos uno y dos y en el texto Introducción al
estudio del trabajo, publicado por la Oficina Internacional del Trabajo,
capítulouno.
13.1 ¿QUÉ ES?
Aunque el tema de la productividad en las empresas ha preocupado
desde siempre a la administración, ha cobrado una vigencia inusitada a partir
de la década del cincuenta especialmente, ya que entes internacionales tales
como la Organización para la Cooperación Económica Europea, OeEE, a
partir de entonces ha dedicado ingentes esfuerzos orientados hacía la pro-
moción del estudio y aplicación de técnicas de análisis y mejoramiento de la
productividad. Así mismo, la labor adelantada por Edward Deming, Edward
J.Hay, M. Juran, Kaoru Ishikawua, entre otros líderes de la administración
moderna. aportan un estilo de administración de la producción y mercadeo
de bienes o servicios cuya orientación básica es satisfacer al cliente em-
pleando para ello la menor cantidad de insumos posibles.
Básicamente, la productividad, se puede definir como la relación que
existe entre la producción, y los recursos empleados.
Otra definición que es corriente encontrar, según Malí (1978), es que la
productividad es la combinación de la eficiencia y la efectividad. Malí rela-
ciona los términos productividad, eficacia yeficiencia tal como sigue:
126 INDICADORES DE GESTiÓN
Indice de productividad = producción obtenida I insumo gastado
=
desempeño alcanzado
recursos consumidos
= f(eficacia) F(eficiencia)
donde f YF se refieren a alguna función.
De todas maneras, la definición del término productividad varía ligera-
mente según la actividad específica de quien la dé, sea economista, contador,
administrador, político, ingeniero, etc.
La productividad adquirió un sentido económico exacto en los inicios
del siglo XX, aunque aún es frecuente que se confundan los términos
productividad yproducción.
Comencemos por definir cada uno antes de analizar su relación:
Producción es el proceso de transformación de un material que se en-
cuentraen un estado inicial (materia prima), a través de una serie de etapas
(proceso) para llevarlo a un estado final (producto: bien o servicio). Esta
transformación puede darse de tres maneras:
• Por integración: que consiste en tomar más de un tipo de materia prima
y obtener a partir de su conjunción un producto; es el caso de los elec-
trodomésticos, los automóviles, los licores, un emparedado, etc.
• Por desintegración: que básicamente consiste en tomar un material es-
pecífico y obtener de él varios productos; por ejemplo el caso del pe-
tróleo y sus derivados, la leche y sus derivados, la obtención de oxíge-
no, nitrógeno y gases nobles a partir del aire, etc.
• Por servicios: que implican transfonnaciones no tangibles tales como el
temple de metales, los servicios públicos, el espectáculo, el e n t r e t e n i ~
miento, los servicios financieros, etc.
PRODUCTIVIDAD 127
En su definición más general, productividad es la relación entre lo pro-
ducidoyloconsumido. Cuantitativamente, es larazón entre lacantidadproducida
y la cantidad de recursos empleados en dicha producción.
Ahora bien, muchas persona.. piensan que a mayor producción, mi.. pro-
ductividad. Eso no es necesariamente cierto. Veamos el siguienteejemplo:
Supongamos que una empresa produce carteras de cuero, y que en
un período determinado elabora 10000 unidades empleando 50 perso-
nas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. En este caso,
Producción
Productividad (de la mano de obra)
=
=
10000 carteras
10000 carteras
50 x 8 x 25 horas-hombre
= 1cartera hora-hombre
Supóngase que esta empresa aumenta su producción en el siguiente período
a 12000 carteras contratando 10 trabajadores más, que trabajan 8 horas
diarias, durante 25 días. En consecuencia,
Producción
Productividad (de la mano de obra)
=
=
12000 carteras
12000 carteras
60 x 8 x 25 horas-hombre
= 1cartera hora-hombre
Es claro que la producción decarteras aumentó 20% (de 10000a 12000),
pero la productividad no aumentó en absoluto.
Es fácil demostrar, con cálculos similares, que puede haber casos extre-
mos en los que la productividad de la mano de obra, o de cualquier otro
factor, disminuye cuando la producción aumenta; o en los que la productivi-
128 INDICADORES DE GESTIÓN
dad de dichos factores aumenta con la producción. Esto es muy importante,
sobre todo cuando es normal que en la empresa no se tenga conciencia de
productividad.
El ejemplo es un caso típico que ocurre cuando para cumplir con una
demanda superior o con un plazo de entrega menor, o como consecuencia
de un atraso, se recurre a contratar más personal, y nos damos por bien
servidos por el incremento de la producción obtenida, pero de productivi-
dad, de rendimientos o de efectividad no hemos logrado mayor cosa; la
ganancia para la empresa se mantiene igual por unidad producida.
También, un aumento de la productividad, de la mano de obra o de
cualquier otro recurso o de la empresa en su totalidad, puede no ser fácil-
mente detectable en cuanto a su razón de ser se refiere. El aumento de la
mano de obra, por ejemplo, puede deberse a una mejor planeación del tra-
bajo por parte de la dirección, o ala instalación de una nueva maquinaria. El
aumento en la productividad de los materiales puede deberse a la mayor
pericia de los obreros, al mejoramiento de los modelos, etc.
Analicemos brevemente algunos aspectos, a título de ejemplo, de la pro-
ductividad relacionada con los recursos tierra, materiales, instalaciones,
máquinas y herramientas y servicios del hombre:
• Productividaddela tierra: Si utilizando mejores semillas, mejores méto-
dos de cultivo y más fertilizantes es posible elevar de dos a tres quintales
la producción de cereales por hectárea de un terreno determinado, ten-
dremos entonces que la productividad de la tierra, desde el punto de
vista agrícola, habrá aumentado en un porcentaje determinado.
• Productividad de los materiales: Si un sastre experto es capaz de cortar
11 trajes con una pieza de tela de la que un sastre menos experto sólo
puede sacar 10 trajes, puede decirse que en manos del sastre experto la
pieza de tela se utilizó con un 10% más de productividad.
• Productividadde las máquina'): Si una máquina-herramienta producía 100
unidades por cada día de trabajo y aumenta su producción a 120 unida-
des en el mismo lapso gracias al empleo de mejores hemunientas cortan-
tes, la productividad de esa máquina se habrá incrementado en un 20%.
PRODUCTIVIDAD 129
• Productividad de la mano de obra: Si un alfarero producía 30platos por
hora y al adoptar métodos de trabajo más perfeccionados logra produ-
cir40, su productividad habrá aumentado en un 33.33%
Por consiguiente, elevar la productividad significa producir más con el
mismo consumo de recursos, o sea al mismo costo en lo que se refiere a
tierra, materiales, mano de obra, tiempo máquina, etc., o bien producir la
misma cantidad pero utilizando menos recursos, de modo que los recursos
así economizados puedan dedicarse a la producción de otros bienes o bien
traducirse en un mayor beneficio económico para la empresa.
Ahora bien, un proceso se configura de manera efectiva en la medi-
da en que los recursos disponibles son debidamente combinados con la
ayuda de la técnica y de la tecnología.
La importancia relativa de cada uno de los recursos mencionados varía
según la naturaleza de la empresa, el país en que opera, la disponibilidad y
costo de cada categoría de recursos, la clase de producto y los procesos de
fabricación.
13.2 QUÉ FACTORES AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD
El mayor o menor grado de productividad de una empresa se ve influido
por una gran variedad de factores, los cuales se clasifican en factores exter-
nos y en factores internos, en factores propios y factores ajenos. Si consi-
derarnos la empresa corno un sistema, podernos decir que los factores inter-
nos se refieren a aquellos que están incluidos dentro del sistema; los factores
externos son todos aquellos que se encuentran en el ambiente, es decir, fuera
del sistema; los factores propios son aquellos que están directamente rela-
cionados con la interacción entre el sistema y su ambiente, y Jos factores
ajenos son aquellos que no se relacionan con la interacción entre el sistema y
su ambiente.
En la figura 46 se aprecia la interrelación entre los cuatro tipos de facto-
res descritos.
130 INDICADORES DE GESTlON
F A
e
T
PROPIOS AJENOS
o
A
( P) (A)
E
s
INTERNOS
INTERNOS INTERNOS
PROPIOS AJENOS
(1)
(1 P) (lA)
EXTERNOS
EXTERNOS EXTERNOS
PROPIOS AJENOS
(E)
(EP) (EA)
Figura 46 Factores generales que afectan la productividad
En la medida en que el tamafio y el poder de una empresa disminuyen,
igualmente decrece su posibilidad de alterar los factores externos a ésta, por
lo cual se deduce rápidamente que para la mayoría de las empresas es su-
mamente dificil, casi imposible realmente, afectary mucho menos controlar
los factores externos que inciden en su nivel de productividad.
Así mismo, lo que ocurre en la empresa, es de la plena responsabilidad
de la empresa, yes consecuenciadirecta e inmediata de sus políticas ode la
ausencia de las mismas. Por lo anterior se concluye que lo que sí se puede
medir, controlar y mejorar son sus factores endógenos.
La efectividad en la respuesta está íntimamente ligada con la productivi-
dad, y como se verá más adelante, es el resultado de la conciliación de un
nuevo modelo administrativo de eficacia y eficiencia empresariales que
genera los productos de la organización con nuevos recursos competitivos
tales como calidad, servicio yprecio.
PRODUCTIVIDAD 131
Este enfoque plantea que las empresas deben operar con un máximo de
eficacia (producto conel máximo de factores competitivos frente a deman-
das propias de su medio) ycon la máximaeficiencia (optimizaciónde procesos
y racionalización de recursos), lo cual las llevará a alcanzar la calidadtotal.
Laefectividad implica un manejo sistemáticotanto de la empresa como
de sus unidades de trabajo y del puesto de trabajo.
Ser más efectivos, incrementar la productividad, requiere una serie de
cambios que deben comenzar por los paradigmas o principios que rigen la
administración de la empresa. Se deben orientar los esfuerzos, simultánea-
mente, hacia lograr la satisfacción total del cliente, eficacia, yhacia la óptima
utilización de los recursos, eficiencia.
¿Cómomejorar algo cuyo estado actual no se conoce? Infortunadamente
muchos empresarios tienden a orientar sus objetivos según métodos basados
en un altoporcentaje en laintuición, ysi bienes ciertoque se logranen ocasiones
resultados aceptables, es definitivo que sin un adecuado sistema de infonna-
ción basado en hechos y datos es poco o nada 10 que se logra mejorar.
Tal como se ha visto hasta ahora, la productividad del sistema empresa
se ve afectada por factores externos e internos.
Los factores externos que incidenen laproductividad son muchos; algu-
nos de los más significativos son, entre otros, las políticas gubernamentales,
el poder de la moneda nacional frente a otras monedas, la disponibilidad de
recursos, vías, medios y sistemas de transporte, la situación de la oferta de
mano de obra, las condiciones sociales y políticas en general, etc.
Los factores internos se agrupan en las siguientes categoría.. : la.. políticas
de la empresa, el estiloo sistema de dirección, el nivel detecnología utilizado,
los procesos de fabricación, investigación ydesarrollo yla administraciónde
lainfonnación.
Lagestiónadministrativa es quizás el factor interno más importante, aun-
que normalmente se tiende a señalar al trabajador como el causante de las
bajas en la productividad.
132 INDICADORES DE GESTiÓN
13.3 CÓMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD
Es necesario, para poder administrar y mejorar continuamente, contar
con hecho:. y datos. En cuanto a productividad se refiere, los datos los sumi-
nistran diferentes índices que nos dan la infonnación necesaria para poder
establecer cómo estamos con respecto al punto de partida y a la meta que se
ha planeado alcanzar.
Generalmente, la productividad se mide a través de índices. Un índice es
la relación de dos magnitudes expresadas en la misma unidad (peso, longi-
tud, tiempo, valor, etc.).
Para la comparación entre índices se debe tener en cuenta que deben
corresponder al mismo período base y, cuando se trata de índices moneta-
rios, deben ser ajustados al período base teniendo en cuenta la inflación o la
deflación según sea el caso.
Por ejemplo, supongamos que se establecerá el índice de variación anual
de salario mínimo para Colombia en los últimos dos años, para lo cual se
debe efectuar el siguiente cálculo:
Salario mínimo 1994
Variación =
Salario mínimo 1993
Variación
=
$ 99.500,00
$ 82.500,00
=1,206
Lo cual quiere decir que de un año a otro el salario mínimo aumentó en
un 20.6%. Ahora bien, esta infonnación por sí sola no nos dice mucho. Es
necesario compararla con algo. En primer lugar, debe existir un índice esta-
blecido para el mismo período, bien sea para la Nación, como en este caso,
para la industria, para el sector o para la empresa. De no existir, este cálculo
puede convertirse en el índice que tipifica la situación actual yen el futuro ser
tomado como base de comparación.
PRODUCTIVIDAD 133
Con base en la definición de productividad podemos expresarla a mane-
ra de índice de la siguiente manera:
Producción total
Productividad =
Recursos totales
Al relacionar la producción total con el total de recursos empleados
obtenemos el índice de producti vidad total, el cual nos da una idea de la
situación de la productividad de toda la empresa ynos indicaría, en compa-
ración con el índice calculado para el período base, el grado de variación
positivoo negativo. Lo anterior complementado con un análisis de tendencia
nos pennitirá establecer el comportamientoactual yrealizar algunas proyec-
ciones útiles para estimar el comportamiento futuro si es que pensamos
mantener las condiciones actuales, o efectuar el correspondiente análisis de
sensibilidad para estimar la conveniencia de adoptar o no estrategias dife-
rentes.
El índice de productividad total no nos aclara exactamente la situa-
ción de cada recurso y su contribución en la productividad total de la
empresa. De modo que es necesario complementar esta información
con la determinación del índice de productividad de cada recurso, lo
que se conoce como índice de productividad parcial.
Veamos el siguiente ejemplo:
La compañía Exitosa arrojó los siguientes resultados para un período
específico, con respecto a la producción y los recursos que utilizó: (datos en
miles)
Producción
=
$1000
Insumo humano
=
300
Insumo de materiales
=
200
Insumo de capital
=
300
Inswno energía
=
100
Insumo otros ga<;tos
=
50
134 INDICADORES DE GESTiÓN
Se supone que estos valores están dados en unidades monetarias cons-
tantes respecto al período base, y que se compran todos sus materiales y
seIVicios incluyendolaenergía, maquinaria, equipo (en renta) y otros seIVicios
comopublicidad, comercializaciónprocesamientode infonnación, consultoria,
ete. Los índices de productividad parcial se calculan como sigue:
Productividad humana =
Productividad materiales =
producción
insumo humano
producción
insumo materiales
=
=
$I()()()
$300
$l()()()
$200
= 3.33
= 5.00
insumo de capital $200
insumo de energía $100
Productividad capital
Productividad energía
=
=
producción
producción
=
=
$l()()()
$l()()()
= 5.00
= 10.00
ins. de otros gastos $100
Pr<.xIuctividad otros gastos =
producción
=
$l()()()
= 20.00
Existe otro índice particular, conocido como índice de productivi-
dad de factor total, el cual relaciona la producción neta con la sumatoria
de los recursos mano de obra y capital. La producción neta es igual a la
diferencia entre la producción total y la totalidad de los bienes y servi-
cios comprados. Para el caso que nos ocupa tendremos en cuenta única-
mente los índices de productividad total y los de productividad parcial,
cuyas ventajas y desventajas se relacionan a continuación:
PRODUCTIVIDAD 135
Indice de productividad total:
Ventajas
1. Considera toda la producción ylos insumos cuantificables; ¡x>rtanto, es
una representación más exacta del panorama económico real de una
empresa.
2. El control de utilidades a través de este índice es de gran beneficio para
la alta administración.
3. Si se usa junto con índices parciales, puede guiar al administrador de
una manera efectiva.
4. El análisis de sensibilidades más sencillo.
5. Se relaciona fácilmente con los costos totales.
Desventajas
1. Es relativamente difícil obtener datos paracálculos de producción yclien-
te, a menos que <;e diseñen sistemas de colección de datos con este
objetivo.
2. Al igual que las medidas parciales yla de factor total, no toma en cuenta
los factores intangibles de laproducción ylos insumos en el estilodirecto.
Indices de productividad parcial:
Ventajas
1. Fácil comprensión
2. Fácil obtención de datos
3. Fácil cálculo de los índices de productividad
4. Fácil la venta de la idea a los administradores
5. Se dispone de datos sobre algunos indicadores de productividad par-
cial (p. ej. producción por hora - hombre) para el sector industrial.
6. Buenas herramientas de diagnóstico para señalar áreas para el mejora-
miento de la productividad, si se usan junto con los indicadores de
productividad totaL
136 INDICADORES DE GESTiÓN
Desventajas
l. Si se utiliza sólo como base para la toma de decisiones, puede conducir
a errores muy costosos.
2. No tiene manera de explicar los costos globales.
3. Tiende a señaJar como culpables a áreas equivocadas del control admi-
nistrativo.
4. El control de utilidades a través de medidas parciales de productividad
puede ser un enfoque al tanteo.
Los índices de productividad parcial, y total son apenas una clasificación
básica de medidas de la productividad. Existe una gran variedad de índices
y razones que se pueden utilizar; aún más, cada administrador puede desa-
rrollar los índices convenientes yparticulares que estime convenientes para
una adecuada gestión administrativa.
14
INDICADORES TÍPICOS DE
ALGUNAS ÁREAS DE LA

A pesar de que no existe un directorio de indicadores de gestión, sí
existen algunos indicadores de uso generalizado. En esta parte final se
presentan algunos de los indicadores más utilizados en las áreas de sumi-
nistros, recursos humanos, finanzas, productos y servicios y medios de
producción.
14.1 SUMINISTROS
Inventario inmovilizado
Indicador de inmovilización =
Ventas anuales
Inventarios
Movilidadde los inventarios =
capital contable
Importancia de los suministros =
Rotación de inventarios =
Costode la materia prima y materiales
costo de fabricación
Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima
138 INDICADORES DE GESTiÓN
Rotación de créditos pasivos
Compras anuales
= ----'--------
Saldopromediodelos proveedores x360
360
Plazo medio de créditos pasivos =
Rotación de créditos pasivos
14.2 INDICADORES PARA EL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
Producción
Productividad de mano de obra =
Horas-hombre trabajadas
Ausentismo
=
Horas-hombre ausentes
Horas-hombre trabajadas
Nº de accidentes incapacitantes x I.<XXlOCO
Frecuencia de accidentes = ----=-----------
Horas-hombre trabajadas
Producción
Productividad de mano de obra =
Horas-hombre trabajadas
Nº de días perdidos x 1.000.000
Índice de severidad =
Horas-hombre trabajadas
INDICADORES TlPlcos DE ALGUNAS AREAS DE LA ORGANIZACIÓN 139
Índice de tipos de trabajo =
Índice de tipos de salario
Índice de tipos de salario
Importancia de los salarios =
Índice prestaciones-salario =
NI! de empleados de producción
NIl de empleados administrativos
Salario pagado a obreros
Salario pagadoa empleados administrativos
Salario pagado a obreros
Salario pagado a supervisores
Total salario pagados
Costos de producción
Prestaciones pagadas
Total salario pagado
Índice prestaciones-trabajadores =
Indicador de rotación de trabajadores
Prestaciones pagadas
TOla! trabajadores
Total de trabajadores retirados
Número promedio de trabajadores
Indicador horas - trabajador
Horas - hombre trabajadas
~
Número promedio de trabajadores
140 INDICADORES DE GESTlON
Indicador horas extra en el periodo =
Total horas extra
Total horas trabajadas
Indicador ventas - trabajador
Ventas totales
Número promedio de trabajadores
14.3 INDICADORES DE ESTRUCTURA
FINANCIERA
Indicadorcapitat de trabajo =
Capital de trabajo
Activocirculante
Total facturación
Indicador de recaudo =
Total recaudado
Indicadorpuntodeequilibrio =
Punto de equilibrio
Veotas totales
Gastos fijos
Puntodeequilibrio ~ -----'---
Margen en porcentaje
Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Indicador de políticafinanciera =
Activocirculante
Activo fijo plazo
INDICADORES TlpJCQS DE ALGUNAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN 141
Independencia financiera =
Capital contable
Activo total
Autofinanciamiento
Punto de equilibrio =
Reservas de capital
Capital social
Gastos fijos
Margen en porcentaje
14.4 INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Rentabilidad por producto
Contribución por producto
índice de comercialidad
Margen
Total ventas
Margen individual
Margen total
Venta producto
Ventas totales
Nivel de calidad =
Total productos sin defectos
Total productos elaborados
142 INDICADORES DE GESTlON
Participación de defectos =
Total productos con defecto "x"
Total productos con defectos
14.5 INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE
PRODUCCiÓN
Producción
Productividad maquinaria =
Horns máquina
Costo de mantenimiento
Indicador mantenimiento-Producción =
Costo de producción
RPS + PRO + HMP
Efectividaddel mantenimiento =
RPR + MNT + DSP + HMü
RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el afio.
PRO: Costo de la producción obtenida con las máquinas.
HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.
RPR; Costo total de las reparaciones.
MNT: Costodel mantenimiento preventivo.
OSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las re-
paraciones.
HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura, manteni-
miento y reparación.
143
ANEXO
LEY 603 DE 2000
Uulio 27)
por la cual se modifica el artículo 47 de la Ley 222 de 1995.
El Congreso de Colombia
DECRETA:
Artículo 10. El artículo 47 de la Ley 222 de 1995, quedará así;
«Artículo 47./nforme de gestión. El ¡nfoone de gestión deberá contener
una exposición fiel sobre la evolución de los negocios y la situación econó-
mica, administrativa yjurídica de la sociedad.
El informe deberá incluir igualmente indicaciones sobre:
l. Los acontecimientos importantes acaecidos después del ejercicio.
2. La evolución previsible de la sociedad.
3. Las operaciones celebradas con los socios y con los administradores.
4. El estado de cumplimiento de las nannas sobre propiedad intelectual y
derechos de autor por parte de la sociedad.
El informe deberá ser aprobado por la mayoría de votos de quienes deban
presentarlo. A él se adjuntarán las explicaciones o salvedades de quienes
no lo compartiercm;..
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INDICADORES DE GESTIÓN
Guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad

Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo

SEGUNDA EDICIÓN

D
T

6~'
E M A

3R

5

GERENCIALES

p

VII

ÍNDICE

Al Lector .......•...............................................................•......... XI
Introducción .............................•••....•.••...••......•..................... xm 1. 1.1 1.2 /.2.1 1.2.1. 1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.1.4 1.2.1.5 1.2.1.6 1.2.1.7 1.2.1.8 1.2.1.9 1.2.10 1.3

Consideraciones preliminares ••...••..••..•••..••..••..••...••..••...••..••... 1 La administración ..... 2 La organización y sus necesidades 10
o ••••••••••••••••• o •••••••• o ••• o ••••••••••••••••••••••••••••••••••• o •••••••••••••••• o ••••••••••••••••••••

lA 1.5
1.6 1.6.1 1.7

Consideraciones generales La necesidad de demanda La necesidad de recursos La necesidad de dirección La necesidad de ser eficientes La necesidad de ser eficaces La necesidad de ser efectivos La necesidad de ser productivos La necesidad de adaptarse La necesidad de aprender La necesidad de desarrollarse Teoría general de sistemas aplicada al ámbito de la organización Cibernética Algunas consideraciones generales acerca del enfoque Sistémico de la organización Control de gestión Definición, fmalidad, atributos y funciones esenciales del control de gestión Control de gestión en el ámbito de las empresa~ públicas

o ••••••••••••••••••••• o ••• o •••••••••••• o ••••••••••••••••

o ••

o ••• o ••• o ••••••••••••••••••••••••• o •••

10 11 11 12

13 13 13 13 15 15 15 15 18
21

24 25 26 33
35 39 39
42 43 43 43

2.
2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.204 2.2.5

Indicadores de Gestión
Aspectos generales acerca de los indicadores de gestión Patrones para la especificación de indicadores Composición Naturaleza \ligencia Nivel de generación Nivelcle utilización

¡

I , I
t

I
I

l

.......2.8 Valor agregado Tipos de indicadores de gestión Ventajas que tiene contar con indicadores de gestión o •••• o •••••••••••••••••••••• o ••• o ••••••••• 43 44 44 3..•••....••... Identificar factores críticos de éxito Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito Detenninar.....2....2 3..••...6 3.1 4....1 7..4 4..••...2 7.... para cada indicador..3 4. estado..••..6 Ejemplo de indicadores de gestión de un equipo de ventas . 67 Indicadores y planeación estratégica Definición de metas Plan de acción 71 77 78 7.••..2 7. y ajustar el sistema de indicadores de gestión Estandarizar y formalizar Mantener y mejorar continuamente o •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• . 3.•••......9 Métodología general para establecimiento de Indicadores de gestión Contar con objetivos y estrategias ..••.......••........•.... 6......••.•••.•••..•••....2.....• 59 Contar con objetivos y planes 59 Identificar los factores clave o críticos de éxito 60 Definir indicadores para cada factor clave de éxito 61 Diseñar la medición 63 Detenninar los recursos 64 Medir Yajustar 64 5..2 4....3 Ejemplo: establecimiento de indicadores de gestión para un proyecto de mejoramiento de la atención telefónica ••...47 50 51 52 52 54 55 56 57 57 4...7 3.VIII 2........•. 6.....•••...3 3. Probar........ 4.•••.•••.••.........1 6. umbral y rango de gestión Diseñar la medición Detenninary asignar recursos Medir.............7 2..8 3...•....•• 81 Identificar áreas críticas de éxito 81 Identificar factores críticos de éxito 82 Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito 82 .................. 1 3.5 3.•••..••.6 2..5 4.•••.••••.. Cómo se establecen los indicadores en una organización ••..4 3.

.••••..••.........••. 8.2 14......••. satisfactorio.. un rango que contenga los valores mínimo..3 14..•••.. 125 ¿Qué es" 125 Qué factores afectan la productividad 129 Cómosemidelaproductividad 132 14.•••.........•••...••.•••.4 14..2 10.••........•••.•••...•••..••.••...3 11. presentación de la información Probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión o •••••••• o •••••••••••••••••• 8......•••...2 11.1 Metodología para el establecimiento de indicadores para un área de la organización Ejemplo de establecimiento de indicadores de gestión para el área de mantenimiento o •••••••• o •••••••••••• o •••• o •••••••• o •••••••• 89 93 9. 145 .•••.1 10..1 14.1 13.••••.•••.•••.••.3 117 117 118 12.•••.•••.5 Indicadores típicos de algunas áreas de la organización ..•••.•••.........•••. Presentación de los indicadores Cómo interpretar el valor de un indicador Con respecto a la capacidad del proceso o de la gestión Respecto a la tendencia Cómo interpretar la variación de un indicador Indicadores y procesos Contar con objetivos Establecer los factores clave de éxito Establecer indicadores para los factores críticos de éxito Matriz de evaluación de indicadores de gestión Composición 97 10.4 Establecer...3 121 122 Productividad •..1 13.. 12..•••... frecuencia de medición.•••.. 10.•••..••••.....•••..5 7....•••. 143 Bibliografia ...2 13.••...••.••.•••.... sobresaliente ymáximo 82 84 86 7.. para cada indicador. 14..••...••.•••....•••.•••..•••.•••.. aceptable.•••... 101 101 104 107 111 11..••.6 Determinar fuentes de información......••.• 137 Suministros 137 Indicadores para el área de recursos humanos 138 Indicadores de estructura financiera 140 Indicadores de productos y servicios 141 Indicadores para los medios de producción 142 Anexo •••..IX 7..•••. 13..•••.•.•••...•••.1 11..

