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Este texto ha sido elaborado por un grupo de investigadores del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio

del Trabajo y Seguridad Social de Cuba, con la autora principal de Rafael Alhama Belamaric, la coautora de Francisco Alonso Arrastra y Tania Martnez Nez, y la colaboracin de Ren Fernndez Luza y Loyda Velsquez Cabrera.

Contenido
Introduccin Capitulo I: Organizacin. Alcance 1.1Organizacin 1.2 Races histricas y conceptuales Max Weber y la Concepcin burocrtica Administracin Cientfica poca de los Recursos Humanos poca de los Sistemas Capitulo II. Tipos de Organizaciones. Principios 2.1Tipos de Organizaciones Organizaciones adhocrticas Organizaciones hipertexto Organizaciones hiprtrebol Organizaciones en aprendizaje Organizaciones en red Equipos de Trabajo. Grupos 2.2 De la organizacin Jerrquica a la de Conocimientos Capitulo III: Sistemas de Gestin Integrados 3.1Sistema de Gestin Integrada 3.2 Funciones y Principios de la Organizacin 3.3 Estructuras Bibliografa captulos I, II, III Capitulo IV: Enfoque Interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional. De la Cultura de la Eficiencia a la de Apoyo e Innovacin. Valores de una Direccin Integral Colaborativa. 4.1 Enfoque Interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional. 4.2 De la Cultura de la Eficiencia a la de Apoyo e Innovacin 108 108 1 11 11 14 24 29 37 41 48 48 55 56 56 57 58 62 68 83 83 92 97 105

Cultura Organizacional. Definicin 4.3 Valores de una Direccin Integral Colaborativa Bibliografa Capitulo V: Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo a nivel de puesto de Trabajo 5.1 Principios fundamentales tradicionales 5.2 Divisin y Cooperacin Bibliografa Capitulo VI: Las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo y La Integracin Global. Nuevos Principios. Factores de Potenciacin 6.1 Las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo y La Integracin Global. Nuevos Principios 6.2 Factores de Potenciacin Bibliografa Capitulo VII: Evaluacin del Desempeo de la Organizacin Efectividad Eficiencia Eficacia Viabilidad Financiera Desempeo Individual y Competencias Laborales Bibliografa Capitulo VIII: La Remuneracin y Estimulacin en las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo. Bibliografa

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Introduccin
Trataremos de dar un sentido prctico a este texto, combinando el anlisis y la reflexin con las experiencias y las acciones prcticas de ms de tres dcadas de investigacin, trabajos de campo, experimentos y aplicaciones en las empresas y entidades del pas, pero tambin tratamos de ser problematizadores y proponentes, para despertar el debate y el desarrollo de las temticas, todas complejas, para comprender, introducir y desarrollar las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo. En la empresa de hoy, la empresa que hace Gestin de Conocimientos, o mejor an, la Organizacin en Aprendizaje (Learning Organization), es decir, la organizacin que facilita el aprendizaje de todos sus integrantes y donde este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teora y prctica, la concepcin y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario puede ser slo de accin, ni el acadmico puede limitarse a la reflexin y el pensamiento. La ideacin-interpretacin-propuestas-accin es un proceso, y sin pensamiento sistmico y sin actividades de integracin de las disciplinas sociales y tcnicas, y de un trabajo coordinado, no fortuito, de la prctica y la teora, no es posible ni concebir ni desarrollar, ni las Nuevas Formas de Organizacin (NFO) con cambios profundos a nivel global de toda la organizacin, ni las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo (NFOT), referidas ms a elementos tcnicos del proceso de trabajo, al menos como se presentan hasta hoy, y unas dependen de otra. La intuicin de los empresarios, cada vez se debe basar ms en procedimientos sistmicos y conocimientos terico-conceptuales que no slo disminuyen el azar, sino aumentan la posibilidad de sobrevivencia y desarrollo de la organizacin. Si parafraseamos a Drucker, P. que seala en Los desafos de la administracin en el siglo XXI que: Todas las empresas tienen que hacer de la competitividad global una meta estratgica. Ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que est a la altura de los estndares fijados por los lderes en su campo, en cualquier lugar del mundo, y agregamos o aclaramos que los estndares se refieren a elementos de competitividad que tienen en cuenta en primer lugar, la situacin de la innovacin y el nivel de conocimientos que se aplican. 1

Entonces se puede decir que, ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir y ni hablar de ser exitosa, a menos que est a la altura de los estndares fijados por los lderes en relacin con las Nuevas Formas de Organizacin. Pero, en nuestro caso, decimos ms, lo que nos obliga a ms: ninguna empresa en nuestra sociedad se puede limitar a los estndares y a las propuestas conceptuales, y sobre todo, a los principios elaborados, ya sea por estudiosos acadmicos o empresarios, que responden a principios de las sociedades de clases. Desde luego, que la competitividad es ms compleja que decir que es el resultado de los conocimientos y la gestin eficaz, en la que intervienen circunstancias y factores de carcter extra empresarial, nacional e internacional, y lo que se quiere enfatizar es en la importancia de la estrategia empresarial, en el cmo de las cosas, pero tambin en el porqu de las cosas si se trata de un enfoque sistmico, que marca diferencias profundas con el qu o los contenidos de las cosas, e incluso con el cmo o la aplicacin de las cosas. Como parte esencial de sta estrategia, y de la filosofa y la concepcin de las NFO y las NFOT, est el lugar que ocupan las personas y los recursos de los humanos. Este es el objetivo del presente texto. Es a nivel de la empresa que se pueden y deben aprovechar las oportunidades en cada momento. Es a la empresa a la que hay que facilitar las vas que posibiliten aprovechar las oportunidades, es la empresa la que debe reaccionar primero. Es la empresa la que disea y la que debe responsabilizarse, con todo lo que ello implica, con la estrategia que debe estar orientada al cambio, que pasa por el establecimiento de los valores culturales necesarios para llevar a cabo los cursos de accin ms convenientes. Y, la mayora de las veces, no son las estrategias las que fallan, sino los apoyos y las coordinaciones necesarias, puesto que las percepciones diferentes o enfrentadas sobre los problemas, sobre las perspectivas, los escenarios, sobre la base de conocimientos, capacidades e informaciones disponibles y diferentes, hacen apoyar o no el quehacer de la organizacin para alcanzar la estrategia trazada. 2

La tan mencionada resistencia al cambio o en otras palabras la aceptacin de lo establecido, ms all de la valoracin de los elementos que se tengan, pasa en primer lugar por la cantidad y calidad de la informacin disponible, y toda resistencia psicolgica, lgica, afectiva o racional, pasa por la determinacin del grado de las consecuencias para las personas involucradas o implicadas, dos conceptos muy en boga tambin, que implican manipulacin y envolvimiento. Entonces de lo que se trata es de crear un clima con capacidad de asimilar y permitir que las personas participen conscientemente, en desarrollo ascendente, con todas las consecuencias y responsabilidades. Si la informacin de la que se dispone es mnima, no se ofrecen elementos que permiten evaluar en qu medida realmente los cambios implican cambios positivos para las personas, desde luego que los cambios se rechazan, y se sigue con las prcticas y hbitos establecidos y arraigados. Esto es lo que sucede muchas veces, cuando se trata slo de cambios de procedimientos, sin que se tenga claridad del concepto o de la filosofa que sustenta la idea, o que simplemente no existen cambios de esencia, y por lo tanto, tampoco cambios sustanciales para las personas. Esto puede ocurrir, y de hecho ha ocurrido en diversas partes del mundo, con las NFO y las NFOT, como constatan diversas investigaciones realizadas. Cuando nos referimos a cambios de esencia, no nos referimos a nuevos elementos tcnicos del proceso de trabajo, ni tampoco ni solamente a las caractersticas ms nombradas hoy da por muchos para identificar los modelos organizativos que corresponden a NFO, que son: un diseo participativo, una orientacin al cliente, o el trabajo en equipo o el desarrollo de habilidades y destrezas para un mejor desempeo, o la aplicacin de la tecnologa de la informacin y las comunicacin es que permiten organizar redes intra y entre empresas. Nos referimos a elementos esenciales que influyen y determinan la estructura bsica de funcionamiento en todos los niveles de la Organizacin; en su Estructura Organizacional con una mnima Divisin del Trabajo y una mxima Cooperacin sobre la base de la colaboracin; en su Estructura de Produccin o los Servicios con funciones descentralizadas e integradas; y en su Estructura de Control y Coordinacin que comprende todas las funciones directivas ms cercanas e integradas a los que realizan funciones de ejecucin.

Se trata en una palabra, de Nuevos Principios de Direccin y Organizacin, entendidos, diseados e instrumentados de manera sistmica, sin los cuales no es posible que se introduzcan y desarrollen las NFOT actuales. Casi cualquier cosa que introduzca cambios en las formas tradicionales de organizacin, se identifica con Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo, pero no se puede identificar con Nuevas Formas de Organizacin que tengan por base cambios radicales y revolucionarios de direccin, en organizaciones de conocimientos, y con los avances tecnolgicos de la informtica y las telecomunicaciones. Las Nuevas Formas Organizativas, y las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo como parte de aquellas, deben llevan a una Direccin y Organizacin empresarial nuevas, junto con una Cultura empresarial nueva, al Dominio de conocimientos especiales no abordados con anterioridad, y a la Integracin de las Disciplinas Tcnicas y Sociales. Slo la conjuncin de todos estos factores es capaz de llevar a NFO y a NFOT. Las NFO en nuestra sociedad, y en general si fuera posible, y si las relaciones sociolaborales de nuevo tipo no entraran en contradiccin con la esencia del capitalismo, deben identificarse con nuevos contenidos y nuevas relaciones de trabajo entre las personas; y las NFOT hoy da, deben identificarse no slo como aquellas formas que contienen nuevos elementos tcnicos del proceso del trabajo, sino como elementos tcnicos pensados, diseados y aplicados en estrecha interrelacin con los elementos sociales y psicolgicos de las personas, puesto que el proceso de trabajo depende ms de las relaciones sociales que se establecen. En una palabra, concederle mayor importancia y mucho mayor tratamiento a la persona para su desarrollo pleno, y buscar cmo hacerlo en una poca en la que junto a la globalizacin, la despersonalizacin parece ser la tnica bsica de las sociedades contemporneas, es el objetivo del presente texto. Las formas tradicionales, entendiendo por stas las ampliamente aceptadas y establecidas desde hace casi un siglo, en su momento tambin fueron nuevas, y fueron rechazadas. En el texto hacemos referencia a las races histricas y filosficas del pensamiento organizacional, desde las ideas modernas de organizacin en las que se fundaron las empresas modernas del siglo XX, segn el modelo burocrtico, las caractersticas e influencias del taylorismo, fayolismo y el fordismo como modelos, o modelo que sustent las economas de escala, pasando por los sistemas 4

socio-tcnicos, hasta el toyotismo y la produccin ajustada (Lean Production) y las organizaciones en red, y altamente flexibles. Se harn referencias al Enfoque Logstico y al ciclo logstico, que tantos adeptos tiene, y que de ninguna manera se debe obviar si se habla de NFO y de modelos productivos que lo sustentan, pero en los que las personas y las funciones referidas a las mismas no son de apoyo ni secundarias; de lo contrario sera difcil pensar que se puedan lograr sistemas integrados de gestin, que integran ya no slo a los proveedores con el sistema operativo de la empresa, sino redes que incluye a los clientes, distribuidores y consumidores. Tambin se hace referencia a la Calidad Total, a la Reingeniera, a la Gestin Integrada, y a los elementos que todos tienen en comn: la respuesta como un todo, como un flujo nico y equilibrado, para que los problemas se puedan resolver all donde ocurren, el mejoramiento continuo y las soluciones priorizadas de problemas crticos a partir de anlisis-sntesis de las interrelaciones y no de anlisis lineal de causa-efecto, direccin por procesos, autocontrol y autogestin, trabajo en equipo y competencias sociales. Y sobre todo y ms, de lo que falta o es insuficiente en todos y cada uno de ellos, la orientacin social, a las necesidades sociales de los trabajadores. Los temas relacionados con las NFO son sensibles, problemticos y problematizadores, pero de ninguna manera se pueden seguir dejando de lado, o seguir de manera acrtica haciendo nuestras las concepciones ajenas sin desarrollos propios. Quizs, mejor que hacer referencia a las formas tradicionales y formas nuevas, sera plantear que las primeras, las de hace ocho o nueve dcadas atrs o las de hoy que siguen los mismos principios, como las segundas, ponen nfasis en los aspectos tcnicos de la empresa o del proceso de trabajo, actividades, procesos o puesto de trabajo, y se trata de disear y desarrollar una Dimensin Social en conjuncin con la Dimensin Tcnica. Sobre las organizaciones como clase de sistemas sociales, y el dilema individuo-estructura, y las diferencias en su funcionamiento, se ha escrito bastante, aunque no fueron resueltos por los enfoques ni psicolgicos ni sociolgicos, tampoco los ingenieriles, o econmicos. Se impone buscar y construir una visin integradora. Autores como Katz, D. y Kahn, L.R. a finales de la dcada de los sesenta y principios de los 5 setenta, proponen un modelo de Organizacin ms amplio y complejo que se va ms all del

dilema planteado, y es por medio de la Teora General de Sistemas. De manera que nos referiremos a la Organizacin como Sistema Social y como Sistema Abierto; integrada en sus dos dimensiones., en la que por dems se ha avanzado muy poco en las ltimas tres dcadas. Para entender, aprehender y aplicar los conceptos en nuestra sociedad y nuestras organizaciones, es imprescindible entender el contexto en que se desarrollan. El mundo de hoy, luego de una dcada que marc, supuestamente, el fin de la confrontacin ideolgica entre los bloques o sistemas sociales, y se estableci la visin del orden mundial unipolar, basado en una economa y polticas neoliberales, con el predominio de la internacionalizacin del comercio y la especializacin global, no slo no constituye el fin de las contradicciones de clases, sino que se agudiza la lucha ideolgica. La globalizacin, como fenmeno bsicamente de mercado y polticas neoliberales basadas en la fe en el mercado, hace dejadez y omite las polticas sociales. Si esto es as a nivel de la sociedad, no puede ni le presta atencin a los problemas sociales al interior de las organizaciones, es decir, de las empresas. Se encuentra en un punto de inflexin entre, mximo de mercado y nula intervencin estatal y coordinacin internacional, llamado mundo sin fronteras (Lawrence y Bressand), y una baja intensidad de mercado y grado considerable de supervisin colectiva o armonizacin imperial, lo que significa hegemona de unos u varios pases; o baja intensidad de mercado y baja intervencin y coordinacin internacional o mundo de fragmentacin y alta intensidad de mercado y alto grado de coordinacin o agrupacin regional con supervisin colectiva o club de clubes. Estos escenarios no son excluyentes, y mientras en las finanzas se aplica un mundo sin fronteras, para el movimiento de la fuerza de trabajo se fragmenta el mercado. Las consecuencias no pueden ser ms desastrosas. Por eso, el Informe sobre el Empleo en el Mundo 2001, cuya finalidad era explorar la dinmica de la revolucin tecnolgica de la informacin y las comunicaciones, tal y como se manifiesta en el mundo del trabajo, concluye que la situacin mundial del empleo est preada de grandes dificultades. Cuntas veces hemos ledo u odo que la aplicacin de las NFOT trae aparejado o como consecuencia, el empleo a tiempo parcial, temporal o incrementos en el desempleo, o incremento en las formas laborales precarizadas. 6

Cmo concebir en otras sociedades una relacin social distinta entre las personas al interior de las organizaciones, en su participacin en el trabajo, actividad social, en el sistema complejo que constituye toda Organizacin econmica, si la sociedad se concibe en los pocos que se apropian de la mayor parte de las riquezas creadas y la mayora que recibe una mnima parte? Por eso, cuando las NFO y las NFOT se analizan hoy da, no se pueden ver en los marcos tcnicos estrechos de la fragmentacin de las tareas y las necesidades por exigencias tcnicas y tecnolgicas de enriquecer las tareas, o de crear un clima de innovacin y aprendizaje, como parte de la motivacin de los trabajadores, sin analizarlo a la luz de las polticas sociales, econmicas, culturales, educacionales, ambientales, y luego pretender disear y construir una visin compartida de la que tanto se habla. Cuando se habla de NFO, con nuevos contenidos tambin, se trata en primer lugar, de cambiar la organizacin del sistema social que responde a determinados objetivos que tiene que ver con el mbito social, poltico e ideolgico de las sociedades. Y las sociedades capitalistas desarrolladas actuales no tienen capacidad para hacerlo. El planteamiento puede hacerse de diversas maneras, pero la respuesta es la misma. Podemos parafrasear a Bohm,D. cuando dijo que el pensador y el pensamiento no pueden separarse, y decir que el trabajador-pensador y su pensamiento no pueden separarse. Puede hacerse la pregunta de: qu hay que cambiar para que sea esto posible en el capitalismo?, y entonces estaramos hablando nada menos que de cambiar los pilares de los ltimos doscientos aos, desde Smith.A., de la Divisin del Trabajo y el Individualismo Econmico. Pero, la pregunta principal para nosotros en nuestra sociedad es: qu hay que hacer para establecer nuevas relaciones sociolaborales que lleven a NFO en nuestra sociedad? Si las NFOT a nivel de puesto de trabajo tuvieron una cierta expansin en el mundo desarrollado desde la dcada de los 60, las NFO a nivel de procesos y empresas han tenido mucho menos repercusin, por las polticas y estrategias empleadas, pero sobre todo por la ideologa que las sustenta. Se habla de nuevos valores e ideas nuevas de cmo dirigir, organizar, planificar, gestionar los 7 recursos financieros y materiales, y se concibe, habla y escribe sobre las personas y las funciones

que trabajan directamente con las personas, como elementos de segunda importancia. Las NFO con nfasis en los componentes sociales y de tipo comportamental, son esferas de alto contenido ideolgico, y los intereses se alinean en funcin de los objetivos que para la organizacin fijan sus dirigentes o propietarios. (Supervielle y Stolovich, 2000). Esta pudiera ser una respuesta al planteamiento de Drucker,P., uno de los autores de mayor influencia en los ltimos cincuenta aos, que dice en Management, que el management es independiente de los conceptos de propiedad y poder, un concepto por as decirlo limpio, neutral, quizs tcnico o profesional solamente. Por otro lado, es importante distinguir cuando se trata de transformaciones del proceso del trabajo, desde el punto de vista tcnico, como resultado de los avances cientficos y tecnolgicos, que en nuestra sociedad debe llevar, no slo a la intelectualizacin del trabajo social y mayor calificacin profesional, sino al replanteo de nuevos principios de direccin y de gestin. En las sociedades capitalistas desarrolladas, se llevan a cabo hoy da formas que van ms all de la empresa y del proceso de trabajo, llevan a formas de empleo nuevas que se relacionan con el avance de los elementos tcnicos de los procesos de trabajo; pero llevan a menos empleo estable y a la diversificacin del trabajo parcial, a ms desempleo, a mayor intensificacin del trabajo, mayor explotacin de la fuerza de trabajo mas compleja. Por ltimo, otra aclaracin es necesaria, y es en relacin con la tecnologa llamada dura, y la concepcin de su determinismo para la introduccin , diseo y desarrollo de las NFO y las NFOT. Hay suficientes evidencias e investigaciones realizadas desde la dcada del 80 (Butera, 1990, Bessant,1989), incluso desde la dcada de los 60, e incluso en nuestro pas (IEIT,2003), que muestran la relatividad del carcter determinista de la tecnologa dura en la implantacin de las NFO. Si es cierto que pueden servir de apoyo en caso de los modelos productivos, tambin es cierto que el grado de libertad que ofrecen las NFOT o los Sistemas de Gestin de los Recursos Humanos, es mucho mayor, y establecen una prioridad, si se quieren alcanzar resultados duraderos, para desarrollos a largo plazo en la utilizacin de la tecnologa dura, sin los cuales esta no se potencia ni aprovecha al mximo. 8

