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LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

La retención del talento

En las clases anteriores hemos visto como las nuevas formas de organización requieren
de “trabajadores del conocimiento” lo que viene a enfatizar el papel que juega la
flexibilidad y el aprendizaje continuo. Pero no basta con lograr aprendizajes complejos,
tanto o más importante es poder mantener entusiasmadas a las personas a lo largo del
tiempo, de modo que no sólo sepan hacer bien las tareas sino que quieran hacerlas con
ganas. Por lo mismo las personas pasan a ser el mayor activo, de acuerdo a lo expresado
frecuentemente por las organizaciones. Es verdad que el capital humano es el factor que
permite a las organizaciones ganar una ventaja competitiva difícil de copiar, pero también
es cierto que a la hora de reducir costos la primera medida ha sido deshacerse de las
personas. De esta forma se desconoce el efecto que tiene la rotación de personal o el
retorno de la inversión en capacitación.
Que es lo que retiene a las personas en una organización es algo que cada vez interesa
más a todos los que están relacionados con la dirección de empresas, especialmente a
sus líderes. Podemos reconocer distintos motivos en las personas para cooperar con una
organización y seguir siendo miembros de ella

¿Cómo inspirar a personas comunes a hacer cosas extraordinarias?

Los líderes logran influir sobre el comportamiento de las personas, porque son capaces
de representar sus deseos más profundos, inspirándolos a creer que pueden trepar las
montañas que siempre creyeron demasiado altas. Sin embargo, más allá del
establecimiento de metas y expectativas apropiadas y razonables es necesario establecer
un conjunto de incentivos tangibles e intangibles que mantengan animados a los
seguidores.

Una nueva generación de líderes ha descubierto que no se puede comprar la lealtad, el


corazón y la pasión por el trabajo, imaginación o talento de una persona.
Por eso las empresas están diseñando culturas en las que las personas deseen realizar
su trabajo de manera natural, no sólo por retribuciones externas, sino también por la
satisfacción que proviene de realizar un trabajo interesante y de valor para la compañía
donde se trabaja. Y, aunque las estrategias de esas personas mejoran los resultados
finales, también originan otro beneficio: las personas desean permanecer en la empresa y
cada día dar más de si mismos.
En su empresa ¿tratan igual a los empleados y a los inversionistas? Esta es una pregunta
interesante que todo líder en la empresa debe hacerse ya que los empleados podrían
considerarse inversionistas que aportan su talento como capital.
Cada organización depende de que sus gerentes motiven a las personas. A pesar de esto,
la motivación es un proceso muy difícil, porque como hemos visto las personas responden
de manera muy distinta a los mismos estímulos. Para algunos el principal motor de su
conducta es el dinero; para otros, la realización personal. Lo que le motiva a usted no
necesariamente le motiva a sus colegas. La motivación es un concepto que utilizamos
para describir las fuerzas que actúan sobre un empleado y que inician o dirigen su
conducta. Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los que
se esfuerzan por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo, se encuentran
interesados en que sus productos o servicios sean de alta calidad, quieren trabajar y
formar parte de un equipo y están interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus
compañeros.

La diversidad de nuestras motivaciones

Una responsabilidad esencial de un líder ejecutivo es motivar a su gente. Pero, esto no es


una tarea fácil. Para poder predecir la conducta, el gerente debe tener algún conocimiento
de las necesidades y objetivos de los empleados y de las acciones que está dispuesto a
emprender para lograr alcanzarlos.

¿Cómo tratar con individuos y grupos cuyos niveles de motivación son diferentes y
cambian con el tiempo?¿Cómo se puede entusiasmar y comprometer a las personas,
especialmente en tiempos difíciles?

Se han elaborado muchas teorías para explicar la motivación de las personas en el


trabajo. Pero todas comparten una misma dificultad. La motivación no es observable y
menos posible de ser medida en forma directa. Es una hipótesis que nosotros elaboramos
para explicarnos lo que mueve a otra persona a comportarse de una determinada forma.
Es, en consecuencia, una inferencia, que puede o no ser acertada.
Las teorías más populares plantean que nuestras necesidades básicas son la fuente de
motivación más importante. Las necesidades son carencias que experimenta un individuo
en un determinado momento. Estas carencias pueden ser fisiológicas (como el hambre),
psicológicas (como la necesidad de autoestima) o sociológicas (como la necesidad de
pertenencia o afiliación). Cuando las personas tienen necesidades de este tipo, están más
sensibles a los esfuerzos motivacionales del líder.
Sin embargo, al estar en presencia de organizaciones más planas, sin jerarquías que
controlen y dirijan, ni reglas que deban ser seguidas ¿Qué nos asegura que los
empleados actúen responsablemente? La respuesta es “la pasión y compromiso por su
trabajo”.