6. 14. 7. 11. 2. . 8. 12. 13. ¿Qué son los indicadores de gestión? ¿Para qué sirven? ¿Cómo los puedo establecer para una organización de servicios. 3. privada y manufacturera? ¿Cómo se establecen indicadores para un proceso? ¿De dónde salieron los indicadores de gestión? ¿Existe un directorio de indicadores? ¿Puedo colocar indicadores para todo? ¿Cuántos indicadores es pertinente mantener? ¿Cuál es la metodología para establecer los indicadores? ¿Se necesita ser genio para entender los indicadores? ¿De dónde saco tiempo para los indicadores? ¿Cómo puedo hacer para que las personas acepten y utilicen los indicadores de gestión? ¿Cómo le coloco indicadores a un área de la organización? ¿Cuántas personas adicionales se requieren para implantar un sistema de indicadores de gestión? 4. pública. 9. 5. El segundo es tratar de responder a las preguntas más comunes que dWdIlte varios años he recogido en los seminarios nacionales e internacionales que he tenido la oportunidad de orientar en las empresas que me han pennitido asesorarlas en el desarrollo de este tema: 1. financiera. que he desarrollado con mucho esmero para usted. Mi intención es proponerle algunas ideas alrededor del tema de los indicadores de gestión con los siguientes propósitos fundamentales: El primero consiste en presentar de la manera más sencilla posible el tema de los indicadores de gestión. 10.XI AL LECTOR Pennítame en primera instancia expresarle mi gratitud por leer este trabajo.

Continuando dentro del contexto. En la tercera parte se analiza cómo se establecen los indicadores de gestión en una organización (vale la pena aclarar que la metodología se aplica tanto para empresas públicas como para empresas privadas. en los procesos de la organización y en la gestión individual de los funcionarios. a explorar el tema de los indicadores. de servicios y empresas manufactureras. iniciando por la localización de éstos en el marco general de la administración. con los correspondientes ajustes derivados de la realidad de que no hay dos empresas idénticas). Es mi más sincero deseo. orientada a la satisfacción de las necesidades de la organización (in- cluyendo la satisfacción del cliente externo). que los conceptos y metodologías que se presentan le sean de absoluta y práctica utilidad. analizando luego el concepto de la gestión. y se presenta una metodología general para el establecimiento de los indicadores de gestión. Se analiza cómo se componen. en un área de la organización. se presentan algunas consideraciones generales acerca del Control de Gestión. la cibernética y la aplicación de estos tópicos al "sistema empresa".XII El presente texto está estructurado de manera que usted conozca la parte contextual de los indicadores de gestión. JESÚS MAURICIO BELTRÁN JARAMILLO . pues. algunos tipos generales de indicadores. En la segunda parte se presenta la definición y las características generales de los indicadores de gestión. Lo invito. así mismo. eficiencia y productividad. muy brevemente se menciona lo referente a la teoría general de sistemas. En este punto se propone la concepción actual de los términos efectividad. eficacia. finalmente.

que garanticen el logro del éxito de la gestión de la organización.-XIII INTRODUCCIÓN El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan. Tras la iniciación de la ejecución de los mencionados planes. Las áreas funcionales establecen. surge una serie de inquietudes no sólo en la organización. misión. objetivos yestrategias corporativas con hase en el adecuado diagnóstico situaciona1. con base en esos objetivos y planes. ¿cómo lo mantengo? Podríamos agregar a las anteriores una larga lista de inquietudes que la sola intuición o la sola "percepción" del negocio no alcanzan a respon- . con hase en el plan corporativo. ¿voy para donde es? ¿Cómo regreso al rumbo correcto?. cada área efectúa una asignación de requisitos para su ejecución. surge otra serie de preguntas: • • • • • • • ¿Tengo los recursos adecuados para ejecutar los planes? ¿Cómo vamos? ¿Dónde estamos frente al plan trazado? ¿Qué tan eficientemente estoy utilizando mis recursos? ¿Qué tan eficazmente estoy logrando los objetivos? ¿Qué tan bien o qué tan mal voy?. el cual fija la visión. sino también en las personas que confonnan cada estrato de ésta (estratégico. táctico y operativo): • ¿Los objetivos planteados responden a la visión y la misión de la organización? • ¿Las estrategias definidas garantizan el logro de los objetivos? Si la respuesta a los dos cuestionamientos anteriores es afirmativa. unos objetivos.

XIV der. y las condiciones actuales no nos permiten darnos el gusto de seguir administrando con base en supuestos y vaguedades. es más. De manera que una vez más surge como respuesta y garantía del éxito el hecho de contar y administrar correctamente un adecuado sistema de indicadores de gestión. el riesgo involucrado en administrar en el "limbo". y la génesis de las entidades exitosas tanto públicas como privadas así lo demuestra. o en medio de la desinformación precisa y objetiva es demasiado grande. .

En la figura 1 se presenta el mapa conceptual correspondiente. de la teoría general de sistemas y de la cibernética. DE SISTEMAS I<-~'¡ CIBERNÉTICA ~ ADMINISTRACiÓN ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN • CONTROL INTEGRAL DE GESTiÓN • INDICADORES DE GESTiÓN Figura 1. analizaremos brevemente el control de gestión para concretar todo lo anterior en los indicadores de gestión. de la siguiente manera: partiendo del concepto de la administración. y como una función vital para todo sistema.- 1 TEORíA GENERAL CONSIDERACIONES PRELIMINARES En esta primera parte desarrollaremos el contexto de los indicadores de gestión. abordaremos el enfoque sistémico de la organización. Mapa conceptual del contexto de los Indicadores de gestión .

.lmlcra~" 11ft reactiva. organizar.2 INDICADORES DE GESTiÓN 1. durante éstos y después. Es el ~troL mediante la generación de lainformaci6n. Precisamente. ajeno o diferente de las personas que ejecutaban los diversos trabajos. el que provee los insumos para la adecuada y oportuna toma de decisiones. en fin. . La organización tiene que ver con decidir quién hace qué. que debería ser ejercido por un ente externo. como sus acciones básicas. pronóstico. Esto requiere la definición y agrupación de actividades. a través de la detenninación de las variables clave de éxito asociadas a los objetivos y a los recursos disponibles. desarrollo de estrategias y políticas y preparación de planes de acción. tomar las medida~ correctivas..1 LA ADMINISTRACIÓN Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y la calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que nos brinden información precisa antes de la ejecución de los planes. de preferencia preventivas. y propiciar que todos trabajen en estrecha colaboración brindando lo mejor de sus capacidades. La dirección consiste en detenrunar qué se debe hacer y cuándo se debe hacer. Esto requiere la evaluación de los cambios y restricciones internas y externas. cuando sea necesario. éste consiste en medir y supervisar los resultados. fijación de objetivos. Tal como se aprecia en la figura 2. planear. la concepcióabáic::a4llla. comparar las mediciones con los planes y. En cuanto al control se refiere. dirigir Ycootrolar. que mantienen a la organización en la senda del éxito. La planeación se refiere a determinar adónde debe ir la organización y cómo se debe llegar allí. desde la fase de planeación se va definiendo y ejerciendo el control. es vital reconocer que acerca del control existía una idea generalizada hasta hace relativamente poco tiempo: se pensaba en el control como algo fiscalizador y resbictivo que impedía desarrollar las habilidades personales y la creatividad. El concepto general de la administración implica. coordinación y control. la asignación de responsabilidades y el establecimiento de medios de comunicación.

Simeray en su publicación Principios y aplicaciones del control de gestión. es totalmente reactivo. el control no debe ser algo externo o ajeno a ellos. portanto. proceso o persona controlada. o en general una situación se mantendrá estable. consiste en considerar el controlcomo la aceiÓII degarantizarque un proceso. Una tradicional se deriva del paradigma generalizado del control como fisrnli7JlCión. a diferencia del anterior. pennite la autocorrecci6n:y. Es decir. Figura 2. Por otra parte. examen".CONSIDERACIONES PRELIMINARES 3 En primer lugar. De manera que el control. le da una connotlción totalmente policiva y externa o ajena al fenómeno. con el cual estoy de acuerdo. El otro enfoque. para el cual existen diversas acepciones. es de carácter proactivo. de la comparación del significado castellano y del significado anglosajón del ténnino.P.. en el sentido de que las variables o factores clave o vitales se moverán dentro de un rango previamente establecido y deseable. considero oportuno aclarar el enfoque del término control. Propone que un sentido usual de utilización del ténnino control es el que provee el diccionario de la lengua española "Control: verificación. así considerado. Es en sí una concepción desaIbrtunada. Tiene que ver con la acción que fuerza a "ceñirse a las reglas establecidas" y. propone una aproximación interesante al control. habilidad". propone que el término anglosajón toPItmidebería traducirse "maestría. una acciórJ. como allldura o limitanle. páginas 19 a 26. En tal sentido. Yqueautoeontrol se traduciese "adueñarse de sí mismo". la acción o la situación mimIa se encarga de realizarpor sí misma el monitoreo de las variables y el correspondiente ajuste. por tanto. el control adquiere una connotación sancionatoria e indirectamente correctiva.. a travé.. Funciones genéricas de la administración . J. en caso de que se presenten desviaciones frente a lo establecido o lo esperado.. teniendo en cuenta el hecho de que el proceso.

Es tantalainformación que llega a los líderes de una organización. sino también personal. ya que la importancia de las acciones está directamente relacionada con la calidad y oportunidad con que se definen y aplican las decisiones correspondientes. se sabe que la verdadera naturaleza del control es proactiva. la temporalidad y la concreción. El paso siguiente consiste en fijar momentos o puntos de control y fonnas para la toma de infonnación. plan o proceso. amén de reconocer que el control es una labor natural y absolutamente necesaria para el éxito de cualquier gestión. entre las más relevantes. que es un medio absolutamente eficaz para mantener la organización en el rumbo correcto. que es la base para lograr el desarrollo de la autonomía de las personas.4 INDICADORES DE GESTIÓN Hoy día. para la<¡ cuales se han establecido previamente unos valores deseados. De cualquier manera. que es necesario buscar la manera lile transfonnarla y filtrarla. Con lo anterior. igualmente se presupone una serie de variables clave o vitales. Es en tal sentido que los indicadores de gestión se convierten en una herramienta clave para el logro de la competitividad no sólo de la organización. la objetividad. La información tiene ciertas características que la hacen administrable: la veracidad. . Cabe resaltar que el fllClDrtiempo es vital en ladas loa fasestW_. a todo nivel. suponiendo que existe un proceso o situación que ha de ser controlada. podría establecerse el siguiente conjunto de fases para el desarrollo del control en general: • • • • • • Recopilación de la información acerca del valor de las variables vitales Análisis de la información recolectada Toma de decisión de la acción correspondiente Ejecución de la acción Verificación del efecto de la acción Mantenimiento de las condiciones resultantes de la acción. para que realmente conttibuya de manera efectiva a la adecuada torna de decisiones. la oportunidad. la integridad. y al mismo tiempo sirva para hacer el seguimiento permanente de las variables clave para el éxito de la gestión de la organización. quienes finalmente serán protagonistas de su propio control. Enténnines actua1e~ el control se refiere más a la correcta administración de información asociada a aspectos básicos y fundamentales para el desarrollo de cualquier proyecto.

la eficiencia. uno de los ejemplos que más me gusta. Es recomendable que la aguja no marque menos de lA de tanque. Tal como los signos vitales. por lo cotidiano.m.m. 2. en una organización. En estos términos. la eficacia. Presentamos un ejemplo que tipifica una forma sencilla y eficaz de emplear activamente el control a través del monitoreo de los factores esenciales relacionados con el funcionamiento de un vehículo.p. son pocos y nos brindan información acerca de los factores fundamentales del funcionamiento del cuerpo humano. . En la figura 3 se aprecia el tablero de un vehículo comente. Lo ideal es que la aguja se mantenga siempre en la segunda parte de la escala. En él encontramos una serie de instrumentos que nos muestran el comlx)ltamiento de los factores vitales tanto para el funcionamiento adecuado del vehículo como para la seguridad de los pasajeros y. la calidad. todos lo cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización. real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad. es el del tablero de un vehículo convencional. La primera generalmente va de O a 1000 r. en la primera el carro está funcionando a muy bajas revoluciones por minuto. de los peatones. y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. y la tercera de 4500 a 8000 r. laejecución presupuestal. Respecto del control a través de indicadores. es claro que el control se funda en la administración efectiva de información. que cuenta con los siguientes elementos: l. la productividad. por qué no..m. TACÓMETRO: Mide las revoluciones (vueltas) por minuto del motor. entre otras cosas.p. también se debecontarcon el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contarcon información constante. y en la tercera está sobrerrevolucionado.la incidencia de la gestión. Tiene una escala dividida en tres partes.CONSIDERACIONES PRELIMINARES 5 Los indicadores de gestión se convierten en los "signos vitales" de la organización. CANTIDAD DE GASOLINA: Nos ayuda a controlar la cantidad de combustible que contiene el tanque o el que hemos consumido. la segunda va de 1(X)() a 4500 r. en ambos casos se puede dañar el motor.p..

5. Lo fundamental es que nunca marque caliente. Lo recomendable es que la flecha que se ilumina interrnitentemente coincida con la dirección del giro que realizaremos. Indicadores en el tablero de un vehículo convencional 3. LUCES DIRECCIONALES: Nos muestran que le estamos avisando a los conductores de otros vehículos que haremos un giro hacia la izquierda o hacia la derecha. La recomendación es que la velocidad a la que el vehículo transita corresponda a la estipulada para la zona por la cual se desplaza. LUCES (00 I off): Nos indica solamente si tenemos las luces encendidas o apagadas. en caso contrario están apagadas.6 INDICADORES DE GESTIÓN Figura 3. frío. TEMPERATURA DEL MOTOR: A través de una escala dividida en tres partes. Si aceleramos la aguja indicará mayor velocidad. nos indica que la temperatura del motor corresponde a alguno de estos tres estados generales. ODÓMElRO: Nos indica a qué velocidad se desplaza el vehículo en un momento dado. si desaceleramos la aguja mostrará la tendencia a disminuir la velocidad. Si están encendidas el "testigo" se ilumina. 4. normal y caliente. 6. . Si esto ocurre es necesario tomar medidas correctivas para evitar que el motor se dañe.

bien sea con el líquido de frenos o con el mecanismo. La primordial consiste en iluminarse cuando hay algún problema en el sistema de frenos. muestran infonnación de tipo puntual. bien sea por la cantidad o la viscosidad del aceite. significa que la cantidad y la viscosidad del aceite del motor son los correctos.o. Otra función es indicar cuando el freno de mano está accionado. Al relacionar la cantidad de kilómetros que muestra con el modelo del vehículo obtenemos el promedio de kilómetros año recorridos. cuando se ilumina. • Infonnación acumulada: Se refiere al comportamiento acumulado de una variable. En este ca<. Un promedio de entre diez mil y quince mil kilómetros año de reconido se considera normal. informativa decontrol o de alanna: • Información puntual: Se refiere a que muestra infonnación acerca del comportamiento de una variable en un instante del tiempo. FRENOS: Éste tiene varias funciones. 9. Podemos clasificarla infonnación como puntual o acumulada. ACEITE: Mientras no se ilumine. Por ejemplo. Es útil también analizar el tipo de infoonación que brindan los instrumentos del tablero y la naturaleza de las decisiones que se toman con dicha ¡nfoonación. el cuentakilómetros va acumulando los kilómetros a medida que el carro se desplaza. 8. CUENTAKILÓMETROS: Muestra la cantidad de kilómetros que el vehículo ha recorrido desde el momento en que salió de la línea de producción. todos los instrumentos descritos. a excepción del cuenta kilómetros. que hay algún problema con la carga de la batería o con el flujo de la corriente en el motor. 10. Mientras pennanezca sin iluminarse indica que la carga de la batería está en condiciones nonnales. CARGA DE LA BATERÍA: Nos indica. Cuando el "testigo" se ilumina nos está avisando que hay algún problema con la lubricación del motor.. llantas están presentando algún grado de frenado cuando no accionamos el pedal de freno. . cuando una o variar.CONSIDERACIONES PRELIMINARES 7 7..

1O INDICADORES DE GESTiÓN deliberado. y una vez logrado lo anterior. el cuerpo humano tiene gran cantidad de partes -huesos.1 Consideraciones generales El objetivo primordial del trabajo del ser humano es. surge una serie de necesidades de niveles superiores. se concluye que con mantener los aspectos vitales bajo monitoreo constante es posible garantizar el correcto funcionamiento del vehículo. músculos. órganos. sistemas. que van cobrando importancia a medida que las del nivel inmediatamente inferior son satisfechas. la respiración y la temperatura. desde el punto de vista de la satisfacción de las necesidades de la organización. Por otra parte. De manera similar. es decir. ya que los indicadores son precisamente insblImentos para la ad- ministración. comenzando por la seguridad y la educación. inicialmente. Una vez más. De cualquier manera. vasos. en el aparte dedicado a la metcx:lología general para el establecimiento de indicadores de gestión se amplía este concepto. son medios para llevar a cabo un control de la gestión. los cuales son: la tensión arterial. fibras neuronas. la frecuencia cardiaca. A continuación exploraremos un poco el concepto gestión. . Así. el hecho de que con diez insblImentos se administran las más de treinta mil partes que puede llegar a tener un automóvil nonnal y los diferentes sistemas que posee. concretamente en cuanto a la función de control se refiere.2 LA ORGANIZACIÓN Y SUS NECESIDADES 1. vestido. Hasta el momento hemos definido los indicadores como instrumentos para la administración efectiva. acerca del tablero. En la medida en que los individuos tienen la posibilidad de satisfa- . el de garantizar su supervivencia. la gestión administrativa bien podría valerse de la identificación de sus signos vitales (como propone Steven Hronec en su libro Signos vitales). vivienda e higiene (sanidad y asistencia médica para la protección contra enfermedades y tratamiento en caso de enfermedad). etc. 1. satisfacer sus necesidades primarias de alimentación.2. Llama la atención.y su equilibrio general se monitorea a través de los signos vitales. Algunos autores llaman a estos factores Factores críticos de éxito.

definitivamente se requieren recursos de variada naturaleza y en cantidades que dependen del tipo . ulid8d de l'tKlUI'!IUI Para satisfacer la demanda. Hasta hace relativamente poco tiempo se aceptaba el concepto de que a mayor cantidad de trabajo mayor era el nivel de vida de una persona. Es claro que la mayor efectividad se logrará en la medida en que la organización se estructure de manera que los individuos que la compongan puedan satisfacer a través de sus labores las necesidades propias y las de la empresa. realizar unajerarquización similar para las organizaciones. e igualmente. se consideraba que a mayor cantidad de producción mayor sería la prosperidad de una empresa.1. al igual que los individuos. pero que no puede conseguirla. Véase la figurJ.l68. en igual forma puede verse amenazada una empresa que compite en pos de una demanda existente. En los casos en que se forma una organización para satisfacer una demanda que se prevé y ésta no se materializa. el de su familia. Esa demanda puede existir o preverse. existente o potencial. el de la sociedad. 1.2. empleando lajerarquización de las necesidades individuales propuesta por Maslow. etc. 1.2. la sobrevivencia de la organización se ve amenazada.1 La aeceskIad· de danaudII De todas las necesidades de una organización. tienen necesidades.4.CONSIDERACIONES PRELIMINARES 11 cer sus necesidades en mayor o menor grado se determina su nivel de vida. y que es esto último lo que genera realmente el éxito. Es posible. Hoy día se ha comprobado que hacer mucho no es lo mismo que hacer lo que se requiere y hacerlo correctamente.2. es fundamental la necesidad por una demanda de sus productos y servicios.1. el de su país. La organizaciones. Es el trabajo el que permite al hombre proporcionarse a sí mismo y a su familia lo necesario para satisfacer sus necesidades y disfrutar de la exi stencia. y existe una compatibilidad potencial entre las necesidades de la organización y las necesidades individuales. en otras palabras: mantener o elevar su nivel de vida.

más complicada se vuelve su misión y más complejas se vuelven las necesidades de recursos. organización.12 INDICADORES DE GESTIÓN de negocio y producto de que se trate. dirección y control se refiere. . Claro está que la posibilidad de acceder a los recursos necesarios también se incrementa a medida que la organización se consolida. Se diluye en "apagar incendios" y los costos de operación se vue1ven tan críticos que fácilmente la organización desaparece. crece y se hace poderosa. Llaman la atención los altísimos costos emocionales que implica para los funcionarios el hecho de trabajar sin la dirección adecuada. la necesidad de contar con una dirección es evidente.1. Cuando se analiza el problema de cómo elevar la productividad de una organización. Las empresas se crean con un propósito determinado. Lo anterior hace referencia a la administración en cuanto a sus dimensiones de planeación. se convierte en un sistema reactivo que simplemente responde a las fuerzas que actúan sobre ella.3 La necesidad de dirección Cuando una empresa carece de un preciso sentido de dirección. El cumplimiento de ese propósito depende de la disponibilidad de ciertos recursos (1a productividad depende su uso adecuado y racional). EFICIENCIA SOCIALES SEGURIDAD FíSICAS N E e E s IOADES PER SO NAL E S DIRECCiÓN RECURSOS DEMANDA N E e E SI DAD E S DE LA ORGANIZACIÓN Figura 4. Pirámide de necesidades de la organización frente a pirámide de necesidades humanas propuesta por Maslow 1. Por 10 general cuanto más grande es una organización.2.

2. . 1. es decir.2.7 LB necesidad de ser produclivos De igual manera que ocurre con la efectividad.1. y el más económico. en las cuales trataremos. ser solamente eficaces o ser solamente eficientes. lo que es la productividad. 1.CONSIDERACIONES PRELIMINARES 13 Nonnalmente la consigna de las empresas es elaborar sus productos o prestar sus servicios a como dé lugar. Dada la importacia del tema. la productividad requiere el logro de la eficacia y de la eficiencia simultáneamente.6 La necesidad de ser efectivos No es suficiente.2. Ser efectivos significa que se logran los objetivos a través del mejor método. 1. qué factores la afectan. Se logra la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos. los cuales se agrupan actualmente euc~dad. entre otras cosas. En el numeral 13 se trata el tema de la productividad. de qué manera se utilizaron los recursos que se emplearon en el proceso productivo. y se pierde de vista el hecho de cómo se logró el cumplimiento del objetivo propuesto. aunque es posible.1. servicio y precio.5 La necesidad de ser eficaces Toda empresa tiene la necesidad de ser eficaz o de cumplir con sus objetivos. Lo mencionado se aplica a cualquier organización creada para producir bienes o servicios. cómo se mide y cómo se puede mejorar. Es la productividad la que genera excedentes para el crecimiento de las organizaciones y de las personas que la componen. La eficiencia se relaciona entonces con el grado de aprovechamiento de los recursos. Los resultados se asimilan a la satisfacción del cliente a través del producto y servicio. haremos un análisis más profundo en páginas posteriores. Producto que cumple con los requisitos del cliente.1.

si se acepta el orden. con la revisión del grado de satisfacción de los clientes respecto de los productos o servicios que la empresa genera. procedemos a revisar y ajustar los procesos para garantizar que éstos tienen como resultado el producto que el cliente quiere. inicia con el logro de la eficacia. habiendo transformado éstos en especificaciones. es decir. sino la efectividad de su gestión. que todas las etapas del proceso agregan valor al producto. hoy en día se considera que 10 que mantiene una organización viva ya no es la existencia de una demanda real o potencial. Según se propone en la teoría de! sistema viable de la organización es posible considerar tres necesidades adicionales a las ya presentadas: . y por otra. es decir. para lo cual se requiere que los recursos sean adecuados y adecuadamente aprovechados. por una parte. Pirámide de necesidades de la organización en su concepción actual: invertida Dadas las características actuales del mundo de los negocios y el estado de la ev 01 ución de la administración desde e! punto de vista de sus énfasis o paradigmas dominantes. habiéndonos asegurado de comprender las necesidades y deseos de los clientes.14 INDiCADORES DE GESTIóN DEMANDA RECURSOS DIRECCiÓN EFICIENCIA EFECTIVIDAD Figura 5. tal como se aprecia en la figura 5. Ésta. y continúa con el logro de la eficiencia.