Las NFOT y los sistemas de gestin, como puede ser el Sistema de Gestin de los Recursos Humanos, que nosotros a veces decimos recursos de los humanos para diferenciarlo de la administracin del personal tradicional, deben garantizar el establecimiento de sistemas sociales en las organizaciones, con nueva gestin de tipo comportamental que es capaz de asimilar, y a veces suplir, la tecnologa dura para alcanzar los estndares de competitividad. No es admisible, ni conceptual ni prcticamente, considerar de ninguna manera como NFO, modelos y propuestas que reducen la Calidad de Vida Laboral. Ni desde la perspectiva psicosocial, ni de los principios de organizacin ni de direccin, pueden ser estas las bases de los nuevos modelos que deben potenciar los elementos comportamentales de la organizacin, desde nuestra ideologa y nuestra filosofa. Los lectores interesados, cualesquiera que se su disciplina y especialidad, no deben rechazar los enfoques, ideas o criterios de otras disciplinas, ni el conocimiento del desarrollo histrico. Es imprescindible un anlisis histrico profundo del desarrollo de las ideas, conceptos, teoras y procedimientos aplicados en la prctica, para entender en qu punto nos encontramos, y entender del porqu de los cambios y qu profundos deben ser stos para romper con los modelos arraigados. Se trata de recoger una amplia bibliografa internacional reconocida, pero se trata por todos los medios de no repetir ni copiar las ideas sin someterlas a un anlisis crtico, y a hacer una reflexin propia y una interpretacin y propuestas propias, a partir de experiencias de estudios e investigaciones sobre todo de los ltimos quince aos desarrolladas por el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (IEIT), relacionadas con el Perfeccionamiento Empresarial y la Direccin de los Recursos Humanos. Se trata, sobre todo, de entender que estos cambios deben tener por base una ideologa y una filosofa que posibiliten el desarrollo de una sociedad socialista. No podemos aceptar, lo que a veces hemos ledo, que todos estos problemas relacionados con la Direccin y Organizacin son tambin problemas poltico-sociales, o limitarnos a mencionar o dar importancia al Liderazgo, sin ms. Las creacin de relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye 9 cualquier Organizacin, ya sea empresa, entidad, organismo o institucin, que pasa por el

trabajador colectivo de Marx, es primero un problema poltico-social y luego tcnico; porque de lo contrario, las soluciones y aplicaciones tcnicas, que no tienen en cuenta de forma integrada las soluciones sociales, no diferencian en nada a una Organizacin socialista de una Organizacin capitalista, puesto que no diferencian un trabajador con sus valores, creencias y percepciones, de una sociedad de un trabajador de otra sociedad. Esa es la diferencia, o debe serlo, de una NFO en una y otra sociedad. Tampoco los elementos o factores que se citan y se establecen como los ms importantes, y que varan de acuerdo a la concepcin, ms social o menos social, se pueden limitar a dos o tres, ya sea Gestin, o Finanzas, o Informacin, o Liderazgo, y mucho menos admitir que se desconozca, o no se incluya en este grupo de factores priorizados, los Factores Motivacionales, y los que tienen relacin con las Necesidades Sociales y Psicolgicas de las personas. Estas propuestas deben tener por base un trabajo intensamente multidisciplinario e interdisciplinario de la Filosofa, la Sociologa, la Psicologa, la Economa, la Ingeniera, entre otras, y transfuncional al interior de las organizaciones. Desde luego, se trata de nuevos desarrollos de las disciplinas, y nuevos perfiles de formacin de especialistas y trabajadores. Son tareas estratgicas grandes que deben empezar por preparase desde hoy.

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Captulo I Organizacin. Alcance.


1.1 Organizacin Hoy da, cuando se habla de Nuevas Formas de Organizacin (NFO), se puede pensar en la funcin directiva principal, la forma en que se lleva a cabo la funcin de organizacin en la empresa, y no es errado, pero tambin se puede referir a la organizacin del trabajo, de la produccin y de la direccin, o a la organizacin a cualquier nivel, sea rea, proceso, actividad, o una unidad, o la propia empresa enfocada como un todo, y hasta a las formas de empleo. Es todo eso, y por ello, consideramos ms adecuado a nuestros fines, referirnos y definir el concepto de Organizacin, desde el enfoque sistmico, que va a estar presente a lo largo del texto. Ante todo, es necesario recordar que el trabajo es actividad social, de manera que es esencial para las NFO analizar y cambiar las relaciones que se establecen entre las personas que participan de la actividad. Por eso, designamos la Organizacin como sistema social, y como tal un sistema complejo, en el cual se potencia al mximo el diseo y tratamiento individual de las personas, de las relaciones entre las personas, que se tienen en cuenta como factor principal de las funciones, de la estructura, de los procesos de trabajo, de las polticas y las estrategias, de la comunicacin y la informacin, factores consustanciales a las relaciones interpersonales que condicionan todas las decisiones referidas a los individuos, grupos, a los actos y acciones que se llevan a cabo, en la consecucin de la eficiencia, eficacia y efectividad de las actividades que se realizan. En la definicin del trmino se han tenido en cuenta cuatro elementos, que es necesario recordar y aclarar. El primero hace referencia a las acciones de ms de una persona. Sin embargo, no se evita hablar de individuos, puesto que es esencial, a diferencia de enfoques anteriores, hablar de los individuos como personas, y de los actos que llevan a cabo como parte de la Organizacin. El segundo elemento es de vnculo asociativo que permite la realizacin de actos relacionados entre s y que se ejecutan segn una relacin determinada. El tercer elemento, es de coordinacin, consciente y sistemtica, de las acciones que se desarrollan. Y el curto elemento, es la finalidad organizativa e individual. 12

En resumen, pudiramos acordar que la organizacin es aquel fenmeno en el que las acciones de dos o ms personas se realizan en colaboracin y coordinados consciente y sistemticamente hacia la realizacin de un fin o de un conjunto de fines (Mosher y Cimmino, 1961). Con la definicin, se cumplen dos objetivos principales. Se subraya el hecho que toda empresa y entidad, no es slo ni puede ser clula econmico-productiva o de servicios en la cual se atienden y tratan los elementos tcnicos, sino que es un sistema social y como tal tiene formas y contenidos; establecidos o generalmente identificados como tradicionales y aceptados de tratamiento de las personas, o tiene formas y contenidos nuevos, entendido por tales aquellos que se van introduciendo y desarrollando, que implican cambios culturales, sociales, econmicos, productivos, jurdicos, pero sobre todo, cambios comportamentales a nivel individual, grupal y organizacional. Si alguien piensa rpidamente y vincula este enfoque con la Teora Z (Ouchi,W. 1981), puesto que esta forma aboga por la atencin a las personas y la participacin de los trabajadores a travs de los crculos de calidad, no est alejado de la realidad. Pero, a su vez, debemos puntualizar que es una mnima parte de lo que deben constituir las NFO. La propuesta de Ouchi ayud a rescatar enfoques y motiv a nuevos desarrollos, pero la Teora Z no hizo otra cosa que centrar el inters en las personas, en los valores y objetivos compartidos y una participacin de tipo ms paternalista y autocrtica que cooperativa. Se conceptualizaban elementos de la Teora X y la Teora Y de McGregor,D (1960), con elementos propios teniendo en cuenta las normas fundamentales de la sociedad japonesa, al menos hasta unas dcadas antes del siglo XXI, como son el fuerte sentido de grupo, de obligacin hacia la autoridad, de disposicin para trabajar arduamente y un comportamiento compulsivo con fuerte base de emociones (De Bettingies,H.C. 1973 y Smith,P.B. 1984). Por diferentes razones, y la ms fuerte entre ellas, la del xito econmico y comercial de Japn, en las ltimas tres dcadas ha sido la teora de mayor divulgacin y repercusin en el mundo. Pero la historia terico-conceptual y filosfica vinculada con las NFO, tiene races mucho ms profundas, que se funden con la teora marxista, que es necesario conocer, analizar y tener en cuenta. El hecho que Marx definiera la fuerza de trabajo como el conjunto de capacidades fsicas 13 y espirituales que posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de produccin de valores

de consumo,y considerara al trabajador como supervisor y regulador del proceso de produccin, y que Engels al referirse a la transformacin del contenido y carcter del trabajo, al convertirse en medio de emancipacin del hombre, en la primera necesidad vital, sealara que brindar al individuo la posibilidad de desarrollar y ejercitar en todos los sentidos todas sus capacidades, hace que las NFO deben ser consustantivas a la ideologa de la sociedad socialista. El desarrollo conjunto de la base tcnico-material y la transformacin del carcter del trabajo, as como el desarrollo de nuevas necesidades y capacidades creativas humanas, exigen NFO. Las NFO, que incluyen las NFOT, aunque las NFOT no necesariamente conducen ni se sustentan en las NFO, van ms all de las formas desarrolladas que propenden a contrarrestar los efectos de la fragmentacin del trabajo, y que han sido relativamente propagadas y utilizadas como parte del mejoramiento del proceso de trabajo en las ltimas cuatro dcadas en el mundo. Como los elementos nuevos de competitividad, ya no se basan slo en la eficiencia interior de la empresa, sino en la forma de organizar las unidades estructurales y los procesos, y estos abarcan desde la I + D hasta produccin y distribucin, se consideran tambin las relaciones interempresariales, la competencia se lleva a cabo entre sistemas y redes, y no entre empresas individuales (Dahlman,C.J. 1994). Si la competitividad trasciende las fronteras de la empresa, y se requiere de enfoques de polticas econmicas, financieras, comerciales y de desarrollo de los recursos humanos amplio, en los cuales se integren desde inversiones, hasta exportaciones, capital y recursos humanos, salarios y productividad, polticas monetarias y fiscales. Es la corriente que prima hoy en los pases capitalistas desarrollados. Si el juego se decide a nivel de empresa, se tratan de disear y desarrollar estrategias totalizadoras, estrategias profundas por parte de las empresas, puesto que todas estas polticas se interrelacionan e interactan. Todo esto exige una actuacin ms colectiva para gestionar, que proviene de los intereses mutuos de los individuos, y los resultados que pueden obtener al establecer y controlar voluntariamente las reglas derivadas de su participacin. Estas son las motivaciones y realidades de las NFO, as como sus limitaciones intrnsecas en las sociedades capitalistas desarrolladas. 14

Para las NFO en estos pases, se conciben como eso, como cambios de formas de los elementos tcnicos del proceso de trabajo, y la organizacin como sistema social, reflejo de la sociedad, relega a las personas, al verdadero tratamiento de los problemas de las personas y a su desarrollo, a un segundo plano. Trabajar las empresas y entidades como organizaciones sociales complejas, en las que se potencian y privilegian relaciones sociales nuevas, y no como simples entidades econmicas con recursos a controlar, en las cuales las personas son consideradas recursos tambin,, debe ser un objetivo estratgico principal en la introduccin y desarrollo de las NFO en nuestra sociedad. Esto no es capricho, ni un planteamiento conceptual de moda, ni utopa. Es una necesidad impostergable de desarrollo de la sociedad socialista. Y, las organizaciones, como sistemas sociales complejos, con sus procedimientos administrativos, no cambian para su mejoramiento, si no cambian las personas, y los cambios en las personas pasan, ante todo, por la consideracin de sus necesidades e intereses sociales y psicolgicas. 1.2 Races histricas y conceptuales Antes de adentrarnos en la historia de la evolucin de las organizaciones y de las races filosficas y conceptuales del pensamiento organizacional, es necesario definir varios conceptos, a saber, Administracin, Gestin, Management que no tiene traduccin equivalente en nuestra lengua, y Organizacin, cuyas races e historia se entremezclan. Desde luego, tienen relacin con la reconceptualizacin no slo del trabajo humano, sino con el rediseo de la organizacin donde se lleva a cabo. La Administracin, en el sentido estrecho y primero del trmino, es la accin de administrar, y administrar es mandar con autoridad sobre los recursos que se asignan. No implica la eficacia y la eficiencia, pero s el control de lo asignado, que se convierte en un fin en s mismo. Por tanto, no es un concepto suficiente, y en su desarrollo deriva en Management, que no es sinnimo de administracin, tal y como se entenda hace un siglo atrs, y tiene diferencias sutiles, que muchas veces se pasan por alto. La Administracin deriva, y da paso a la Gestin, y tambin se utiliza como sinnimo de Management. Similar a la administracin de las primeras definiciones, es la accin y efecto de 15 administrar, pero integra no solo el control, sino las acciones que conducen a la eficacia y la

eficiencia. Estas acciones, hoy da, se convierten en acciones con conocimiento, en la aplicacin del conocimiento. El Management segn Drucker,F.P. es una funcin objetiva con la responsabilidad de obtener resultados. Por lo tanto, incluye herramientas administrativas, mtodos y tcnicas para optimizar el uso de todos los recursos de que dispone una organizacin. Es decir, implica un proceso de esfuerzos organizados utilizando tcnicas y procedimientos para conseguir unos fines. La optimizacin se refiere a la eficacia, que supone aprovechar las oportunidades para llegar a resultados, teniendo siempre en cuenta las condiciones existentes, incluso cuando stas cambian. La eficiencia significa slo hacer las cosas bien. Si las cosas se hacen bien, pero no se hace lo que se debe hacer, o lo que se ha propuesto hacer, no hay avance en el desarrollo. Si hay eficiencia pero no eficacia, se incumplen los objetivos propuestos, las estrategias diseadas no se alcanzan, aunque puede haber resultados econmicos productivos superiores. En la misma medida en que la administracin va ms all de la accin de administrar, de llevar a cabo acciones de control con autoridad, y abarcan y desarrollan mtodos, tcnicas y procedimientos para dirigir, se va equiparando con Management y con Direccin. Lo cierto es que en la prctica cotidiana se utilizan indistintamente estos trminos, como si fueran iguales, incluso entre los especialistas. Por su parte, a la Organizacin la designamos como un sistema social con finalidad, cualesquiera esta sea, en la cual se llevan a cabo actividades de trabajo, que es una actividad social, segn la teora marxista, y procesos para optimizar los recursos de que dispone y as conseguir los fines propuestos o los objetivos fijados, y todo ello se hace con unas determinadas relaciones entre las personas. Debemos recordar que las primeras concepciones acerca del trabajo desvalorizaban al trabajo manual, y Platn separaba la actividad manual del mundo de las ideas, concepcin que persiste a travs del tiempo. Luego, a travs de los siglos se llega a valorar el trabajo artesano, y para Smith,A. a finales del siglo XVIII, es la principal fuente para crear valor. As, el hombre llega a ser considerado fundamentalmente como un hombre econmico (homo economicus), y se reduce a bien econmico. 16

El paso del sistema artesano a la manufactura capitalista con su amplia divisin del trabajo, las grandes transformaciones en la economa inglesa a finales del siglo XVIII, y el desarrollo de la economa poltica clsica burguesa, sientan las bases filosficas y conceptuales que van a influir y determinar los desarrollos en la Administracin como ciencia, incluso en la Direccin como ciencia mucho despus. La realizacin del egosmo econmico que va implcito a la naturaleza misma del hombre econmico, hacen considerar a Smith.A. (1723-1790), los intereses puramente individuales y el Individualismo Econmico como el fundamento o uno de los pilares de la sociedad capitalista y del rgimen capitalista de produccin. El otro pilar lo constituye la Divisin del Trabajo, ley de la naturaleza. Seala que la divisin del trabajo eleva la productividad del trabajo, y es fuente de riqueza de la sociedad. Identifica la divisin del trabajo dentro de la manufactura y a escala de toda la sociedad, pero sin establecer diferencias, y considera la sociedad como una manufactura grande, y ambos, sin relacin con la historia, y sin distinguir los rasgos especficos en las diferentes formaciones sociales. Es Marx,C. en El Capital que seala: En la sociedad del rgimen capitalista de produccin la anarqua de la divisin social del trabajo y el despotismo de la divisin del trabajo en la manufactura se condicionan recprocamente pero su esencia es diferente. La divisin del trabajo al interior de la organizacin, o en la manufactura que aparece en la fase capitalista de desarrollo, exige que la divisin del trabajo en la sociedad haya alcanzado cierto grado. Se condicionan recprocamente, pero se diferencian en esencia y en grado. Pero, lo que nos interesa destacar en este punto es que la fuerza de trabajo se empieza a concebir, distribuir y a organizar, por funciones, o mejor an por tareas, y en proporciones rigurosas de acuerdo a la distribucin y utilizacin que establece el capitalista. La doctrina de la Divisin del Trabajo y el Individualismo Econmico sienta las bases de la economa poltica clsica burguesa, y del desarrollo capitalista, con gran ascendencia en el establecimiento de la empresa moderna de finales del siglo XIX, y presente hasta nuestros das. Al hablar de races histricas y filosficas sobre el pensamiento organizacional, es imprescindible 17 hablar de dos mximos exponentes que otorgan importancia al concepto del trabajo, adems del

visto, y son Hegel y Marx. Es necesario recordar que Hegel le da una dimensin histrica y un carcter universal al trabajo. A Marx, por someter a crtica la economa poltica burguesa; por elaborar la teora revolucionaria del proletariado; por establecer la relacin entre trabajo y capital, analizar el salario y su dinmica, establecer que el aumento de la riqueza de la sociedad burguesa acenta la dependencia del obrero respecto al capital, y agregamos nosotros aunque como dijera Smith,A. trae consigo la elevacin de los salarios. El capital es el poder de mando sobre el trabajo y sus productos, escribe Marx. Estas ideas son esenciales para entender la situacin actual y las limitaciones de las NFO en las sociedades capitalistas, y de cmo no pueden pasar de ser formas tcnicas del proceso de trabajo, sin interesar ni establecer nuevas relaciones entre las personas en el sistema complejo de las organizaciones. En este sentido, hay que tener presente en cada momento del texto, que al tratar las Nuevas Formas Organizativas, se est hablando de acuerdo a nuestro enfoque, de nuevas formas de organizar los sistemas sociales en los cuales se lleva a cabo colectivamente la actividad de trabajo. Tambin es necesario tener presente y hacer referencia a las ciencias de la administracin, y las ideas sobre la empresa y su organizacin en el siglo XIX. Es interesante destacar que a finales del siglo XIX surge en Alemania, la llamada escuela social en la economa poltica, que coloca en primer plano a los factores sociales, con el propsito de fundamentar ideolgicamente el desarrollo del capitalismo monopolista y la entrada en la fase imperialista, tratando de buscar una base social mas amplia y un papel activo del Estado. Esta escuela (Stammler,R 1856-1938, Stolzmann, R. 1852-1930, entre otros) aboga porque la ayer manufactura, en ese momento convirtindose en gran industria o gran empresa, haba que considerarla como un proceso puramente tcnico, sin asomo de elementos sociales; en otras palabras, conciben, con gran ingenuidad, el desarrollo de las fuerzas productivas desligadas de las relaciones sociales. Todo ello en momentos de gran auge y extensin de los movimientos obreros. Cunta influencia ha tenido en los desarrollos tericos del siglo XX en relacin con la concepcin y explicacin del funcionamiento de la empresa, en su organizacin y direccin, y sobre todo, en el rol de los trabajadores en las funciones de direccin, est por establecer, aunque en Alemania se 18 sabe tuvo triste influencia en los idelogos del nazismo.