Tipos de motivación en la organización

En general se ha considerado que la motivación de las personas puede ser provocada por
la búsqueda de consecuencias extrínsecas a la acción del individuo (incentivos) o por la
búsqueda de consecuencias intrínsecas a la acción (satisfacción por un trabajo bien
hecho). Pero la acción de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no quedan
incluidas en ninguna de las categorías anteriores y que, sin embargo, constituyen una
poderosa fuente de motivación. Es esa fuerza que nos mueve a actuar por las
consecuencias que nuestra acción tendrá para satisfacer las necesidades de otra
persona. A este tipo de motivación se le ha llamado motivación trascendente ( Nuria
Chinchilla, IESE).
En resumen, podríamos considerar tres tipos de motivos:
• Extrínsecos: cualquier tipo de motivo que se atribuye a la realización de la acción
por parte de una persona distinta a la que realiza la acción. Así la retribución
representaría un motivo extrínseco, es decir una consecuencia externa al trabajo
de las personas. La mayor parte de las veces el peso que tiene la dimensión
extrínseca de la motivación es del cien por ciento. Generalmente cuando las
personas no se sienten integradas y comprometidas ni con su labor, ni con la
empresa, la única respuesta de por qué siguen viniendo a trabajar parecen ser las
compensaciones económicas que se perciben por realizar un determinado trabajo.
• Intrínsecos: cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que
la realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla. Por ejemplo, el
aprendizaje que provoca o el gusto por hacerla. Podemos observar que la
retribución no agota su función en el componente extrínseco, sino que va más allá.
Cuando pagamos a alguien por su labor, también le estamos transmitiendo una
información acerca de la valoración del trabajo bien hecho. Para que las
compensaciones económicas cumplan con su función de seguir manteniendo su
componente intrínseco, deben basarse en retribuir el rendimiento de la persona y
no sólo el del puesto de trabajo. Esto significa que el empleado debe ser valorado
en función de las metas estratégicas conseguidas, habilidades, conocimientos y
rendimiento individual.

• Trascendentes: aquellos resultados que la acción provoca en otras personas


distintas de quien ejecuta la acción. Por ejemplo, la ayuda que se presta a un
compañero de trabajo o el dar un buen servicio al cliente. Es difícil separar donde
acaba el límite entre lo que se hace esperando recibir algo a cambio y lo que se
realiza por los demás sin esperar nada a cambio...aunque generalmente se recibe
“algo” a cambio. La retribución en la empresa puede estimular o terminar con la
motivación trascendente que está en germen en cada uno de nosotros. Cuando la
persona se siente bien retribuida está más predispuesta a ejercitar su
“generosidad” para con la empresa que trabaja o a compartir con la empresa todo
lo que sabe para que todo funcione bien. Es decir se sentirá más vinculado a los
demás y más comprometido con su organización.

¿Cómo estimular a personas de alto desempeño?

Lo normal es que en cualquier acción estén presentes estos tres tipos de motivos.
Naturalmente, el peso de cada uno de ellos será distinto para cada persona. Cualquier
ejecutivo, hombres y mujeres de la empresa, se moverán en su actividad por ganar
dinero, por hacer cosas que les resultan atractivas y para las que se sienten preparados y
también por prestar un servicio y hacer algo bueno para los que trabajan con ellos.
La dificultad radica en que no es probable que se pueda establecer un conjunto de
medidas de aplicación general para motivar a distintos empleados y directivos. La
diversidad entre las personas da lugar a distintas necesidades y objetivos. Esto se ve
claramente cuando tratamos de retener en la organización a personas con mucho talento
y excelencia en el desempeño. Es un desafío importante saber como liderar a personas
con un desempeño sobresaliente. Una gran parte de ellos no necesita una atención
especial ya que cuentan con la suficiente confianza en sí mismos para mantenerse
trabajando en forma autónoma y con logros importantes. Pero también es posible
encontrar personas que teniendo un rendimiento sobresaliente, muestran signos de
inseguridad en su actuar y necesitan continuamente del reconocimiento. Para Steven
Berglas, consultor de empresas1, el mayor desafío con estas personas es darse cuenta
que tienen ciertas zonas vulnerables y debilidades que es necesario ayudar a superar.

Berglas sugiere algunas recomendaciones para los que dirigen a “jugadores estrella”:

Déjelos triunfar: puede ser difícil no sentir envidia cuando se trabaja con personas de
gran talento y la confianza que aparentan puede hacer más complicadas aun las cosas
1
Steven Berglas (2006) Como mantener productivos a sus jugadores estrella, HBR.
para quien los dirige. Es importante dejarles el espacio para que puedan mostrar su
pericia aun cuando muchas veces pueden exasperar por su deseo de impresionar a los
demás. Ahí se juega la habilidad del líder para saber cuando estimular o frenar de modo
de garantizar que cada persona contribuya al beneficio de todos. Saber en qué momento
la acción del empleado sobresaliente comienza a perjudicar al equipo en vez de ayudarlo.

Elogie en forma personal y con frecuencia: aquí se da aquello de personalizar los


reconocimientos con más fuerza que en otros casos. Estas personas necesitan elogios
muy auténticos y certeros para poder superar sus inseguridades. Se requiere entonces de
pasar tiempo observando y escuchando para conocer cuales son sus necesidades más
profundas y la mejor forma de comunicar los reconocimientos.

Establezca límites claros: una característica frecuente entre los empleados estrella es
ser demasiado autoexigentes, para ellos es muy difícil ponerse límites. Debido al impulso
por satisfacer a la autoridad es precisamente esta figura la que debe poner los límites a
las expectativas de desempeño. El riesgo de no poner límites es el desgaste que sufren
estas personas, lo que puede seguir ocurriendo en cualquier otra tarea que emprenda ya
que es muy probable que se repita el mismo patrón.

Hágalos jugar en equipo: los directivos deben preocuparse de estimular en los


empleados estrella, la cooperación con otras personas para lograr en mejor forma sus
objetivos. Una buena opción es hacer que estas personas talentosas cumplan un rol de
mentores o entrenadores, a cargo de otras personas de menor rango.

Para muchos, estas consideraciones pueden llevarlos a pensar que sería mejor formar
equipos con personas de talento promedio y no intentar dirigir a personas sobresalientes.
Sin embargo esto significaría desaprovechar capacidades que son muy importantes para
la organización. Algunos estudios muestran que el 80 % de las utilidades de una empresa
proviene del 20% de empleados de alto desempeño. ¡Aprender a dirigirlos bien vale la
pena!

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