2. diversas interacciones que se presentan entre ellas para comprender los cambios que se generan en su interior. 1. El reconocimiento de que los cambios deben consolidarse rápidamente y representar el logro de mejores y duraderos niveles de desempeño y bienestar.9 La neeesldad de aprende. entre otras cosas. La capacidad de aprender es otra necesidad que deben aprender a suplir las empresas hoy día. que la empresa desarrolla la capacidad de anticiparse a los cambios que se producirán cuando alguno de los factores relacionados con ella sufre o está a punto de sufrir una alteración.8 La _ _ de adaptarse Dado el ritmo rápido del cambio que se da en el turbulento actual mundo de los negocios. 1.CONSIDERACIONES PRELIMINARES 15 1. para que los demás sean quienes se adapten..2..1.. Aprender significa. lo cual implica cierto grado de flexibilidad en las estructuras y en las maneras de operar de las empresas...1.2.3 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS APLICADA AL ÁMBITO DE LA ORGANIZACIÓN Abordar la administración de una organización. representa para el líder la necesidad de ver y sobre todo "comprender" la . La mejor manera de afrontar el cambio es generándolo. es fundamental en el mundo actual de los negocios. 1. fundamentadas en el desarrollo de nuevas fonnas de operar con la integración de tecnologías adecuadas y el desarrollo integral de los individuos es síntoma inequívoco de desarrollo en las empresa. Aprender también quiere decir que la empresa está en capacidad de inferir el futuro en alguna medida. Es totalmente indispensable que la empresa identifique las variables que afectan su desarrollo. en las condiciones actuales. y que identifique claramente la. las organizaciones tienen la necesidad imperiosa de desarrollar la capacidad de adaptarse rápidamente.16 La necesidad de desarroUane La creación constante de ventajas competitivas y la evolución consistente de las estructuras.

leyes y modelos en varios campos y colaborar en la útil transferencia de un campo a otro. Lo primero que conviene tener presente es la Teoría General de Sistemas.16 INDICADORES DE GESTiÓN empresa como un conjunto de elementos y factores que interactúan en pos de alcanzar un propósito u objetivo común. Todo lo anterior nos sugiere que una organización tiene todas las características que nos penniten no sólo considerarla sino administrarla como un sistema. • Minimizar la duplicación de esfuerzos teóricos en los diferentes campos. En ese entonces se fijaron funciones a través de las cuales la Teoría General de Sistema'> cumpliría su propósito: • Promover la unificación de la ciencia ayudando a la comunicación entre especialistas. Es decir. Hagamos aquí un paréntesis para explorar el origen de la aplicación de la concepción de las organizaciones como sistemas. Llama la atención la diversidad de disciplinas que representa cada uno de los creadores: Biología. . Keneth Boulding. durante la reunión anual de la Asociación Americana para el Avance de las Ciencias. Biomatemática. • Apoyar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en aquellos campos que carecen de ellos. integrada a las diversas funciones particulares que cumple cada elemento. Anatol Rapport y Ralph GeraId. Las interacciones entre los elementos internos se ven en alguna medida afectados por factores internos y externos. Cada uno de estos elementos tiene una función específica dentro del conjunto. • Investigar el isomorfismo de conceptos. Este hecho explica el propósito de ayudar en la creación y desarrollo de sistemas teóricos aplicables a más de una de las ramas tradicionales del conocimiento. el conjunto se encuentra situado dentro de algo y con lo cual intercambia influencia. creada en el año 1954 por Ludwig von Bertalanfy. Economía y Fisiología. interactuando entre sí y "comunicándose" de manera constante y efectiva a través de procesos de alimentación y retroalimentación.

matemáticos. en un sistema abierto. Las siguientes son las características distintivas de la Teoría General de Sistemas: l. Totalidad: Se trata de analizar el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción. 5. un todo complejo compuesto de pequeños subsistemas. Entropía: Designa el estado de un sistema cerrado en el cual todos los elementos que lo confonnan se encuentran en un grado máximo de desorden. las entradas son tomadas del entorno y las salidas entregadas a éste. 6. Entradas y salidas: En un sistema cerrado las entradas se suceden una sola vez. 4. Tran. Posteriormente. y en la medida en que se fueron integrando diversas disciplinas del conocimiento y de las ciencias. 7. y continua haciéndolo hasta incluir el quehacer administrativo.CONSIDERACIONES PRELIMINARES 17 Inicialmente la investigación se basó en el fenómeno de crecimiento y evolución y se esquematizó fuertemente entre biólogos. Jerarquía: Los sistemas son.<ifonnación: Todo sistema transfonna sus entradas en salidas. su campo de aplicación se amplió. fisiólogos y economistas. Búsqueda de objetivos: Todas las actividades son orientadas al logro de los objetivos del sistema. Interrelacionalidad: Busca identificar y comprender la interacción que existe entre los diversos elementos y la interdependencia de sus componentes. 3. generalmente. . 2.

t8 8. elementos especializados tienen funciones sistémicas especializadas. 1O. 9. Así mismo. y las relaciones entre sí. autorreguladores y estables. el mismo estado final puede ser alcanzado desde muchos puntos iniciales . en 1977. Un resultado puede tener diferentes causas. pregunta: ¿qué hace?". Una concepción generalizada define la cibernética como el estudio de sistemas de control en humanos y máquinas. estas interrelaciones pueden ser reguladas o autorreguladas para alcanzar los objetivos del sistema. Diferenciación: En sistemas complejos. que interactúan.A cibernéticaestudialos problemas de comunicación y control en sistemas complejos.. ¿Cómo se organizan dichos sistemas? Parecen ser cohesivos.. Norbert Wiener define la cibernética como "La ciencia del control y la oomunicaciórt entre animal Ymáquina". Stafford Beer. La diferenciación de funciones por componentes es una caractetistica de todo sistema. Según propone el mismo Stafford Beer: "Los sistemas cibernéticos son redes basadas en probabilidades complejas. propuso que "La cibernética no estudia objetos concretos sino modos de comportamiento: No pregunta: ¿qué es esto?. Asnby. Equifinalidad: En un sistema abierto. finalmente. pero adaptables al cambio y capaces de aprender de la experiencia". Estudia la efectividad de la organización". vincula la cibernética a la organización a través de la siguiente definición: 't. . INDICADORES DE GESTiÓN Regulación: Si el sistema consta de un conjunto de elementos que se interrelacion an y son interdependientes.

. La retroalimentación activada por el error: En ésta. la información es general y llega a quien debe realizar los ajustes antes que la variable o el factor salgan de control. En el segundo caso. causa-efecto. y teniendo en cuenta que la tarea más importante de los sistema'i productivos consiste en transformar insumos en productos . CONSIDERACIONES PRELIMINARES 19 La anterior propuesta es totalmente conductista y se basa en la relación estímulo-respuesta. En ténninos generales. o si se prefiere.acción que se deriva del análisis de la información y cuya intensidad tiene relación directa con la necesidad de "ajuste" o "corrección" que sea necesario efec- tuar. de manera que las acciones son de naturaleza correctiva. en un punto muy cercano a este momento. En estos casos. la información se origina y llega a quien debe realizar los ajustes cuando el factor o la variable ha salido de control.su metabolismo a las condiciones cambiantes del entorno. Se puede tener retroalimentación reactiva. entendiendo la causa como la información acerca del comportamiento de una variable o factor clave para el desarrollo de la gestión y la respuesta como la reacción . y retroalimentación proactiva. o diferencia entre lo que se espera y lo que realmente ocurre. aquella en la cual es muy difícil descubrir exactamente cómo los insumos se transforman en productos tenninados. se transmite a quien se ve afectado y le corresponde realizar la corrección oportuna. Lahomeóstasis La homeóstasis es la característica que tienen todos los organismos vivientes de utilizar la retroalimentación activada por el error para ajustar. En el primer caso. se considera una caja negra. 2. La caja negra Corresponde a un sistema demasiado complejo de comprender en el estado actual de los conocimientos. pero con la antelación suficiente para que las acciones que se emprenden sean de carácter preventivo. Es fuente vital para la adaptación y la evolución de las especies.. la información correspondiente al error. o hipercorrección. en una organización. 3.decisión . La cibernética se basa en tres principios de control: 1. de modo que permanezcan constantes ciertos factores esenciales..

2O

INDICADORES DE GESTiÓN

o servicios de la manera más económica posible, quizá lo más razonable es analizando la relación entre el insumo y el producto, para comprender el comportamiento de un sistema complejo como éste.

L--_>
INSUMO
(ENTRADA O INPUT)

PRODUCTO

CAJA NEGRA

(SALIDA O OUTPUT)

Figura 6. Caja negra según la cibernética

Michael Annstrong, en su Manual de Técnicas Gerenciales, página 469, define así el principio de la caja negra: "El principio de la caja negra dice que el com¡:x>rtamiento de un si stema complejo se descubre únicamente estudiando la relación entre el insumo y el producto, y no pensando en lo que ocurre dentro de la caja". Los indicadores de gestión, en el contexto de la cibernética, vienen a ser la variable relacionada con los factores esenciales, y su valor corresponde a la información que produce la acción en la organización. Todo lo anterior nos sitúa en el origen de las OT!?aniYJCiones inteligentes, en las cuales se conjuga la aplicación de la teoría general de sistemas y la cibernética, y se obtienen como resultado sistema.. de organizaciones que son capaces de reaccionar y adaptarse a los cambios del ambiente, aprender de esos cambios y las consiguientes adaptaciones, y además, son capaces de desarrollarse. En términos más específicos, los procesos de la organización configuran sistema.. inteligentes, a través de las interacciones que generan entre los diversos agentes que intervienen en ellos, de la transformación de insumos en salidas o productos (bienes o servicios) y de la retroalimentación que requiere su desarrollo o ejecución.

po

CONSIDERACIONES PRELIMINARES

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1.5 ALGUNAS CONSIDERACIONES GENERALES ACERCA DEL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN
En general, el sistema empresa, desde el punto de vista productivo, está compuesto de elementos o funciones cuya interacción logra el objetivo de

producir; estos elementos son:
Dirección y organización, SeIVicios de control e infonnación financiera, Mercadeo y ventas, Recursos humanos, Suministros, Medios de producción, Producción, Distribución, Servicio al cliente. Tal como hemos dicho, hoy día se considera la empresa como un sistema.

En la figura 7 se presentan los elementos que constituyen el sistema empresa, que son:
• El cliente: Ha sido incluido desde hace relativamente poco tiempo como componente fundamental del sistema empresa, aunque en realidad se encuentra tIsicamente fuera de ella. Más bien su presencia dentro del sistema, como elemento constitutivo del mismo, se da a través de sus necesidades y expectativas, las cuales definen las características de los productos (bienes o servicios) que la organización producirá para él. • El producto: Con base en la transformación de las necesidades del cliente, traducidas a especificaciones, se configuran las características particulares del producto.

• El proceso: Entendido fundamentalmente como la secuencia de etapas que transforman los insumos o materias primas en el producto terminado y teniendo en cuenta que se incluyen los llamados procesos de apoyo o administrativos. Hoy día, las estrategias administrativas de punta ponen énfasis en los procesos como punta de lanza para el mejoramiento de la efectividad de la organización. • Los recursos: Es fundamental hoy día garantizar la calidad de lo que se produce desde la fuente, esto es, proveer a la organización de los insumos en la calidad, la cantidad, el momento y la forma óptima para su transfor-

22

INDICADORES DE GESTiÓN

mación, incluyendo adicionalmente, como dimensión fundamental, el precio. Mirdlldo un poco más atrás, encontramos los proveedores de recursos, los cuales merecen un tratamiento radicalmente diferente del que hasta hace algún tiempo tipificaba las relaciones de éstos con la empresa. Lo anterior se aplica muy bien para los insumos, pero en el elemento recurso se incluyen no solamente los materiales, sino también los equipos, el dinero, las instalaciones y, el más importante de todos, las personas.

RETROALIMENTACiÓN


RECURSOS


( PROCESO I
PRODUCTO


(
CLIENTE

"

Figura 7. Elementos constitutivos del sistema empresa

Los mencionados elementos interactúan y son interdependientes, cwnplen funciones diferentes y particulares, pero su conjunción lleva a la organización al logro de sus objetivos como sistema que es.

La relación e interacción está regulada por sistemas de retroalimentación que proveen el monitoreo constante acerca de los signos vitales de la gestión del sistema. Estos signos vitales o factores clave para el éxito, tal como se propone, son la efectividad, la eficacia, la eficiencia y la productividad. En la figura 10 se muestran los elementos que al interactuar tipifican y a la larga detenninan el valor que tendrá cada uno de los factores vitales mencionados.
En la figura 8 aparece inicialmente la efectividad, en la parte inferior. Se ve claramente que la efectividad es el resultado del logro de la eficacia y la eficiencia. Aparece la eficacia situada entre el cliente y el producto, lo cual obedece a su definición general como la relación entre el producto y el grado de satisfacción del cliente. Por otro lado, la eficiencia se sitúa entre los recursos y el proceso, ya que consideramos la eficiencia como la relación entre los

.... ~ EFICIENCIA 1 ..~.. lo que requerimos ahora es mejorar los procesos para hacerlos más eficientes y productivos. . cIiilIit. Igualmente. .ma ernptM8 con lelOCllllDcl6n de los f8ctoI .. revisar la eficiencia y proceder a trabajar sobre la base de que el producto satisface plenamente al cliente.. y en consecuencia... " ' .. del logro de la eficacia y la efic¡encia. _-o .+ = . en la figura se aprecia que entre la efectividad y la productividad existe una relación biunívoca en el sentido de que ambas se derivan.. para luego. es lo primero que hay que corregir o mejorar.CONSIDERACIONES PRELIMINARES 23 recursos y su grado de aprovechamiento de los procesos. • . casi simultáneamente. sería sensato pensar que lo primero acerca de lo cual se requiere tener información es la eficacia. Ahora bien si recordarnos que la pirámide de las necesidades de la organización se encuentra invertida (ver figura 5). Situada entre la eficacia y la eficiencia aparece la productividad.[ EFICACIA J EFECTIVIDAD de" ged6ri- Figura 8. la cual establece una relación entre la eficacia y la eficiencia (lo cual se amplía en el aparte dedicado a la productividad). aunque de manera diferente.

si bien no hacen parte de la empresa. es necesario tener en cuenta que el control de gestión se concibe sobre una empresa en funcionamiento y se ba'>a en la continua conversión de infonnación clave en acción proactiva.24 INDICADORES DE GESTiÓN No podernos olvidarque considerar la empresa corno un sistema sugiere que ésta se encuentra inmersa en un ambiente. Por otra parte. incluyendo los rangos de variación tolemble. empresa'> en el sentidode esbUcturarse de manera tal que puedan responder con efectividad a las exigencia'> de un mercado rdpidamente cambiante y a la vez aprender y desarrollarse. De esta manera. . lo cual representa un verdadero reto para la. A partir del capítulo dos. pueden llegar a afectar su desempeño y su desarrollo. De~mos hacerénfa'>is en el hechode que las características actuales del ambiente son en extremo dinámicas. que permita su análisis ágil.6 CONTROL DE GESTIÓN Recordemos que. controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales dentro de un rango previamente detenninado. del presente texto. de corto plazo y cobertura limitada de la organiZ'lCión. a través de la toma efectiva de decisiones. es vital contar con infonnación administrable. establecer mecanismos para monitorear su comportamiento y así poder anticiparnos o reducir el impacto que produciriacualquiercambio en su comportamiento. 1. se explican los conceptos fundamentales y la metodología para establecer de manera efectiva un sistema de indicadores de gestión. Ahora analicemos brevemente el término gestión. de mediano plazo y cobertura parcial de la organización. durante cierto periodo. Tanto los factores vitales como sus respectivos valores.. La gestión se definecomo el conjunto_~ decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previa- mente_lecidos. los objetivos estrdtégicOS. asociados directamente a los objetivos fijados en la fase de planeación. y éstos últimos se traducen en objetivos operativos.. básicamente. Por lo anterior. generan objetivos tácticos. este tipo particular de infonnación está contenido y representado en los indicadores de gestión. En el ambiente encontrarnos elementos que. generalmente de largo plazo y cobertura total en la organización. son establecidos de manera encadenada desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo. De manera que igualmente crbernos identificar cuáles elementos se relacionan directa o indirectamente con la organización.

" Otra definición aceptada nos dice queel Control de Gestión "Es un sistema de inf01111llción estadística. permite que la organización sea efectiva para captar recursos. generalmente. firnmciera.CONSIDERACIONES PRELIMINARES 2S Podemos consideraren la organización la gestión en tres niveles diferentes: l.en su reciente publicación Control de Gestión: "Podríamos definir el Control de Gestión eomo-un instrumento gerencial. Gestión táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. índices y cuadros producidos en fonna sistemática. atributos y funciones esenciales del control de gestión Una definición del control de gestión que llama la atención por su carácter integral es la que propone DaríflAb~-J\rango. apoyado en indicadores.1 Definición. abarca las unidades estratégicas del negocio.le pennite tornar decisiones acertadas y oportunas. Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección. corporativa y de largo plazo. Enmarca las funciones de organización y coordinación. y tiene como característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es. El impacto de las decisiones y acciones. Tiene que ver con la definición macro del negocio. eficiente para transfonnarlos y eficaz para cana- lizarlos. finalidad. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control. Incluye la relación de la empresa con el entorno. administrativa y operativaque puesta al servicio de la directiva de la organizaciÓll. periódica y objetiva. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos. . Gestión opaativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas. 2. adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos". ~y C'S~que. 1. 3.6. de mediano plazo.

a más de en la producción de resultados Enfatiza en la producción de rendimientos Emplea normas y patrones operativos Proyecta el futuro de la organización Es integral Sugerimos agregar un atributo adicional: • Es integrador: entendiendo la integración como la alineación y articulación de todas las áreas de la organización en pos de los objetivos planteados desde la función de planeación.'.as funciones asociadas al Control de Genión tedC_las .' • • • • • • • • Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables Racionalizar el uso de la información Servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización Servir de base para la planificación y la prospección de la organización Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos Servir de base para la comprensión de la evolución.. ." siguientes: '.. Entre J. situación actual y futuro de la organización Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización 1.26 INDICADORES DE GESTiÓN Igualmente Abad Arango propone para el Control de Gestión los atributos que a continuación listamos: • • • • • • • Es un insnumento gerencial por excelencia Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones Se centra en el cómo.7 CONTROL DE GESTIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS Deseo iniciar está parte del texto con la siguiente reflexión: ¿son tan distintas las entidades públicas de las entidades privadas que es necesario definir dos tipos de administración para ser aplicadas respectivamente a cada una de .

--CONSIDERACIONES PRELIMINARES

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éstas categorías? Mi opinión es que no. Considero que la administración en

esencia es una sola y, por tanto, puede ser aplicada por igual tanto en el sector público como en el sector privado. Es cierto que en el sector público existen regulaciones específicas que generalmente limitan el quehacer gerencial pero en algunos casos éstas mismas limitaciones posibilitan mejores oportunidades que en el ámbito privado, donde no aplican. Precisamente, con respecto a este punto recomiendo al lector que a fin de fonnarse su propio juicio acerca de la relación entre la administración de empresas públicas y de empresas privadas revise el texto compilado porGustavoGonzález y Enrique Oglil!Stri, editado por TM YEdiciones Uniandes, en 1995. en especial la ponencia de.Ricardo García Madariaga. titulada Administraci6n pública y t~oría general de la organización, páginas 183 a: 203. También se aclara que se toma el ámbito colombiano por ser aquel en el cual se desarrollan la... actividades de asesoría en el tema de los indicadores de gestión. En otros países seguramente existirá su legislación correspondiente y según ella se deberán regir las entidades públicas. De todas maneras, es interesante apreciar la manera como ha evolucionado en Colombia la función del control en el sector público. En los últimos años, se ha pasado del control fiscal previo al control posterior, y se ha tratado de dar un enfoque más proactivo y de apoyo a la función del control. En el sector público, el control interno, tal como se considera en la actualidad, se asimila al control de gestión en el sector privado. El hito que marcó la evolución del control interno hacia una visión más gerencial y efectiva en Colombia fue la constitución política de J991, antes de la cual el control interno no era un principio básico y fundamental de la administración pública colombiana. En la citada Constitución del9l, los siguientes artículos se refieren al control interno:
Artículo 209: "La función administrativa está la servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones ... La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los ténninos que señale la ley".

28

INDICADORES DE GESTiÓN

Artículo 267 : Elimina el conlrol previo haciendo énfasis en que en adelante el control será posterior y selectivo. Artículo 268: Faculta al Contralor General de la República aconceptuar sobre el control fiscal interno de las entidades y organismos del Estado. Artículo 269 : Detenninó que "En las entidades pública<; la<; autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de control interno, de confonnidad con lo que disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas colombiana<;".
Posteriormente el legislador , mediante el artículo 18 de la Ley 42 de 1993, según cita la Directiva Presidencial 02 deiS de abril de 1994. "precisó que la evaluación por parte de la Contraloría consiste en el análisis de los sistemas de control de las entidades, todo con el fin de detenninar su calidad, el nivel de confianza que se les puede otorgar y el grado de eficacia y eticiencia en el cumplimiento de sus objetivos, atribuyéndole al ContralorGeneral de la república la función de reglamentar los métodos y procedimientos para llevar a cabo esta evaluación". Llama la atención la mención de la eficacia y la eticiencia como caraetensticas que han de ser monitoreadas en la gestión, y tal como se ha propueslo en este texto, los dos factores se consideran claves para el desarrollo efectivo de la gestión de las organizaciones. Posterionnente, el congreso de la República, mediante la Ley 87 del 29 de marzo de 1993, definió las normas básicas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado. Entre los decretos que reglamentan la Ley 87 está el Decreto 1826 de agosto 3 de 1994, por el cual se crea la oficina de coordinación de control interno en la estructura de los ministerios y departamentos administrativos. Cabe destacar, igualmente, la Directiva Presidencial 02 deIS de abril de 1995, cuyo objetivo fundamental consistió en "contribuir a orientar el proceso de diseño y montaje de los sistemas de control interno, suministrando algunos criterios y elementos metodológicos y de orden práctico que, al ser aplicados

CONSIDERACIONES PRELIMINARES

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en el ámbito específico de cada entidad, lleven a sistemas de control conceptualmente sólidos y razonablemente unifonnes, que ayuden efectivamente a los gerentes públicos a de.'>arrollar su acción administrativa de acuerdo con los preceptos constitucionales y legales". Como consecuencia de lo anterior, el Departamento Nacional de Planeación ha concebido el Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública, al cual ha denominado SINERGIA, que constituye una herramienta gerencial para ser aplicada por los gerentes de las entidades públicas para el mejoramiento de la gestión orientada al cumplimiento de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo. Igualmente, el Departamento Nacional de Planeación, en su documento Plan Indicativo: Una herramienta de Gestión, presenta una propuesta metodológica para que cada entidad elabore su plan indicativo. En la tabla que aparece en la página 31, se muestran ejemplos de algunos de los indicadores propuestos, en la metodología para el diseño del plan indicativo. A otro nivel y a manera de ejemplo se cita la Resolución 005 del 16 de enero de 1996, en la cual la comisión de Regulación de Energía y Gas, CREO, establece lo siguiente: "Artículo 2°. Indicadores de gestión. El control de gestión y las empresas de servicios públicos de electricidad y gas natural se realizará evaluando el comportamiento de los indicadores de gestión que a continuación se estable-

cen:
Indicadores Gestión de Ingresos:
• Indice de pérdidas • Recaudo facturación servicio • Rotación cuentas por cobrar servicio

Indicadores de Gestión de Egresos:
• Rotación de cuentas por pagar servicio • Relación gastos funcionamiento • Avance físico plan de inversión • Avance presupuestal plan de inversión

Valga lo anterior para hacer notar que un proceso similar se adelanta en el sector privado en todo nivel.3O INDICADORES DE GESTiÓN indicadores Gestión Usuarios: • • • • • Relación suscriptores sin medición Reclamos facturación Atención reclamos servicio Atención solicitudes conexión Continuidad servicio Las fórmulas de los indicadores aquí establecidos se consignan en el anexo I de la presente resolución" Como puede verse. estos indicadores se refieren a la gestión global de las empresas y se relacionan con los planes estratégicos de las mismas. la metodología para el establecimiento de indicadores de gestión bien puede ser aplicada con ajustes pequeños en todo tipo de organización. los cuales se derivan de los planes nacionales. y que tal como se presenta en este texto. Con base en todo lo presentado en este aparte. se ve cómo la administración pública está reorientando la función de control y cómo se apoya en los indicadores de gestión. .

f'IVEI. elaborada por el Departamento Nacional de Planeaclón . Ejemplo de indicadores propuestos en la metodología para el diseño del plan indicativo.5 A6.ES ESlRAlÉGICOS PARTE GENERAL DEL PLAN NACIONAl DE DES'\RF<lI.9 AÑOS Gasto subprograma promedio escolaridad Promedio escolaridad antes de' programa Promedio escolaridad Número de personas qUE Gasto subprograma pennanece por lo menos 2 años en el programa después del programa MEJORAR LACALlDAD DE LA EDUCACiÓN Aumento en la emaridad de 6.9atX>s Número de personas qu ingresan al programa SUBPR03RAMA Población que accede al siguiente nivel de BÁSICA Gasto subprograma Poblac~nqueaccede """"""" medo""""" dOprogama Población que accede al sigJienle nivel de educación media antes del programa al sigJiente nivel PAJ'r'ECTO MEJORARLOS RECURSOS I:XX:ENTES $ Inversión Númerode docentes capacitados Docentes capacitados Docentes proyectados Figura 9.lO INDICADOR OBJETIVOS REDUCe IÓN DE LA EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD IMPACTO NBI después PalREZA de progama NBI antes del programa PFlJGRMM AUMENTAR EL NIVEL BÁSICO ESCOlARIDAD DE 5.

Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada grupo operativo. 0. Como se ha mencionado. . Aunque existe la tendencia a "medirlo todo" con el fin de eliminar la incertidumbre. para lograr una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y el permita evaluar el desempeño de la empresa. A cada uno de sus usuarios. medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido. Con los elementos anteriores. pasemos a considerar los a<.po 2 INDICADORES DE GESTIÓN .pectos atinentes a los indicadores de gestión. el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos. Recordemos que. información permanente e integral sobre su desempeño. esencialmente. y para ello es necesario seleccionar la más conveniente para medir y asegurar que esta última resuma 10 mejor posible la actividad que se lleva a cabo en cada área funcional. Esta sección presenta en detalle los criterios para el diseño y operación de este tipo de sistema. que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso. por lo menos de reducirla a su mínima expresión. la clave consiste en elegir las variables clÍticas para el éxito del proceso. Sólo de esta forma se garantiza que la información que genera el sistema de control de gestión tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización.