El desarrollo de los acontecimientos de la dcada del 30 y posterior a la II Guerra Mundial, merecen otros desarrollos y lecturas, pero nuestro objetivo en este caso es relacionar los elementos importantes que expliquen los desarrollos de la empresa, y brindar elementos que faciliten un anlisis histrico del desarrollo del pensamiento acerca de la administracin de la empresa y la direccin de las personas. Retomando el proceso histrico, la Administracin y su enseanza tiene races a principios del siglo XIX (Von Stein, Bonnin, Laferriere), con antecedentes en el pensamiento alemn a partir de la cameralstica o la elaboracin de tcnicas y prcticas administrativas por exigencia de la monarqua absoluta para conservar el patrimonio e incrementar el poder del monarca del siglo XVIII (Von Justi, Von Sonnenfels, Wolf, Romagnosi, Rava). De manera que la evolucin del pensamiento administrativo en Europa es complejo. A mediados del siglo XIX se separa el Derecho Administrativo de la Ciencia Administrativa; las relaciones jurdicas de los aspectos exclusivamente normativos y tcnicos de la administracin. La doctrina de Henri Fayol, que pone el acento sobre el factor tcnico del rea de administracin, con poca o ninguna influencia en Europa en la Administracin Pblica, y s en la administracin empresarial y el sector privado en los EE.UU. Ser en este momento que el peso dado al tecnicismo productivista y los factores tcnicos que garantizan la eficaz gestin administrativa, decide un pensamiento administrativo que ha de durar hasta mediados del siglo XX, es decir, casi un siglo, y perdura hasta nuestros das? Lo cierto es que se reducen al mnimo y se olvidan incluso los valores humanos ms significativos. An hoy, cuando se tratan disciplinas y temticas referidas a la Direccin Empresarial, a los principios de administracin, se desarrollan enfoques, ideas e instrumentaciones que reinterpretan las ideas de Farol, y la direccin se sigue reduciendo a los principios establecidos por l, como si las personas fueran un elemento ms del proceso de trabajo, y no el nico elemento importante de la actividad social del trabajo. Y decimos, todas las personas, no solamente los superiores o los jefes, excluyendo a los inferiores o a los subordinados. No es difcil establecer clara relacin entre las ideas predominantes en relacin a la 19 Administracin y los distintos momentos a lo largo del siglo XIX, y el pensamiento filosfico de

distintas escuelas y la Economa Poltica predominante de la poca, que puntualizamos con anterioridad. El pensamiento filosfico consideraba la produccin como un proceso puramente tcnico, desconociendo las relaciones sociales, o en todo caso establecidas sobre las diferencias de clases, e interpretando las relaciones sociales a espaldas del desarrollo de las fuerzas productivas. Hay autores ( Mosher, E. F. y Cimmino, S.) que sealan que es el pensamiento germnico y austriaco el que consolida una Ciencia de la Administracin, concebida como disciplina que estudia la actuacin prctica de la idea fundamental del Estado, y sealan a Lorenz von Stein como la obra fundamental de la ciencia administrativa europea. Este texto, publicado en 1866, ha tenido gran repercusin y ha servido a su vez de inspiracin para otros. Citemos dos ideas solamente: la de la administracin como un todo orgnico, y la importacin de los cuadros directivos. Pero baste dar un dato para darnos cuenta del camino seguido. En 1915 se inaugura el Instituto Internacional de Ciencias Administrativas en Bruselas, sin cambio de rumbo del pensamiento administrativo europeo predominante, centrado bsicamente en el derecho Administrativo. No es si no hasta 1930 que retoman en cuentas los llamados aspectos no jurdicos. En Inglaterra, se desarrollan ms los aspectos tcnicos de la funcin administrativa. Mientras, en EE.UU no es hasta finales del siglo XIX que la administracin se llega a considerar en el plano acadmico. Es el poltico Wilson, W. (1887) que dice que es indispensable buscar y establecer principios slidos y duraderos de administracin para terminar con la improvisacin y el empirismo. Es de sealar un rasgo que distingue los estudios y el pensamiento de administracin norteamericano, y es el valor que otorga a la actividad de investigacin, para demostrar que toda idea terica debe tener respaldo en la prctica. Pero tambin dice que la poltica y la administracin son dos manifestaciones distintas. Es Goodnow, J.F., el pionero de la materia con su obra publicada en 1900 (Politics and Administration), en la cual fundamenta la eficacia de la accin administrativa en un sano control social. Pero, son Willouughby, F. W. (1927) y White, L. (1920) los que elevan a dignidad cientfica la administracin norteamericana. A diferencias de los autores europeos, los enfoques y los trabajos son ms multidisciplinarios, y junto a los juristas y los polticos estn los especialistas de disciplinas tcnicas. El movimiento 20 taylorista no desconoce esta corriente reformista. Ms bien, la rechaza y se mantiene y desarrolla

como la escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) ajena a los principios de la Ciencia de la Administracin Pblica. No es menos cierto que desde la administracin distintos autores (Mosher, W. y Pfiffner, J.) defienden la filosofa taylorista, que en definitiva es asimilada por la Ciencia de la Administracin. Los principios del control, de la especializacin y divisin de funciones, de la unidad de mando, de la actividad de organizacin y mtodos, todos proceden de Taylor, o mejor dicho de la Escuela de la OCT, a la cual se suman con el tiempo los psiclogos y socilogos. Aunque l sentara las bases (The Principles of Scientific Management. 1911), el excesivo pragmatismo y el dogmatismo llevan a crisis las ideas anteriores, por lo que es necesario sumar las ciencias sociales a estos enfoques. Hay un intento por alcanzar una visin de conjunto del fenmeno administrativo. Todas estas influencias recprocas suscitaron no pocos anlisis crticos profundos, sobre todo despus de la Segunda Guerra Mundial ( Barnald, Ch. y Simon, H.). De manera que se pueden distinguir varias pocas de distintas concepciones administrativas predominantes. Una que se empez a formara a mediados del siglo XIX, otra que surge a principios del siglo XX, otra se desarrolla hacia la dcada del treinta y otra hacia la dcada del sesenta del propio siglo. En otras palabras, se trata de: una concepcin jurdica; una concepcin productivista o taylorista; una concepcin burocrtica o weberiana (Weber, M.); una concepcin poltica con la influencia recproca entre la poltica y administracin, que apunta que la realidad social no puede ser ajena a la realidad social de las organizaciones; y una concepcin psicosocilgica o de Relaciones Humanas. Todas estas no son excluyentes, ms bien se solapan, aunque hay una cierta cronologa histrica. A manera de ejemplo, la poca de la administracin cientfica o la OCT y la de las Relaciones Humanas, y la concepcin burocrtica conviven y se influencian mutuamente. Quizs, si nos centramos en una parte de la Administracin, que nos interesa sobre todo de acuerdo a los objetivos del libro, que es la llamada Administracin de los Recursos Humanos o la tradicional administracin de personal, las pocas responden a la concepcin administrativa y se pueden resumir en una poca precientfica de antes de finales del siglo XIX a la segunda dcada 21 del siglo XX; una poca de administracin cientfica en la que se profesionaliz el rea de

personal, as como el estudio de tiempos y movimientos alcanzan la mxima expresin con el estudio de las condiciones de trabajo ( estudio de Hawthorne de Mayo, E.) hasta la dcada de los 50; la poca de las relaciones humanas que coincide con la anterior, cuyas bases se establecen a partir de mediados de la dcada del 20, que potencian los estudios de motivacin y las necesidades, hasta la dcada del 60, con el desarrollo de la Teora X y la Teora Y ( Mc Gregor, D. 1960); la poca de los recursos humanos a partir de la dcada del 50 con la potenciacin del desarrollo de las personas y su rol en las decisiones para su mayor satisfaccin y realizacin personal, el estudio de las capacidades y la psicologa humanista, la administracin por objetivos ( Odiorne, S. G.) tan de moda e interpretada la mayora de las veces fuera de contexto. sta, lejos de potenciar el estilo participativo, se mueve en la frontera entre el estilo paternalista y el autocrtico, que muchas veces lleva a una relacin administrativa jefe subordinado de abusos que hace denominar a algunos autores a la APO como administracin por terror; ms tarde vendra el desarrollo de la Teora Z ( Ouchi, W.) que trata de conjugar ambos enfoques. Por ltimo, la poca de los Sistemas, de la Calidad Total, del Sistema de ostin Global (ERP), de la Direccin Integrada por Proyectos (DIP) de las ltimas dos dcadas del siglo XX, que derivan en las ltimas tendencias de organizaciones inteligentes o en aprendizaje y de redes (networking), que llevan a estructuras totalmente flexibles en las que se ponen a prueba todos y cada uno de los elementos orientados a la innovacin. Se presentan como el nuevo paradigma organizacional del capital informacional global (Saz Vacas, F. y otros). Son desarrollos de pensamientos sistmicos, que las fusiona e integra en un cuerpo coherente de teora y prctica, de conocimientos y conceptos ms difundidos, pero poco utilizados e implementados en la prctica con las herramientas y con los procedimientos adecuados. De manera que muchas veces lo que se encuentra en la empresa es un hbrido de conocimientos actualizados de los contenidos del nuevo marco conceptual, pero no el dominio del cmo y el por qu llevar a cabo en la prctica las NFO. Hemos esbozado algunas de las ideas y transiciones del desarrollo del pensamiento que condujeron al desarrollo de la filosofa y concepcin de la empresa moderna del siglo XX, que determinaron una forma de actuacin vigente hasta nuestros das y una forma de organizacin y direccin de las personas y de los recursos. 22

Antes de adentrarnos en las teoras y los tipos de organizacin, es necesario volver a puntualizar en algunos elementos a los que hicimos referencia al inicio del captulo. Son a nuestro entender los ms notables por su trascendencia histrica y prctica en la elaboracin de las ideas y los principios de la organizacin del trabajo: el Individualismo Econmico y la Divisin del Trabajo, constituyen sin duda alguna la esencia del pensamiento econmico poltico burgus y la ideologa dominante en los ltimos dos siglos. El Individualismo Econmico, como teora y doctrina, trata de explicar la conducta humana en trminos puramente econmicos, viendo al hombre econmico racional e interesado slo en lo suyo, que conduce a valores sociales e individuales apropiados para el adecuado funcionamiento del orden social de las sociedades capitalistas. Ya Parsons, T. (1937) seal lo insuficiente de la teora como base absoluta del orden social. Pero como doctrina ha influido mucho en las teoras sobre motivaciones individuales, y tiene vigencia ms que nunca con las polticas neoliberales puesto que no es el Estado o la Sociedad el responsable de las iniciativas ni de la efectividad de las organizaciones sino el individuo por lo que se anula o minimiza el rol y cualquier otra accin. El Individualismo Econmico, en trminos no exclusivamente econmicos, poda interpretarse en trminos de que un individuo debe hacer el trabajo para el que est mejor capacitados, en consecuencia se capacitaba para el trabajo que ms convena para mantener las diferencias sociales de acuerdo con la divisin social del trabajo. La diversificacin y la especializacin de las capacidades individuales llevan a la ms extrema divisin del trabajo, as como a principios de organizacin y de direccin que han dominado a las empresas, a las organizaciones, durante ms de un siglo. La Divisin del Trabajo, desde Smith, A. con todas las transgresiones habidas, es considerada atributo universal de la sociedad humana. Le especializacin controlada fue y es incentivada para que exista una mayor correspondencia entre los cargos y las capacidades demostradas, por lo que no es de extraar que un concepto actual como lo es el de las competencias laborales, sea uno de los conceptos pioneros que permiti la amplia divisin del trabajo. En la actualidad, aunque las herramientas y procedimientos sean nuevos, se basan tambin, al menos cuando se habla de competencias funcionales, en la fragmentacin, la simplificacin y la economa del tiempo. As, no 23

es lo mismo identificar competencias funcionales mnimas necesarias y competencias para conocer y trabajar todo un proceso, para no hablar de competencias conductuales y sociales. Conociendo y dominando una sola funcin, aunque esta sea referida a tecnologa de avanzada, no implica cambio de actividad. Esta es la razn por la que se insiste tanto en las habilidades y destrezas, sobre todo en aquellos pases donde predominan las competencias funcionales, y se omiten otras capacidades, conocimientos y valores que permiten el establecimiento de nuevas formas de organizacin. A mayor especializacin, mayor ser el problema de la cooperacin y la coordinacin de las funciones, de la que se hablar profusamente a lo largo del libro. En la misma medida en que la divisin del trabajo es mayor, mayor es tambin la necesidad de cooperacin, pues de lo contrario las interdependencias de los procesos no se alcanza o se pierde, lo cual para las NFO es fatal. As que, si por un lado se reconocen las ventajas econmicas del individualismo econmico y la divisin del trabajo, hoy francamente chocan con los principios tcnicos de organizacin y direccin de las nuevas formas organizativas. Desde la dcada de los cuarenta se escribi bastante sobre el concepto de Organizacin como sistema social complejo, en la que se interrelacionan partes, elementos y personas. Se deca que slo a causa de esta diferenciacin de persona (o ms propiamente de posiciones) y de actividades se puede hablar de una organizacin propiamente dicha (Moore, E. W. 1954). En esta organizacin de servidores de mquina (ibid), hay trabajadores con especializacin y distintas funciones, supervisores que dirigen en primer trmino, gerentes y jefes ejecutivos que formulan y dirigen la poltica general de la organizacin, y acaso unos cuantos o muchos especialistas tcnicos (ibid). Es decir, una organizacin de jerarqua, y como tal tiene problemas de autoridad, responsabilidad y de colocar cada persona en lugar adecuado. De modo que todo establecimiento tiene una estructura social, una red de derechos y de obligaciones recprocas, basados en sentimientos y en reglas explcitas (ibid). El orden y la estabilidad, funcin general principal para conservar la unidad social, mediante la previsin de la conducta y las relaciones sociales de los individuos que ocupan distintos cargos a distintos niveles. 24

Buena parte de los enfoques y teoras que se han desarrollado acerca del funcionamiento de las organizaciones, y el rol de las personas en las mismas, se sustentan en estas doctrinas. Una minuciosa divisin del trabajo, que a partir del desarrollo del sistema fabril y de gran manufactura integra actividades especializadas y combina diversos procesos bajo una supervisin unificada, lase centralizada, encaminada hacia una meta comn, siempre primando la orientacin o la dimensin tcnica del proceso de trabajo, alcanz resultados econmico productivos notables en su poca, pero desconociendo o minimizando las significacin social y el desarrollo pleno de las personas. Max Weber y la concepcin burocrtica. Max Weber, socilogo alemn del siglo XIX y principios del siglo XX, ejerci una gran influencia, a veces no reconocida, no solo en la sociologa burguesa contempornea, sino en la concepcin de los principios de administracin y de direccin, y en los autores reconocidos ms importantes. Dirigido contra la teora marxista de las formaciones econmico sociales, se basa en las construcciones mentales de tipo ideal que no refleja la realidad. El trmino burocracia describe determinado tipo de organizacin social y las relaciones sociales que supone, en el cual el aspecto jerrquico administrativo a gran escala es el predominante. Esta corriente de pensamiento, su interpretacin e implantacin en la prctica desde finales del siglo XIX ha tenido y tiene an en pleno siglo XXI una influencia e importancia trascendental. Su predecesor y estudioso Weber, M. lo consider una forma de organizacin social, poltica y econmica, que a su juicio constituye el instrumento fundamental del progreso social en el mundo occidental. Para este autor es un ejemplo supremo de racionalidad en las relaciones sociales, de manera que burocracia y eficacia son para l casi sinnimas. A fuerza de repetirlo y de aplicarlo, las principales caractersticas, elaboradas y constituidas en principios de administracin han tenido una influencia en todas las actividades de la vida, que a diario casi no nos damos cuenta de ello. Pero donde se hace ms evidentes es en las actividades cotidianas, en las instituciones y empresas. No cabe dudas que las principales caractersticas de la organizacin burocrtica de Weber tuvieron una influencia en los trabajos de Farol, H. y en sus principios, y de conjunto sentaron las 25 bases para que a partir de la dcada del 20 del siglo XX se pudiera identificar un movimiento de

la direccin cientfica (Maynard, H. B 1967), y dos tres dcadas despus se reconociera la Direccin como disciplina y profesin (The Practice of Management, Drucker, P. 1954). Regresemos a las caractersticas del as organizacin burocrtica de Weber, y las ideas que nos interesa subrayar: La organizacin burocrtica se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad disciplinada formalmente. Las secciones que componen una organizacin administrativa actan dentro de las respectivas esferas jurisdiccionales que fijan oficialmente su competencia. las organizaciones de estas oficinas obedecen al principio de jerarqua y por ello, cada seccin de grado inferior permanece bajo el control y la supervisin de la seccin que se encuentra en el nivel inmediatamente superior en la escala jerrquica. Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de manifestacin de voluntad de contenido normativo asumen una forma escrita y como tales deben ser archivados. No se escapa que se subraya la importancia de los aspectos formales y normativos, y desde luego de la autoridad y jerarqua y el principio de la unidad de mando, que queda explcita con Farol. Los trece principios de administracin de Fayol, H. que se expresan en Industrial and General Administration (1908), y que es necesario researlos brevemente, son: Divisin del trabajo

Considerada ley de la naturaleza, el objeto es producir ms y mejores resultados con la misma cantidad de esfuerzo, de manera que el trabajador que se ocupa de hacer siempre lo mismo, adquiere una destreza, seguridad y exactitud. Autoridad y responsabilidad. 26

Autoridad es el derecho a mandar y de hacerse obedecer. Se reconoce que un buen director es aquel que tiene autoridad estatutaria otorgada por el cargo y tambin la autoridad personal, resultado de sus conocimientos y cualidades ticas y morales. No se concibe autoridad sin responsabilidad. Disciplina.

