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En las clases anteriores hemos visto como las nuevas formas de organización requieren
de “trabajadores del conocimiento” lo que viene a enfatizar el papel que juega la
flexibilidad y el aprendizaje continuo. Pero no basta con lograr aprendizajes complejos,
tanto o más importante es poder mantener entusiasmadas a las personas a lo largo del
tiempo, de modo que no sólo sepan hacer bien las tareas sino que quieran hacerlas con
ganas. Por lo mismo las personas pasan a ser el mayor activo, de acuerdo a lo expresado
frecuentemente por las organizaciones. Es verdad que el capital humano es el factor que
permite a las organizaciones ganar una ventaja competitiva difícil de copiar, pero también
es cierto que a la hora de reducir costos la primera medida ha sido deshacerse de las
personas. De esta forma se desconoce el efecto que tiene la rotación de personal o el
retorno de la inversión en capacitación.
Que es lo que retiene a las personas en una organización es algo que cada vez interesa
más a todos los que están relacionados con la dirección de empresas, especialmente a
sus líderes. Podemos reconocer distintos motivos en las personas para cooperar con una
organización y seguir siendo miembros de ella
Los líderes logran influir sobre el comportamiento de las personas, porque son capaces
de representar sus deseos más profundos, inspirándolos a creer que pueden trepar las
montañas que siempre creyeron demasiado altas. Sin embargo, más allá del
establecimiento de metas y expectativas apropiadas y razonables es necesario establecer
un conjunto de incentivos tangibles e intangibles que mantengan animados a los
seguidores.
¿Cómo tratar con individuos y grupos cuyos niveles de motivación son diferentes y
cambian con el tiempo?¿Cómo se puede entusiasmar y comprometer a las personas,
especialmente en tiempos difíciles?
En general se ha considerado que la motivación de las personas puede ser provocada por
la búsqueda de consecuencias extrínsecas a la acción del individuo (incentivos) o por la
búsqueda de consecuencias intrínsecas a la acción (satisfacción por un trabajo bien
hecho). Pero la acción de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no quedan
incluidas en ninguna de las categorías anteriores y que, sin embargo, constituyen una
poderosa fuente de motivación. Es esa fuerza que nos mueve a actuar por las
consecuencias que nuestra acción tendrá para satisfacer las necesidades de otra
persona. A este tipo de motivación se le ha llamado motivación trascendente ( Nuria
Chinchilla, IESE).
En resumen, podríamos considerar tres tipos de motivos:
• Extrínsecos: cualquier tipo de motivo que se atribuye a la realización de la acción
por parte de una persona distinta a la que realiza la acción. Así la retribución
representaría un motivo extrínseco, es decir una consecuencia externa al trabajo
de las personas. La mayor parte de las veces el peso que tiene la dimensión
extrínseca de la motivación es del cien por ciento. Generalmente cuando las
personas no se sienten integradas y comprometidas ni con su labor, ni con la
empresa, la única respuesta de por qué siguen viniendo a trabajar parecen ser las
compensaciones económicas que se perciben por realizar un determinado trabajo.
• Intrínsecos: cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que
la realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla. Por ejemplo, el
aprendizaje que provoca o el gusto por hacerla. Podemos observar que la
retribución no agota su función en el componente extrínseco, sino que va más allá.
Cuando pagamos a alguien por su labor, también le estamos transmitiendo una
información acerca de la valoración del trabajo bien hecho. Para que las
compensaciones económicas cumplan con su función de seguir manteniendo su
componente intrínseco, deben basarse en retribuir el rendimiento de la persona y
no sólo el del puesto de trabajo. Esto significa que el empleado debe ser valorado
en función de las metas estratégicas conseguidas, habilidades, conocimientos y
rendimiento individual.
Lo normal es que en cualquier acción estén presentes estos tres tipos de motivos.
Naturalmente, el peso de cada uno de ellos será distinto para cada persona. Cualquier
ejecutivo, hombres y mujeres de la empresa, se moverán en su actividad por ganar
dinero, por hacer cosas que les resultan atractivas y para las que se sienten preparados y
también por prestar un servicio y hacer algo bueno para los que trabajan con ellos.
La dificultad radica en que no es probable que se pueda establecer un conjunto de
medidas de aplicación general para motivar a distintos empleados y directivos. La
diversidad entre las personas da lugar a distintas necesidades y objetivos. Esto se ve
claramente cuando tratamos de retener en la organización a personas con mucho talento
y excelencia en el desempeño. Es un desafío importante saber como liderar a personas
con un desempeño sobresaliente. Una gran parte de ellos no necesita una atención
especial ya que cuentan con la suficiente confianza en sí mismos para mantenerse
trabajando en forma autónoma y con logros importantes. Pero también es posible
encontrar personas que teniendo un rendimiento sobresaliente, muestran signos de
inseguridad en su actuar y necesitan continuamente del reconocimiento. Para Steven
Berglas, consultor de empresas1, el mayor desafío con estas personas es darse cuenta
que tienen ciertas zonas vulnerables y debilidades que es necesario ayudar a superar.
Berglas sugiere algunas recomendaciones para los que dirigen a “jugadores estrella”:
Déjelos triunfar: puede ser difícil no sentir envidia cuando se trabaja con personas de
gran talento y la confianza que aparentan puede hacer más complicadas aun las cosas
1
Steven Berglas (2006) Como mantener productivos a sus jugadores estrella, HBR.
para quien los dirige. Es importante dejarles el espacio para que puedan mostrar su
pericia aun cuando muchas veces pueden exasperar por su deseo de impresionar a los
demás. Ahí se juega la habilidad del líder para saber cuando estimular o frenar de modo
de garantizar que cada persona contribuya al beneficio de todos. Saber en qué momento
la acción del empleado sobresaliente comienza a perjudicar al equipo en vez de ayudarlo.
Establezca límites claros: una característica frecuente entre los empleados estrella es
ser demasiado autoexigentes, para ellos es muy difícil ponerse límites. Debido al impulso
por satisfacer a la autoridad es precisamente esta figura la que debe poner los límites a
las expectativas de desempeño. El riesgo de no poner límites es el desgaste que sufren
estas personas, lo que puede seguir ocurriendo en cualquier otra tarea que emprenda ya
que es muy probable que se repita el mismo patrón.
Para muchos, estas consideraciones pueden llevarlos a pensar que sería mejor formar
equipos con personas de talento promedio y no intentar dirigir a personas sobresalientes.
Sin embargo esto significaría desaprovechar capacidades que son muy importantes para
la organización. Algunos estudios muestran que el 80 % de las utilidades de una empresa
proviene del 20% de empleados de alto desempeño. ¡Aprender a dirigirlos bien vale la
pena!