La medición precede al castigo. aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva. Pare! contrario. comenzando por los líderes y siguiendo por sus colaboradores. infortunadamente y dado el manejo equívoco que se les da a las mediciones en la mayoría de las organizaciones. porqué no. y debe ser liberadora de tiempo para los líderes. Cuando se llega al punto de castigar a alguien. trae a la mente el comentario del funcionario de una empresa que se quejaba diciendo: ''Tras de que tengo tanto trabajo me ponen a hacer cuadritos". al quehacer nonnal. Lo anterior es una de las causas principales por las cuales la gente "manipula" y acomoda la infonnación. Es necesario cambiar este paradigma. no se percataba de que él mismo llevaba a cabo Jos controles. tenía razón en la medida en que concebía el control como algo ajeno al trabajo mismo. las personas piensan que cada vez que "miden" los procesos en los cuales participan. Y claro. Cuando se tiene correctamente establecido un conjunto de patrones que definen el rango de autonomía de la gestión de las personas y de las organizaciones. El siguiente paradigma: No hay tiempo para medir. . las más de las veces es porque no supimos interpretar a tiempo la infonnación o porque no la tomarnos en cuenta. y cuando actuamos es ya para buscar chivos expiatorios.34 INDICADORES DE GESTIÓN Es interesante mencionar algunos paradigma~ acerca de la medición: • La medición precede al castigo • No hay tiempo para medir • Medir es difícil • Hay cosas imposibles de medir • Es más costoso medir que hacer Acerca del primer paradigma. la medición debe generar rangos de autonomía de decisión y acción razonables para los empleados. lo cual crea un rechazo in~ mediato y. Muchos líderes utilizan las mediciones como mecanismos de presión y corno justificación para sancionar al personal.justificado de las personas frente a la medición. con toda seguridad rodarán cabezas. estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y de la organización misma.

sumas o restas y elementos estadísticos elementales. Si bien es cierto que para ciertos procesos se justifica y es necesario hacer uso de mediciones especiales y apoyarse en algunos conceptos estadísticos complejos. Con respecto al paradigma: Es más costoso medir que hacer. 2. generalmente.lo que no es posible medir directamente se puede medir o dimensionar por sus efectos o por la incidencia que causa en otros factores. la medición no cobrará su adecuada y definitiva dimensión de la efectiva herramienta de apoyo que en realidad es. Se debe tener en cuenta que solamente se debe medir la variable más representativa o la que mejor tipifique el o los aspectos vitales del fenómeno. que penniteobservarla situación y las tendencias de cambio ge- . Para lo anterior sugiero tener en cuenta que es la excepción y no la regla. reglas de tres. relaciones. tiene mucha relación con el hecho de considerar la medición como algo ajeno. que para saber a qué velocidad se desplaza el carro tuviésemos que hacer uso del cálculo diferencial e integral.1 ASPECTOS GENERALES ACERCA DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Se defineun indicador como la relación entre las variables CUlUltitatiVas o cualitativas. podemos emplear gráficos. y por tanto la medición. En este caso hay que reconocer que en algunos casos la medición de algunos factores. hay que reconocer que medir es lan difícil como nosotros queramos que sea. externo y adicional al trabajo y con el hecho de querer "medirlo todo" y de diseñar mediciones complicada'>.INDICADORES DE GESTiÓN 35 Mientras no tomemos conciencia de que el control. son componentes naturales e indispensables para el desarrollo exitoso de la gestión. procesos. Es más. Otro paradigma que hay que revisar es: Hay cosas imposibles de medir. recordando el tablero del vehículo citado como ejemplo. variables o situaciones es sumamente compleja. Sobre el paradigma: Medir es diJfcil. Imagine usted. Y. cuando en realidad basta con ver la posición que señala una aguja en una escala con números. a tooo nivel. para la gran mayoría de los casos basta con emplear matemáticas sencillas. situación o proceso que estemos controlando.

según James A. Los indicadores de gestión son. series estadísticas. información. Siendo infonnación.36 INDICADORES DE GESTION neradas en el objeto o fenómeno observado.temas de infonnación para la administración (p. agregan valor. Del sistema de información gerencial que. Las decisiones respaldadas por este sistema frecuentemente se repiten". Senn en su libro Si::. 2. numérica o gráfica. Senn propone los siguientes atributos para la infonnación: • Exactitud: La infonnación debe representar la situación o el estado como realmente es. índices. no son solo datos. define como: "Sistema de Información gerencial: Proporciona infonnación de a¡:XlYo en la toma de decisiones. donde los requisitos de información pueden identificarse de antemano. Estos indicadores pueden ser valores. ante todo.l O). • Fonna: Existen diversas formas de presentación de la infonnación. Del sistema de apoyo para la decisión: Citando nuevamente a Senn. objetivos y metas de un detenninado proceso. respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas. es decir. Parte del proceso de la decisión consiste en detenninar los factores y considerar cuál es la infonnación necesaria". tanto en fonna individual como cuando se presentan agrupados. que puede ser cuantitativa o cualitativa. quien lo define así: "Sistema de apoyo para la decisión: Ayuda a los gerentes en la toma de decisiones únicas y no reiteradas que relativamente no están estructuradas. unidades. ete.los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información. impresa o . Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión. Igualmente son parte de dos sistemas de infonnación fundamentales para la gerencia de las organizaciones: l.

que conforman la áreas. de Jos sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros. necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa. según el tópico de que se trate. y la manera más efectiva. • Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés.. una información debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita. • Temporalidad: La información puede "hablamos" del pasado. Por qué se requiere la información: • Aunque puede sonar a "verdad de perogrullo". • Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. se produce o se analiza. resumida y detallada. vale la pena tener en cuenta que hoy día son muchos los factores que afectan el desempeño de la organización. • Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular. El comportamiento de estos factores es probabilístico y no determinístico. • Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada. Oportunidad: Para ser considerada oportuna..INDICADORES DE GESTiÓN 37 visualizada. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta. Realmente la forma debe ser elegida según la situación. de reducir la incertidumbre a niveles razonables es a través de tener información administrable. • Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere. áreas que componen la organización y de las persona. se recaba. de la. Algunas de las causas de la necesidad actual de información se pueden resumir en lo siguiente: . La calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión. si no la única. Además tiene que ver con la brevedad requerida.

Monitorear adecuadamente las diversas interacciones entre ellas brinda una herramienta útil para mantener la organización "alineada" como un todo. El reconocimiento de la infonnación como recurso: Tener la información no siempre significa tener el poder. 4. 6. 5. El ritmo rápido del cambio: Lo único constante es el cambio. La explosión de la información La creciente complejidad de la administración El ritmo rápido del cambio La interdependencia de las unidades que conforman la organización El reconocimiento de la información como recurso La evolución y disponibilidad de la tecnología informática y de telecomunicaciones La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas Pasemos a analizar brevemente las causas mencionadas: 1. 2. El problema es volver administrable tanta cantidad de infonnación. Las fuentes de las cuales se reciben información son de diversa naturaleza y van desde medios escritos hasta correos electrónicos. Esto acrecienta la complejidad de la labor administrativa. La explosión de la infonnación: Hoy día se dispone de una cantidad de infonnación verdaderamente apabullante. 4. lo cual significa comprender la globalidad de la organización y de los factores internos y externos que se relacionan con ella. Y realmente hoy ocurre a una velocidad vertiginosa y exige a las organizaciones rápidos procesos de adaptación y habilidades especiales para el aprendizaje y el desarrollo de la organización. 3. 5. La creciente complejidad de la administración: Día tras día crece el número de elementos que se integran al sistema empresa y día tras día cobra fuerza la necesidad de una gerencia integral. 7. Es algo comparable a poseer un arado 2. . La interdependencia de las unidades que conforman la organización: Es vital comprender y administrar correctamente la interdependencia de las unidades que componen una organización. 3.38 INDICADORES DE GESTiÓN l. Cabe resaltar que la complejidad va disminuyendo a medida que se desciende en los niveles de la organización.

los indicadores se convierten en la meta que hay que alcanzar y todo el mundo se aliena tratando de lograr. La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas: Sabemos en qué grado se ha desarrollado una organización solamente contando con información acerca de las características iniciales.2 PATRONES PARA LA ESPECIFICACiÓN DE INDICADORES 2.INDICADORES DE GESTiÓN 39 y no utilizarlo para preparar el campo. el valor del indicador.1 ComposiciÓD Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes características: . Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestión. 2. a manera de ejemplo. se requieren cartas de navegación para orientar y dirigir esta evolución. a toda costa. Hemos mencionado. los signos vitales y el tablero de un vehículo. y sistemas de información que permitan efectuar los ajustes pertinentes en el momento oportuno. Insistimos: los indicadores no son fines. 6. y se convierte en un factor negativo de consecuencias nefastas tanto para las personas como para la organización. sino medios. Dado que el mundo actual demanda evolución y desarrollo. urgente. acerca de las camcterísticas deseadas y de las características actuales respecto de las iniciales y las deseadas. el indicador pierde su natumleza esencial de ser guía y apoyo para el control. La infonnación es un recurso vital para el éxito de la gestión. Pero surge la pregunta: ¿Sobre qué se debe tenerinfonnación? La sugerencia.2. Con esto. Son DO MEDIO Yno DO FIN Con esto quiero traer a colación una situación que generalmente se presenta en el sentido de que en muchas organizaciones. es contar con infonnación acerca de los factores vitales para la gestión. para ayudarnos a lograr los fines.

A manera de ejemplo. . llámese manual o cartilla de indicadores. suponiendo que distribuye únicamente un artículo: Nombre: Eficacia mensual en venta" Fónnula: Eficacia mensual en ventas = Unidad: Porcentaje (%) Glosario Total clientes que comprdrOn Total clientes visitados X 1()() Indicador de eficacia mensual en ventas: Mide porcentualmente la eficacia del vendedor. relacionando el total de clientes que efectúan la compra. lo cual implica j- la identificación exactade los factores y la manera como ellos se relacionan. y su nombre. Por 10 general las organizaciones cuentan con un documento. debe definir claramente su objetivo y utilidad. las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.40 INDICADORES DE GESTiÓN / - Nombre La identificación y diferenciación de un indicadores vital. Unidades La manera como se expresa el valor de determinado indicador está dado por las unidades. Formarle cálculo Generalmente. se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor. con el total de clientes que visitó durante un mes detenninado. además de concreto. veamos el caso de un indicador típico para un vendedor. (- Glosario Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. en el cual se especifican todos los aspectos atinentes a los indicadores que maneja la organización.cuando se trata de indicadores cuantitativos.

se considerará como una visita realizada a un nuevo cliente.. Supongamos entonces que un vendedor. Tal como se ha dicho.X 100 85 =41. durante el mes detenninado.18% Lo cual significa que este vendedor realiza cien visitas para lograr vender 41. el total de clientes visitados equivale al total de visitas realizadas.43 veces (100/41. bien sea en la organización o fuera de la misma. En caso de que visite más de una vez a un cliente.p INDICADORES DE GESTiÓN 41 Total clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido. Por tanto. El mejor valor logrado para dicho indicador. . El valor de nuestro indicador seria el siguiente: 35 Eficacia mensual en ventas = .18 artículos o debe visitar en promedio 2. y para ello realizó 85 visitas. es necesario comparar el valor resultante del indicador con diversos patrones de referencia para que éste cobre sentido. El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la orgaruzación.18) a cada cliente para convencerlo de efectuar la compra. en el mes de febrero de 1997. Total dientes visilados: Corresponde al tata] de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de análisis. logró que 35 clientes compraran el artículo en cuestión. Algunos patrones pueden ser los siguientes: Las metas establecidas El comportamiento histórico del indicador (para establecer tendencias) La relación que existe entre la capacidad real que tiene el vendedor con los recursos de que dispone y la manera como los aprovecha.

42 INDICADORES DE GESTiÓN 2. agotará el combustible. muy seguramente el vuelo no finalizará satisfactoriamente. los indicadores se clasifican según los factores clave de éxito. se ejerce control. etc. encontraremos indicadores de efectividad. y se deja de lado las restantes dimensiones de la gestión integral. en la eficacia. con toda certeza perderá el rumbo. de efi- ciencia (actividad. etc. satisfacción del cliente. A modo de ejemplo. supongamos el caso de un piloto de avión comercial que únicamente se guíe para un vuelo determinado por la variable altura. calidad.). ya que por tener su atención puesta únicamente en este aspecto. de impacto). Definitivamente los indicadores de gestión deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores clave (algunos autores los llaman factores críticos). usarle capacidad. la altura. centrándose en los resultados. . La figura 10 muestra la interrelación de los factores clave mencionados: CALIDAD EFICACI~A. Lamentablemente.2. cumplimiento de programación. Mapa de factores clave de éxito de la gestión Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave descritos es garantizar la integridad'de la función de apoyo para la toma de decisiones. generalmente. Así. de productividad. acausade políticas de organización erróneamente establecidas y a los estilos gerenciales imperantes en algunas organizaciones.2 Naturaleza En cuanto a su naturaleza se refiere. de eficacia (resultados.y~oSATISFACCiÓN DEL CLIENTE ORESULTADQ EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD EFICIENC'~'A~C:>"i~OCOSTOS OPERATIVOS ODESPERDICIQS TIEMPOS DE PROCESO Figura 10.

táctico u operativo. Es corriente encontrar organizaciones en las cuales se han establecido indicadores asociados a proyectos que ya han culminado y a objetivos que ya se alcanzaron o desecharon por cualquier razón.2. al lograrse el objetivo o cuando éste pierde interés para la organización. estratégico.5 Nivel de utilización Se refiere al nivel de la organización. Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito. los indicadores asociados deberán desaparecer. de modo que tanto:":1 indicador por sí mismo como los valores asociados a él deben ser objeto de constante revisión y comparación con la<. la mayoría de los cuales no «soportan» un análisis de valor agregado. táctico u operativo. en el sentido de la utilidad que para las personas tiene la información que se relaciona con ellos. estratégico. Quizá la mejor manera de identificar si un indicador genera o no valor agregado está en relación directa con la calidad y oportuni- .2. por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto.6 Valor agregado Es normal encontrar en las organizaciones un número exagerado de indicadores. 2. Pennanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes siempre en la organización y se asocian por lo regular a procesos. 2. los indicadores se clasifican en temporales y pennanentes. caracteristicas cambiantes del entorno y de la organización.4 Nivel de generación Se refiere al ni vel de la organización. 2. donde se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones.3 Vigencia Según su vigencia.2.--INDICADORES DE GESTION 43 2. donde se recoge la información y se consolida el indicador.2.

temporales. Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario. 2. Impulsar la eficiencia. El siguiente es un listado general de ventajas asociadas al uso de indicadores de gestión. 2.. Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio. • Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.7 Tipos de indicadores de gestión Tal como se presentó en el ejemplo del tablero del vehículo. tácticos. Es claro que si un indicador no es útil para tomar decisiones no debe mantenerse. en el cual los instrumentos constituían generadores de infoonación de diversa naturaleza. de control. acumulados.44 INDICADORES DE GESTION dad de las deú. para detenninar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas..2.8 Ventajas que tiene contar con Indic:ado.2. de alanna. estratégicos. de gestión Quizá la ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestión se resuma en la reducción drástica de la incertidumbre.. eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios. • • • • • . de eficacia. Estimular y promover el trabajo en equipo. de planeación. etc. de la angustia y la subjetividad. de eficiencia. en la organización existen diversos tipos de indicadores: los hay puntuales. permanentes. operativos. Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización.iones que se puedan tomar a partir de la ¡nfoonación que éste brinda. con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores..

de objetivos de corto. Identificar fortalezas en las diversas actividades. mediano y largo plazo. • . • • • • • Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades clave de la organización y la gestión geneml de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas Reorientar ¡x>líticas y estrategias. Establecer una gerencia basada en datos y hechos.pi INDICADORES DE GESTiÓN 45 • Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren reforLar o reorientar esfuerzos. Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento. que puedan serutilizadas para reforzar comportamientos proactivos. Disponer de información corporativa que permita contar con patrones para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organización. con respecto a la gestión de la organización.

de una parte de la organización. en realidad. Lo correcto se asimila a los resultados específicos que se esperan. De manera que para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel. correctamente. en el lugar convenido y al precio estipulado. podemos aplicar el concepto de Hacer lo correcto correctamelUe. hacer las cosas correctamente significa ser eficientes. la secuencia de pasos que nos llevarán a lograr los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores óptimos de aprovechamiento. aprovechando de manera óptima los recursos disponibles. de un proceso. en la cantidad requerida. Bien sea que se trate de resultados corporativos. hacer lo correcto.3 METODOLOGÍA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN Antes de presentar la metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión. El segundo. significa procurar emplear siempre los mejores métodos. Dicho de otra manera: hacer lo correcto es ser eficaces. a cuáles son las características específicas de esos resultados. significa entregar al cliente el producto con las características especificadas. En consecuencia. es vital tener claro qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente. sino lograrlos con el mejor método y el más económico. En cuanto a cómo sería hacer las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de gestión actual. Esto constituirla el conjunto de factores clave para lograr la eficiencia. . Este concepto. En otras palabras: tiene que ver fundamenlaImente con la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega. en el tiempo pactado. de un proyecto o de la gestión de los individuos. traemos acolaeión el hecho de que lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados. tiene dos componentes: El primero. y esto representaría el conjunto de factores clave para lograr la eficacia.

95-97. Estar en el cuadrante de Lo no correcto incorrectamente. La figura 11 ilustra cuatro posibles situaciones acerca de la efectividad y. Existe un insttumentode diagnóstico y evaluación de la efectividad en términos de la eficacia. y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. de mejoramiento continuo. pp. es realmente grave ya que no solamente nuestro .48 INDICADORES DE GESTiÓN Al tener presente siempre hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia). Y se denomina Matriz. correctamente: se presenta en el manual del participante del Programa de Entrenamiento para la Calidad de G. por tanto. que sería el extremo opuesto del anterior. lo correcto y de la eficiencia. de la productividad de una empresa: C O R IV LO CORRECTO INCORRECTAMENTE LO CORRECTO CORRECTAMENTE R E C T O 111 LO NO CORRECTO INCORRECTAMENTE 11 LO NO CORRECTO CORRECTAMENTE CORRECTAMENTE Figura 11.M. COLMOTORES. Matriz de mejoramiento continuo Estar en el cuadrante de Lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos.

. y es eficaz y eticiente a la vez. la productividad debe verse seriamente comprometida y con ella la empresa misma. en qué cuadrante y qué debe hacer para llegar adonde desea ir. gestión de unidad estratégica de negocio o táctica y gestión operativa.<. adoptando un sistema adecuado de indicadores de gestión. Estamos atendiendo los requisitos del cliente. Por último. La posición de Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes. pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de pnxluctividad muy bajos. En esta posición la empresa es ineficaz e ineficiente y. algo que frecuentemente se olvida: finalizado el ejercicio.METODOLOGíA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 49 producto no es lo que el cliente requiere.tratégica o corporativa. estar en Lo correcto incorrectamente nos sitúa en una posición de eficacia pero de ineficiencia. ¿cómo sabe la empresa dónde está. sino totalmente indispensable. sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación. De modo que no solamente es posible. De manera que la mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente. cuarto cuadrante. por consiguiente. controlar el desarrollo del plan.. tomar las medidas de ajuste pertinentes para corregir cualquier desviación oportunamente y alcanzarel objetivo que se propuso inicialmente y. es lo no correcto. por ejemplo? La respuesta es simple: con hechos y datos. no somos eficaces.. los cuales se asocian a los niveles de organización tradicionalmente establecidos: Gestión e. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente. La gestión tiene diversos niveles. evaluar el desempeño durante la ejecución de las labores con el fin de ajustar y mejorar el sistema para posteriores aplicaciones. Y. lo que significa contar con un conjunto de índicadores que pennitan constituir el plan de vuelo. Recordemos la propuesta de Peter Drucker en el sentido de que no hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se necesita. es hacerlo incorrectamente. establecer qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente.

más bien. precisos.1 CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Es fundamental contar con objetivos claros. . un objetivo o una estrategia. cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada. (Para efectos de manejo del lenguaje. Metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión En la figura 12 se presentan las fases genéricas de la metodología para el establecimiento de indicadores de gestión.5O INDICADORES DE GESTiÓN 1 Contar con objetivos y estrategias 2 Identificar los factores claves de éxito 9 Mantener en uso y mejorar continuamente 3 Definir los indicadores para los factores claves de éxito 5 Diseñar la medición Figura 12. a cuantificar. las características del resultado que se espera. a un objeti vo o estrategiacuantificada le llamaremos "meta"). Existen unos factores que nos ayudan a especificar. 3. es el desarrollo de una de las etapas de éste. No se debe confundir con el procedi miento para implementar el control de gestión.

3. finalización del lapso programado para el logro de la meta. Cuando se realiza el monitoreo de los factores efectividad. Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. decimos que el monitoreo es integral. Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o el logro de la meta.METODOLOGIA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 51 Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. monitoreo y evaluación final de la gestión. Umbral: Es el valor que de la escala que se desea alcanzar. Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte. Fecha de terminación: Corresponde a 1(1. se aprecia la especificación de una meta.2 IDIi:NTlFICAR FAmoRES CRíTICOS DE ÉXITO Se entiende por factor crítico de éxito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificani la meta. el proceso o la labor que se pretende adelantar. Status: Es el valor actual de la escala. en una organización y en los procesos también existe una serie de factores considerados . eficiencia y productividad. (página 42) Mapa defactores clave de éxito de la {festión. eficacia. En al figura 10. los factores que se mencionan corresponden a los factores críticos de éxito que se deben tener en cuenta siempre en la concepción. Estos patrones son: • • • • • • • • Atributo: es el que identifica la meta. Al igual que del ser humano se habla de "signos vitales" que nos ayudan a monitorear el estado de equilibrio fisiológico de una persona. En el ejemplo que se propone acerca de un programa de capacitación. el punto de partida.

Estos signos vitales o factores críticos se presentan en la figura R. por tanto.. tener establecida la capacidad de gestión y los recursos disponibles.) (Total de personas capacitadas) Este indicador mide el grado en el cual las persona. en cuanto a la aprobación de pruebas se refiere. es necesario establecer unos indicadores que nos permitan hacer el monitoreo antes del proyecto. 3. Y RANGO DE GESTIÓN: Veamos en qué consiste cada elemento de esta fase de la metodología para el establecimiento de indicadores de gestión: . de un proceso. Estos factores críticos y genéricos de éxito nos pem1iten realizar un control integral de la gestión en la medida que no solamente se orientan a los resultados. la productividad. para el desarrollo de las actividades. la eficiencia. Yac1los se asocia el control de la gestión. con respecto al factor eficacia. sino a la manera como éstos se logran. requieren ser monitoreados a fin de garantizar un control íntegro y equilibrado de sus funciones y su operación. Es fundamental. Se sugiere considerdr superada una prueba si la calificación del participante es cuatro cero o superior.52 INDICADORES DE GESTION vitales y tlue. de un grupo de personas o de una persona en particular. UMBRAL. a estas alturas. Se supone que todas las personas capacitadas presentan las pruebas.. (página 23). etc. ESTADO..3. PARA CADA INDICADOR. asociados a la eficacia. se sugiere el siguiente indicador: Nivel de aprobación de pruebas = (Tata! personas que aprobaron prueba. 3. durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. bien sea de un área. En el ejemplo que se propone en el numeral 3." captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodología" impartidas en la capacitación.5.3 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Una vez identificados los factores críticos de éxito.4 DETERMINAR.

. Sobresaliente y Máximo. Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener. nivelo proceso de que se trate. se estuvo de lograr la meta. Si se aprecia la figura. inicialmente. es fundamental tener claro si el valor del indicador l. es usual encontrar o utilizar para el estado las letras (NA). (página 55) de abajo para alliba el nombre de los valores de referencia es el siguiente: Mínimo.METODOLOGíA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 53 • Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. y a fin de generar procesos de toma efectiva y productiva de decisiones. lo más seguro es que dicho valor no se logre. a qué distancia máxima alrededor de la meta la situación deja de ser favorable para la organización.-'onvieneque aumente o disminuya. lo cual no significa ncce. bien sea por exceso o por defecto. (página 55) la propuesta consistc en establecer. teniendo en cuenta el hecho de que es muy difícil que una variable se comporte siempre de manera idéntica. para cada indicador. Surge entonces la inquietud de qué tan cerca.. En primera instancia. para los indicadores básicos de! negocio. un rango de comportamiento quc nos pennita hacerle el seguimiento.. Por lo general-y esto constituye un crror. concretamente en los gráficos de control propuestos por Shewart. La Alanna es la zona en la . Aceptable. • • Rango de !!estión: Este término lo acuñamos para designar el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. una meta. Aparece otro concepto que es e! de la Alarma. y posteriormente trabajados por muchos estudiosos de la calidad y el mejommiento continuo. illiamenteque la'i cosa" no se e'itén haciendo correctamente.se acostumbra asignarle a cada indicador un valor único. y lo que es más importante aún. se notará que eslá situada entre el valor mínimo y el valor aceptable. Tal como se aprecia en la tigura 13. En algunos casos no existe la información necesaria pilla calcular el valor inicial o actual del indicador. Lo anterior se apoya en la leona del control estadístico de procesos. Como respuesta a lo anterior. En el prirnercaso (ver la figura 13). Satisfaclorio. por arriba o por abajo. se plantea la conveniencia de establecer cinco valores de referencia. más bien ocurre cuando no se tienen registros sobre el comportamiento de las variables que confonnan el indicador: En estos caliOS. Al tener un solo valor de referencia. si no para todos.

de abajo hacia arriba: Mínimo. siempre que el valor del indicador se encuentre dentro de estos límites. Satisfactorio. la gráfica quedaría constituida así. de vital imJX>rtancia que una vez se hayan establecido los indicadores se detennine exactamente la fuente que proveerá la información pertinente para su cálculo. infoffi1es de producción. aún no se ha caído en una situación crítica. Otro aspecto interesante es el hecho de que entre los valores aceptable y sobresaliente se configura una zona de autonomía en la cual. . con principio y fin. la frecuencia de la medición deberá ser adecuada en términos de poder tomar decisiones activas y a tiempo. es muy posible que la situación. Esta fuente deberá ser lo más específica posible. E. etc. por ejemplo. Aceptable y Máximo. 3. asignación de responsables de la recolección. las fuentes de infomación pueden clasificarse como internas o externas. Según se trate de un proyecto. cuadros de costos.. Lo ideal es tener en mente que se agregue valor. Sobresaliente. Se aprecia que tanto la zona de Alanna como los valores Aceptable y Sobresaliente cambian de lugar. reportes de gestión. presentación de la información. significará que el proceso estará a punto de quebrantarse. frecuencia de medición. que el número de mediciones sea razonable y se distribuyan de manera racional a lo largo del período de vigencia. proce~o o variable observada ya no tenga modo de recuperarse.<. Exislen por lo general fuentes de información tales como los estados financieros (para el cálculo de las razones financieras). análisis y presentación de la información. tabulación. la frecuencia con que se "recogerá" la infonnación también es de vital importancia. se considera que su comportamiento es estable y que lo más seguro es que se logre el valor satisfactorio. Igualmente.54 INDICADORES DE GESTiÓN cual siempre que el indicador se encuentre en ella. pero de no tomar alguna acción. de un proceso permanente o de un ciclo productivo. Así mismo.5 DISEÑAR LA MEMCIÓN Consiste en deteffi1inarfuentcs de información. De cualquier manera. si lo conveniente es que el valor del indicador disminuya o tienda acero. de manera que cualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador esté en posibilidad de obtener los datos de manera ágil y totalmente confiable.

MÁXIMO SOBRESALIENTE I-S_A_T. Lo ideal es que: .~ e A MÁXIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MíNIMO ¡ALARMA! ] ...._'S_F.6 DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS Con base en las características establecidas en el punto anterior._A_C_TO_R_I_O ACEPTABLE ] AUTONOMfA o A MíNIMO ¡ALARMA! O TIEMPO .. Rango de gestión 3. CUANDO LO CONVENIENTE ES QUE EL VALOR DEL INDICADOR SE INCREMENTE O SEA CADA VEZ MAYOR . se establecen las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones. AUTONOMIA N T o A I o TIEMPO - CUANDO LO CONVENIENTE ES QUE EL VALOR DEL INDICADOR SE REDUZCA O SEA CADA VEZ MENOR Figura 13.METOOOLOGiA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 55 . para la medición.