Consiste en obedecer y guardar una actitud dentro de los lmites fijado por el convenio entre la empresa y sus empleados. Unidad de mando.

Un empleado tiene que recibir instrucciones sobre una operacin particular de un solo hombre, regla que se aplica en todo momento y en todas las circunstancias. Unidad de direccin.

Un director y un plan para todas las operaciones que tengan el mismo objeto es condicin esencial para la unidad de accin, para coordinar los recursos y ver que los esfuerzos se dirijan al mismo fin. Subordinacin de los intereses individuales a bien comn.

Los intereses de los empleados no deben anteponerse al de la empresa en su conjunto.

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Remuneracin del personal.

Es la recompensa por el trabajo realizado, y debe hacerse sobre una base justa y equitativa. Centralizacin.

Como la divisin del trabajo, la centralizacin es una ley de la naturaleza. Es un problema de grado, es necesario hallar cul es el mejor grado de centralizacin. Se compara la direccin con el cerebro, y es ste, que se encuentra en un plano superior, el que trasmite las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. Jerarqua.

Es la serie de cargos que se establece por orden de rango desde la autoridad suprema hasta el ltimo empleado. El conducto jerrquico es al mismo tiempo va de comunicacin, y para que la informacin y las rdenes se trasmitan bien y se asegure la unidad de mando. La escalera o puente de Farol representa las lneas de autoridad y las relaciones verticales y horizontales que convergen en la cspide. Explican la jurisdiccin, la coordinacin, el examen del trabajo y la divisin de deberes que deben existir. No es difcil darnos cuenta que esta escalera ha sido el modelo para disear las estructuras de las empresas y el funcionamiento de las organizaciones hasta nuestros das.

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Escalera o Puente de Fayol


Presidente Director Gerente Director Fbrica Superintendente Jefe Departamento Inspector Capataz Obrero

Orden

Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar. Equidad

Al personal hay que tratarlo con amistad, y la equidad es el resultado de combinar la amistad con la justicia, sin excluir la energa ni la firmaza. Estabilidad del personal

Un empleado necesita algn tiempo para adaptarse a una nueva funcin. Solidaridad

Hay que desarrollar la armona y la unin entre el personal. Los requisitos profesionales son considerados mritos, y los puestos de jerarqua son ocupados a partir de una seleccin por promocin. Crticos no faltaron, sealando la insuficiencia de aspectos ideolgicos y tcnicos de una sociedad democrtica, maximizando el ejercicio de un control imperativo sobre los seres humanos, al 29

decir del autor. El propio Weber dijo que se haba inspirado en la organizacin burocrtica del estado mayor prusiano. Subrayamos brevemente las crticas principales: La exageracin de la estructura formal tiende s olvidar la importancia de las relaciones sociales entre las personas, y entre el individuo y el grupo al que pertenece. Esto influye en todo el sistema motivacional y moral, as como en las comunicaciones y la propia direccin de las personas. Deberan pasar algunas dcadas hasta los planteamientos behavioristas y los posteriores desarrollos sobre el comportamiento del ltimo cuarto del siglo XX. Consideraciones extremas de la formacin y el adiestramiento tcnico en detrimento o disminucin de las aptitudes y los factores sociales de las personas. Confianza ilimitada en los reglamentos y los procedimientos rutinarios, en contraposicin a las iniciativas. Confianza en las promociones que se basan en el conformismo y la aceptacin rgida de lo establecido segn las normas dictadas. Insensibilidad a cualquier innovacin, a las exigencias de renovacin, y considerar los cambios como situaciones conflictivas que es mejor evitar. Se puede afirmar que a lo largo de casi un siglo, muchos de estos elementos se han constituido en valores culturales, y ha pesado y pesa enormemente en el pensamiento empresarial, analtico, reduccionista y mecanicista, muy alejado del necesario pensamiento y enfoque sistmico, sin el predominio de la orientacin tcnica desde la ejecucin del trabajo hasta la concepcin y direccin de los procesos. El lder del movimiento por la calidad, Deming,E. ha dicho: El sistema de direccin que

prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente. Otro estudioso de la actualidad, Senge,P. (1992) ha dicho: Es una irona que, por someter el trabajo a la aprobacin ajena, las corporaciones creen precisamente las condiciones que las predestinan a un desempeo mediocre. Forman legiones las burocracias autoritarias tradicionales que reaccionan demasiado lentamente para sobrevivir a las transformaciones (Ibd.). 30

El ser humano no es fijo e inmutable, est en un proceso permanente de devenir. Si no hay una naturaleza humana predeterminada, tampoco puede haber procedimientos y normas de actuacin predeterminadas e inmutables. La focalizacin del conocimiento como recurso competitivo, hoy da, para buscar y desarrollar organizaciones de y en aprendizaje, que hagan de la adaptacin y del cambio paradigmas, no tiene nada que ver con las organizaciones administrativo-burocrticas. Administracin cientfica Bajo esta denominacin, sin entrar en diferenciaciones, se desarrolla la Administracin Cientfica y la Organizacin Cientfica. Abarca una poca en la cual se desarrollan de conjunto y se influencian mutuamente con la concepcin burocrtica hasta mediados del siglo XX. La maquinaria burocrtica, como complejo mecnico que desarrolla operaciones de manera eficiente, guardaba estrecha relacin con la concepcin mecanicista de organizacin de la produccin y del trabajo. Constituyen ramas del mismo rbol. Algunos autores lo denominan tambin como la poca de la concepcin productivista, puesto que se quieren subrayar los aportes e influencias de Taylor W.F; sin embargo, esto lejos de aclarar puede confundir, puesto que la concepcin productivista a principios del siglo XX y medio siglo despus, no es la misma. No pocas veces surgen dudas acerca del porqu del mecanicismo no slo de los planteamientos sobre organizacin de Taylor (1911), sino sobre direccin de Fayol (1916). El hecho es que ambos tienen por base la visin del hombre econmico que responde nicamente a objetivos materialistas, que sigue criterios utilitarios, y adems, sobre el supuesto que a las personas les desagrada trabajar. Para ellos, la posicin autoritaria, en la cual todas las decisiones estn centralizadas en la direccin superior y es la administracin sola la que debe decidir cmo hacerlo, lleva a una relacin en la cual se alcanza la mxima cantidad producible con el mnimo consumo material. Tanto la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) como la Administracin o Direccin Cientfica se centran en el cmo, y en elaborar procedimientos a partir de postulados cartesianos, que perduran hasta nuestros das. Si todo fenmeno lleva una presuncin de causa-efecto, y la visin del conjunto se interpreta como la suma de las partes que lo componen, llevado al plano de 31

la organizacin y la direccin, todo fenmeno es posible conocerlo slo si se identifican y analizan los elementos que lo distinguen. Esto lleva a concebir procedimientos operativos que dividen el trabajo hasta la parte menor, el elemento, y as mismo se hacen los anlisis y estudios de trabajo, y se conciben los mtodos de trabajo, y la medicin del trabajo; a concebir que las modificaciones de las partes llevan a cambios del conjunto, de manera que basta con mejoras parciales, y a concebir la formacin de especializacin individual y organizativa. Todo era susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado, y los procedimientos de trabajo estandarizados, no son otra cosa que el control de la sucesin de elementos y fases en el tiempo requerido. Si hubiera que definir esta poca rpidamente, y es lo que muchas veces se hace, se puede decir que fue el inicio de la aplicacin del saber al trabajo, lo cual en un perodo histrico en que de cada diez trabajadores nueve realizaban trabajo manual, signific una revolucin de la productividad del trabajo manual. La introduccin entre otras, de las tcnicas y mtodos de estudio de tiempos y movimientos con el propsito de eliminar lo pasos redundantes y producir mayor nmero de unidades a menor costo, obliga a establecer estrictos controles sobre la ejecucin, y sobre los que controlaban la ejecucin, y sobre los que informaban de la ejecucin, y es aqu donde se materializa la escalera jerrquica de Fayol. Deca Taylor: En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qu ha de hacer y cmo; y cualquier mejora que l incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el xito; esto habla y contrasta por s solo con la forma actual de concebir el trabajo en las NFO. Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, que junto a la filosofa y los principios de Taylor (Principles of Scientific Management y Shop Management) y los trabajos de Gantt,L. (Work, Wages and Profits, Industrial Leadership y Organizing for Work) poco mencionado, han tenido la mayor repercusin y utilizacin prctica en el siglo XX. 32

Son seis los grupos en los que se han agrupado los principios o reglas de Taylor, segn el Manual de Produccin de Alford,P.L. Bangs,R.J. y Hagemann,E.G, a saber: Organizacin Industrial, Mtodos y Tiempos para realizar el trabajo, Funciones y Costos econmicos, El Capataz, Relaciones con los trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en detalles de cada uno de estos grupos, que se pueden encontrar en el texto antes citado, sealamos algunos elementos referidos a la Organizacin Industrial, al Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, que consideramos de inters para comprender la necesidad de establecer nuevos principios y conceptos para las NFO y NFOT. Evtese que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces tengan que hacer planes. Limtese el trabajo de cada operario a la ejecucin de una sola funcin principal. Provase un nmero suficiente de jefes. Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor nmero posible de funciones que realizar. casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la direccin que permiten a aqul realizar su labor mejor y ms rpidamente Debe darse al trabajador una direccin exacta y detallada, dicindoles lo que tiene que hacer y cmo debe hacerlo. Completamos estos principios con algunas de las ideas y principios de Gantt, sin que parezca que estamos repitiendo. En cuanto a Organizacin Industrial establece que la autoridad intrnseca la posee el ejecutivo, que sabe lo que debe hacerse y cmo debe hacerlo. Con relacin a Mtodos y Tiempos para realizar un trabajo, todas las actividades pueden medirse por la cantidad de tiempo necesario para realizarlas, o el anlisis ms completo que puede hacerse del trabajo de una fbrica, tal que permita a la direccin ver cada da cmo se cumplen sus rdenes, se hace partiendo de los registros diarios de los resultados de cada trabajador, as como que los trabajadores no objetarn ninguna variacin en el tiempo fijado para realizar un trabajo, siempre que el nuevo tiempo corresponde a un nuevo grupo de instrucciones que le permitan realizar la labor en el tiempo establecido. Estos intentos de formular principios generales de validez universal y mostrar las enorme responsabilidad de la direccin en todos los aspectos del proceso de trabajo, hizo que se generalizaran de un modo casi inflexible, y casi y a veces con una exactitud de reloj. 33

En la misma medida que se fueron desarrollando otros enfoques, desde otras disciplinas no ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades en nombre de lo que dice o como lo dice Drucker,F.P. que por dems era la principal motivacin de Taylor: la creacin de una sociedad en la que los obreros y patrones, capitalistas y proletarios, tuvieran un inters comn, en la productividad y construyeran una relacin armnica sobre la aplicacin del saber al trabajo. Tal parece que el saber no forma parte del capital, y que el saber s posibilita una sociedad sin clases; sin comentarios. Para Neffa,J.C. (1998), son tres los principios que resumen la filosofa taylorista y nos parece interesante citarlo puesto que vamos a insistir y desarrollar estos principios en captulos posteriores: 1 El racionamiento y el clculo a partir de la observacin y la experimentacin. La produccin se obtiene con la menor cantidad posible de tiempo aplicado por unidad de produccin, posible gracias a la direccin del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos. 2 Su conviccin de la necesaria convergencia de intereses entre la direccin y los trabajadores, lo cual convena a los efectos de lograr la prosperidad como finalidad del trabajo. 3 Si los trabajadores se centran, ms que en elevar sus sueldos, en el objetivo ltimo de elevar el valor agregado, crecern simultneamente las ganancias, las remuneraciones, los ingresos de ambas partes. No es de extraar que este discurso se siga reproduciendo hoy en da con frecuencia. No es de extraar, que entre nosotros, hoy da, al decir de un jefe de recursos humanos, la seleccin de los jefes de los colectivos se basa sobre todo en los conocimientos tecnolgicos de la actividad o del rea o de partes del proceso, aunque no tengan conocimientos de cmo dirigir personas. La rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y elementos simples, que requera de un rpido entrenamiento y poca capacitacin para la adquisicin de habilidades y destrezas, tuvo un xito inmediato; en un momento en que todo lo que se produca se venda, y que lleg a su mxima expresin con el Fordismo. Este no es ms que la forma de organizar la produccin en la que los trabajadores van agregando sucesivamente partes al producto, en varias estaciones, en una cadena productiva. La economa de tiempos alcanza niveles no imaginados unas dcadas antes. Pero los crecimientos en la cantidad de productos a fabricar en la cadena empieza a afectar no slo a los trabajadores, y se empieza 34 a

replantear la necesidad de incorporar otras disciplinas y conocimientos distintos a los ingenieriles, para hacer el trabajo ms atractivo, sino que afecta tambin al rendimiento. En este punto es necesario sealar que algunos autores ubican estas nuevas interpretaciones como una nueva poca, la poca de las relaciones humanas, mientras otros lo consideran como complementarios a la poca de la Administracin Cientfica, y que consideramos ms ajustado a la realidad. En definitiva, al citar los trabajos de Mayo,E. con sus estudios de Hawthorne (1927) lo que hace es incorporar nuevas formas de obtener mejores desempeos de los trabajadores, atendiendo a la motivacin de los mismos, pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios de organizacin y direccin. Era importante, y se hicieron grandes esfuerzos, crear sensaciones, y obtener por parte de los trabajadores la sensacin de participacin; lo que se obtena en definitiva era mayor sumisin, y la direccin autocrtica se hizo ms predominante. Hay autores que distinguen la poca de las relaciones humanas o el enfoque o la escuela de las relaciones humanas de las teoras llamadas clsicas, y lo denominan poca o concepcin psicosociolgica, en la que se empiezan a estudiar los aspectos humanos de las organizaciones. En definitiva se desarrollan prcticamente al mismo tiempo, o mejor dicho es posible hablar de una concepcin psicosociolgica que parte y abarca desde la dcada del 20, y que a partir de la dcada de los 50 precisamente como respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las teoras clsicas, reconoce el aporte humano al trabajo. De manera que como parte de la poca de la Administracin Cientfica que se inicia con la llamada revolucin de la productividad (Drucker,P.), y llega hasta el reconocimiento de la Direccin como disciplina y profesin, recoge tambin desde el enfoque de las relaciones humanas hasta la poca de los recursos humanos . Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la importancia de las relaciones informales y a la necesidad de tener en cuenta los complejos procesos psicolgicos. Los Estudiosos de Hawthorne de Mayo.E. sobre las condiciones que mejoran la productividad, o los estudios de los psiclogos organizacionales como Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick, Maslow, que subrayan las motivaciones y las necesidades, superando de conjunto con Pareto la idea predominante de la poca que la teora econmica bastaba para explicar el comportamiento 35 individual. As se prepara el desarrollo posterior del enfoque que culmina con la Teora X y Teora

Y de McGregor,D. (1960) que sistematiza y trata de reflejar desde el estilo autocrtico de constante supervisin, hasta el estilo participativo cooperativo que concibe al trabajador motivado y creativo. Una aclaracin debe hacerse y es que en la misma medida en que se trat la motivacin de los trabajadores, y se comprendi que una cierta participacin en el proceso de toma de decisiones traa beneficios muy positivos, con los mtodos y estilos de direccin autocrticos predominantes, los directivos adoptaron el papel de manipuladores, expertos en crear sensaciones de participacin. Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las propuestas de teoras de motivacin, a mediados del siglo XX empiezan a hacerse propuestas que llevan en poco tiempo a nuevos planteamientos y posiciones diferentes en relacin a las personas. No se pueden dejar de mencionar las propuestas que mayor influencia han tenido desde entonces; desde el modelo de la pirmide de las necesidades de Maslow,A. (1954), cuyos fundamentos se basan en niveles de necesidades y realizacin, sin entrar a cuestionamientos de orden cultural, ni de jerarquizacin, o de la realizacin de manera secuencial, que son las crticas ms usuales que limitan su universalidad. Otros autores, que es necesario estudiar, van ms all de las necesidades, y consideran variables situacionales. As, Herzberg,F. (1959) basa su teora de los dos factores, en factores del ambiente externo y del trabajo del individuo; la teora de la expectativa de Vroom,V.M. (1964) explica la conducta en trminos de eleccin consciente, o la teora del Enriquecimiento del puesto de Hackman y Hawler de 1971. Entre todas las diferencias, entre estos planteamientos y los anteriores, consideramos la ms importante la relacionada con los supuestos sobre el control. Mientras la posicin tradicional era que las personas trabajan slo por dinero y no les gusta trabajar, por lo que deben ser controladas de cerca, y luego la escuela de las relaciones humanas consideraba que las personas quieren sentirse importantes y ser reconocidas, por lo que deben participar porque as aumenta su satisfaccin, la nueva posicin de los Recursos Humanos es que representan un recurso mal aprovechado, pero son personas capaces de dirigirse y controlarse solas, y quieren participar en la toma de decisiones. Empieza el tercer cambio en la dinmica del saber, o la revolucin de la gestin como seala Drucker,P., despus del primer saber aplicado a las herramientas, procesos y productos, y del 36 segundo saber aplicado al trabajo humano.

Aqu habra que hacer un entre parntesis grande, pero solamente vamos a recordar lo que dijo Marx en El Capital: Cualquiera que sean las formas sociales de la produccin, los trabajadores y los medios de produccin son siempre sus factores. Y segua diciendo que de la manera en que se combinan es lo que distingue las diferentes pocas econmicas. La combinacin a la que hace referencia Marx no es una simple relacin de factores, sino la interrelacin y la interdependencia de las dos relaciones. De la manufactura, en que se radicalizaba la unidad fuerza de trabajo-medio de trabajo, y los principios de organizacin del trabajo se basaban en esta unidad, se ha pasado al reemplazo cada vez mayor de las operaciones de la mano de obra por operaciones de las mquinas. El desarrollo de la mquina instrumento, no slo independiza a esta de la fuerza de trabajo, sino que medios de trabajo y el trabajador adquieren formas de evolucin diferentes. Se hace posible una unidad diferente, la unidad del medio de trabajo-objeto de trabajo. Esto tiene un profundo significado terico, que no se puede desconocer en la filosofa, la concepcin, y las disciplinas que tratan la organizacin y direccin de los procesos. Las formas de existencia material, del proceso de trabajo, la unidad del medio de trabajo y de la fuerza de trabajo y la unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo de Marx, y su transformacin en el ltimo siglo y medio no es un simple reemplazo. Esta transformacin de una estructura en otra, el cambio de las formas del proceso de trabajo caracteriza las fuerzas productivas. Se transforma el proceso de trabajo a travs del conocimiento, y las interrelaciones entre el trabajador y los medios de produccin son diferentes. El hecho que esta poca, desde la constitucin de las bases de la empresa moderna del siglo XX de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, hasta mediados del propio siglo se denomine como la poca de la revolucin de la productividad, no significa ni mucho menos que la productividad ha dejado de ser importante; de hecho sus ritmos de incremento siguen subiendo en la ltimas dcadas. Pero, es un hecho que en los pases capitalistas desarrollados, en estos momentos la fuerza de trabajo dedicada a trabajos de transformacin o traslado, es decir, contenidos propios de la categora ocupacional obreros, se ha reducido a menos de una tercera parte. Hoy, la productividad 37

puede aumentar slo mediante la aplicacin del saber al trabajo; pero no de la manera del comienzo de la poca de la OCT. Es imprescindible proporcionar el saber existente a todos los trabajadores por igual, de manera sistemtica y sistmica; no es el saber tradicional, el general y el especializado privativo de los especialistas que realizaban funciones separadas de la ejecucin. El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de todos los trabajadores, y cuando se habla de la gestin del conocimiento, o de las organizaciones en aprendizaje, se refieren a todos y cada uno de los trabajadores, en una palabra, se busca innovacin y creatividad de todos los trabajadores. Para ello, la gestin de los recursos de los humanos, no gestin de las personas ni las personas entendidas como recursos humanos, es esencial. Esta es la esencia de las NFO, que rompe con los esquemas y principios de la organizacin y direccin tradicional. La poca siguiente, la de los recursos humanos, hay que entenderla como un desarrollo ascendente, no de manera secuencial, y cuando se habla de gestin de los recursos humanos, los recursos humanos no son las personas, sino las capacidades reales y potenciales, los conocimientos, habilidades y destrezas, valores, motivaciones, desarrollados bajo principios que posibiliten tanto la aplicacin del saber en el proceso de trabajo como en el propio desarrollo individual y colectivo de las personas. poca de los recursos humanos La dcada de los 50 y la de los 60 del siglo XX, en las que se conciben, desarrollan y expanden nuevas ideas sobre la motivacin, ideas acerca de un papel diferente que las personas deben tener en una organizacin, no slo de ejecutores que se limitan a realizar su tarea tal y como se lo dicen, sino que prefieren un trabajo exigente y variado (Trist,E.L.), est en la base de las diversas concepciones y modelos sobre recursos humanos, de las siguientes tres dcadas, unos ms y otros menos sistmicos. La dcada del 50 con los experimentos realizados por Trist,E.L. y Bamfort,K.W. (1951) sientan las bases de lo que se conoce como la escuela de los sistemas sociotcnicos, e influencian grandemente todos los desarrollos relacionados con las organizaciones y el trabajo, puesto que enfatizan en la importancia de las consecuencias sociales de la aplicacin de los sistemas tcnicos. 38 En otras palabras, se trata de alertar de las consecuencias de considerar y priorizar la dimensin

tcnica sin tener en cuenta la dimensin social. Cobra importancia el diseo de puestos y el significado del trabajo, puesto que se presentan evidencias de que la persona no slo busca satisfacer necesidades presentes, sino que se orienta al futuro. Las consecuencias directas de las propuestas sociotcnicas para la organizacin del trabajo, se traducen en metodologas para las Formas Nuevas, para tratar la satisfaccin laboral y la motivacin, y son: la Rotacin del puesto, la Ampliacin del puesto, el Enriquecimiento del puesto y el Rediseo del puesto o la reingeniera primaria. Estos son en definitiva las primeras NFOT, a las que se suma ms tarde el Grupo (semi)autnomo, que han llegado hasta nuestros das. Se concibe un mejor desempeo a partir de preceptos tales como: Constitucin de grupos pequeos de trabajo dirigidos desde su interior Tratamiento de los procesos formales y los informales en los grupos de trabajo Tener en cuenta las necesidades organizacionales y extraorganizacionales del entorno, (que a su vez da pie a otros desarrollos posteriores relacionados con la direccin). Tener en cuenta la importancia de la comunicacin como factor de efectividad organizacional. Lograr el compromiso de los trabajadores con la tarea ( que tambin lleva a desarrollos posteriores) No es difcil darnos cuenta que todos y cada uno de los elementos siguen siendo vlido hoy da, desde la constitucin de los grupos de trabajo, pasando por el tratamiento a los procesos informales, hasta la importancia de la comunicacin en una poca de las tecnologas de las comunicaciones y la informacin. Se desarrollan, entre otros, mtodos y tcnicas de evaluacin del desempeo para conocer el grado en que se alcanzan los objetivos establecidos y conveniados, que determinan el nivel de estimulacin que se obtiene. La importancia que se otorga a los grupos de trabajo y a la organizacin de las personas en grupos de trabajo dentro de las Organizaciones, marca un viraje en la concepcin y manejo tradicional del proceso de la administracin, en su nueva concepcin de las Organizaciones, entendido como espacios sociales con una estructura de relaciones con objetivos explcitos. 39

Esto posibilita y exige no solo nuevos mtodos y estilos de direccin sino nuevos desarrollos sobre las propias funciones de direccin, como la planificacin, la organizacin y el control, y nuevas funciones como es el Diagnstico, o la Gestin. Se empieza a aplicar con una mayor cohesin la Direccin Por Objetivos (DPO), enunciada desde mediados de la dcada del 50. Se eleva el papel del Capataz, ya no como controlador, sino como administrador directo (Roethilisberger, 1947) y como capacitador. Se llevan a la prctica experiencias interesantes, tales como el Programa J de capacitacin de puestos en EE.UU, o los Grupos T de Capacitacin en Inglaterra, sobre el supuesto de la escuela conductista de Watson, de que las personas tienen un respuesta positiva ante las crticas o retroalimentacin negativa. Se subrayan las emociones y el cambio de actitudes y de la personalidad, lo que se llev a tal punto que motiv que se hicieran cuestionamientos de orden moral y tico, desechndose con el tiempo tales prcticas. Sin embargo, en los ltimos tiempos vuelven a trabajarse las emociones. El hecho que la Organizacin ha constituido a travs de la historia del ltimo siglo, el medio a travs del cual los individuos han realizado objetivos comunes, y han creado supuestos para lograr sus respectivos intereses individuales, significa que ahora el desarrollo del sistema complejo que constituye cualquier Organizacin, con estructuras y propsitos complejos, plantea retos ineludibles. Si dentro de una Organizacin, se tienen organizaciones tan o menos complejas a su vez, ya estas no se pueden concebir segn los principios de Descartes, Weber, Taylor y Fayol. Ya el todo no es la suma de las partes que lo componen; ni pueden concebirse dirigidos por una escala jerrquica de entre 3-12 niveles con una media de 6-7 niveles jerrquicos que ha primado En el ltimo siglo; ni que los jefes de grupos, para no hablar an de equipos, ni los supervisores no puedan hacer planes, o participar en las decisiones ms importantes para la Organizacin, o tomen ellos mismos decisiones sobre el trabajo que se ejecuta. Por lo tanto, con el establecimiento de la Organizacin como dimensin social, como un espacio de relaciones sociales democrticas, y no slo de relaciones econmico-productivas o de servicios, sea esta cualquier entidad, empresa o institucin, el reconocimiento de la formacin y desarrollo de los grupos de trabajo de altos desempeos rompe con tres de los aspectos bsicos de las organizaciones burocrticas tradicionales, a saber: Tamao de la jerarqua Mrgenes de control 40

Agrupacin de las actividades que con el desarrollo se convierte en integracin

Cuando se habla de Integracin, es imprescindible hablar de Sistemas, como parte de esta poca de los Recursos de los Humanos, lo que ha posibilitado una influencia recproca y el desarrollo en mayor o menor grado de stos en la prctica. Algunos autores hablan de la poca de los sistemas a partir de la dcada de los 80, cuando mayor conciencia y comprensin se cobra, o mayor necesidad se siente, puesto que las bases ya se haban establecido tres dcadas antes. As, Parsons,T. (1951) seala que los sistemas o subsistemas deben realizar la funcin de: adaptacin del entorno, alcanzar metas para la organizacin, e integrarse con la organizacin, manteniendo roles y patrones de las relaciones sociales. De hecho lo que ayuda al establecimiento de sistemas en la prctica, son las exigencias, otra vez econmicas, por encima de otras consideraciones que vienen luego, y estas se traducen a travs de las propuestas y enfoques de Calidad Total, de la Organizacin por Proyectos, de la Gestin de Procesos, de la Organizacin de Redes, de Coordinaciones de las comunicaciones y las Decisiones dinmicas. Desde luego, todas y cada una de estas propuestas contiene una carga mayor o menor de relaciones sociales diferentes sobre la base de contenidos nuevos; no se trata de formas nuevas solamente. La integracin a nivel global de la Organizacin, se refiere a cinco elementos bsicos, (Tyson,S.,Jackson, T. 1997): Conocimientos Recursos materiales Procesos humanos Posicionamiento estratgico Estructuras

Son los elementos que sirven tambin para hablar de la efectividad de la organizacin. Veamos a continuacin en el grfico cmo en una dimensin se coloca la eficiencia y efectividad, y en otra, lo cuantitativo y lo cualitativo (Carnal,C.A. 1990)). Cuando analizamos cules criterios se siguen, no es difcil darnos cuenta que la mayora de las veces se abordan los cuantitativos de eficiencia, y pocas veces los cualitativos de efectividad. 41

Eficiencia

Cuantitativos Utilidad Parte del mercado Costo Calidad del servicio Desperdicio Quejas Aprovechamiento Flexibilidad De recursos Rotacin de personal Ausentismo Ritmo de cambio Satisfaccin Desarrollo Compromiso Clasificacin Competencia Administrativo Adaptacin Cultura Empresarial Cualitativo

Efectividad

poca de los Sistemas Dos ideas fundamentales resumen la aplicacin, comprensin y desarrollo de las organizaciones como sistemas. La primera, es la analoga con los organismos biolgicos, de manera que es esencial la forma en que los organismos se adaptan al entorno externo. La segunda, procedente de la Teora General de los Sistemas, es la interdependencia entre los elementos; insumos, procesos y productos, relaciones, agrupaciones y norma sociales. Esto obliga, exige, concebir, disear, medir y dirigir, no slo los elementos tcnicos, sino en integrar los elementos tcnicos con los Relacionales y Comunicacionales. Al hablar de sistemas, de enfoques sistmicos, de pensamiento sistmico, estamos obligados a no seguir pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de controles sola y prioritariamente, en los que todos los fenmenos se analizan de manera fragmentada y de forma lineal. Ya no se trata de llevar slo el anlisis hasta el elemento ms pequeo, sino de buscar la sntesis de las partes. No se trata de que el conocimiento de las partes no sea importante, sino que es necesario concebirlo como las partes de un todo, de caractersticas diferentes, y por lo tanto cualquier 42

cambio en una de sus partes va a tener repercusin y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo. Esto tiene profundas y revolucionarias repercusiones en la concepcin del proceso de trabajo en las organizaciones, en la empresa. Lo que era considerado como todo era slo una parte, puesto que el reduccionismo y el mecanicismo buscaban el elemento ms pequeo separable para analizarlo, siguiendo la mxima de Descartes, R. de que para entender cualquier cuestin debe descomponerse en tantos elementos simples como sea posible. Ha sido la mxima del anlisis del trabajo y el establecimiento de mtodos de trabajo hasta nuestros das. Esto daba respuesta cuando la relacin de causalidad era unidireccional y entre dos variables, pero de ninguna manera es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interaccin de los componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones. Es el bilogo alemn Von Bertalanffy quien desarrolla en 1950 el concepto de sistemas, a la cual contribuyen, entre otros: Shannon,C. (1949) desde el lenguaje como pieza integral de la comunicacin, sentando las bases de la Ciencia de la Comunicacin; Wiener, N. (1947) con el control de los smbolos que lleva a la creacin de la Ciberntica como ciencia del control a travs de la comunicacin, y las elaboraciones sociolgicas en el campo de las Organizaciones de Parsons,T. (1951); o ms recientemente Forrester, J. (1961) con las leyes de la dinmica de sistemas. Comienza el desarrollo de la filosofa de los sistemas, la era de los sistemas, el desarrollo de la Teora General de Sistemas. Al definir el Sistema como un conjunto de elementos en interaccin dinmica entre s y con el medio o entorno que los contiene, organizados en funcin de un objetivo, contiene propiedades tales como: El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las propiedades o comportamientos o la naturaleza del sistema 43 tomado como un todo.

Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningn elemento tiene efecto independiente sobre el todo.

Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no independiente sobre el todo, por lo que el sistema no puede dividirse en subsistemas independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay una interdependencia e interrelacin entre los mismos.

Estas propiedades y la llamada sinergia, o en otras palabras, que el sistema representa ms que la suma de sus componentes (el todo es mas que la suma de las partes de Aristteles), hacen que sea posible dividir el sistema estructuralmente, pero no funcionalmente. Esto marca diferencias esenciales en la manera en que se dirige, gestiona y organiza. Los problemas ya no se aslan, ni fragmentan, ni simplifican, ni analizan por separado, sino se consideran parte de un conjunto mayor, de un sistema mayor. Cada elemento se considera en relacin a los dems y al conjunto, puesto que cuando se asla, pierde las caractersticas que tiene en su conjunto, o como sistema. Este nuevo paradigma, el enfoque sistmico, contrasta con el tradicional anlisis lineal causal, analtico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodologa mnima necesaria para hablar si no de pensamiento sistmico, al menos de enfoque sistmico: Visualizar el todo compuesto por el sistema entorno o supersistema Desagregar el sistema en los subsistemas componentes Sintetizar los subsistemas considerndolos como un todo

Un Sistema es una totalidad percibida. Del griego sunistnai que significa causar una unin, incluye la percepcin unificadora del observador, otra razn para trabajar con las actitudes y las necesidades psicolgicas y sociales de las personas. Hoy, cuando se habla de sistemas en nuestra empresa, hay dos errores generalizados que se repiten una y otra vez. Uno, de pensar en la Estructura, es decir, en la Dimensin tcnica, por dems, 44

concebido por reas organizativas o por funciones, se concibe dividido estructural y funcionalmente. Son pocos los que conciben la Estructura como la configuracin de las interrelaciones entre los componentes claves. El hecho que sea dividida la Estructura en unidades, no significa que se pierdan o no se vean las interrelaciones funcionales. Pero al mismo tiempo que se concibe la Organizacin, este Sistema Social, como Estructura, y a la vez se aplica un enfoque sistmico, se entra en una gran contradiccin, puesto que la Organizacin como Sistema Social no tiene lmites de amplitud, y la Estructura s lo tiene; como Sistema Social existe una vinculacin concreta entre las personas, y es independiente de la Estructura, su estructura y funcionamiento es una misma cosa, cosa que no sucede con la Estructura fsica, ni siquiera con enfoque sistmico. Pero el hecho de que con enfoque sistmico, la Organizacin se puede dividir estructuralmente pero no funcionalmente, acerca la Organizacin en la integracin Dimensin Tcnica-Dimensin Social. Dos, que del sistema debe encargarse una persona, un especialista, o un grupo de ellos. As se propone o concibe un sistematizador como la persona que va a resolver el problema de agrupar, organizar y darle curso a la informacin en una organizacin, jerrquica y administrativo burocrtica. Pretender trabajar el pensamiento sistmico, e implantar el enfoque sistmico a travs de un cargo, es como querer llegar a la luna en un barco de vela. Para que el cuerpo de conocimientos y herramientas lleguen a integrar a nivel de toda la organizacin, es necesario, imprescindible la participacin de todos y cada uno de los trabajadores, entrenados en pensamiento sistmico; por eso, es importante concebir la gestin de conocimientos sin excluir a nadie. Por otro lado, como seala Senge,P.: los principios sistmicos se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes o decisiones que empeoran las cosas. Esto es un ejemplo clsico de que es peligroso saber poco, y contina, las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistmico es mas desafiante y mas auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. 45