Valores y rangos establecidos. sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la infonnación.7 MEDIR. Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN La experiencia ha mostrado que la precisión adecuada de un sistema de indicadores de gestión no se logra a la primera vez. Lo nonnal es que si no somos conscientes de lo anterior. estemos tentados a sucumbir ante la resistencia natural que genera el hecho de que lo que hacemos sea sometido a observación. Destinatario de la infonnación. Frecuencia en la toma de la información. quizás un funcionario de la organización. etc. con los correspondientes ajustes se mejoran las probabilidades de éxito. que las personas cuenten temporalmente con alguien. inicialmente y para generar primero la disciplina y después la cultura. que capacite y acompañe a las personas en el proceso de establecimiento y puesta en funcionamiento. Proceso de toma y presentación de la información. cs necesario. PROBAR. Por el contrario. Es importante resaltar que este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. . La experiencia ha demostrado que cuando en una organización no existe la cultura de la medición. por más proactivo que haya sido manejado el proceso. • 3. si se sabe que la precisión adecuada del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y quinta medición. Los recursos que se utilicen en la medición sean parte de los recursos que se emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. Fuentes de información seleccionadas. Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que efectuamos mediciones surgirán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos: • • • • • • Pertinencia del indicador.56 INDICADORES DE GESTiÓN • La medición se incluya e integre al desarrollo del trabajo.

9 MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Siendo conscientes de que en el mundo en general. es hacerlo cada vez más preciso. mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias. 3. 0p0l1uno. divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos. contiable y sencillo. ágil.METODOLOGíA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTiÓN 57 3.8 ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Consiste en el proceso de especificación completa. y especialmente en el ámbito de los negocios. documentación. Así mismo. Hacer tmmtenimiento al sistema es bá. lo único constante es el cambio y de que esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones. darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente manitoreo del sistema empresa y de su entorno. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestión del negocio."icamente. estrategias y procesos de las empresas. .

se supone que tooos venden el mismo producto. eliminarlas luego y dejar sólo aquellas que contribuyen al éxito. .1 CONTAR CON OBJETIVOS Y PLANES Para comenzar es necesario haber establecido previamente algunos patrones tales como la cantidad de visitas que es capaz de realizar cada vendedor. Al tiempo resultante de sumar los tiempos correspondientes a dichas actividades se le agregana lo que en el lenguaje de la ingeniería industrial se conoce como los suplementos. a fin de identificartodas la actividades que no agreguen valor al proceso. el que se tomana como base para calcular cuántas visitas es posihle realizar en una jornada laboral. que para el caso sena de ocho horas diarias. A continuación se desarrolla paso a paso la metodología que se ha propuesto. 4. claro está.4 EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS En el presente ejemplo. se tratará el ca<. Otro método para estahlecer la cantidad de visitas que cada vendedor es capaz de realizar sena a través de un análisis de métodos y tiempos. tomando como referencia el mejordesempei'ío. que podría ser el objetivo que hay que alcanzar o mantener. A fin de simplificar el ejemplo. en este caso productos farmacéuticos. y se ohtendna así un tiempo estándar por visita. Tamhién es necesario haber estahlecido un valor de ventas. lo cual puede hacerse a p.o típico que se da cuando existe un grupo de trabajo con una labor específica: tal es el caso de un grupo de personas que se dedican a vender bienes o servicios.:utirdel ¡málisis del comportamiento histórico de las visitas que el grupo realiza. en condiciones razonables. tomado de un prestigioso laboratorio farmacéutico multinacional al cual se asesoró en el desillTollo de indicadores para la labor de su fuerza de ventas.

Es decir sesenta visitas semanales. Cada visita tiene un costo de $12. Se tiene establecido que de las doce visitas se obtengan diez ventas. suponiendo que sc trata de uno solo. a continuación se especifican los siguientes supuestos para el desarrollo del ejemplo: • • Se trabajan ocho horas diarias.6O INDICADORES DE GESTION Igualmente se requiere conocer los costos promedio por visita y tener establecido el valor por unidad vendida. se han establecido los siguientes factorcs clave de éxito: .000. tal como se ha descrito. Por tanto. Para el ejercicio. Cabe decir que la gestión del grupo será la resultante de conjugar ¡agestión individual de cada uno de los componentes del grupo. cinco días a la semana.000. el paso siguiente consiste en establecer el conjunto de indicadores de gestión que servirán de apoyo y guía para cada vendedor y para el grupo. retadoras pero alcanzables. A continuación se especifican los factores iniciales para el desam)l1o del ejerCIcIo: Es fundamental. • • • • 4.00 El grupo está compuesto de cinco vendedores.2 IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRÍTICOS DE ÉXITO Una vez establccidos los objetivos y conocida la capacidad de gestión. Se esperan cincuentn ventas semanales por vendedor.00 Cada artículo vendido. tiene un precio de venta de $19. tener definidos previamente aspectos tales como la capacidad de gestión y L1nas metas daras. y para el líder del equipo los indicadores de grupo serán sus propios indicadores. Cada vendedor tiene capacidad para reali7ardoce visitas diarias.

Un factor fundamental es la calidad. . generalmente se relaciona con la sanidad de la cartera que se genera. para todo un grupo de indicadores como para uno en particular. 4. Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas). con cl cumplimiento de los clientes frente a sus obligaciones y con la "reincidencia" de los mismos a través de nuevos pedidos.EJEMPLO DE INDICAOORES OE GESTiÓN OE UN EQUIPO OE VENTAS 61 Eticacia. se procedió a aplicar la siguiente política general para todos los indicadores. la cual. y para cada indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones y patrones iniciales del ejemplo. debe ser establecida por alguien conocedor de las caracteristicas específicas de la gestión y del proceso que se esté trabajando. Eficiencia. Los rangos se detemlinaron de la siguiente manera: • • • • • Valor máximo: Valor sobresaliente: Valor satisfactorio: Valor aceptable: Valor mínimo: 120</c del Umbral 105 6/c del Umbral 100% del Umbral 95 c del Umbral /cJ 90% del Umbral Vale la pena anotar que tanto una política como la aplicada en el ejemplo. Efectividad.3 DEFINIR INDICADORES PARA CADA FACTOR CLAVE DE ÉXITO Para cada factor clave o crítico de éxito se definió un indicador. En la figura 14 se especifican tanto los indicadores como sus respectivos valores objetivo o umbral: Para establecer el rango de gestión. cosas que es posible establecer únicamente después de un perílxio relativamente largo. en cuanto a ventas se refiere.

-~. PRODUCTIVIDAD ($): M~ relaclórl entre las venias realizadas por vendedor y al costo tolal de las visitas realizadas. 5.. EFICIENCIA: Mide el grado porcentual de cumplimienlo. '''O 3 EFECTIVIDAD: Mide porcentualmente la relación enlre eficaCia y eficiencia..."' Mela semanal por vendedor 60 Vlsilas EFICIENCIA ~ 60 Visitas Meta semanai por vendedor ~ ~ --.. _ T"'~ Visitas realizadas por semana EFICIENCIA ~ Visitas esperadas por semana X '0O P~OOUCTII'!D'D ~ -"".000 PRODUCTIVIDAD($) ~ ~ 1. . .. -- .33% 60 Visitas RESULTADO ~ SOVentasporsemana . PRODUCTIVIDAD: Mide relación entre las ve~- tas realizadas por hora vendedor (Es Urla medi· da de productividad parcial aplicable a cualquier aIro recurso).33 x 100 EFECTIVIDAD ~ =63. CQn respecto a la cantidad semarlal de Iilsitas programadas.32 60 x 12. EFICACIA: Mide el grado porcentual 00 cumpli· miento._ 1.62 INDICADORES DE GESTiÓN .oo cncla \09I"I1a TOIal de Yi&ilas x costo por v. con respeclo a la cantidad semanal de venlas programadas... de cada vendedor y del grupo en ge· neral.. -. 4 RESULTADO: Mide el tolal de ventas logrado por cada vendedor y por el grupo Venlas realizadas por semana EFICACIA~ RESULTADO ~ Total Ventas realizadas por semana X '0O Visitas realizadas pOi semana Meta semanal por vendedor: Meta semanal por vendedor 50 Ventas EFICACIA~ X 100 ~ 83..000 Figura 14.25 Ventas I oora \OenOedo. EFICACiAxEFICIENCIA EFECTIVIDAD= 6. (Es una medida de productrvidad parciaJ apllcable a cuaquier olro recurso) "" PRODUCTIVIDAD (5) Mela semanal por vendedor: ~ TOla! \Oenlas x Prec. ...!iila Meta semanal por vendedor: 63.33% "" 50 x 19.- X 100 "O 100% PRODUCTIVIDAD . de cada vendedor y del grupo en general.. Indicadores y valor semanal esperado para cada uno ..

EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTiÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS 63 4. se ve que la información que se requiere recabar se refiere solamente a la cantidad de visitas que realice cada vendedor y a la cantidad de ventas que logre. De manera que la fuente de la cual se extractará dicha infonnación será el reporte diario que cada vendedor entrega al líder del grupo. cálculo y análisis de los indicadores En la figura 15. los indicadores. aparecen en las columnas. D YE) Yfinalmente el grupo de ventas en general. . PRODUCTIVIDAD 6. ~VENDEDOA FACTOR VISITAS A B e D E GRUPO VENTAS 1. EFICIENCiA 3. 8. C. PRODUCTIVIDAD ($) Figura 15. La presentación será a manera de tabla. EFICACIA 2. según aparece en la figura 15. Tabla para el registro. la de tabulación y análisis. RESUJlTADO 5. de izquierda a derecha. EFECTIVIDAD 4. luego los supuestos vendedores (A. La frecuencia de recolección de la información será diaria. semanal. y analizando la composición de los indicadores establecidos.4 DISEÑAR LA MEDICIÓN Para este caso particular.

4. si se quiere. EFICACIA 2. será el líder del equipo.las encontramos.0 91. las visitas totales realizadas. EFECTIVIDAD 4.4 1. VENDEOOR FACTOR A 45 4ü B 35 . 58.58 1~8.2 686 79. 1. de efIciencia. gerente de ventas. 44 1 12"J Figura 16.9 ~4* 69. PRODUCTIVIDAD ($) . de arriba hacia abajo. Tabla diligenciada para registro y cálculo de indicadores .0 4ü .6 90.2 50 .0 69.6 74.31108~ 1166 41. e 65 o 70 E 55 GRUPO 270 208 VISITAS VENTAS 25 71.5 DETERMINAR LOS RECURSOS Como se ve. PRODUCTIVIDAD 6. EFICIENCiA 3.00 1. de efectividad. 88.9 77.40 0~~~5t-1. 25 45 48 1. que relaciona los ingresos correspondientes a las ventas logradas con los costos correspondientes al total de visitas realizadas. las ventas y con base en estas dos a panir de la tercera fila están los índices de efIcacia. de resultado.9 90.3 208 83.8 75 66. El responsable de recabarc1 dato correspondiente a cada vendedor será cada uno de los vendedores: el responsable de consolidar o diligenciar la tabla diseñada. no se requieren recursos adicionales para el desarrollo de la medición.041 1. 4.6 MEDIR Y AJUSTAR Supongamos que ha transcurrido la primera semana y tenemos la información que aparece en la siguiente figura. de productividad (ventas por hora vendedor) y de productividad ($). RESULTADO 5.64 INDiCADORES DE GESTiÓN En las fi.

.. lnicialmenle es necesario mejomr la eficacia general del grupo a t1n de situarla por lo menos entre los valores satisfactorio y sobresaliente. vemos que la mejor gestión ha sido realizada por el vendedor "E".luctividad). (página 66) es fáci 1notar que el desempeño consolidado. el cual se tipifica especialmente a tmvés del indicador de efccti vidad..33% 50.00 I 91.00% 83.00 I Con lo anterior se continna que el vendedor "E" ha tenido el mejordesempeño. paralelamente.~justes. '4~9~ 1. resultado y pnx. vendida.60% 83. es indiscutible que es necesario mejorar la eficiencia.. se ve lo siguiente: INDtCAOOR EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD RESULTADO PRODUCTIVIDAD VALOR META 83. figura 17..00' 1. puede efectuar un análisis de cumplimiento para cada uno de los restantes vendedores. está por debajo del valor mínimo establecido. si comparamos los vaJores de los indicadores obten idos por el vendedor "E" con los valores meta para cada uno. lo cual significa que es necesario realizar grandes .33% 100. quien ha obtenido los valores más altos para cuatro de los seis indicadores (efIcacia. efectividad.91 0. Habrá que analizar la programación y ejecución de las visitas.3_2_------'---_ _ l:nidade.00' 1.EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTI6N DE UN EQUIPO DE VENTAS 65 Al efectuar el análisis de la información consolidada en la tabla de la figura 16./Scnl .90% CUMPLIMIENTO" 1. la cual se encuentra justo en el valor mínimo del indicador. como ejercicio. ..20% 50.09 0.25 VALOR OBTENIDO 90. Así mi smo.25 __ 1_. En cuanto a los indicadores de eficiencia y productividad ($). el mejor valor fue obtenido por los vendedores "D" y •'B" respecti vamente. * El cumplimiellto . Al analizar la gestión del grupo con respecto a los rangos establecidos para los indicadores.998 1.~ calc·lIla dividielldo el \ '11nl' ootc'nido l·Mrc el valor ll1C'til para (ada indicado . EIlec(or.

19 1.22 1. Tabla de cumplimiento para el grupo de ventas. EFICIENCIA 3.04 1.+-------------+-------------- SATISFACTORIO 83. MAxIMO 100 SOBRESALIENTE 87 .66 INDICADORES DE GESTiÓN FACTOR ~R MíNIMO K:EPTJIa.3 3Xl 100 12) 100 )Xl <re 77.32 7iI 87 262 131 1. FACTORIQ SALIENTE )Xl MÁXIMO 33) GRUPO 270 MíNIMO POR DEBAJO DEL MíNIMO ENTRE MíNIMO y ACEPTABLE MíNIMO POR DEBAJO DELMiNIMO POR DEBAJO DEL MíNIMO POR DEBAJO DEL MíNIMO ENTRE MíNIMO Y ACEPTABLE VISITAS VENTAS 1.6 Figura 18.25 203 1.3 75 00 75 225 1. EFECTIVIDAD 4.25 1. PRODUCTIVIDAD ($) 270 :?25 2B5 ZJl 7iI gj 315 <fQ 29J 83.5 158 Figura 17.E SOBRESOI:TJS.3 ACEPTABLE 79 MINIMO 75 74.19 íJ1 1(6 100 83.3 29J 1.0 41.0 69.0 90.9C 66. RESULTADO 5.38 ZJl 1.12 1. En la figura 18 aparece gráficamente la comparación de la efectividad de cada vendedor y la del grupo en general con respecto al rango establecido para dicho indicador. EFICACIA 2. Ejecución por vendedor y grupal frente al rango de gestión establecido . PRODUCTIVIDAD 6.

EP3. el indicador táctico EP3 se despliega operati varnente en los indicadores EP31. Podría pensarse que cada uno de ellos está en el nivel de uno de cinco equipos de trabajo operativos. EP34 Y EP35. EP33.. para este caso Ejecución Presupuesta! (EPg). Despliegue de indicadores a través de los niveles de la organización . operativamente cada uno de los indicadores de Ejecución Presupuesta! de nivel táctico se sustraen en los correspondientes subáreas operativas: por ejemplo. EP2.. con base en él.. se establecen indicadores para las diversas áreas de la organización.- 5 CÓMO SE ESTABLECEN LOS INDICADORES EN UNA ORGANIZACIÓN En la figura 19 aparece gráficamente la manera como un indicador se despliega en la organización: Primeramente. EP32. ( EP1.. EP4. EPg NIVEL ESTRATÉGICO EP1 EP2 EP3 - EP4 EP5 NIVEL TÁCTICO EP31 - EP32 - EP33· EP34 NIVEL OPERATIVO Figura 19. EP5). suponiendo que la organización está compuesta de cinco áreas: luego. se establece para la corporación un indicador.

. se consolidan a la inversa.•... bien sea de efIcac ia..... y cada uno de éstos a su vez. es decir.....- EP2 )P\ - EP4 EP5 Tf~~~~o .... la infonnación se consolida de abajo hacia alTiba. tal como se desarrolla el despliegue de políticas y objeti- . -...~ -.--.. consolidándose y filtrándose de un nivel a otro... Los indicadores de gesti6n están asociados al plan estratégico de la organización. . en una organización encontramos que la integración vertical se efectúa a partir de la planeación estratégica. EPg NIVEL ..... un ind ie ador corporati vo. Por tanto.• ~ . En camhio. De manera que tanto el plan estratégico como los procesos requieren indicadores que nos apoyen para su control proactivo.••.uriba hacia abajo. Primeramente veamos los indicadores con respecto al plan estratégico. que la información va fluyendo desde el nivel operativo.EP33· EP34 EP32 NIVEL OPERATIVO Figura 20.-. a manera de cascada.. los indicadores de gestión se estahlecen de .. Es decir. mientras la integraci6n horizontal se da a través de los procesos que se desarrollan en la empresa. Consolidación de los indicadores.- -/ EP31 - -. se despliega en otros de nivel operativo. Del nivel operativo hacia el estratégico En líneas generales....O.. EP1 . consolidándose al nivel táctico y de éste al nivel estratégico.68 INDICADORES DE GESTiÓN De 1a misma manera. de productividad o de equidad se despliega en vaJios indicadores de nivc1 táctico..~ ••. de efIciencia.--.... En la figura 20 se ve la manera como una vez estahlecidos los indicadores... ESTRATÉGIC..-.

les piden a sus gerentes que cada uno establezca los indicadores para sus gerencias~ los gerentes les piden a sus subgerentes que detcrminen los indicadores para sus áreas de responsabilidad. los indicadores económicos entre los que proveen infonnación a los directivos de la org. Una fonTIa general de cálculo es la siguiente: lE? = (Total presupuesto cjecutado I Total presupuesto pmgramado) x 1üO Además de los indicadores que aparecen en la figura 17. los indicadores correspondientes al sector. El resultado de esta práctica. un indicador típico es el de Ejecución Presupuestal (lE?): normalmente se emplea para hacer el seguimiento de la ejecución del presupuesto. existen hs razones limmcieras. los subgerentes piden a sus colaboradores inmediatos los indicadores correspondientes a sus equipos de trabajo. o de unidad estratégica de negocio. Del nivel corporativo. en el sentido de no sobrepasar los valores estimados. o de arriba hacia abajo. desde el nivel operativo se va consolidando primero al nivel táctico y finalmente al nivel estratégico. Tal como aparece en la figura 19. a su vez. no es muy afortunado. aun cuando sea bien intencionada a la luz de la participación en el diseño y del subsecuente compromiso. y por lo general tampoco es acertado.CÓMO SE ESTABLECEN LOS INDICADORES EN UNA ORGANIZACiÓN 69 vos a manera de cascada. y de estos últimos se derivan los correspondientes indicadores para el nivel operativo. de la misma mancra se establecen los indicadores.mización. De manera que en el ni vel estratégico de la organización existe una serie de indicadores que prodríamos llamar--corporativos". de los cuales se derivan los indicadores para el ni\icl táctico. los indicadores surgen del nivel corporativo y se van disgregando primero al nivel táctico y luego al nivel opcrativo. Las empresas que proceden de esta manera tenninan con una f.:mfwTia de indicadores que al fin de cuentas no aponan la infomlación que la organización requiere. Es común encontrm en las empresas la siguiente práctica: Los presidentes piden a sus vicepresidentes que establezcan los indicadores para sus respectivas áreas~ éstos. . o sea. La recolección o generación de la información se desarrolla en sentido contrario.

correspondan o sean la base para detenninar el valor de los indicadores del ni vel corporativo. y con estas personas establecer los indicadores de tipo corporativo. La metodología que se ha aplicado con éxito en empresas de diversa naturaleza sugiere que lo mejor es comenzar por el nivel directivo de la organización. agrupados o relacionados. táctico y operativo. al ser consolidados.7O INDICADORES DE GESTiÓN Estamos de acuerdo en que hay que propiciar la participación de quienes conocen las labores para establecer los indicadores. se establecen los correspondientes indicadores. . luego se confonna otro grupo con las personas del nivel inmediato. se establecen los indicadores pertinentes. buscando que los indicadores resultantes. basados siempre en la planeación estratégica del negocio en los procesos estratégicos. y con base en la planeación operativa. se va generando la participación de las personas indicadas y se garantiza la alineación de los indicadores a lo largo de la oirganización. Al considerar los procesos se obtiene la integración de las diversas áreas que componen cada uno de los niveles estratégico. luego se procede a conformar otro grupo de trabajo con los líderes del siguiente nivel. los procesos correspondientes a este nivel y los indicadores establecidos en el nivel inmediatamente superior. De esta manera. que por lo general son de carácter táctico. y con base en los indicadores establecidos. la planeación estratégica y los procesos de este nivel.

a propósito del origen de la planeación estratégica.cada vez más difícil de satisfacer. con algunas modificaciones. la voces de quienes no han nacido todavía y no solamente se anticipan al cambio. del griego stratef:os. significa originalmente "10 que haee el general". el vocablo estrategia. En fin. Ha cambiado tanto y tan rápidamente el mundo en general. que fuimos lestigos de la tenninación de la guerra fría.6 < INDICADORES Y PLANEACIÓN . a causa del desarrollo acelerado de la infonnática y las telecomunicaciones. sino que lo generan. dado que las características del mercado son cada vez más difíciles y turbulentas. y es efectivamente en este ámbito que surgió la estrategia. ha cambiado el clieme. fruto de la "desaparición" de uno de los dos polos que la generaban. Sun Tzu. en su libro El arte de la guerra. quien ha tenido la oportunidad de recibir excelente calidad y se ha vueho -y está en su derecho-. calidad y perfil de la competencia. ESTRATÉGICA . y ante la avalancha de información que de ellas se ha derivado. Esto ha creado la necesidad de que las empresas estén lideradas por personas con una visión tal que escuchan las voces del futuro. Además de la competencia. que dio origen a la planeación estratégica. el mundo de los negocios ha cambiado súbita y drásticamente y se ha incrementado exageradamente la cantidad. Este significado nos sima en 10 militar. En los últimos tiempos la planeación cstratégic¿l a recobrado su vigencia. nos muestra las bondades de unas estrategias bien definidas y bien implementadas desde el punto de vista de las gran- .

el autor menciona la mentalidad que los líderes deben tener. Por otra parte. Estas enseñanzas militares se fueron integrando al quehacer de la organización a partir de la década del 50 y han alcanzado su madurez en la década de170. caraclerizada por la claridad y la creatividad. previendo situaciones futuras que puedan afectar los planes o la utilización de los recursos y visualizando aspectos importantes mas allá de lo evidente y lo inmediato. La figura 21 nos presenta la metodología general de la plancación estratégica. En esta ohra. identificando los agentes que pueden intervenir en el objetivo propuesto. en la cual se plantean tres grandes fases: l. 2. manteniendo al mismo tiempo contacto con el entorno. han venido agregándose y eliminándose algunos factores que han motivado un proceso de adaptación a las condiciones del momento. empleaba para vencer a sus enemigos. 3. La fonnulación de la estrategia. estudió el pensamiento estratégico y compiló los resultados de sus estudios y análisis en el libro La mente del estratega.72 INDICADORES DE GESTiÓN des batallas que Sun Tzu. . un general del ejército chino que vivió hace más de 2500 años. Aunque en esencia la planeación estratégica se mantiene igual. La evaluación de la estrategia. que permite al estratega tener en mente que debe dirigirse al logro de resultados sin perder de visla factores claves o críticos del asunto tratado. La ejecución de la cSlrategia. insigne autor y consultor japonés. con el transcurrir del tiempo y con los cambios de funciones de los parricipantes en el mercado. De manera que los indicadores de gestión están orientados a apoyarnos en la verificación del logro de los objetivos y en el seguimiento del desarrollo de las estrategia" definidas para alcanzarlos. y complementada con un grado razonable de flexibilidad. Kenichi ühmae.

INDICADORES Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA

73

Me ha llamado la atenci6n que dependiendo del nivel dc la organización en el que nos encontremos, por ejemplo el nivel táctico o de unidades estratégicas de negocio, objetivo y estrategia cambian su naturaleza. Veamos cómo oculTe:

. 1 CUL TURA ORGANIZACIONAL 1
FORMULACI

rrrr-

J
VISION

U

ESTATEGI

"' ,

DIAGNOSTICO INTERNO

I

MISION

I
DIAGNÓSTICO EXTERNO

DEBILIDADES'" -FORTALEZAS

OPORTUNIDADE";;" AMENAZAS

•.[1,....
~
¡OBJETIVO
EJECUCION

ESTRATEGIAS

I

ESTRATEGl

"' ,

PLAN DE ACCION (Inventario de metas y medios)

~I

H
DESPLIEGUE COMPROMISO

Ü
AREA 1

Ü

Ü

H
AREA AREA

H
AREA "n" 1---

EVALUAC10

*-

AREA 2

AREA

3

4

5

ESTRATEGI

"' ,

"

Figura 21. Modelo general de la planeación estratégica

En el nivel corporativo se fija un objetivo, y para lograrlo se establecen "n" estrategias; al desplegar las estrategias del nivel corporativo al nivel táctico, éstas sc transfonnan en objetivos para este nivel y, en consecuencia, se detenninan estratcgias para lograrlos; cuando las estrategias se despliegan al siguientc nivel. el operativo, éstas se convicrten en objetivos operativos y en este nivel sc fijan estrategias para lograrlos. Las siguientes figuras ilustran lo que se acaba de decir:

74

INDICADORES DE GESTiÓN

4

4

3\

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4

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1

2
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2


2

Figura No. 22. Adaptación de la "Espina de Pescado" a la relación entre objetivos y estrategias

Adaptando el modelo de la "Espina de Pescado" propuesto por Kaoru Ishikawa. colocamos en la línea central, identificada con el número l. el objetivo corporaLi''''o: para éste se han estahlecido cuatro estrmegias. que en la gráfica conesponden a las "espinas" identiticadas con el número 2: para cada una de las espinas "2". se han establecido pasos o cómo desarrollarlas. espinas identiticadas con el número ",1" y. finalmente, para cada una de las anteriores se han establecido cómos, que aparecen identificados con el número 4. Es posible apreciar lo anterior con mayor claridad en las siguientes tigurdS:

INDICADORES Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

75

CÓMO
2

CÓMO
2

CÓMO
2

--.:.....--------:--------:......... QUÉ

CÓMO

III
2 2 2

COMO

CÓMO

Figura 23. Qué y cómo del nivel estratégico o corporativo

CÓMO
3

CÓMO
3

CÓMO
3

2 --..:....-----..:....-----.:......JI... QuÉ .