Es como una inercia que frena la evolucin anlisis-sntesis y frena los cambios. Es necesario superar el estilo inactivo, conservador, anclado al presente sin querer saber nada del futuro. La Organizacin puede trabajar mucho, incluso elementos nuevos fragmentados, pero no ocurrir nada nuevo, mucho menos no habr resultados cualitativamente superiores. Al referirse a los esfuerzos por mejorar la calidad y la productividad, Deming,E. deca: El esfuerzo y los mtodos para el mejoramiento de la calidad y la productividad en la mayora de las compaas y de los organismos oficiales son fragmentarios, sin un lineamiento general competente, sin un sistema integrado para el mejoramiento continuo. Es decir, no se puede alcanzar Calidad Total sin una organizacin general para la calidad total. Tampoco se alcanzan las NFO sin una forma nueva de organizacin general de la empresa, en la que se traten al mismo nivel y con la misma atencin la dimensin social y la dimensin tcnica. Creemos conveniente volver a citar a Senge,P.. Por debajo de todos los problemas se encuentra una caracterstica fundamental de los sistemas humanos complejos, la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Se trata de entender la complejidad dinmica en la cual lo obvio no produce resultados esperados. El mtodo analtico conllev a que histrica y habitualmente uno busca el problema, es decir, el efecto, sin analizar la causa que puede no estar a la mano, o se analiza la causa ms prxima en tiempo y espacio. No es habitual que un problema en una lnea de produccin se busque ms all del rea, o ms all de los procedimientos tcnicos. Lo que est a la mano puede ser una solucin utilitaria del momento, pero lo ms probable es que no sea la verdadera solucin. Mencionaremos brevemente la Dinmica de sistemas desarrollado por Forrester, J. que ha tenido gran influencia en las ltimas dcadas. Los Principios del Pensamiento Sistmico son: Interconectividad (o interdependencia entre los factores que lleva a la comprensin del conjunto de variables) Complementariedad 46

Incertidumbre Cambio Por su parte, las Leyes de la Dinmica de Sistemas son: Fragmentacin (si se divide un sistema pierde dinmica, as la departamentalizacin de forma tradicional reduce la dinmica empresarial) Presiones (cuanto ms se presiona un sistema mas presiona este en sentido inverso) Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para despus empeorar) De las demoras (existe un tiempo entre la decisin y el resultado) De los ciclos (un ciclo positivo ser seguido de un ciclo negativo, luego de otro positivo) Lmite al crecimiento ( todo sistema tiene por lo menos un lmite al De la palanca (si eliminamos el lmite ms importante o ms potente el sistema ganar dinamismo en forma ms que proporcional) En cuanto a la concepcin del funcionamiento de la empresa, de cada una de sus funciones principales de direccin, o unidades estructurales, los sistemas marcan tendencia a partir del ltimo cuarto del siglo XX, por exigencias de la gestin como funcin genrica y global de las organizaciones. La Gestin, o la accin con conocimiento, o la aplicacin del saber, se expande como una funcin de gestin, aplicado al quehacer de la organizacin. De la gestin de jerarqua y poder, se pasa a la gestin del saber, convertido en recurso esencial. Dice Drucker,P. que la funcin de la organizacin es hacer que los saberes sean productivos. empresa para dar respuesta a mejoras constantes y permanentes, al diseo de las estrategias, a las cooperaciones, a las respuestas globales de toda la crecimiento)

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Organizar a las personas en grupos de trabajo efectivos ha sido uno de los objetivos principales de la Administracin. Al concebir el entrono de la empresa como un sistema, y extender la denominacin de Organizacin, no slo a la propia empresa sino a las agrupaciones formales constituidas dentro de ella, se reconoce y se asume la dimensin social junto con la dimensin tcnica como fundamental, puesto que la Organizacin es, ante todo, un sistema social, un sistema de relaciones de un grupo humano que realizan la actividad de trabajo con un cometido comn. Es un sistema social en el que la comunicacin es el factor que le otorga consistencia a las relaciones entre las personas de un grupo o colectivos. Por tanto, y es una idea que prevalece al momento de pensar y desarrollar las NFO con nuevos contenidos; la organizacin moderna no puede ser una organizacin de jefes-subordinados, sino una organizacin en la que prima una participacin cooperativa. La posicin de cada uno de los trabajadores est determinada por su contribucin a la consecucin comn de los objetivos. Por tanto, una organizacin en enfoque sistmico, es, ante todo, un sistema social que tiene una filosofa y herramientas de trabajo, en las que se impone la definicin de una misin clara y precisa, centrada en un objetivo comn, y con definicin clara de los resultados a alcanzar. La voluntariedad para pertenecer a una organizacin es base para que las motivaciones, reconocimientos, recompensas, sirvan para satisfacer las necesidades e intereses de los miembros integrantes. Como seala Drucker,P.: A partir de ahora la lealtad no podr obtenerse por medio del sueldo; tendr que ganarse demostrando a los empleados del saber que la organizacin que en ese momento los emplea ofrece oportunidades excepcionales para ser eficaz y funcionar. No hace mucho hablbamos de mano de obra, cada vez hablamos mas de recursos humanos; esto implica, especialmente en lo que afecta a la gente del saber, que es cada empleado individual quien en gran medida decide lo que l o ella aportan y lo importante que puede o debera ser el rdito de su saber. Interpretado en su justo significado, sin pretender con el autor que los trabajadores en la sociedad capitalista del saber, poseen colectivamente los medios de produccin y que los propios capitalistas se convierten en empleados y piensan como tales, aunque acten como capitalistas, como dice el autor, lo cierto es que en una Organizacin con NFO cada persona individualmente 48 hace la Organizacin.

Si en el capitalismo, la expansin del trabajo dotado de mayor dimensin intelectual y la ampliacin de las capacidades de los trabajadores y la utilizacin de sus saberes que imponen las NFO, obliga a formas mas sofisticadas de explotacin, en la sociedad socialista debe servir para cada da un desarrollo ms pleno de las personas.

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Captulo II Tipos de Organizaciones. Principios.


2.1 Tipos de Organizaciones De las filosofas, concepciones y pocas histricas, caracterizadas en el captulo anterior, puede inducir a pensar que existen tantos tipos de organizaciones como concepciones, ideas y escuelas se han desarrollado en el ltimo siglo y medio. No es as. Como dijimos al inicio, desde Smith,A. con su doctrina de la Divisin del Trabajo que lleva al nfasis en la Economa del Tiempo, y en definitiva en la Economa del trabajo como disciplina, pasando por Weber, M. y la Concepcin Burocrtica que socializa las organizaciones jerrquicas, hasta Fayol, H. que establece los Principios Cientficos de Administracin y Taylor,W.F. que aplica los principios cientficos al proceso de trabajo que posteriormente se denominara como Organizacin Cientfica del Trabajo, basndose en el control como filosofa, funcin y procedimiento principal, se resume todo como la llamada teora clsica o tradicional predominante; burocrtica y mecanicista. Y no estamos hablando de estructuras, aunque se correspondan y exista correspondencia entre la filosofa, la concepcin y la instrumentacin, y se pueden identificar con determinados esquemas organizativos; estamos hablando de tipos de organizacin en el ms amplio sentido de la palabra; por tanto, de los tipos de Control que se ejercen, y los controles que se imponen, las Estructuras que se adoptan, Agrupacin de actividades o el Tamao de la jerarqua, tipo de Decisiones que se toman, tipo de Coordinaciones, grado de Participacin, Tiempo de reaccin a los problemas del entorno interno y externo, como los ms importantes. La otra teora, que resume los desarrollos tericos y prcticos a partir de mediados del siglo XX, sustentada sobre principios y concepciones diferentes, al tratar de superar los paradigmas jerrquicos y mecanicistas, aunque la filosofa de la Divisin del Trabajo y el Individualismo Econmico se mantienen en su esencia. Lo que cambia realmente, son los elementos tcnicotecnolgicos y de procedimientos a nivel de los procesos de trabajo, y poco los elementos de direccin a nivel de toda la Organizacin, al menos en la prctica.

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La Direccin profesionalizada, reconocida como disciplina, hace ms de medio siglo, potencia el desarrollo de organizaciones de tipo orgnico, en contraposicin a las de tipo mecanicista, que deriva en los enfoques sistmicos y de redes como parte de las estructuras orgnicas de nuestros das. Antes de proseguir, es importante subrayar que los controles no pierden importancia, sino que cambian de forma. Tan es as, que en las NFO aplicadas en la produccin y los servicios, se instauran controles de tiempo cada vez ms sofisticados, no directos, y se hace nfasis en la innovacin tecnolgica y la participacin de los trabajadores en los mismos. El tipo de organizacin que se puede identificar con NFO, es una derivacin en desarrollo de las formas orgnicas, alejadas tanto en la filosofa como en la concepcin que tiende hacia los sistemas, como en los procedimientos, de las formas burocrticas o mecanicistas, e incluso de las primeras formas orgnicas an muy burocratizadas. En el Cuadro 1 se resumen los elementos ms importantes de los tipos de organizacin que vamos a desarrollar en este captulo. Debemos aclarar que puede haber actualmente derivaciones que van ms all de las NFO tal y como las caracterizamos en el cuadro, y de hecho existen, puesto que su lgica de diseo cambia revolucionariamente al aplicar realmente el enfoque sistmico. De todas maneras se pueden considerar como una forma orgnica, aunque cualitativamente muy superior a las primeras organizaciones orgnicas con gran influencia burocrtica. En este punto estableceremos la diferenciacin entre las NFOT ya clsicas, que no llegan a interesar a la Organizacin de forma global; y las NFO, que no slo introducen cambios en las NFOT, sino que estos cambios interesan o van acompaados de cambios en la direccin, organizacin, y gestin de la empresa. Son gradaciones muy importantes a tener en cuenta, y haremos referencia constante a ello en el resto de este captulo, y del texto. NFOT NFO Rotacin de puesto; Ampliacin de tareas; Enriquecimiento de tareas; Grupo (semi) autnomo Formas que interesan la Direccin, Organizacin y Gestin global

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Cuadro 1 Tipos de Organizacin Burocrtica o mecanicista Estructura divisional y jerrquica Controles y objetivos centralizados basados en autoridad formal Interaccin vertical Orgnica Estructura jerrquica menor Controles y establecimiento de objetivos descentralizados Interaccin verticalhorizontal Nuevas Formas Organizativas Estructura flexible y adaptable Autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralizacin Unidades estructurales pequeas autogestionadas con capacidad de integracin en redes Personal con alta capacidad, creatividad e innovacin, alta profesionalidad

Reglas y procedimientos preestablecidos de acuerdo a la naturaleza de la tarea Segmentacin de la actividad en tareas y funciones estables y duraderas Definicin exacta de puestos con diferenciacin especializada en una actividad del proceso Separacin de funciones ejecutivas y tcnicas de las tareas ejecutoras Informacin unidireccional orientada a la eficiencia Sumisin, sin participacin Comunicacin unidireccional

Elaboracin de pautas a seguir

Puestos definidos de manera Alta cooperacin e integracin genrica y adaptable nfasis en la coordinacin y la delegacin de autoridad Trabajo de equipo

Integracin de funciones

Transfuncionalidad

Informacin bidireccional Informacin bidireccional y orientada a la eficacia transversal necesaria para una direccin cooperativa Mayor participacin Direccin participativa referida a la actividad que cooperativa. Discusin sin se realiza imposicin de jerarquas. Comunicacin amplia Comunicacin entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real

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La teora clsica o tradicional se caracteriz por la especializacin estrecha de los trabajadores en una sola actividad, en una sola tarea, en una sola funcin, que corresponda a la tcnica y tecnologa existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada por su bajo nivel educacional y cultural. Por lo tanto, no es de extraar hoy, que la productividad se buscara sobre la base del ms estrecho control en el proceso de trabajo de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se hacan y el tiempo que se consuma, y se establecan ritmos de trabajo acorde a objetivos predeterminados en los cuales nada tena que ver el obrero. Con la introduccin y desarrollo de la lnea de montaje, rgida, que haca producciones tambin rgidas, las mismas piezas con los mismos insumos, se llega rpidamente al lmite de las posibilidades, lo que obliga, y es lo que se desarrolla con el llamado fordismo, la especializacin de lnea. La especializacin con el fordismo responde al mismo principio de simplificacin y fragmentacin, pero a otro nivel de aplicacin de la tcnica y la tecnologa, ahora se ajusta cada trabajador a una posicin en la lnea, lo cual vuelve a incrementar la productividad; aunque con las consecuencias negativas desde el punto de vista social y psicolgico comentado en el captulo anterior. Se establece la ms estrecha relacin entre la especializacin mnima del trabajo, el tiempo de ejecucin, y el volumen de produccin; y desde luego el principio del control sobre el comportamiento productivo, a nivel individual y colectivo. Es la poca, como sealamos ya, de la Economa del Tiempo, Economa del Trabajo. Siendo considerado el trabajador como apndice de la mquina, es decir, menos que factor secundario de unas dcadas despus, toda la organizacin, y por lo tanto, la organizacin del trabajo, se estructura y basa en el control del ritmo y los movimientos. Los avances tecnolgicos, polticas de bienestar social, cambios en la estructura productiva de los pases capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda imprevisible, adems de la competencia en los precios, la calidad y la productividad, hacen empezar a cuestionar la validez de la direccin autoritaria con mnima o ninguna participacin de los trabajadores, y el desestmulo a la iniciativa y la creatividad, y hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovacin organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovacin tecnolgica. En esta carrera, las empresas norteamericanas fueron las ltimas en incorporarse, y se reacciona por la crisis de los grandes como Steel, GM e IBM. 53

En otros pases capitalistas como Suecia, Holanda, Italia, Alemania y Japn, priman ms las transformaciones y cambios tecno-tecnolgicos a nivel del proceso de trabajo que los cambios organizacionales a nivel global, y a nivel de los principios de direccin. Baste recordar las llamadas NFOT de la dcada de los 60 y los 70 del siglo XX, a los que hicimos referencia con anterioridad, como son: la Rotacin de puestos, la Ampliacin de tareas, el Enriquecimiento de tareas, o las unidades autnomas que ya interesan a los elementos de direccin, pero como concepcin general tratan y ponen nfasis sobre todo en los elementos tcnicos del proceso de trabajo. Los principios que seguan estas primeras NFOT empezaron a romper de algn modo los principios tradicionales establecidos, veamos cmo: 1 Se rompe con el concepto de puesto individual y con las actividades y tareas simples, y fragmentadas parciales. 2 Se subdividen las lneas de montaje formando minilneas o unidades, o islas, que permiten trabajo en grupo. 3 Se reemplaza la banda de ritmo fijo por estaciones, y con el control de ritmo. Sin cambios en la divisin social del trabajo, se reconoce en las sociedades capitalistas, al menos tericamente, la necesidad de crear una nueva cultura laboral que compromete a los trabajadores con los nuevos objetivos que imperan en el mercado. El primero de stos es la calidad, pero atencin, calidad que satisfaga las necesidades y los requisitos de los clientes, que se muestran sobre todo exigentes, no en cuanto a la Calidad Total absoluta, sino la calidad en relacin con el precio y el consumo. En una palabra, es calidad acorde a lo que est dispuesto a pagar el cliente. A esta altura, y despus de aos de deslumbramiento del modelo japons, que por supuesto parti de los presupuestos y principios fundamentales clsicos, o como dicen algunos autores, el que uni la Teora X y la Teora Y, proponiendo la Teora Z (Ouchi,W. 1981), o el modelo ohnista (Ohno,T.), que realmente no es otra cosa que una adaptacin de los modelos existentes a las condiciones histrico-culturales y laborales de la sociedad japonesa, para garantizar el compromiso de los trabajadores y de su participacin en los objetivos de la empresa (precio y calidad), superando el individualismo extremo del occidente. 54

Para dejar claro, el llamado toyotismo, y Justo A Tiempo (JIT) es ante todo, la incorporacin de la tecnologa de punta en el proceso de trabajo, que establece exigencias y respuesta distinta al trabajador desde el punto de vista tcnico, que debe ser capaz de adoptar los procedimientos de acuerdo a la produccin de volmenes limitados de productos diferenciados y variados. Ya en la dcada de los 90 del siglo pasado, las contradicciones hacen cuestionar el modelo, que empieza a ser revisado y analizado crticamente por los estudiosos. En la prctica, en esencia, no cambian las relaciones sociales ni las relaciones laborales, ni los principios fundamentales de direccin. Es cierto que un Equipo de trabajo, a la manera del toyotismo persigue el Enriquecimiento de tareas, pero este puede ser tan o ms alienante que el trabajo individual repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo. No se basa en la autonoma, uno de los factores distintivos de las NFO y las NFOT, sino en la eliminacin de la organizacin autnoma de los trabajadores (Watanabe,B. 1993). El compromiso de los trabajadores est respaldado, ante todo, por el compromiso empresarial en cuanto a la remuneracin, y no a nivel individual sino colectivo; a una remuneracin de retiro que garantice la reproduccin material del trabajo; y al no despido sin restricciones, ampliamente utilizado en pases occidentales. Desde luego, en los ltimos aos el modelo japons entr en conflicto por las presiones de la economa internacional y el nuevo orden internacional. Pero de todos y cada uno de los ejemplos, se sacan lecciones provechosas. No cabe dudas, que en un marco de desarrollo tecnolgico continuo, con alta calificacin de la fuerza de trabajo, y una disposicin de polivalencia, le planeta a la filosofa empresarial actual, la necesidad de reconceptualizar las estructuras de autoridad y de poder al interior de las organizaciones, de las empresas. He aqu la enorme contradiccin en las sociedades capitalistas, que no han sido y no son capaces de superar, puesto que interesa la propia esencia y existencia del capitalismo. La forma de concebir y funcionar la empresa, por lo tanto la filosofa sobre el tipo de organizacin, sigue cambiando, aunque se mantienen los presupuestos bsicos de las organizaciones orgnicas, ms o menos burocrticas. Pero se hace mayor nfasis, y se hace cada da ms evidente la necesidad de flexibilizar y de buscar mayor capacidad de reaccin. Cuando hablamos de flexibilidad, no hablamos de desregulacin como es costumbre. Hablamos de los 55

elementos que caracterizan la capacidad de reaccin como veremos ms adelante, es decir, nivel de participacin, desempeo, autonoma de las unidades operacionales, motivaciones. Por otro lado, este factor, Capacidad de reaccin, no puede estar ajeno al tipo de organizacin, como tampoco al proceso de toma de decisiones y los procedimientos de control, que son los aspectos bsicos a evaluar y a disear en una organizacin, tal y como aparece en el Cuadro 2 (segn Thietart , 1993 en Carrillo de Albornoz,JM.). Como se puede observar, los determinantes del tipo de organizacin tienen que ver con el Tamao, el Control y la Agrupacin, tres componentes bsicos tradicionales que vimos en el captulo anterior, a los que se agregan la Coordinacin y la Informacin. Si a esto aadimos que: las polticas financieras y comerciales obligan al establecimiento de requisitos de marcado que exigen de las empresas alta capacidad de respuesta y desarrollo de habilidades que se traduzcan en ventajas competitivas en cortos perodos de tiempo, y calidad en funcin de esto, para hacerse con un producto o servicio nico, todo lo cual ubica la innovacin y desarrollo como actividad estratgica. El activo ms importante hoy por hoy, lo constituye junto con el Capital Intelectual, la cantidad y calidad de la informacin, y la utilizacin que se hace de la misma. La motivacin y atencin a las necesidades del personal es la base de todo sistema y de los procesos de cambios que implica el establecimiento de enfoques sistmicos. Entonces, se entiende la proliferacin de formas o tipos de organizaciones, que en alguna medida pueden interesar globalmente, y de hecho lo hacen, a toda la organizacin, es decir, a la Direccin, Organizacin y Gestin de toda la organizacin, y no slo a una parte, o parcialmente a partes de esta.

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Cuadro 2 Elementos del sistema de Organizacin general Tipo de Organizacin Determinantes Grado de descentralizacin Tamao de las unidades organizativas Grado de divisin del trabajo Nivel de coordinacin Informacin disponible Elaboracin de planes Contenido de los planes Etapas del proceso de toma de decisiones Mrgenes o concentracin del control Niveles de control Detalles del control Niveles de participacin Desempeo Motivaciones Autonoma de las unidades operacionales

Proceso de toma de decisiones

Procedimientos de control

Capacidad de reaccin (flexibilidad)

Es as que se habla de Organizaciones Adhocrticas, Hipertexto, Hipertrebol, que a continuacin caracterizamos brevemente. Organizaciones Adhocrticas Sin gran jerarqua vertical ni divisin departamental formal, ni reglas ni procedimientos preestablecidos para enfrentar los problemas, se caracteriza sobre todo por la diferenciacin horizontal y gran descentralizacin. La elevada especializacin horizontal de los puestos de trabajo y la constitucin de pequeas unidades organizativas o equipos de trabajo lo hace ideal para el pensamiento creativo y la innovacin. Responde con velocidad a los cambios para facilitar la coordinacin interfuncional. Los conflictos forman partes del ambiente de esta organizacin, puesto que la relacin jefe subordinado no estn claramente establecidas y la generacin de ideas innovadores no es sistematizada, lo cual muchos autores sealan como un aspecto negativo. Se puede decir que se alcanza la eficacia al precio de la ineficiencia, ya que la estructura organizativa descentralizada basada en trabajo de equipo tiene puntos dbiles en la autoridad y la responsabilidad no resuelto. Organizacin Hipertexto. 57

Como la define Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) es una organizacin en red basada en el conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear unas formas de relaciones e interactuaciones a travs de las redes telemticas tanto internas como externas con el entorno. Potencian los elementos positivos de las organizaciones adhocrticas y superan las debilidades de aquellas, al trabajar todos en funcin de un cliente. Se aprovecha al mximo una base desconocimiento con una visin corporativa. Combina la eficacia y la estabilidad de la organizacin burocrtica con la capacidad creativa y la creacin de conocimientos de las organizaciones en red. Organizacin Hipertrebol Surge de la organizacin Hipertexto y la estructura en trbol (Handy,CH.). Se potencia al mximo el proceso innovador, y el equipo, as como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trbol lo compone una funcin; el ncleo dirigente compuesto por los profesionales altamente calificados. Hasta un 40 % de la retribucin se vincula a los objetivos. Una organizacin como esta pertenece necesariamente a estructuras poco jerarquizadas. Es conocida la formula de un empresario alemn de X 2 X 3= E.B, es decir, la mitad de los directivos en el ncleo de la empresa, que cobran el doble de antes y con una productividad triplicada, es igual a eficacia y beneficios. En la segunda hoja est todo lo que no sea estratgico, y que se subcontrata con terceros, pudiendo llegar hasta el 80 % de los contenidos. La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y temporales. No se trata de trabajadores no calificados de baja retribucin, sino los que estn fuera de la organizacin, cada vez ms profesionales autnomos que cobran por su producto, no por su tiempo. Destacamos una organizacin de tipo fuerza estratgica que puede ser una estructura independiente y paralela, y que en las ltimas dos dcadas ha tenido una aplicacin relativamente extendida en el mundo, sobre todo en el sector de la construccin y en Investigacin ms Desarrollo (I + D). Se trata de Equipos de Proyectos, sistematizado y desarrollado como Direccin Integrada de Proyectos (Proyect Management) ya que rompe con la direccin y organizacin tradicionales y constituye una NFOT y una NFO. Todas estas se caracterizan por ser o favorecer Organizaciones inteligentes, Organizaciones en Aprendizaje u Organizaciones en Red. Organizacin en Aprendizaje 58

Ms que un tipo de organizacin, es una concepcin de gestin actual en tipos de organizacin como los anteriores, organizaciones pequeas en tamao, capaces de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Se caracteriza por la importancia que se otorga a las personas, y a la renovacin de las formas organizativas que favorecen la Iniciativa, Creatividad y el Aprendizaje. Se identifica una Organizacin en Aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el conocimiento de tal manera que todos sus integrantes sin excepcin lo pueden aprovechar para responder a los cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visin estratgica e innovacin comunes a todos. Segn Senge,P. (1990) las Organizaciones en Aprendizaje se basan en cinco disciplinas o aspectos, a saber: Dominio personal, Modelos mentales, Aprendizaje en equipo, Visin compartida y Pensamiento sistmico. Sintetizamos lo que Sez Vacas, F. Garca, O. Palao, J. y Rojo, P. (2001), dice al respecto: Dominio personal Adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan los actos. Aprender a desarrollar y mantener una visin personal sobre su futuro basada en sus valores ms significativos. Modelos mentales Todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses. Interpretacin individual de una realidad en particular. Adquisicin de aptitudes nuevas que faciliten la comprensin de cmo funcionan los modelos mentales en las organizaciones. Entre estas aptitudes se incluyen la reflexin y la indagacin; la primera ayuda a la toma de conciencia de cmo influyen los modelos mentales en las acciones, la segunda con la manera en que se interacta con los dems en situaciones complejas. Aprendizaje en equipo. Desarrollo de la capacidad de generar resultados en equipo. Es importante una visin compartida y el dominio personal. Visin compartida. 59

Expresin que se deriva del sentido de visin y destinos compartidos de la organizacin (visin, valores, misin y metas) percepcin colectiva de qu es importante y por qu. Pensamiento sistmico Marco conceptual, cuerpo de canales y herramientas que permitan integrar los dems aspectos. Estos aspectos o disciplinas no cabe dudas es necesario tratarlos mediante un enfoque ms transdisciplinario que multidisciplinario o interdisciplinario: Esto es un reto para todas las disciplinas, tanto las sociales como las tcnicas. Cmo iniciar el aprendizaje de las disciplinas que profundizan, y apoyan los cambios realmente para establecer nuevos principios de direccin y organizacin? Con nuevas aptitudes y competencias relacionadas con la reflexin y la conciencia, y nuevas actitudes y creencias. Si los cambios que se conciben y disean en una organizacin incluyen todos los elementos tecnoestructurales, incluso si se profundiza hasta el flujo de procesos y el proceso de trabajo hasta los puestos de trabajo, pero no se incluyen las Actitudes, los Valores y las Percepciones de las personas, no es y no llega a ser un sistema completo. ACTITUDES VALORES PERCEPCIONES

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Organizaciones en Red Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de mucha informacin, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnologa de Internet y la Informtica, lo que permite hablar no slo de una red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (E-Business). Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Orientado bsicamente hacia los proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e intra empresarial con flujos de informacin permanente y masiva. Repetimos, todos y cada uno de los tipos de organizacin anteriores respaldan cambios en las relaciones sociales, en la arquitectura social al decir de Senge, en las redes de informacin globales, en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas relaciones de direccin a partir del establecimiento de unidades organizativas autogestionadas. Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios que estn orientados al aprendizaje y la innovacin, con gran flexibilidad y mnimos tiempos de reaccin, de manera que son unidades organizativas pequeas capaces de funcionar y coordinar en red. Repasando, lo que se sealaba en el Cuadro 1, esto implica:
Descentralizacin de objetivos Autoridad de conocimientos Solucin de problemas Creatividad Creacin de Equipos de trabajo y de direccin Puestos definidos genricamente Acceso a la informacin

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Tecnologa en funcin de la articulacin y la coordinacin de distintos componentes en red

Al decir de un estudioso, la mayor fuente de motivacin para el hombre, est en la contribucin que da sentido a su vida (Rojas, N. E. 2001). Dos herramientas de gestin, muy extendidas terica y prcticamente en los ltimos veinte aos, y que influyen en el establecimiento de las NFO son: la Gestin de Calidad Total a Administracin de Calidad Total o TQM (Total Quality Management) y la Reingeniera de Procesos (BPR). Como dijimos, ambas son ms que herramientas de gestin, ya que llegan, o se supone que lleguen a interesar a toda la organizacin. Por lo tanto se basan en una filosofa y en un enfoque, y aunque tienen enfoques distintos, se pueden apoyar mutuamente. El propio nombre de Administracin de Calidad Total pretende y plantea objetivos a nivel de toda la organizacin, por lo que aboga y se basa en un tipo determinado de organizacin no alejado de las exigencias de las NFO. Pero un alerta es necesario hacer, y es que la filosofa o el enfoque de Calidad Total y su asuncin a nivel de toda la Organizacin, no significa, como muchas veces se interpreta, que la solucin pasa por el diseo y aplicacin de un (Sub)Sistema de Calidad, al que responden y se subordinan todos los dems (sub)sistemas. Ponemos el prefijo Sub, para recordar que si se trata de un sistema de gestin este responde como subsistema al Sistema Mayor-Organizacin. Los subsistemas deben responder nicamente a la Organizacin como un todo, como al sistema mayor inmediato. Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas las actividades, cada proceso, cada sistema, cada persona, hace las cosas bien desde la primera vez, siempre con una orientacin hacia el cliente (que Juran. J ampli hacia las entidades o unidades al interior), luchando por mejoras constantes y permanentes, con objetivos a largo plazo, con mayores facultades para los trabajadores y el desarrollo del trabajo en equipo; elementos todos que caracterizan tambin las NFO. Como seala uno de los autores ms reconocidos, Crosby, P. junto con el que se considera como el padre del TQM, Deming, D. W., cuesta muchsimo ms corregir o rectificar un error que tratar de 62

no cometerlo en primera instancia, y este costo puede llegar a representar hasta una cuarta parte del total de los ingresos. Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y procesos interrelacionados, con un alto nivel de coordinacin de todos los (sub)sistemas que responden a los objetivos del Sistema Mayor-Organizacin y no a un sistema en particular, donde juegan todos y cada uno de los sistemas un papel fundamental, puesto que todos deben cumplir con determinados parmetros, y entre todos est alcanzar los parmetros de Calidad Total a nivel de toda la Organizacin, los resultados sern parciales, limitados en el tiempo y no globales. Digamos, por ejemplo, si los sistemas, todos y cada uno, y a nivel del Sistema MayorOrganizacin no existe sensibilidad a los Recursos Humanos, a las personas, a lo que poseen y deben desarrollar las personas, a su formacin y conocimientos, los que determinan y deciden el alcance de los objetivos en todos y cada uno de los subsistemas, no es posible alcanzar Calidad Total. Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniera de Procesos. Dejemos que sean los propios padres los que digan. Seala Champy, cmo se ha quedado a mitad del camino, puesto que se enfocaron hacia lo operativo, y descuidaron el rediseo de la gerencia, de las administraciones. En una palabra, se trata de procedimientos nuevos, instrumentacin de elementos tcnicos de los procesos, que no se sostienen ni desarrollan sobre un tipo de organizacin, ni en una filosofa, ni en una concepcin diferente de direccin y del rol de las personas. Por su parte, Hammer, M. reconoce haber descuidado el aspecto de los empleados: Por mis antecedentes no prest suficiente atencin a la dimensin humana. He aprendido que es un factor vital (el subrayado es nuestro). Habra que recordar a Toffler, A. cuando seala que: Ya no son los recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las que constituyen los recursos, y las decisiones las toman las personas. IDEAS Filosofa CONCEPCION Tipo de Organizacin ACCIONAR Procedimientos

En todas y cada una de las esferas de la Ideacin, la Concepcin y la Instrumentacin debe haber 63 consistencia interna, y consistencia en las interrelaciones entre las mismas. Las NFO y las NFOT

deben caracterizarse precisamente por poner nfasis, conjuntamente con los elementos tcnicos nuevos de los procedimientos del proceso de trabajo en los elementos sociales, para que se lleven a cabo cambios en todos y cada uno de los elementos contenidos en el Cuadro 2. Los elementos sociales no pueden ir de apndice, o como apoyo a los elementos tcnicos; deben concebirse al mismo tiempo. Si concebimos integrados los elementos sociales y los elementos tcnicos, y no separadamente, los elementos sociales se constituyen a su vez en elementos tcnicos, y viceversa.; y quien lo dude ah estn los Equipos de Trabajo, tan extendidos como concepto pero menos extendidos como aplicacin prctica y que funcionen realmente como tales. La integracin de los elementos tcnicos y sociales es el mismo grado de integracin que se debe buscar entre los estmulos materiales y morales; no es conveniente ni conceptual ni prcticamente que estos reciban tratamiento separado, o uno en funcin del otro. Equipos de Trabajo-Grupos Y ya que hablamos de Equipos de Trabajo, y hemos hecho varias referencias a stos, y lo seguiremos haciendo puesto que constituye no slo una herramienta, sino una disciplina importante y muy compleja de las NFO y NFOT, y los tipos de organizaciones que hemos visto constituyen de hecho o pueden llegar a ser Equipos de Trabajo, y llegar a ser el propio Equipo de Trabajo toda una Organizacin, como puede ser el caso de un Equipo de Proyecto, apuntaremos algunos elementos. Ante todo, cualquier Equipo de Trabajo es conceptualmente hablando un Grupo Primario, mejor que Grupo simple, que pertenece a una Organizacin Mayor, o si llega a identificarse con la propia Organizacin es entonces el Grupo Principal; se constituye en definitiva en este caso en la propia Organizacin Mayor. De manera que cualquier Equipo de Trabajo cumple con las Fases de Desarrollo del Grupo, y es necesario conocerlas y trabajarlas. Pero, atencin, slo pocos grupos adquieren capacidad para constituirse y funcionar como Equipo de Trabajo. Cuando uno o varios Equipos de Trabajo pertenecen a una Organizacin mayor, es evidente, aunque muchas veces no lo es, que la Organizacin mayor debe cumplir determinados requisitos y principios en relacin con los Equipos para que estos puedan funcionar como tales. 64

No se trata de declarar o crear por resolucin el trabajo en Equipo. Se trata de trabajar los principios, elementos, y procedimientos que llevan a un trabajo de direccin, de control, de gestin diferente, que influye en la Organizacin mayor a la que pertenece, y que de alguna manera interesa, influye, aquella la acepta y la apoya, o se desintegra. Por supuesto que es mucho ms complicado tener una o varias unidades organizativas que trabajan con unos principios que no lo son de la organizacin a la que pertenece. Por eso, insistimos no slo en las NFOT, sino en las NFO que son el soporte de aquellas. El Equipo de Trabajo tambin plantea exigencias-requisitos no tradicionales al personal, y no toda persona puede formar parte de todo equipo, lo cual de por s establece la necesidad de una seleccin y preparacin especial; requiere de trabajo profundo y sostenido, a nivel individual y grupal de los elementos relacionados sobre todo con actividades de tipo social, en conjuncin con las actividades de tipo Tarea o actividades tcnicas (Inicio-Elaboracin-Coordinacin-Evaluacin, entre otras) que se observan en el cuadro de Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987), que son aplicables a cualquier tipo de Grupo. Se requiere de trabajo de las disciplinas que Senge propone, que puntualizamos con anterioridad, como son el Dominio Personal y los Modelos Mentales sin los cuales difcilmente se establecer el Trabajo de Equipo. Se requiere trabajar muy bien las actividades relacionadas con el Apoyo Social como: Alentar y Apoyar, Armonizar, Observar, hacer Seguimiento y establecer Normas Propias. La sociedad condiciona la actividad y la estructura de una organizacin, y esta a su vez condiciona la actividad y estructura del Grupo. El Grupo se desarrolla en un periodo de tiempo influenciado por la Cultura Organizacional, que se desarrollar en captulo posterior, de manera que adquiere y posee en gran medida su cultura, sus valores, creencias, y normas de conducta, lo que permite coordinar las actividades de sus integrantes y del conjunto en una misma direccin. El condicionamiento social por un lado y el individual y el grupal por el otro, pueden crear contradicciones, y por eso hay que insistir en el trabajo a nivel de la conciencia individual, a nivel de modelos mentales, y en el desarrollo de los recursos humanos a nivel individual, como parte del entrenamiento de la Cultura Grupal. Citamos al pionero de los trabajos sobre los Grupos, Durkheim, E., as como a Olmstead, D.W. 65 (1969) que resume e integra numerosas definiciones sealando como los elementos ms

importantes: la continuidad de la interaccin social, la creacin de una conciencia recproca, la estabilidad de las relaciones en el tiempo y la estructura de roles, que permite la comunicabilidad entre sus miembros que se proponen metas comunes, as como que se elaboran normas grupales y que permite que el Grupo adquiera su personalidad propia. Continuidad de la interaccin social-Creacin de conciencia recprocaEstabilidad de las relaciones en el tiempo-Estructura de rolesComunicabilidad entre los miembros-Metas comunes-Normas propiasPersonalidad propia Aunque tradicionalmente se destacan dos funciones bsicas, la Funcin Social y la Tarea o Funcin Tcnica, al igual que cuando hablamos de las organizaciones, puesto que recordemos, el Grupo es una Organizacin, la definicin del comportamiento del grupo es mucho ms compleja. Parafraseando a Mintzberg, H. y tomando elementos de su Teora Poltica de Gestin en la cual se identifica el rol directivo con un conjunto de comportamiento, entre los que destacan las Funciones Interpersonales, la de Informacin y la de Decisiones, estas propias funciones y el comportamiento deciden la vida del grupo. Funciones Interpersonales-Informacin-Toma de decisiones Recalcamos, es importante tener en cuenta la relacin Organizacin Mayor Grupo (Equipo). El Grupo primario es una organizacin simple en la cual todos los miembros se conocen y reconocen a un jefe comn, por el cual hay una relacin directa e inmediata, y que para muchos autores es el nico grupo reconocido. Cuando se asocian dos o ms organizaciones simples para la consecucin de objetivos comunes ms generales, se habla de una organizacin compleja. Es en este momento de desarrollo histrico donde empieza la escala jerrquica que ha llegado a tener hasta un mximo de 12 niveles con una media de seis a siete niveles en las organizaciones verticales mecanicistas tradicionales, y es aqu donde el Grupo primario fue perdiendo su personalidad propia.