CÓMO

III
3
3

3

CÓMO

CÓMO

Figura 24. Qué y cómo del nIvel táctico o de unidad estratégica de negocio

76 INDICADORES DE GESTiÓN CÓMO 4 CÓMO 4 CÓMO 4 3 --'--------'------'--I~ . podríamos estructurar la siguiente I¡gura: NIVEL OBJETIVOS (QUÉS) ESTRATEGIAS (CÓMOS) Estratégico Espinas "1" -----~.~Espinas "4" r- _ _ _ _1 Figura 26. Espinas "2" ------~ Espinas "3" •• Espinas "3"------~. con los tres niveles de la organización. QUÉ CÓMO III 4 4 4 CÓMO CÓMO Figura 25.~Espinas "2" 1-·Táctico Operativo 1.. Otra manera de visualizar los qué y los cómo a lo largo de los niveles de la organización . Qué y cómo del nivel operativo Si relacionamos esta "Espina de Pescado" de objetivos (qués) yestrategias (cúmos).

de cada semeslre o trimestre. según sea el horizonte planteado para su logro. La escala es la unidad de medida que nos indica en qué unidades se mide la meta. 3 ó 5 años. plazos. Fecha de inicio se refiere a la fecha en la cual se iniciará el proceso de logro de la meta propuesta. es decir. Es una nonna general con los lineamientos muy claros que rige la actividad de la compañía. para el caso. Umbral. Vamos a considerar una meta como un objetivo al cual se le han asignado guías como números.. millones de pesos. por ejemplo.:onte es el plazo en el cual esperamos alcanzar el umbral: un año.000.00 para un año.INDICADORES Y PLANEACION ESTRATEGICA 77 6.1 DEFINICIÓN DE METAS La operacionalización de los objetivos y sus estrategias se realiza a través de las metas las cuales. mediano y corto plazo. etc. Estado corresponde al valor que tiene la escala al momento de establecer la meta.000. se dividen en metas de largo. El plan normativo indica adónde desea llegar una organización en uno.00 Hori. reducción del nivel de pérdida de insumas por deterioro y obsolescencia. Estas metas se establecen en los planes estratégicos y en el plan nOlmativo respectivamente. el cual determina las metas de mediano plazo. que nos permiten concretarlo y dimensionarlo específicamente. . La figura 29 (página 81) resume una meta de largo plazo a manera de ejemplo. para el ejemplo supongamos que es de $ 20'000. Atributo corresponde al descriptor de la meta. Enero primero de 1997. Esa meta de largo plazo se reevalúa 3 ó 4 veces a través de lo que se denomina el plan estratégico. es el valor que deseamos alcanzar al final del período: $5 '000.

Oefine concretamente lOs beneficIOs que se espera obrener una ve ejecurade la acción Figura 27. El modelo que a continuación se presenta fue establecido por la Oficina de Gestión Institucional de la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia. Normalmente incluye un cmnograma detallado de actividades. los medios. si se prefiere. aCCiones. los responsables. segUn los patrones expuestos Establece las macamsmos. Especifica las metas. los controles (tipo y frecuencia). los tiempos (lapsos. Con base en los tactores crillCOS da hito para el lo. Diciembre 31 de 1997. fechade iniciación y de terminación) y en lo posible algunas alternativas de acción en caso de presentarse desviaciones. Responsahle corresponde a la persona o cargo que estará "al frente" del logro de la meta: gerente de suministros. Modelo de formato de presentación de un plan de acción general . diviSlon. deP8namenlo. OBJETIVO ESlablece los logro. se establecen indicadores que JJ8rmiren hacer segulm'ento al desarrollo de la estralegia y allcgro del obj. PLAN DE ACCiÓN AREA: ldentiticacion del área.wo de la meta propuesta.. y es el que en la actualidad manejan en cada unidad todos los comandantes. o gerentes. 6. o resu/lados que se persiguen.78 INDICADORES DE GESTION Fecha de terminación se refiere a la fecha en la cual se deberá haber logrado el umbral. elc. OiJn claridad acerca del porqué y del para que META ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES RESPONSABL TIEMPO RESULTADO ESPERADO Concreta el objelil/o en resullados cuanillicables y medibles. el cómo '" alcanzara el objelivo Oescrlbe el conjunto de actividades a rraves de las cuales se desarrollará la estrateg'a.2 PLAN DE ACCIÓN Es el conjunto de activ'idades derivadas de los objetivos y sus correspondientes estrategias.rivo propuesto Precisa las areas y personas que rienen baj" su responsabilidad la ejecuciórl de cada acción Define e/lapso de ejecución de cada una d~ la.

INDICADORES DE GESTiÓN .~ "'" : I H ~ H : : ~ Hj ~ ~ H ~ ~ ~ ce a a § § aa aa ¡ i i i Figura 28. Vale la pena mencionar que el lenguaje empleado en la empresa en cuanto a los factores críticos de éxito se refiere difiere de la metodología que se propone en este texto. la cual se estableció con base en la misión de la organización. Se observa que la alineación inicia con la misión del área.NIVEL OPERATIVO GERENCIA DE PRODUCCIÓN MISIÚN Gee OBJETIVOS ESTRATEGICOS ÁREAS DE EXITO (NEGOCIOS) FACTORES CRíTICOS DE ~XITO (ACTIVIDADES) INDICADORES DE GESTIÚN RESULTADOS (MEDICION) RESULTADOS .INDICADORES Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA 79 En la figura 28 se muestra otra manera de relacionar los indicadores de gestión con el plan estratégico. EMPRESA . En esta ocasión el ejemplo es tomado de una empresa líder en el país en la explotación de petróleo. Indicadores y plan estratégico . y se desarrolla en el nivel operativo.

Supongamos que un objetivo corporativo es incrementar los niveles de desempeño del recurso humano. . estarían circunscritas al área de recursos humanos._- -- FIgura 29.- ·· 7 . :0- EJEMPLO: ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA UN PROYECTO. Operacionalización de la meta para capacitación 7. la estrategia asociada es adelantar un programa de capacitación: el área responsable es el Departamento de Recursos Humanos. LA ATENCION TELEFONICA Este ejemplo se basa en la aplicación de la metodología para el establecimiento de indicadores de gestión en una empresa de outsourcillM en servicios de telecomunicaciones.DE MEJORAMIENTO DE . Es indispensable especificar aún más la estrategia escogida para alcanzar el objetivo propuesto. funcionalmente hablando.1 IDENTIFICAR ÁREAS CRÍTICAS DE ÉXITO Dado que la estrategia es tan explícita y particular. las áreas críticas de éxito. En la figura 29 se presenta un formato que operacionaliza la meta asociada al ejemplo que se viene desarrollando: CARACTERísnCA ~- EJEMPLO CAPACITACiÓN PERSONAS CAPACITADAS ATRIBUTO ESCALA ESTATUS UMBRAL HORIZONTE FECHA INICIO FECHA INICIO RESPONSABLE O - 1500 UNANO MARZO 1° DE 1997 MARZO 10 DE 1998 PEDRO ROCHA - _.

SATISFACTORIO.2 IDENTIFICAR FACTORES cRÍTICOS DE ÉXITO Como ya se ha dicho. del área o de la organización. en cuanto a la aprobación de pruebas se refiere se sugiere el siguiente indicador: (Total personas que aprobaron pruebas) Nivel de aprobación = (Total de personas capacitadas) Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. SOBRESALIENTE Y MÁXIMO En primera instancia. los procesos.82 INDICADORES DE GESTiÓN 7. calidad y resultado. los factores endógenos y exógenos. Se sugiere considerar superada una prueba si la calificación del participante es cuatro cero o superior. UN RANGO QUE CONTENGA LOS VALORES MÍNIMO. eficiencia. 7. Por otra parte. PARA CADA INDICADOR. ACEPTABLE. 7. En la figura 30 se aprecian los indicadores sugeridos asociados a los factores clave de éxito. productividad. cabe anotar que quienes establecen los rangos correspondientes deben ser personas que conocen perfectamente la organización. se supone que todas las personas capacitadas presentan las pruebas.3 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Por ejemplo. . con respecto a la eficacia. según corresponda.4 ESTABLECER. Es fundamental tener en cuenta la capacidad de gestión del proceso. los signos vitales son: eficacia. ajenos y propios que concurren en el comportamiento de la variable observada.

7.> impartidas en la capacitación. los procesos. En la figura 30 se aprecian los indicadores sugeridos a'>OCiados a los factores clave de éxito. calidad y resultado. Se sugiere considerar superada una prueba si la calificación del participante es cuatro cero o superior.4 ESTABLECER. Por otra parte. SATISFACTORIO. SOBRESALIENTE Y MÁXIMO En primera instancia. en cuanto a la aprobación de pruebas se refiere se sugicre el siguiente indicador: (Total personas que aprobaron pruebas) Nivel de aprobación = (Total de personas capacitadas) Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y la<.3 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Por ejemplo. productividad. eficiencia. PARA CADA INDICADOR. UN RANGO QUE CONTENGA LOS VALORES MÍNIMO.82 INDICADORES DE GESTiÓN 7. del área o de la organización. . metodología. según corresponda. Es fundamental tener en cuenta la capacidad de gestión del proceso. con respecto a la eficacia. ajenos y propios que concurren en el comportamiento de la variable observada. cabe anotar que quienes establecen los rangos correspondientes deben ser personas que conocen perfectamente la organización. ACEPTABLE.2 IDENTIFICAR FACTORES cRÍTICOS DE ÉXITO Como ya se ha dicho. se supone que todas las personas capacitadas presentan las pruebas. los factores endógenos y exógenos. 7. los signos vitales son: eticacia.

CA/lICfTADAS QD 1D "... . . . . COSTOTOTALDE LACAPACITACIÓN VAfl1llClóN EE. CAUDADDELA~N::lÓ'l NIVEL DE PéCI. QD '25 <l2 "' 1D 03 PUNT.. . . .APAOB.EF..S 1D 1D COSTOPRCNPERSREAL OOSTO~PRESUF'U QD 1D · . .. . . .I.. . . . 'O TIPOPIOI-PEFlSREAL TIPO PRJ. . . . .. . .IT-PE '" Oill " Offi 1D 09 ". . · .Y: fEI\L allENiOO QD · .. . . . . <lOO ". . . ..PRES PRESlIPUES 00 1D 09 1D Figure 30. .. QD 1D ".. TlEt.Mt::6 PORATENC~TELEFóNICA "'" . RECURSOS HUMANOS) FACTOR INDICADOR => '" !< w '" >-' " « " " " .PEFlS... . . "'7 "'" 6Cl . . . IDrALPERSONALCAfli'CIl1IDO · .. .• EJEMPLO: INDICADORES PARA PROYECTO DE ATENCIÓN TELEFóNICA 83 ÁREA: OBJETIVO: ESTRATEGIA: RECURSOS HUMANOS MEJORAR El DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO (Atención telefónica) ADELANTAR UN PROGRAMA DE CAPACITACiÓN RESPONSABLE: PEDRO ROCHA (Gte. ... .. . . O. .AII«)S PORAT. . TOf.~ « ~ '" '" => O >' "w ~ '" .. . . . .1. ·.I.~ NFlATni·lYalall · . . . PERS CAl'N::rwJ. .. · . ".. ". "4 ..TEI. .f'OPACf. . · . · . . . COOTO PFK::M-PERS DECN'IlCflilCIÓN COBERnJAADELACAAlCITPCóN TOT PERS.S 1D ". '" " O '" " 1D 1D O EACACIA: NI\IELDE~DEPRUEBAS TQT.. . . .OECAfW. . · .. ".W).NI\IELDE REa.¡ '" 1D '" " '" . PERSC«AS CAPN::. . .. f'F()GfW. . "'" "'" "'" "'" 00 '" $(milesda pesos) 00 ".. . .I. TOT RECL POR" TELE~ IDT: REo. TOT PEFlS.. ... · ... . .. Tabla de Indicadores para el programa de capacitación . ""'"'""""" TOTAl. . . QD "D "" 1D ~. EACIENCIA: _ ".. . . . PFfJEBAS QD · . AECIIIDOS O.. .

. 7.2 0.3 0. Continuando con los indicadores .6 el nivel de reclamos. tomemos los indicadores asociados al factor eficacia: Nivel de aprobación de pruebas: Valor máximo: Valor sobresaliente: Valor satisfactorio: Valor aceptable: Valormínimo: 100% 100% 100% 96% 95% de la meta de la meta de la meta de la meta de la meta Nivel de reclamos por atención telefónica: El status para este indicador es 0.25 0. FRECUENCIA DE MEDICIÓN.84 INDICADORES DE GESTiÓN Para ilustrar el ejemplo. PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN.7 y el umbralo valor meta es 0. Éste es un caso típico en el cual lo que conviene es disminuir el valor del indicador. y se detennina la mejor fuente de infonnación. se sugiere que el lector analice y detennine cómo se establecieron los rangos correspondientes a los demás indicadores propuestos.í: Valor máximo: Valor aceptable Valor satisfactorio Valor sobresaliente: Valormínimo 0.0 (50% de la meta) (75% de la meta) (83. lo que significa que se espera reducir en 0.1 0.5 DETERMINAR FUENTES DE INFORMACIÓN. por 10 cual debemos recordar que los valores sobresaliente y aceptable cambian de lugar y nuestro rango queda a.r..1. ~ Fuentes de infonnación La metodología para establecer las fuentes que proveerán la infonnaci6n sugiere que se deben tomar los factores que componen cada indicador.33% de la meta) (100% de la meta) (1l6% de la meta) A manera de ejercicio.

vemos que el primero de ellos. 10 más sencillo {X>Sible. Nos muestra el estado actual inicial frente al estado deseado. será necesario establecer un registro de las personas que asisten por lo menos al 80% de cada seminario. pam recolectar la infonnación que serviría de base para el cálculo de los indicadores propuestos. todos los que asisten al evento correspondiente.Primer momento (antes) Diseño de los indicadores. y cada vez que se realice otro. El dato que ha de ser utilizado en el cálculo del indicador será el acumulado o sumatoria de personas que asisten a cada seminario.Segundo momento (durante) Se propone que cada vez que se realice un evento se acopie la infonnaci6n y analicen los indicadores aplicando la infonnación que corresponda al evento en particular. se puedan tomar medidas que contribuyan a mejorar la calidad y el impacto en la organización de los eventos subsiguientes. nivel de aprobación de pruebas. un listado de la calificación obtenida por las personas que presentan la.. Una planilla de registro sencilla se constituiría en un excelente instrumento para recolectar la infonnación correspondiente a los dos factores.. del valor meta y de los mngos correspondientes. se tomarían en cuenta para el cálculo del indicador. A manera de ejercicio. Esto pennitirá que una vez realizado el primero. Teniendo en cuenta que los indicadores nos deben mostrar la situación antes.EJEMPLO: INDICADORES PARA PROYECTO DE ATENCIóN TELEFÓNICA 85 asociados a la eficacia. existirian tres momentos de recolección de infonnación y análisis de los indicadores: . pruebas. se podría pensar en que una sola planilla consolide toda la infonnaci6n atinente a los factores que componen los restantes indicadores. En el caso del segundo factor. siempre que obtengan una calificación de cuatro o superior. Para el primer factor. durante y después. .timado para desarrollar la totalidad del programa de capacitación y se relacione con cada una de las fases que lo comlx:men Ycon la fecha y realizaci6n de cadaevento previsto. .Frecuencia de recolección de la infonnación Es importante que se considere el lapso e.<. Inclusive. . se sugiere que el lector analice los indicadores propuestos y diseñe una planilla o fonnato. está compuesto de los factores total personas que aprobaron las pruebas y total personas capacitadas.

6 PROBAR Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN La primera prueba que se debe realizar consiste en una simulación en la cual se sitúan y consultan las fuentes establecidas. teniendo en cuenta la totalidad del proyecto. Esto nos pernritirá realizar un seguimiento global de lo que se va realizando. a excepción del indicador asociado al factor impacto. . se calculan los valores y se analiza la información a fin de verificar que provee 10 necesario para tomar las decisiones que permitan garantizar el éxito del programa de capacitación. en el cual se analizará lo ocurrido en el evento en particular. seguida de los ajustes correspondientes. y tras de consolidar la infonnación correspondiente a todos los eventos realizados. posterior a la culminación de la capacitación. cuando las personas integren a su cotidianidad los conceptos y metodologias que adquieran en los seminarios. Además. Tercer momento (después) Realmente hay dos partes constitutivas de este momento. sean los mínimos posibles. La segunda prueba se realizaría al final del primer evento.86 INDICAOORES DE GESTIÓN También se sugieren dos análisis intermedios. todos los indicadores propuestos deberán desaparecer al terminar el programa de capacitación. un mes sería tiempo prudencial para considerar que éste indicador ha logrado su mejor valor. La segunda parte sería establecida con base en un tiempo prudencial posterior a la culminación de la capacitación. se podrán analizar todos los indicadores propuestos. La primera parte está dada al finalizar el último evento. variación del nivel de reclamos por atención telefónica. tendrá su mejor valor después de un tiempo prudencial. en los cuales la infonnación que hay que analizar corresponderá al consolidado de los eventos que se hayan realizado hasta el momento. 7. si se requieren. el cual puede constituirse en un indicador permanente cuya frecuencia de medición puede ser mensual o quincenal. Teniendo en cuenta que el indicador asociado al impacto. Se espera que de ahí en adelante los ajustes.

se escribe cero para indicar que el proyecto apenas inicia o que sencillamente el valor del indicador es cero. la cual significa que aún no hay datos para calcular el valor del indicador.3 0. Este fonnato se diligencia por columnas. SOBRESALIENTE YMÁXIMO.Organización en general - TOTAL . se van escribiendo los factores asociados a cada factor clave de éxito. se establecen los factores clave de éxito (en la columna identificada como FACTOR. en la columna UMBRAL se coloca el valor a! cual se desea que llegue el indicador. En la figura 30.Habilidades pedagógicas . se colocan los correspondientes valores de referencia para establecer el RANGO deseado para el comportamiento del indicador. la meta.10 1.10 0. En otras oportunidades.10 0. vemos que el indicador asociado a! factor calidad se constituye consolidando todos los factores especificados.10 0. Es fundamental tener en cuenta que no sean muy numerosos y que cada factor debe representar el nombre del indicador que lo controlará). En algunos casos.10 0. es decir. (página 83) se sugiere un fonnato que resume la aplicación de los pasos para establecer los indicadores de gestión. En seguida. SATISFACTORIO.20 0.00 Logística Salón Refrigerios y almuerzos (si los hay) . lo cual se hace de la siguiente manera: ASPECTO QUE HA DE SER EVALUADO Conferencista Conocimiento del tema .EJEMPLO: INDICADORES PARA PROYECTO DE ATENCiÓN TELEFÓNICA 87 En la figura 30.15 0. es nonnal encontrar la sigla NA.0 1.Relaciones interpersonales Materia! de apoyo Presentación documento escrito Recursos audiovisuales - PONDERACIÓN 0.15 0. en la columna identificada como INDICADOR se escribe la fónnula que permitirá calcular el valor del indicador.5 0. luego en las ealnmnas MÍNIMO. en la columna identificada como ESTATUS se coloca el valor actual del indicador. ACEPTABLE. por tratarse de un proyecto que inicia.2 0.

al solicitar a los participantes que califiquen de t a 5 cada uno de los factores de calidad al relacionarlos con la ponderación.88 INDICADORES DE GESTiÓN Con la referencia anterior. que ha sido establecido como 5. se obtendrá la calificación total. . que luego se divide entre el puntaje esperado.

por tanto. • Otra fuente de indicadores de gestión para un área es el área misma. su vigencia está asociada a la duración del proyecto. tienen un comienzo y un fin. . Desde el punto de vista de su naturaleza básica. se establecen desde el nivel estratégico del negocio. mejorar el bienestar de los trabajadores. mejorar la calidad. por lo cual los indicadores son de carácter temporal. como tales. etc. podríamos representar un área tal como aparece en la figura 30. los indicadores asociados a los factores claves de éxito tendrán ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.8 • METODOLOGÍA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES PARA UN ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN En aquellas organizaciones esnucturada<. departamentalmente o por áreas. ya que se asocian con objetivos o proyec- tos que. Estos indicadores son los considerados típicos o normales para los departamentos. Y. hacía los departa- mentos. como ya se ha visto. (página 83). ¿cómo se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico? En el plan estratégico se encuentran objetivos tales como los de aumentar la productividad. generalmente los indicadores que provienen del plan estratégico son indicadores temporales. Todos éstos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tengan un mejor desempeño y. En esta sección se sugiere una metodología general para establecer los indicadores típicos de cualquier área de la orgaruzación. existen varias fuentes para establecer los indicadores de gestión: Derivadas del plan estratégico del negocio: éstos. aumentar las ventas.

para así contar con los indicadores que serán de naturaleza permanente... La preocupación es razonable. Una pregunta que surge en este punto es acerca de la cantidad de indicadores que se generarán al efectuar el establecimiento de indicadores según las tres fuentes expuestas. ¿cuál de las tres debo utilizar? Se sugiere que se establezca inicialmente el conjunto de indicadores a partir de la naturaleza del área. 2. y se expone más adelante. Hasta aquí habremos hecho lo siguiente: l. Integrar el área a las demás áreas interdependientes con ella a través de los indicadores derivados de los procesos. I~~ DESEMPEÑO FUNCIONES PROCESOS ESTRUCTURACiÓN Figura 31 . Pero al ana- . la metodología seguida está asociada a los procesos. En este caso. Elementos de análisis para establecer indicadores de gestión en un área de la organización ¿Cuál es el orden?. Consolidar el control de las variables claves de éxito del área como un elemento individual del sistema. 9O INDICADORES DE GESTIÓN • La tercera fuente de indicadores para un área está constituida por los procesos en los cuales ella interviene.. El siguiente paso será asociar al área los indicadores derivados del plan estratégico de la organización para producir lo que se conoce como "integración vertical".. Yque luego se complemente con los indicadores de los procesos en los cuales el área interviene.

Pasemos a analizar la figura 31. vemos en el recuadro intennedio entre la entrada y la salida los siguientes componentes fundamentales para nuestro análisis: l. Es fundamental recordar que para llevar a cabo un control integral de la gestión del área es necesario tener algún o algunos indicadores de eficacia. nos presenta la foona . como están alineados los elementos que la componen para operar. 3. Clientes: Las salidas o productos del área. Desempeño: Es la relación que existe entre lo que entrega el área. que algunos no sirven. eficiencia y productividad. que otros se repiten. la interacción entre los elementos o subcomponentes del área. Procesos: Nos muestran la manera como el área transfonna las entradas en salidas. Funciones: La función de un área es. 4. servicios o ambos. los puntos de contacto con sus clientes. su razón de ser. ya uno externo. constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización. Estructuración: Más que el organigrama del área. en general. como lo produce y lo que se espera que ella entregue. En la figura. en resumen. bien sean bienes. que básicamente representa un sistema que transfoona unas entradas o insumos en unas salidas o productos para algunos clientes. De cualquier manera. Entonces la depuración derivada del análisis anterior debe tener como consecuencia la reducción de la cantidad de indicadores a niveles razonables. son para alguien. que otros se complementan. ya un cliente interno. los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área. (página 90) en la cual se basa la propuesta metodológica para establecer indicadores a partir de la naturaleza bá~ica del área en cuestión. Más que una declaración escrita es el fundamento de la existencia del área. lo nonnal es encontrar que algunos de ellos miden lo mismo. 5. .ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES PARA UN ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN 91 lizar todos Jos indicadores que han resultado del ejercicio. 2.

al • . secuencia de puntos para establecer Indicadores de gestión en un área de la organización En primer lugar. 92 INDICADORES DE GESTIÓN En la figura 32 se sugiere el orden en el cual conviene establecer los indicadores de gestión: IENTRA. los clientes y su satisfacción con la función general del área. recordando la pirámide invertida de necesidades de la organización. para esto podemos proceder de dos maneras: • Aplicando el concepto de la "caja negra".. lo recomendable es identificar el producto o salida del área. máximo dos o tres de ellos. costos de transformación general. en cada uno. Acto seguido. En la figura aparece una línea punteada con el número] en un círculo en la parte inferior de la línea.> DESEMPEÑO FUNCIONES PROCES os ESTRUCTURACII PN Figura 32. Simultáneamente conviene cruzar el producto... colocar indicadores en los límites del proceso. determinando tiempo de transformación global. y basándonos en la relación entre las entradas y las salidas. primero establecemos los indicadores de eficacia.. etc. es necesario establecer los indicadores correspondientes a la eficiencia. Es decir. los clientes del área y su grado de satisfacción con respecto al producto que reciben. Identificando los procesos estratégicos del área y.

(página 50). Todo 10 anterior.. con el fin de garantizar que los insumos que el área recibe tienen las condiciones óptimas para desarrollar su gestión. todo el tieITIfXJ productivo. Si es necesario. áreas de la organización Salida o producto: Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo. se establecerán algunos puntos intennedios de control en los procesos. y generalmente lo es. Función básica: Garantizar la total disponibilidad de los equipos e instalaciones. Expectativas y necesidades de los clientes: 3. 5.ESTABLECIMIENTO DE INDICADDRES PARA UN ÁREA DE LA ORGANIZACiÓN 93 inicio y al final del mismo. según muestra la línea punteada número tres. S. Oientes: Todas la... en óptimas condiciones de operación. de manera que alcancen o superen su vida útil. es necesario colocar unos indicadores de entrada al área. • Finalmente. teniendo siempre en cuenta la metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión. bien sean de servicios.. ya que está presente en la gran mayoría de las organizaciones. o manufacturera.I EJEMPLO DE ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL ÁREA DE MANTENIMIENTO Se ha escogido el área de mantenimiento.. Generalmente. propuesta en la figura 12. 1. las personas esperan del área de mantenimiento. que no se intenumpa su trabajo por causa de un desperfecto . al menor costo de mantenimiento posible. Área: Mantenimiento 2. entre otras cosas. 4.

que las persona'i que realizan el mantenimiento sean amables. Con base en lo anterior podemos establecer el conjunto de indicadores correspondientes a la eficacia. Cero repeticiones de mantenimiento No intenupción del trabajo Total disponibilidad de equipos Amabilidad y cortesía en la atención Cumplimiento Calidad . Para ello es necesario convertir las necesidades y expectativas de los clientes en especificaciones.94 INDICADORES DE GESTIÓN que se hubiera podido prevenir. que cuando se solicite el mantenimiento correctivo éste sea ágil. que el mantenimiento quede bien realizado y no haya necesidad de llamar a los técnicos otra vez para solucionar el mismo problema. rápido y oportuno. Cero intenupciones por desperfectos Tiempo disponible de equipos igual al tiempo de trabajo (Menos el tiempo requerido para mantenimiento preventivo) Cero conflictos con el personal de mantenimiento a causa de la atención personal Mantenimiento realizado en el tiempo prometido. por ejemplo: Expectativa Rapidez en la respuesta Especificación Atención en un tiempo no yor a 2 horas ma~ Rapidez en el mantenimiento Tiempo de ejecución del mantenimiento igual al tiempo estándar requerido. que sea económico.

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES PARA UN ÁREA DE LA ORGANIZACiÓN 95 Con los anteriores factores podemos pasar a establecer los indicadores asociados al factor clave eficacia: Nivel de repeticiones en el mantenimiento _ Total mantenimientos realizados Nivel de repeticiones en el mantenimiento". X 100 Total clientes satisfechos Satisfacción del cliente = Total clientes atendidos Solicitudes atendida<. en 2 horas o menos Oportunidad en la respuesta = Total solicitudes atendidas Total de mantenimientos realizados en el tiempo pactado Cumplimiento = Total de mantenimientos realizados Horas equipo de disponibilidad efectiva Disponibilidad de equipos = Total Horas equipo disponibles Total equipos que mantienen condiciones de operación especificadas X ! 00 _ X ! 00 X 100 X!OO X 100 Condiciones de = operación Total equipos en operación Veamos ahora una serie de indicadores típicos para el factor clave eficiencia: Total equipos atendidos Cobertura Total equipos programados Costo total de mantenimiento incurrido Costo Costo total de mantenimiento presupuestado Horas.hombre ejecutadas Horas -hombre Horas~ X 100 X 100 X lOO hombre programadas .

96 INDICADORES DE GESTIÓN A manera de ejercicio sugerimos al lector continuardesarrollando el ejemplo estableciendo lo siguiente : • • Glosario Estatus y umbral (si dispone de datos reales de una organización aplíqueJos.. • • Rangos de gestión Diseño de la medición .. en caso contrario.. prop6ngalos).

J HIIU!I 187 11U u . a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrarnos tiempo nos ocupe más de lo necesario.l____I__¡. _-I-~_." ....... .J . . .----".. •0 " lO " " Ll----I " " .---I lU3 11i11U llU ....U!" COSTOS DE PERSONAL ACTIVO !jI!J t ..0 f [lItes lOA ' 1 t nRM' u1rll' . Gráficas (ver figura 33 página 97) 2..c:lcIIII{frI~ ~ X 100 % ... Presentación gráfica de los Indicadores de gestión .. existen varias formas de presentación de los indicadores: 1.------------""'1 .-----------.... % COEFICIENTE DE OPERACiÓN illll l ... Gráficos de control (ver figura 36 página 99) El usuario elegirá aquella o aquellas que más se amolden a su necesidad específica y a sus habilidades y preferencias para el análisis. _-I-~_.. Tablas (ver Figura 34 página 98) 3. . .... " . ... (1i " .. ... . FAelWl'ld. '" EFICIENCIA EN EL RECAUDO '" .... Para ello. Gráficos con seguimiento (ver figura 35 página 98) 4.. . .... AGUA NO CONTABILIZADA . . ( 1 • yp!u""'"' • \Iul1l.. l mi ~~u.9 PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES Es vital que los indicadores sean administrables....". ~1)C1i1' :itCliD1 Figura 33. ..--------:----...l____I__¡...

INDICADOR Coeficiente de operaclOn 1993 1994 1995 1996 199 '''' 45 2000 2001 60% 55% 50% 45% 40% 37% 35% 35% 35% 60 58 55 Indlce Costos de personal activo S(1992)1m 3 53 50 47 43 41 Agua no contabilizada 38% 34% 31% 28% 25% 22% 20% 19% 18% 70% 75% 80% 85% 90% 92% 92% 92% 92% EfIciencia del recaudo Cubrimiento anual de pensIones NA 0. 85 J.7'l 2. propuesto en 1993.8' 8.. 6. Presentación de indicadores de gestión a manera de tabla % 95 90 85 80 EFICIENCIA EN EL RECAUDO 87 / /~ 93 92 92 92 92 .f 75 70 70 .80 .5' 10% 11% 12% Figura 34. 75 . Presentación de Indicadores a manera de gráfica con seguimiento . Ingresos de operación ( $ ) Valor facturación vencida ( $ ) A71 1994 1995 x 100% 65 1993 1996 1997 1988 1999 2000 2001 0--------0 Programación 0----0 Ejecución Figura 35. 98 INDICADORES DE GESTiÓN l 1998 Los ejemplos correspondientes a las figuras 32.. (T' 85 ...7' 4. 33 Y34 han sido tomados del Plan de desempeño para la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Santafé de Bogotá..".

.....- MÁXIMO SOBRESALIENTE SATISFACTORIO ACEPTABLE 'O 0....................- .......- ______ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ MíNIMO TIEMPO 1 2 3 4 S 6 7 8 9 10 11 12 PRODUCTIVIDAD PROMEDIO MENSUAL PRODUCTIVIDAD MENSUAL LOGRADA PRODUCTIVIDAD MENSUAL ESPERADA Figura 36. Presentación de los Indicadores de gestión a manera de gráfico de control ....9 " ....25 ..~'"'_....PRESENTACIóN DE LOS INDICADORES 99 ESCALA 1.........95 0...

se cuenta con un conjunto de recursos que. Dicho de otra manera: en toda situación de gestión se está en capacidad de obtener un nivel determinado de resultados. se define como el valor de capacidad. Tal como aparece en la figura 37. para la ejecución de un proyecto. los cuales pasamos a definir a continuación: f---+POTENCIALlDAD f---+CAPACIDAD LATENCIA f---+ACTUALlDAD Figura 37. . siempre y cuando se aprovechen de manera óptima los recursos disponibles. determinan lo que se es capaz de hacer. conjugados con una adecuada planeación y seguimiento durante la ejecución. para el desarrollo de un proceso o simplemente para la realización de una actividad.--- lO CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR .1 CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DEL PROCESO O DE LA GESTIÓN En condiciones normales. 10. Este nivel de resultado o valor. . Niveles de comparación de un indicador consigo mismo . generalmente el valor de capacidad se sitúa entre otros valores que son la actualidad y la potencialidad.

la potencialidad o valor potencial se refiere al resultado o valor que el indicador puede tomar si se cuenta con todos los recursos requeridos y se dan las condiciones óptimas.. Supongamos que se ha establecido el siguiente indicador de resultado (eficacia): Total de afiliaciones mensuales = Total de personas que se afiliaron durante el mes. por tanto.. El siguiente ejemplo ilustra 10 expuesto: Supóngase que una entidad promotora de salud desarrolla un proceso de afiliación de usuarios. Durante el primer mes se lograron 17. divulgación y afiliación propiamente dicha.000 afiliados al mes. Otra interpretación de la potencialidad hace referencia al valor que el indicador toma en la organización de mejor desempeño conocido en el área específica. Se sabe que entre las mejores EPS de tamaño y características similares se logran en promedio 30. partiendo de cero. Entonces. se tiene lo siguiente: . Ha diseñado un proceso que incluye la promoción. Infortunadamente. el cual se refiere a la diferencia que existe entre el valor de actualidad y el de capacidad. 102 INDICADORES DE GESTiÓN El valor de actualidad se refiere al resultado obtenido con el grado de aprovechamiento actual de los recursos disponibles.000 afiliaciones mensuales. lo regular es que el valor de actualidad sea inferior al de capacidad. de acuerdo con los supuestos anteriores.. Así mismo. por diversas razones. lo normal es que no se aprovechen los recursos en un ciento por ciento. Igualmente en la figura 37 (página 10 1) aparece el término latencia.000 afiliaciones. aunque en algunas ocasiones puede darse la relación inversa.. tiene una fuerza de promoción y ventas estructurada para lograr 20.

Índice de potencialidad: Se define como la diferencia porcentual que existe entre el valor de actualidad y el de potencialidad. Se calcula como sigue: V. 20. Capacidad 20. 17. Capacidad .000 .()(x) afiliaciones mes. De la relación entre los valores potencial.CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR 103 Valor potencial Valor de capacidad Valor de actualidad Valor de latencia = = = = = 30. surgen los siguientes índices: Índice de latencia: Se define como la diferencia porcentual que existe entre el valor de actualidad y el de capacidad.000 = X 100 = 43.V.000 afiliaciones mes. Se calcula como sigue: V. Capacidad . de actualidad y de latencia.33% 30.17.000 = X 100= 15% 20.17. Actualidad) (20. Actualidad Índice de latencia = X lOO V.(00) = 3.Y.V. de capacidad.000 .000 .17.000 . Potencialidad .000 Afiliados mes (Y. Actualidad Índice de potencialidad = X lOO V.000 afiliados mes.000 Significa que quedó pendiente un l5% de afiliaciones mes con respecto a la capacidad que se tendría si se aprovechara de manera óptima los recursos actuales. Potencialidad 30.

e internamente. Normalmente estamos tentados a reaccionar de inmediato cuando lo más aconsejable es proceder de acuerdo con la comprensión de las causas que motivaron la variación en cuestión. con los objetivos planteados. . Ahora bien. Lo ideal con respecto a los índices que acabamos de mencionar sería que la latencia tienda a cero.2RESPECTO A LA TENDENCIA Al evaluar en un momento dado el valor que presenta un indicador. con el comportamiento histórico y con la tendencia resultante. Es de todos sabido que una variable se comporta de manera aleatoria y aproximadamente normal.104 INDICADORES DE GESTiÓN Significa que el valor actual del indicador de afiliaciones está a un 43. es fundamental relacionarlo con la tendencia histórica que presenta. externamente. Es posible que la variable observada en algún momento presente una variación significativa en su comportamiento. De modo que para que el indicador tenga mayor sentido se puede comparar. es decir. En general. es decir. con el comportamiento del indicador en el sector al cual pertenece la empresa. va aumentando a medida que pasa el tiempo. que iguale la capacidad y ésta última iguale el valor potencial. es fundamental recordar que un indicador siempre se refiere a un resultado esperado. se puede clasificar la tendencia en tres categorías: • Tendencia a la maximización: Es cuando el valor histórico que presenta un indicador presenta un comportamiento creciente. lO.33% de alcanzar el mejor valor de referencia potencial. tal como se ve en la figura 38.

se dice que tiene tendencia a la minimización. 100% o Tiempo (meses) Figura 39 Tendencia a la minimización .CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR 105 100% o Figura 38 Tendencia a la maximizaclón Tiempo (meses) • Tendencia a la minimización: Cuando el valor histórico del indicador muestra un comportamiento que va disminuyendo con el tiempo. Ver figura 39.

A manera de ejemplo. la tendencia del indicador debe coincidir con lo que se desea lograr. con pequeñas variaciones con respecto a un valor promedio. productividad. 100% o Figura 40. los indicadores de reclamos. se dice que tiene tendencia a la estabilización. como se muestra en la figura 40. ya que al haber definido los niveles de existencias razonables para operar. accidentes de trabajo. riesgos ocupacionales. los indicadores referidos al nivel de inventarios son característicos de tendencia a la estabilización. los indicadores referidos a ventas.106 INDICADORES DE GESTiÓN • Tendencia a la estabilización: Si al observar el comportamiento histórico del valor del indicador se aprecia que tiende a mantenerse constante. no se desea que aumenten porque la inversión se tornaría improductiva. y no se desea que disminuyan porque estaríamos incurriendo en costos de oportunidad ante el riesgo de tener que interrumpir las operaciones por agotamiento de insumos. pérdidas y desperdicios generalmente deben tener una tendencia a la minimización: finalmente. Tendencia cero o de estabilización Tiempo (meses) De manera que según sean los objetivos perseguidos. . bienestar y calidad son típicos de tendencia a la maximización.

CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR 107 lO. cabe decir que lo más constante es el cambio. La variación es una especie de neblina que reduce la visibilidad. Dado que el mundo en sí es dinámico. Es vital que las decisiones y acciones que se emprendan como consecuencia de los valores que presentan los indicadores se basen. sus métodos de aprendizaje. Las condiciones cambian sin cesar. por lo que confunde nuestra percepción del desempeño. su inteligencia. y por tanto. igualmente es dinámico el conjunto de factores que inciden en una variable. porque cambia alguno o algunos de los factores. . el mundo está lleno de variaciones. Este comportamiento puede cambiar. Las personas también experimentan cambios: su capacidad para llevar a cabo tareas. en el conocimiento preciso de la tendencia que el valor del indicador muestra y en el conocimiento específico de las condiciones y factores que afectan el comportamiento de la variable objeto de observación. sabemos que nada sucede dos veces exactamente en la misma forma. bien sea positiva o negativa. entre otras cosas. determinan un comportamiento específico de la variable observada.3CÓMO INTERPRETAR LA VARIACIÓN DE UN INDICADOR Un factor fundamental en el proceso de monitoreo de los indicadores de gestión lo constituye la comprensión de la variación. una neblina que oculta los problemas y los verdaderos mejoramientos. Todo varía entre una y otra persona también con el tiempo. La causa de este fenómeno es la variación. Propone Brian L. página 112: "Por intuición. por un lado. Sin embargo. son pocos los que se dan cuenta de la función tan importante que el conocimiento de la variación desempeña en una gerencia eficaz. porque la influencia relativa de alguno o algunos de ellos se modifica o porque se conjugan las dos situaciones anteriores. su percepción de la calidad." ¿Cómo se produce la variación? En el comportamiento de una variable inciden varios factores cuya influencia relativa. 10iner en su libro Gerencia de la 4a generación.

puede clasificarse en dos grupos: . o si creemos que esa variación es igual a aquella que ha ocunido en el pasado. Y nos preguntamos: ¿Debemos millldar a sincronizar el carro? ¿Está aumentando la criminalidad en mi ciudad? Casi siempre la decisión está basada en si pensamos que la variación observada indica algún cambio. cUillldo en realidad nada ha cambiado. Tomar acciones adicionales cuando hubiese sido mejor no hacer nada. uno de los pioneros en el estudio y mejoramiento de procesos. Invertir en nuevos equipos que no se requieren. Walter Shewhart. Si no se interpreta adecuadamente la información. Para no cometer este tipo de errores es necesario identificar las causas que producen variación en el comportamiento de la variable y clasificarla~ en causas comunes y causas especiales. Nolan y Lloyd P. Constantemente tomamos decisiones basados en nuestra propia interpretación de la variación que encontramos. referida a las características de calidad de un proceso.108 INDICADORES DE GESTiÓN Hay cambios dentro de las organizaciones: Los márgenes de utilidad varían entre empresas de la misma industria y mes tras mes en la misma empresa. propuso que la variación. de Thomas W. Provost. Perder tiempo buscando las razones de lo que se percibe como una tendencia. Los siguientes comentarios se basan en el artículo Cómo entender la variación. publicado en la revista Oficina Eficiente de febrero . generalmente se incurre en errores tales como los siguientes: * * * * Culpar a la gente por los problemas que se salen de su control.mayo de 1991: Una de la funciones de los gerentes es la de tomar decisiones basadas generalmente en la interpretación de patrones de variación de los indicadores disponibles.

el estilo del conferencista y el tema. Estos límites generalmente constituyen el rango de gestión que ha sido mencionado en la metodología para el establecimiento de indicadores de gestión y que tuvo su origen en el control estadístico de procesos. tales como la temperatura del lugar. entonces será el conferencista quien tenga a su cargo el tratar de lograr que la atención mejore para futuras presentaciones del mismo tipo. arreglando la disposición del salón. pero ocurren por circunstancias especificas.. . El hecho de que las causas que afectan el sistema permanezcan constantes con el tiempo. se considera que aquel que tenga tan sólo causas comunes que afecten los resultados se denomina proceso estable. la iluminación.. la atención que las personas le prestan a un conferencista durante la presentación de éste está afectada por causas comunes a todos. hora tras hora. en lugar de variables. 2. día tras día y afectan a cada una de las personas involucradas." Si se habla de sistema o proceso. no quiere decir necesariamente que no exista variación en los resultados del proceso. Si la falta de atención se debe a causas especiales. o que los resultados se ajusten a los requisitos del cliente. Si la falta de atención se debe básicamente a causas comunes. tal como lo presentan Grant y Leavenworth en su libro Control estadístico de la calidad. En el artículo citado de Nolan y Provost se presenta el siguiente ejemplo : " . El proceso estable implica únicamente que la variación en los resultados es predecible dentro de los límites estadísticos establecidos.CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR 109 1. Causas especiales: no son parte del proceso (o sistema) en forma sistemática o no afectan a todo el mundo. También existen causas que afectan la atención de las personas individualmente en el auditorio. tales como la falta de sueño. o que la variación sea pequeña. los problemas familiares y la salud. y se dice que está bajo un control estadístico. entonces ello requiere acciones por parte de los que están en el auditorio. Causas comunes: son aquellas inherentes al proceso o sistema.

y por tanto.. Un proceso inestable no necesariamente tiene gran variación. un proceso cuyos resultados se afectan por causas comunes y causas especiales se denomina inestable. Se denomina inestable si la magnitud de la variación es impredecible. Ésta es precisamente la fuente que provee los elementos de juicio necesarios para comprender si el comportamiento de los indicadores es: • Nomw! si mantiene la tendencia cuando las causas comunes se mantienen constantes. • La calidad y la efectividad de las decisiones que se toman están íntimamente ligadas a la comprensión de la interacción de la" causas comunes y las causas especiales con los procesos y sistemas. A/wnnal si cambia la tendencia en tanto que se han mantenido constantes las causas comunes de variación. . JIO INDICADORES DE GESTiÓN Así mismo. cabría decir que está fuera de control. no responde de manera razonable al cambio de una o varias causas comunes o si el cambio presentado se debe a causas especiales de variación. El papel del conocimiento completo e integral de los procesos y de la organización como sistema y la relación de ésta con el entorno frente a la gestión gerencial cobra importancia vital a la hora de evaluar y analizar los indicadores de gestión. o presentan una variación razonable y proporcional al cambio en una o varias de las causas comunes..

En primer lugar.. La herramienta más eficaz está dada por un conjunto de indicadores adecuado e integral que nos pennita saber en todo momento en qué condiciones están desarrollándose los procesos.INDICADORES Y PROCESOS Una de las preocupaciones fundamentales de la administración es el control de procesos. Esquema general de un proceso . definimos un proceso como una sucesión de etapas lógicamente organizadas que tienen como resultado un producto que alguien usa. Figura 41. H .

el mantenimiento. Dan respuesta directa al cliente. A fin de facilitar la comprensión. que su producto o resultado es recibido por otro proceso o por otra área de la organización. el aseo. . ambas categorías de procesos son complementarios y fundamentales para el desarrollo del objeto social de las organizaciones y. la vigilancia. o 10 que es lo mismo. requieren control adecuado. y otros similares constituyen el conjunto de procesos de apoyo. JX>r citar algunos. la cirugía. y tamaño. por un cliente interno. es decir. el procesamiento de infonnación. que nos llevan a concentrar la atención y los esfuerzos de mejoramiento en los procesos vitales del negocio. Todos los procesos de la atención médico-quirúrgica tales como la atención de urgencias.112 INDICADORES DE GESTiÓN También es fundamental tener en cuenta que en toda organización existen tres categorías generales de procesos: • Procesos gerenciales: Se refieren a la dirección de la organización para proyectarla hacia el futuro. pensemos en una institución hospitalaria. de su efectividad depende la satisfacción de los clientes. mantener y mejorar su competitividad y monitorear las relaciones de la empresa con el cliente y el entorno en general Procesos propios de la [{nea básica del negocio: Son aquellos cuyo producto o resultado son recibidos directamente por el cliente externo de la organización. por tanto. De cualquier forma. se ha propuesto la jerarquización de los mismos. entre otros criterios. la contratación de personal. el tratamiento ambulatorio. participación de áreas y personas. esto es. impacto. • • A manera de ejemplo. son procesos propios de la línea básica del negocio. la categorización por importancia. la hospitalización. anáJisi s y mejoramiento ulterior de los procesos. por tanto. Procesos de apoyo: son aquellos que soJX>ftan la ejecución de los procesos propios de la línea básica del negocio.

constituidos por Actividades. En la figura 42 (página 114) observamos una serie de círculos concéntricos. es establecer los indicadores iniciando por los procesos estratégi- . y en una planilla la segunda. 10 relevante es el concepto de que hay procesos que contienen otros y es vital identificar aquellos que no son contenidos por ningún otro y los que éstos contienen. desde los cuales se establecerán los indicadores para el siguiente nivel. Para empezar asignaremos un nombre a cada nivel. ya que a medida que vamos descendiendo de nivel. Lo anterior significa que los indicadores de gestión para procesos se establecen y despliegan según la figura de cascada. los cuales a su vez contienen los Procedimientos. que son conjuntos de Tareas. y hacemos notar que el nombre empleado varía de autor a autor. cuando se cuenta con una clara identificación de los procesos clasificados en niveles similares.INDICADORES Y PROCESOS 113 En cuanto a la jerarquización de procesos y el establecimiento de indicadores de gestión. Viendo de izquierda a derecha se observaque: • • • • • Los procesos estratégicos están compuestos de una serie de procesos Los procesos están compuestos de un conjunto de procedimientos Los procedimientos están compuestos de operaciones Las operaciones están compuestas de actividades y Las actividades están compuestas de tareas La manera correcta de establecer los indicadores de gestión. Llamaremos Procesos Estratégicos aquellos procesos de mayor nivel o tamaño. Las dos figuras siguientes nos presentan la manera como podemos visualizar la clasificación de procesos. los indicadores correspondientes se establecerán con base en el nivel inmediatamente superior. conformadas por Operaciones. En la figura 42 (página 114) se presenta otra manera de visualizar la composición de los procesos. que representa cada uno un nivel de procesos. es fundamental detenninar qué procesos contienen a cuáles. de manera gráfica la primera. que llamaremos Procesos.

Una adecuada relación demanda . Procedimientos documentados. alguien que se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso. PROCESOS ESTRATEGICOS PROCESOS Figura 42. claramente establecidos. Interacciones y responsabilidades internas bien definidas. James Harrington. Se conoce el nivel de utilización de su capacidad. es decir. Tiempos de ciclo conocidos. Jerarqulzacl6n de procesos . Determinada su capacidad de gestión. obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento. propone que un proceso bien definido y bien administrado tiene las siguientes caracteristicas: • • • • • • • • • • • • Un responsable del proceso. Una identificación precisa. bien sea nominal o codificada. Han formalizado procedimientos de cambio. Medidas de evaluación y objetivos directamente relacionados con las necesidades y expectativas de los clientes. en su libro Mejoramiento de procesos de la empresa.114 INDICADORES DE GESTIÓN cos e ir descendiendo estableciendo los indicadores de un nivel de procesos con base en los indicadores del nivel inmediatamente superior. Procedimientos de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad.atención. inicio-fm. Límites.

2 Figura 43.2.1.2.l.2.2.2 PR1.2 AG1.2 T1.1 OPU.1.1.2. Despliegue de procesos .1.1.U.2.2. AGu.2.1.l.2.2.2 AGu.1 PDl.'.1.2 AGu.1.1 PDl.2.1.2 PE1 AG'.1.1 PR1.2.1.' PD1.1.2.2 TU.1.U T1.2 OP1.1.2.1 AGu.2 AG'.2 OPl.'.1 T1.1 T1.1.2.2.1 T 1.2.1.1.2.U.2.1.1.l.1.1 AG'.u PD1.'.2.2 TU.2 OP1..1.1.1.INDICADORES Y PROCESOS t t5 TAREAS OPERA· ClONES ACTIV1· OADES PROCEOI· MIENTOS PROCESOS PROCESOS ESTRATéGICOS T1.1.1.

pero se ven afectados si aquél tiene alguna deficiencia. Por lo anterior. Consumidores: Son clientes externos que reciben el producto final a través de algún intermediario. Él propone las siguientes categorías de clientes: • Clientes primarios: Son aquellos que reci1:xm directamente el resultado o producto del proceso Clientes secundarios: Dado que los procesos tienen productos o salidas primarias o secundarias. que reciben el producto final. por lo cual el cliente externo es el mismo consumidor. vale la pena retomar a Harrington en su clasificación de los clientes de un proceso. En algunos casos no existe tal intennediario. bien sea en calidad. esto es. hay algunos clientes que reciben salidas secundarias del proceso.. un proceso se comienza a controlar a partir de su eficacia. • Clientes indirectos: Son aquellos que. (página 23) en la cual se presenta a la empresa como un sistema. no reciben directamente el resultado del proceso. 116 INDICADORES DE GESTIóN Al igual que en la figura 8. estando dentro de la organización. • son personas o áreas de la organización y por lo regular reciben principalmente infonnación derivada del desarrollo del proceso. y con base en la metodología propuesta. se presenta el ejemplo de establecimiento de indicadores para el proceso de contratación de personal: . Es fundamental que lo primero de lo cual se tenga y se mantenga infonnaci6n actualizada sea la relación entre el resultado del proceso y la satisfacción de los clientes que los reciben. el producto (bien o seIVicio). cantidad u oportunidad Clientes externos: Corresponden a los clientes externos de la empresa. en el caso de un proceso lo primero que debemos tener en cuenta es conocer su resultado. • • Con la anterior aclaración.

sería el gerente solicitante. También se consideran clientes la empresa. oportunidad. los trabajadores en general y los candidatos que participan en el proceso. cantidad. presentación. desde el punto de vista del gerente que solicita la contratación y de la empresa.2 ESTABLECER LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO A fm de establecer los factores claves de éxito se requiere lo siguiente: • • • Identificar a los clientes Establecer las necesidades de los diferentes clientes Traducir esas necesidades en especificaciones (asociadas al resultado del proceso: calidad. Las necesidades y especificaciones. Con la finna del contrato por parte de la persona vinculada.1 CONTAR CON OBJETIVOS Inicialmente se debe identificar el proceso y determinar sus límites. Inicia: Tennina: Objetivo: 11. se pueden resumir en las siguientes: .INOICAOORES y PROCESOS 117 11. Veamos el siguiente ejemplo: Proceso: Contratación de personal nuevo Presentación de la solicitud de contratación por parte del gerente que tiene la necesidad de llenar una vacante.) Para el ejemplo el cliente principal. El objetivo general de este proceso es vincular a la empresa a las personas que cumplan con el perfil del cargo correspondiente. realizando la contratación en un tiempo razonable y al costo más económico posible. etc.

.- . que se realizó oportunamente y con los recursos presupuestados.Rapidez(agilidad) .3 ESTABLECER INDICADORES PARA LOS FACTORES cRÍTICOS DE ÉXITO Desde el punto de vista de la eficacia. .85% o más de cumplimiento.. . Indicadores para el proceso de contratación Tal como aparece en la figura 44 los indicadores propuestos se aplican sobre todo al final del proceso de contratación. x 100 % Oportunidad en la contratación Control de costo de contratación x 100 % x 100 % Figura 44. .118 INDICADORES DE GESTIÓN NECESIDADI!'S' '.Máximo dos semanas después de presentar la solicitud de contratación . .Cumplimiento del perfil del cargo .~ .Costo incurrido en el proceso de contratación igualo inferior al costo presupuestado -Economía De manera que una contratación exitosa sería aquella en la cual la persona contratada cumple con el 85% o más de los requisitos del cargo. (Fue efectiva: eficaz y eficiente) 11. se proponen los siguientes indicadores: INDICADOR Nivel de cumplimiento del perfil FORMA DE CAlcULO Puntos obtenidos por el candidato Puntos requeridos por el perfil Tiempo real utilizado Tiempo estándar Costo real incurrido Costo presupuestado UNID.

garantizar que los factores clave para el éxito estén dentro de los rangos esperados. Eugene y LEAVENWORTH. La metodología del control estadístico de procesos ha comprobado su valor en esta dimensión. Control estadístico de Calidad. Es decir. Richard.INDICADORES Y PROCESOS 119 Conviene ahora tener en cuenta 10 que en léxico del control de procesos se llaman las características de calidad. las cuales se asimilan a los factores clave de éxito. Otro aspecto fundamental en cuanto a los indicadores y procesos se refiere es el hecho de mantener el proceso estable. ya que son estas variables las que hay que mantener bajo control y son las que al estar controladas garantizan el resultado exitoso del proceso. Compañía Editorial Continental. A manera de ejercicio sugerimos al lector establecer indicadores para las características a controlar que se han propuesto. Las características que se controlarían en el ejemplo que nos ocupa estarían asociadas a lo siguiente: • • • • • • Revisión de hojas de vida Realización de pruebas psicotécnicas Verificación de referencias Realización de entrevistas Realización de visitas domiciliarias Realización de entrevistas con el gerente solicitante o con el futuro jefe directo Todo lo anterior basado en patrones establecidos con base en la correcta utilización de los recursos destinados al proceso de la contratación. . 1979. El lector puede ampliar la infonnación referida al control de procesos consultando a GRANT.

PROCESOS E NIVEL NATURAlEZA VIGENCIA o B J 1 o B J 2 o B J A e R S T R T A I O E o 3 x y A e T P E R A E F F I I p R O D T E M P E R M A N E N T Z T E G e e A B J o T I V O e A e I I e E N I u e T I V P O R A L A G R E G A P E R M V A L O A N e e E E o 1 1 1 A A E R 1 f 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 SI e o E F G H I 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 SI SI SI J 3 1 2 2 5 o o 2 6 4 Figura 45. I N D I D OBJETIVO CORP. puede ser aplicado en áreas o departamentos. Matriz de evaluación de indicadores de gestión . y tiene por objeto ayudar a los líderes a depurar el sistema de indicadores a partir del análisis de cada uno respecto de los objetivos y procesos que se llevan a cabo. la principal utilidad de esta matriz radica en que nos ayuda aeliminar aquellos indicadore. Como primera medida.'i que no agregan valor o que han perdido su vigencia. Igualmente." l\1ATRIZ DE EVALUACION DE INDICADORES DE GESTIÓN Este instrumento ha sido di señado para aplicarse de manera periódica en las organizaciones. nos ayuda a establecer el grado de control de procesos y objetivos.

es pennanente y agrega valor. de eficiencia o de productividad. Haciendo el análisis vertical de la matriz. vemos que de los tres objetivos el número 1 tiene cinco indicadores asociados. por ejemplo. diez en total. podemos concluir que solamente cuatro de los diez indicadores deben pennanecer en uso. En cuanto a los procesos. con respecto a la natura- . por tanto. táctico u operativo). de eficacia. y es del nivel táctico. en las dos siguientes. pennanece. al proceso. por tanto. pennanece. horizontal. tres en este caso. El indieador "B" está asociado al objetivo 2. entre otras cosas porque no se recoge o analiza oportunamente. es decir. en las siguientes. Procediendo de manera similar con todo el conjunto de indicadores. es un indicador de eficacia. porque no es utilizado por la persona adecuada. Esto quiere decir que antes de decidir eliminar un indicador es necesario verificar lo anterior. y en la última. en la penúltima se señala si el indicador agrega valor. porque la frecuencia con que se analiza o la fonna en la cual se presenta no es la adecuada. tres para el ejemplo. se señala la naturaleza del indicador. El indicador "1" está asociado a los objetivos 1. parece que el proceso "Y" tiene una alta concentración de indicadores frente a los procesos "X" y "Z". se escriben los indicadores. puesto que los seis restantes no son de ninguna utilidad. en las tres siguientes. es temporal y agrega valor.122 INDICADORES DE GESTIóN 12. tras haber realizado el análisis integral. se señala si la vigencia del indicador es temporal o pennanente.2 y 3. del nivel táctico hay mayor proporción de indicadores. para cada indicador se señala si el indicador pennanece si por el contrario ya no se empleará más. Vale la pena aclarar que un indicador puede no agregar valor. es de eficacia. es posible pensar que están mal distribuidos. al proceso x. es temporal y no agrega valor. por tanto. en las columnas siguientes. es de nivel táctico. a ningún proceso.1 COMPOSICIÓN La matriz está compuesta de la siguiente manera: en la primera columna. en las tres siguientes columnas se señala el nivel del indicador (estratégico. se escriben los objetivos. si en realidad es útil. es de eficacia. Veamos. no pennanece. el indicador "A": está asociado al objetivo 1. se escriben los procesos principales del área o de la organización. en cuanto al nivel se refiere. mientras el número 3 solamente uno. ° En la tabla de la figura 45 (página 121) aparecen los indicadores designados con letras de laA laJ. es del nivel estratégico.

se aprecia que nuestro sistema no está controlando ni la eficiencia ni la productividad. . sino que a través de su evaluación agrupada podemos constatar qué tan integral y adecuado es el control de la organización.MATRIZ DE EVALUACiÓN DE INDICADORES DE GESTiÓN 123 leza de los indicadores. En conclusión: la matriz de evaluación de indicadores nos apoya no solamente para evaluarlos individualmente.

publicado por la Oficina Internacional del Trabajo. la labor adelantada por Edward Deming. eficacia y eficiencia tal como sigue: . Básicamente. OeEE. ha cobrado una vigencia inusitada a partir de la década del cincuenta especialmente. Kaoru Ishikawua. Otra definición que es corriente encontrar. según Malí (1978). ya que entes internacionales tales como la Organización para la Cooperación Económica Europea. M. Así mismo. entre otros líderes de la administración moderna. y los recursos empleados. a partir de entonces ha dedicado ingentes esfuerzos orientados hacía la promoción del estudio y aplicación de técnicas de análisis y mejoramiento de la productividad. aportan un estilo de administración de la producción y mercadeo de bienes o servicios cuya orientación básica es satisfacer al cliente empleando para ello la menor cantidad de insumos posibles.1 ¿QUÉ ES? Aunque el tema de la productividad en las empresas ha preocupado desde siempre a la administración. 13. Malí relaciona los términos productividad. capítulos uno y dos y en el texto Introducción al estudio del trabajo. Juran. es que la productividad es la combinación de la eficiencia y la efectividad. la productividad.PRODUCTIVIDAD Dado que uno de los factores clave de éxito en la gestión es la productividad. Los conceptos expuestos a continuación se basan en lo propuesto por David Sumanth en su libro Ingenieria y administración de la productividad. capítulo uno. Edward J.Hay. se puede definir como la relación que existe entre la producción. le dedicamos un capítulo aparte a fm de aclumf los principales aspectos relacionados con ella.

Esta transformación puede darse de tres maneras: • Por integración: que consiste en tomar más de un tipo de materia prima y obtener a partir de su conjunción un producto.126 INDICADORES DE GESTiÓN Indice de productividad = = = producción obtenida I insumo gastado desempeño alcanzado recursos consumidos f(eficacia) F(eficiencia) donde f YF se refieren a alguna función. los automóviles. Por servicios: que implican transfonnaciones no tangibles tales como el temple de metales. nitrógeno y gases nobles a partir del aire. De todas maneras. político. etc. la definición del término productividad varía ligeramente según la actividad específica de quien la dé. contador. Comencemos por definir cada uno antes de analizar su relación: Producción es el proceso de transformación de un material que se encuentraen un estado inicial (materia prima). el entreteni~ miento. el espectáculo. los licores. por ejemplo el caso del petróleo y sus derivados. sea economista. • • . un emparedado. administrador. es el caso de los electrodomésticos. los servicios financieros. la leche y sus derivados. etc. ingeniero. La productividad adquirió un sentido económico exacto en los inicios del siglo XX. etc. a través de una serie de etapas (proceso) para llevarlo a un estado final (producto: bien o servicio). Por desintegración: que básicamente consiste en tomar un material específico y obtener de él varios productos. etc. aunque aún es frecuente que se confundan los términos productividad y producción. la obtención de oxígeno. los servicios públicos.

En este caso. Es fácil demostrar.. disminuye cuando la producción aumenta. Cuantitativamente. piensan que a mayor producción.. o en los que la productivi- . Veamos el siguienteejemplo: Supongamos que una empresa produce carteras de cuero. productividad. productividad es la relación entre lo producido y lo consumido. con cálculos similares. Producción = 12000 carteras 12000 carteras Productividad (de la mano de obra) = 60 x 8 x 25 horas-hombre 1 cartera hora-hombre = Es claro que la producción de carteras aumentó 20% (de 10000 a 12000). En consecuencia. y que en un período determinado elabora 10000 unidades empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. mi. o de cualquier otro factor. muchas persona. pero la productividad no aumentó en absoluto. durante 25 días.PRODUCTIVIDAD 127 En su definición más general.es larazón entre la cantidad producida y la cantidad de recursos empleados en dicha producción. Eso no es necesariamente cierto. que trabajan 8 horas diarias. Producción = = 10000 carteras 10000 carteras Productividad (de la mano de obra) 50 x 8 x 25 horas-hombre 1 cartera hora-hombre = Supóngase que esta empresa aumenta su producción en el siguiente período a 12000 carteras contratando 10 trabajadores más. que puede haber casos extremos en los que la productividad de la mano de obra. Ahora bien.

pero de productividad. puede no ser fácilmente detectable en cuanto a su razón de ser se refiere. puede decirse que en manos del sastre experto la pieza de tela se utilizó con un 10% más de productividad. instalaciones. Analicemos brevemente algunos aspectos. o como consecuencia de un atraso. Productividad de las máquina'): Si una máquina-herramienta producía 100 unidades por cada día de trabajo y aumenta su producción a 120 unidades en el mismo lapso gracias al empleo de mejores hemunientas cortantes. • • . la ganancia para la empresa se mantiene igual por unidad producida. de rendimientos o de efectividad no hemos logrado mayor cosa. desde el punto de vista agrícola. tendremos entonces que la productividad de la tierra. sobre todo cuando es normal que en la empresa no se tenga conciencia de productividad. Productividad de los materiales: Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que un sastre menos experto sólo puede sacar 10 trajes. El aumento en la productividad de los materiales puede deberse a la mayor pericia de los obreros. materiales. se recurre a contratar más personal. El ejemplo es un caso típico que ocurre cuando para cumplir con una demanda superior o con un plazo de entrega menor. a título de ejemplo. por ejemplo. mejores métodos de cultivo y más fertilizantes es posible elevar de dos a tres quintales la producción de cereales por hectárea de un terreno determinado. etc. al mejoramiento de los modelos. la productividad de esa máquina se habrá incrementado en un 20%. El aumento de la mano de obra. Esto es muy importante. puede deberse a una mejor planeación del trabajo por parte de la dirección. También. o ala instalación de una nueva maquinaria. habrá aumentado en un porcentaje determinado. y nos damos por bien servidos por el incremento de la producción obtenida. de la mano de obra o de cualquier otro recurso o de la empresa en su totalidad.128 INDICADORES DE GESTIÓN dad de dichos factores aumenta con la producción. un aumento de la productividad. máquinas y herramientas y servicios del hombre: • Productividaddela tierra: Si utilizando mejores semillas. de la productividad relacionada con los recursos tierra.

. elevar la productividad significa producir más con el mismo consumo de recursos. es decir. Si considerarnos la empresa corno un sistema. los factores externos son todos aquellos que se encuentran en el ambiente. podernos decir que los factores internos se refieren a aquellos que están incluidos dentro del sistema. y Jos factores ajenos son aquellos que no se relacionan con la interacción entre el sistema y su ambiente. la clase de producto y los procesos de fabricación. los factores propios son aquellos que están directamente relacionados con la interacción entre el sistema y su ambiente. En la figura 46 se aprecia la interrelación entre los cuatro tipos de factores descritos. Ahora bien. tiempo máquina. . materiales.2 QUÉ FACTORES AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD El mayor o menor grado de productividad de una empresa se ve influido por una gran variedad de factores.PRODUCTIVIDAD 129 • Productividad de la mano de obra: Si un alfarero producía 30 platos por hora y al adoptar métodos de trabajo más perfeccionados logra producir40. mano de obra. en factores propios y factores ajenos. un proceso se configura de manera efectiva en la medida en que los recursos disponibles son debidamente combinados con la ayuda de la técnica y de la tecnología. de modo que los recursos así economizados puedan dedicarse a la producción de otros bienes o bien traducirse en un mayor beneficio económico para la empresa. etc. o sea al mismo costo en lo que se refiere a tierra. el país en que opera. su productividad habrá aumentado en un 33. o bien producir la misma cantidad pero utilizando menos recursos. la disponibilidad y costo de cada categoría de recursos.33% Por consiguiente. los cuales se clasifican en factores externos y en factores internos. 13. La importancia relativa de cada uno de los recursos mencionados varía según la naturaleza de la empresa. fuera del sistema.

y es consecuencia directa e inmediata de sus políticas o de la ausencia de las mismas. controlar y mejorar son sus factores endógenos. lo que ocurre en la empresa. igualmente decrece su posibilidad de alterar los factores externos a ésta. por lo cual se deduce rápidamente que para la mayoría de las empresas es sumamente dificil.130 INDICADORES DE GESTlON F A e T o A E PROPIOS ( P) AJENOS (A) s INTERNOS PROPIOS (1 P) EXTERNOS PROPIOS (EP) INTERNOS AJENOS (lA) EXTERNOS AJENOS (EA) INTERNOS (1) EXTERNOS (E) Figura 46 Factores generales que afectan la productividad En la medida en que el tamafio y el poder de una empresa disminuyen. servicio y precio. afectary mucho menos controlar los factores externos que inciden en su nivel de productividad. es el resultado de la conciliación de un nuevo modelo administrativo de eficacia y eficiencia empresariales que genera los productos de la organización con nuevos recursos competitivos tales como calidad. Así mismo. y como se verá más adelante. Por lo anterior se concluye que lo que sí se puede medir. La efectividad en la respuesta está íntimamente ligada con la productividad. casi imposible realmente. es de la plena responsabilidad de la empresa. .

y hacia la óptima utilización de los recursos.. Ser más efectivos. requiere una serie de cambios que deben comenzar por los paradigmas o principios que rigen la administración de la empresa. Los factores internos se agrupan en las siguientes categoría. políticas de la empresa. Tal como se ha visto hasta ahora. la productividad del sistema empresa se ve afectada por factores externos e internos. investigación y desarrollo y la administración de lainfonnación. simultáneamente. Los factores externos que inciden en la productividad son muchos. La gestión administrativa es quizás el factor interno más importante. algunos de los más significativos son. el nivel de tecnología utilizado.. y si bien es ciertoque se logran en ocasiones resultados aceptables. vías. La efectividad implica un manejo sistemático tanto de la empresa como de sus unidades de trabajo y del puesto de trabajo. . el estilo o sistema de dirección. las políticas gubernamentales. hacia lograr la satisfacción total del cliente. lo cual las llevará a alcanzar la calidad total. etc. incrementar la productividad. Se deben orientar los esfuerzos. las condiciones sociales y políticas en general. medios y sistemas de transporte. eficiencia. aun- que normalmente se tiende a señalar al trabajador como el causante de las bajas en la productividad. eficacia. la situación de la oferta de mano de obra. los procesos de fabricación. es definitivo que sin un adecuado sistema de infonnación basado en hechos y datos es poco o nada 10 que se logra mejorar. el poder de la moneda nacional frente a otras monedas. ¿Cómo mejorar algo cuyo estado actual no se conoce? Infortunadamente muchos empresarios tienden a orientar sus objetivos según métodos basados en un altoporcentaje en la intuición. la disponibilidad de recursos.: la. entre otros.PRODUCTIVIDAD 131 Este enfoque plantea que las empresas deben operar con un máximo de eficacia (producto con el máximo de factores competitivos frente a demandas propias de su medio) y con la máximaeficiencia (optimización de procesos y racionalización de recursos).

para lo cual se debe efectuar el siguiente cálculo: Salario mínimo 1994 Variación = Salario mínimo 1993 $ 99. Por ejemplo. En primer lugar. valor. tiempo. Ahora bien. Un índice es la relación de dos magnitudes expresadas en la misma unidad (peso.206 $ 82.00 Variación = = 1. supongamos que se establecerá el índice de variación anual de salario mínimo para Colombia en los últimos dos años. los datos los suministran diferentes índices que nos dan la infonnación necesaria para poder establecer cómo estamos con respecto al punto de partida y a la meta que se ha planeado alcanzar. bien sea para la Nación. cuando se trata de índices monetarios. contar con hecho:. Generalmente. para el sector o para la empresa.500. este cálculo puede convertirse en el índice que tipifica la situación actual y en el futuro ser tomado como base de comparación. .132 INDICADORES DE GESTiÓN 13. longitud.500. la productividad se mide a través de índices. para la industria.). En cuanto a productividad se refiere. deben ser ajustados al período base teniendo en cuenta la inflación o la deflación según sea el caso. esta infonnación por sí sola no nos dice mucho. debe existir un índice establecido para el mismo período. Es necesario compararla con algo.6%. para poder administrar y mejorar continuamente.00 Lo cual quiere decir que de un año a otro el salario mínimo aumentó en un 20. De no existir.3 CÓMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD Es necesario. como en este caso. y datos. etc. Para la comparación entre índices se debe tener en cuenta que deben corresponder al mismo período base y.

el cual nos da una idea de la situación de la productividad de toda la empresa y nos indicaría. o efectuar el correspondiente análisis de sensibilidad para estimar la conveniencia de adoptar o no estrategias diferentes. Lo anterior complementado con un análisis de tendencia nos pennitirá establecer el comportamiento actual y realizar algunas proyecciones útiles para estimar el comportamiento futuro si es que pensamos mantener las condiciones actuales. con respecto a la producción y los recursos que utilizó: (datos en miles) Producción Insumo humano Insumo de materiales Insumo de capital Inswno energía Insumo otros ga<. en comparación con el índice calculado para el período base. El índice de productividad total no nos aclara exactamente la situación de cada recurso y su contribución en la productividad total de la empresa. De modo que es necesario complementar esta información con la determinación del índice de productividad de cada recurso. el grado de variación positivo o negativo.PRODUCTIVIDAD 133 Con base en la definición de productividad podemos expresarla a manera de índice de la siguiente manera: Producción total Productividad = Recursos totales Al relacionar la producción total con el total de recursos empleados obtenemos el índice de producti vidad total. lo que se conoce como índice de productividad parcial. Veamos el siguiente ejemplo: La compañía Exitosa arrojó los siguientes resultados para un período específico.tos = = = = = = $1000 300 200 300 100 50 .

134 INDICADORES DE GESTiÓN Se supone que estos valores están dados en unidades monetarias constantes respecto al período base. La producción neta es igual a la diferencia entre la producción total y la totalidad de los bienes y servicios comprados.00 producción Productividad energía = $l()()() = insumo de energía $100 = 10.xIuctividad otros gastos = ins. ete. el cual relaciona la producción neta con la sumatoria de los recursos mano de obra y capital. de otros gastos = $l()()() $100 = 20. consultoria. maquinaria.00 producción Productividad capital $l()()() = insumo de capital = $200 = 5.00 Existe otro índice particular. y que se compran todos sus materiales y seIVicios incluyendo la energía.00 producción Pr<. equipo (en renta) y otros seIVicios como publicidad. Para el caso que nos ocupa tendremos en cuenta únicamente los índices de productividad total y los de productividad parcial. conocido como índice de productividad de factor total. comercialización procesamiento de infonnación. Los índices de productividad parcial se calculan como sigue: producción Productividad humana = $I()()() = insumo humano $300 = 3. cuyas ventajas y desventajas se relacionan a continuación: .33 producción Productividad materiales = insumo materiales = $l()()() $200 = 5.

Indices de productividad parcial: Ventajas 1. a menos que <. ¡x>rtanto. Buenas herramientas de diagnóstico para señalar áreas para el mejoramiento de la productividad. Se relaciona fácilmente con los costos totales. Al igual que las medidas parciales y la de factor total. El control de utilidades a través de este índice es de gran beneficio para la alta administración. Fácil obtención de datos 3. Se dispone de datos sobre algunos indicadores de productividad parcial (p. producción por hora . 6.PRODUCTIVIDAD 135 Indice de productividad total: Ventajas Considera toda la producción y los insumos cuantificables. no toma en cuenta los factores intangibles de la producción y los insumos en el estilo directo. 5. Si se usa junto con índices parciales. Fácil cálculo de los índices de productividad 4.hombre) para el sector industrial. 4. 2. 1. Fácil comprensión 2. El análisis de sensibilidad es más sencillo. es una representación más exacta del panorama económico real de una empresa.e diseñen sistemas de colección de datos con este objetivo. puede guiar al administrador de una manera efectiva. ej. 3. Es relativamente difícil obtener datos paracálculos de producción y cliente. 2. Desventajas 1. si se usan junto con los indicadores de productividad totaL . Fácil la venta de la idea a los administradores 5.

Los índices de productividad parcial. El control de utilidades a través de medidas parciales de productividad puede ser un enfoque al tanteo. puede conducir a errores muy costosos. No tiene manera de explicar los costos globales. 2. 4. 3. aún más. Si se utiliza sólo como base para la toma de decisiones. cada administrador puede desarrollar los índices convenientes y particulares que estime convenientes para una adecuada gestión administrativa. . y total son apenas una clasificación básica de medidas de la productividad.136 INDICADORES DE GESTiÓN Desventajas l. Tiende a señaJar como culpables a áreas equivocadas del control administrativo. Existe una gran variedad de índices y razones que se pueden utilizar.

En esta parte final se presentan algunos de los indicadores más utilizados en las áreas de suministros. productos y servicios y medios de producción. recursos humanos. Inventario inmovilizado Indicador de inmovilización = Ventas anuales Inventarios Movilidad de los inventarios = capital contable Costo de la materia prima y materiales Importancia de los suministros = costo de fabricación Materia prima empleada en el mes Rotación de inventarios = Inventario de materia prima .N~~~~ A pesar de que no existe un directorio de indicadores de gestión.1 SUMINISTROS INDICADORES TÍPICOS DE ALGUNAS ÁREAS DE LA ORGANIZA=C=IÓ".14 14. sí existen algunos indicadores de uso generalizado. finanzas.

000.<XXlOCO Frecuencia de accidentes = ----=----------Horas-hombre trabajadas Productividad de mano de obra = Producción Horas-hombre trabajadas Nº de días perdidos x 1.138 INDICADORES DE GESTiÓN Rotación de créditos pasivos Compras anuales = ----'-------- Saldo promedio de los proveedores x360 360 Plazo medio de créditos pasivos = Rotación de créditos pasivos 14.000 Índice de severidad = Horas-hombre trabajadas .2 INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Producción Productividad de mano de obra = Horas-hombre trabajadas Horas-hombre ausentes Ausentismo = Horas-hombre trabajadas Nº de accidentes incapacitantes x I.

trabajador ~ Número promedio de trabajadores .INDICADORES TlPlcos DE ALGUNAS AREAS DE LA ORGANIZACIÓN 139 NI! de empleados de producción Índice de tipos de trabajo = NIl de empleados administrativos Salario pagado a obreros Índice de tipos de salario Salario pagado a empleados administrativos Salario pagado a obreros Índice de tipos de salario Salario pagado a supervisores Total salario pagados Importancia de los salarios = Costos de producción Prestaciones pagadas Índice prestaciones-salario = Total salario pagado Prestaciones pagadas Índice prestaciones-trabajadores = TOla! trabajadores Total de trabajadores retirados Indicador de rotación de trabajadores Número promedio de trabajadores Horas .hombre trabajadas Indicador horas .

140 INDICADORES DE GESTlON Total horas extra Indicador horas extra en el periodo = Total horas trabajadas Ventas totales Indicador ventas .3 INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA Capital de trabajo Indicadorcapitat de trabajo = Activo circulante Total facturación Indicador de recaudo = Total recaudado Punto de equilibrio Indicadorpuntodeequilibrio = Veotas totales Puntodeequilibrio ~ Gastos fijos -----'--Margen en porcentaje Obligaciones de corto plazo Obligaciones de largo plazo Indicador de política financiera = Activo circulante Activo fijo plazo .trabajador Número promedio de trabajadores 14.

4 INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Margen Rentabilidad por producto Total ventas Margen individual Contribución por producto Margen total Venta producto índice de comercialidad Ventas totales Total productos sin defectos Nivel de calidad = Total productos elaborados .INDICADORES TlpJCQS DE ALGUNAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN 141 Capital contable Independencia financiera = Activo total Reservas de capital Autofinanciamiento Capital social Gastos fijos Punto de equilibrio = Margen en porcentaje 14.

142 INDICADORES DE GESTlON Total productos con defecto "x" Participación de defectos = Total productos con defectos 14. mantenimiento y reparación. Horas máquina ociosas motivadas por descompostura. Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año. Costo de la producción obtenida con las máquinas. Costo del mantenimiento preventivo. Costo total de las reparaciones.5 INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCiÓN Producción Productividad maquinaria = Horns máquina Costo de mantenimiento Indicador mantenimiento-Producción = Costo de producción RPS + PRO + HMP Efectividad del mantenimiento = RPR + MNT + DSP + HMü RPS: PRO: HMP: RPR. HMO: . Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones. MNT: OSP: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el afio.

2. El artículo 47 de la Ley 222 de 1995. El informe deberá incluir igualmente indicaciones sobre: l. quedará así. La evolución previsible de la sociedad. El Congreso de Colombia DECRETA: Artículo 10. . administrativa y jurídica de la sociedad. A él se adjuntarán las explicaciones o salvedades de quienes no lo compartiercm. El informe deberá ser aprobado por la mayoría de votos de quienes deban presentarlo..143 ANEXO LEY 603 DE 2000 Uulio 27) por la cual se modifica el artículo 47 de la Ley 222 de 1995. El ¡nfoone de gestión deberá contener una exposición fiel sobre la evolución de los negocios y la situación económica./nforme de gestión. Las operaciones celebradas con los socios y con los administradores. El estado de cumplimiento de las nannas sobre propiedad intelectual y derechos de autor por parte de la sociedad. «Artículo 47.. 4. Los acontecimientos importantes acaecidos después del ejercicio. 3.

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