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La constitucin de un Grupo pasa por distintas fases de desarrollo. Si en un primer momento puede unirlos la tarea comn o intereses comunes, la similitud del comportamiento y la proximidad entre los individuos, son dos principios que harn que en fases posteriores de desarrollo el Grupo pueda fortalecerse, o hacer que se desintegre. Los autores Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987) plantean las siguientes Fases de Desarrollo del Grupo, que nos parecen interesantes, y que resumimos en el Cuadro 3, aunque desde luego hay que aclarar que puede ser que no ocurran siempre de manera tan clara y simple. Cuadro 3 Reconocimiento de los miembros y su 1. Formacin cohesin. Identificacin de la tarea comn u objetivo. Conflicto de direccin y bsqueda del 2. Ordenamiento lder. Fuerte trabajo social antes de acometer la tarea. Control Desarrollo del comportamiento 3. Normalizacin cooperativo. Definicin de la tarea y el rol de cada integrante Desempeo de roles de acuerdo a la 4. Desempeo 5. Desintegracin tarea y los objetivos propuestos. Coordinacin y acciones Final de la tarea

II

III

IV

Desde luego, estas fases describen ms bien un ciclo ideal, pues algunos no pasan de la segunda fase y al provocar una crisis de liderazgo y no resolverse est o resolverlos por vas ajenas al Grupo, el Grupo no tiene el desempeo eficiente y eficaz que se espera de l, en definitiva no se estructura como tal y se desintegra antes de cumplir las fases de desarrollo. Tambin puede ocurrir 67

que en la tercera fase, si es un Grupo ms informal no se lleguen a establecer las normas de conducta. No obstante es importante tenerlo en cuenta como modelo a seguir para trabajar los valores culturales propios del Grupo, y no necesariamente deben ser los mismos de la organizacin a que pertenecen, y sobre todo tenerlo en cuenta para que el Grupo pueda seguir desarrollndose, superando la tendencia al desgaste (entropa) para lo cual puede ser determinante la Informacin y la Comunicacin Intergrupo y con la Organizacin Mayor a la que responde para una actuacin unificada. Informacin-Comunicacin Intergrupo y con la Organizacin Mayor El Grupo puede llegar a ser tan poderoso, que no slo influye en cada uno de sus integrantes sino tambin en la toma de decisiones de la Organizacin, y mientras ms coincidan los intereses individuales y los del Grupo ms poderoso es el Grupo; tanto en la ejecucin de la tarea como desde el punto de vista de cohesin social. El Grupo adopta una estructura, regula el comportamiento de sus miembros estableciendo normas regulatorias en dependencia: de si es un Grupo ms formal o no, de sus relaciones de autoridad, de sus comunicaciones, todo ello propicio para llevar a cabo actividades principales relacionados con la tarea tales como: Actividades Iniciales, donde se produce un fuerte intercambio de ideas, sugerencias de solucin de problemas, definiciones preliminares; Actividades de Elaboracin y Clasificacin, donde se mejoran las propuestas y se elabora el plan; Actividades de Coordinacin, donde se coordinan las acciones de los integrantes en funcin de la tarea; Actividades de Resumen, donde se evalan las decisiones, se registran y controlan las actividades, y finalmente las Actividades de Evaluacin. Dentro del Grupo hay roles, o comportamientos caractersticos de las personas dentro de un contexto (Biddle, B.J. 1979), que pueden ser comunes a todos los integrantes, y roles individuales importantes para conocer los comportamientos y las interacciones que se establecen. Este es un tema profundo y bastante investigado desde el desempeo de roles hasta la planeacin de procesos en los Grupos. Retomando el tema del Tipo de Organizaciones, la superacin de paradigmas jerrquicos va ms 68 all de disear una estructura formal, o de adoptar el Trabajo en Equipo. Puntualizamos, es

necesario redefinir el rol de las personas sobre la base de los cambios de las relaciones entre las personas en ese sistema que es la Organizacin, y eso implica cambios profundos revolucionarios sobre los principios y concepciones acerca de la Direccin. Esta es la real dificultad para establecer las NFO a nivel global, y que muchas veces se limitan a NFOT, o a una parte del proceso de trabajo. En esta redefinicin es impensable dejar de lado la satisfaccin de las necesidades de las personas, sus actitudes y percepciones, como los principales fundamentos de las NFO y las NFOT, junto con la nueva dimensin de los puestos de trabajo. Cuando se habla de TQM o Calidad Total, motor impulsor para los cambios, ya sea slo a nivel de procesos de trabajo y de modelos de produccin, o de manera global a nivel de toda la Organizacin, que exige enfoques estratgicos y sistmicos, un cuerpo de conocimientos y herramientas desarrolladas en los ltimos aos, vemos que se trata de posibles NFO, siempre y cuando se concede prioridad al factor humano, y que no sean propuestas tcnicas despersonalizadas. Es en este sentido que cobra importancia y proyeccin la necesidad de enfocar y de trabajar estos problemas con amplio espritu y conocimientos multidisciplinarios. No es posible hablar de desarrollar un enfoque sistmico en la empresa, y que las distintas disciplinas tcnicas, sociales y polticas intervengan cada una por su lado. Pero sigue siendo habitual, entre nosotros y en el mundo, que las propuestas se presenten ya sea desde el punto de vista administrativo, o desde el punto de vista sociolgico o desde el punto de vista organizacional o desde el punto de vista ingenieril, sin integralidad. Es cierto, hay cada vez mayor conciencia de ello, as Nonaka, I. dice: Una compaa no es una mquina, sino una organizacin viviente, y a semejanza del individuo, puede tener un sentido colectivo de identidad y propsito. Si analizamos en el Cuadro 4, el modelo de los 10 factores propuesto por Leal Milln (citado por Mateos, 1999), observamos que el peso recae en los sistemas; es decir, en elementos que requieren un enfoque en sistema. 69

No es posible hablar de mejora de procesos, por ejemplo, desde el punto de vista instrumental o de los nuevos procedimientos y de nuevos modelos de produccin, si no se han introducido y desarrollado cambios en la Capacidad de Reaccin o la flexibilizacin de la organizacin (Autonoma, Motivaciones, Desempeos, Participacin) que interesa a toda la direccin y organizacin de la empresa, y que sustenta los desarrollos posteriores a nivel de procesos, o el Proceso de Toma de Decisiones, o los Controles. Esa es la importancia de los determinantes del Tipo de Organizacin. Cuadro 4
Liderazgo/Compromiso de la direccin Adopcin de la filosofa Implicacin de los clientes Implicacin de los proveedores Organizacin abierta y flexible (cultura de Equipo, con comunicacin abierta y horizontal, reduccin de la jerarqua tradicional y de la burocracia, y mayor autonoma para la toma e decisiones) Formacin/Entrenamiento Delegacin de poder (a mayor margen de autonoma mayor debe ser el compromiso) Benchmarking Mejora de procesos (reduccin de ciclos de tiempos y de los costos, anlisis permanente de los procesos) Mentalidad cero defectos

2.2 De la Organizacin Jerrquica a la Organizacin de Conocimientos En el mundo en los ltimos aos se ha escrito y se escribe profusamente sobre la Organizacin de Conocimiento, y a veces se malinterpreta en nuestra sociedad, al considerar estas organizaciones desde las nuevas herramientas y estilos de gestin que imponen, sobre los supuestos de que el modo de produccin capitalista est cambiando, y que las relaciones Capital-Trabajo no tiene el mismos significado de hace medio siglo atrs, para no hablar de hace un siglo o ms. As, los obreros ya no dependen de la mquina, pues tienen en el saber el capital, supuestamente 70 poseen los medios de produccin, es decir, su saber, y as un largo etctera de tergiversaciones.

Sobre la base de una nueva interrelacin, se establecen entonces los principios de que la supervisin tradicional no es posible ejercerla. Y en esta sociedad poscapitalista del saber, ya el obrero no sirve al Capital, sino es el Capital el que sirve al obrero, o al empleado, al decir de algunos autores. Por lo tanto, la organizacin moderna no puede ser una organizacin de jefes y subordinados; debe ser una organizacin como un equipo de asociados, dice Drucker, P. en La sociedad PostCapitalista (1992). Es bastante evidente de qu se trata, y est claro que el problema de las NFO y las NFOT no es ni con mucho slo un problema tcnico, o de tcnicas de Direccin, o de procedimientos de trabajo; es un enfrentamiento ideolgico y filosfico fuerte, que debemos aceptar, y contraponer nuestros propios desarrollos, y nuestras ideas. Al decir de un estudioso latinoamericano: la sociedad del capital y su ley del valor necesitan cada vez menos del trabajo estable y cada vez ms de las diversificadas formas de trabajo parcial o part-time, tercerizado, que son, en escala creciente, parte constitutiva del proceso de produccin capitalista (Antunes, R. 2001). Y prosigue, Exactamente porque el capital no puede eliminar el trabajo vivo del proceso de creacin de valores, debe aumentar la utilizacin y la productividad del trabajo de modo que intensifique las formas de extraccin del sobretrabajo en tiempo cada vez ms reducido. Por lo tanto, una cosa es tener la necesidad imperiosa de reducir la dimensin variable del capital y la consecuente necesidad de expandir su parte constante. Otra, muy diferente, es imaginar que eliminando el trabajo vivo, el capital pueda continuar reproducindose (ibd). Es evidente, o no, que la expansin del trabajo dotado de mayor dimensin intelectual, las capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes () se torna una caracterstica de la capacidad del trabajo en general. Y no es una exageracin decir que la fuerza de trabajo se presenta cada vez como fuerza inteligente de reaccin a las situaciones de produccin en mutacin... (Vincent, J. M. 1995 en Antunes, R. 2001). Todo esto impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo an ms compleja, multifuncional, que debe ser explotada de manera ms intensa y sofisticada, al menos en los ramos productivos dotados de mayor incremento tecnolgico (Antunes, R. 2001). 71

Es imprescindible citar a Engels, F., cuando expresa: La sociedad, al aduearse de todos los medios de produccin para emplearlos socialmente y con arreglo a un plan, acaba con el sojuzgamiento a que hasta hoy se ha visto sujeto el hombre bajo el imperio de sus propios medios de produccin. La sociedad no puede, evidentemente emanciparse sin emancipar a todos los individuos. No hay mas remedio que subvertir desde los cimientos hasta el remate todo el antiguo rgimen de produccin, haciendo principalmente que desaparezca la vieja divisin del trabajo (el subrayado es nuestro). Se agudizan las contradicciones de creer que una sociedad superior se alcanza con los mismos esquemas y mentalidad. Al respecto, Engels seala: Ahora, juzguemos de la pueril idea, de que la sociedad puede posesionarse del conjunto de los medios de produccin sin revolucionar de raz todos los medios de produccin, y, sobre todo, sin abolir la vieja divisin del trabajo; como si todo quedase arreglado con slo tener en cuenta las circunstancias naturales y las aptitudes personales, aunque haya masas enteras de existencias que sigan encadenadas ni ms ni menos que antes, a la produccin de un solo artculo, poblaciones enteras entregadas a una sola rama de produccin, aunque la humanidad siga dividindose, exactamente lo mismo que antes, en una serie de modalidades econmicas mutiladas, como por ejemplo, peones de carretilla y arquitectos. Es decir, que la sociedad se convierte en duea y seora de todos los medios de produccin para que cada individuo siga siendo esclavo de su medio de produccin, sin ms libertad que la de elegir cual de ellos.(el subrayado es nuestro).

La concepcin actual del trabajo, segn la cual el proceso de trabajo se desarrolla sobre la base de la Informacin-Comunicacin-Conocimientos, llmese Organizacin de Conocimiento, evidentemente debe desarrollarse sobre una base social mucho ms amplia y unas relaciones sociales entre las personas diferentes a las que predominaron hasta ahora. Informacin-Comunicacin-Conocimientos Si hasta hace apenas unas dcadas atrs, el objetivo primero era sobre todo concebir y disear un aplanamiento jerrquico, sobre la base de que la autoridad debe ser ms del conocimiento que de la posicin, as como la cooperacin para disminuir las diferencias entre los niveles directivos y de los subordinados, lo que le da una capacidad de respuesta mayor hoy da, son las redes de 72

comunicacin, incomparablemente superiores, que permiten flujos de informacin intra e interempresa. Hoy da, las prcticas lo demuestran, las metodologas y documentos de procedimientos, no bastan para concebir, disear y ejecutar las estructuras ms aplanadas, con relaciones ms horizontales que permitan la integracin; es necesario que la informtica y las telecomunicaciones abarquen a todos y a todos los procesos, para lograr desarrollar el potencial de talento de las personas. Desde luego, esto no se refiere solamente a empresas y entidades del sector de la informtica. Hay que tener presente que estas tecnologas facilitan que los sistemas expertos asuman tareas que con anterioridad realizaban mltiples trabajadores, mientras estos se dedican como parte de sus funciones, y apoyados por la propia tecnologa, al diseo, la planificacin, el control, las coordinaciones, actividades todas que en definitiva llevan a la transformacin de los sistemas sociales de las organizaciones. Por lo tanto, estamos hablando de las necesidades de lograr equipos de trabajadores competentes, y un equipo competente no es slo personal con conocimientos, destrezas y habilidades, como muchas veces se presenta. El reconocimiento de los saberes de los trabajadores, la realizacin del conocimiento y la preparacin de los trabajadores, comienza con la aplicacin de stos, pero se completa con el reconocimiento y aplicacin de los saberes a todos los niveles, incluyendo la integracin de las funciones de direccin y gestin a todos los niveles. No puede hablarse de una revalorizacin del trabajo humano slo porque se reconocen los saberes y las competencias que el trabajador debe aplicar; es sumamente importante insistir, en nuestra sociedad, en los cambios del sistema social, en la arquitectura social que representan las organizaciones, en los cambios de las relaciones sociales de trabajo. Las organizaciones de conocimiento o en aprendizaje, exigen nuevas demandas al trabajador, pero si no cambian los principios de direccin y organizacin, se siguen ejerciendo la direccin y los controles de siempre, de arriba hacia abajo. La alta profesionalidad, un ambiente competitivo y de respuestas rpidas por parte de la Organizacin, en este tipo de organizaciones, slo lo garantiza la integracin. Hablando en trminos de competencias, est claro que no estamos hablando de competencias funcionales, sino de competencias generales o competencias claves o transversales. 73

No es de extraar, que hoy da, cuando se trata de disear, introducir y desarrollar las NFO y NFOT, se exijan competencias generales o claves que poco tienen que ver con las competencias bsicas. Es la diferencia que existe entre las exigencias y requisitos tradicionales, de acuerdo a los principios tradicionales de organizacin y direccin y ejecucin de las tareas, y las nuevas exigencias y requisitos para poder integrar funciones, para que las estructuras planas integren horizontal y verticalmente, para que unidades organizativas funcionen con independencia relativa, que pueden ser organizaciones en paralelo a las organizaciones a las que pertenecen, tal como las descritas en el acpite anterior; por ejemplo, Equipos de Proyectos. Una Organizacin que estimula la creatividad y la innovacin, y busca la mayor flexibilidad, necesita que sus trabajadores tengan, al menos:
habilidades de comunicacin capacidad de anlisis y sntesis que ayude al procesamiento y comprensin de informacin asimilacin de gran volumen de informacin heterognea en rpido cambio si han de tener relaciones comerciales como funcin integrada se demandan competencias de negociacin Habilidades para solucin de conflictos Capacidad de adaptacin

La capacidad de adaptacin es importante para asimilar la posible diversidad de producciones o de servicios con rpida sucesin de cambios tecnolgicos, de procesos y de modelos productivos, incluso de ambientes sociales al tener que dejar de pertenecer a un equipo para formar o integrarse a otro. Desde Parsons, T. se sent la importancia de la adaptacin al cambio, junto a los objetivos organizacionales y las actividades de coordinacin, y esto hay que tenerlo muy en cuenta en la forma de equipos de trabajo. Si las organizaciones jerrquicas constituyen una barrera para la creatividad y la innovacin, y el aprendizaje organizativo es limitado, y se expresa poco en las decisiones y en la ejecucin, al inhibir la aplicacin del aprendizaje continuo y la transferencia de conocimientos, porque en definitiva las decisiones las siguen tomando las mismas personas de la misma manera poco 74

participativa o con participacin formal, y las consultas e indicaciones llegan de arriba al mnimo detalle hasta de procedimientos de ejecucin, est claro que deben cambiarse los principios tradicionales establecidos. Si del Cuadro 2 escogemos algunos elementos de cada uno de los grupos de factores determinantes, obtenemos las caractersticas organizativas esenciales que deben tener en cuenta las organizaciones que favorecen y aplican el conocimiento de todos, a saber:

Unidades pequeas autnomas Estructuras descentralizadas Integracin de funciones Equipos de trabajo Coordinacin grupal Puestos definidos genricamente y adaptables Cooperacin sin jerarquas Alta motivacin Altos desempeos y estimulacin

Como hemos hecho referencia en varias ocasiones a la descentralizacin, como factor de desarrollo de las NFO, es conveniente puntualizar de qu nivel y forma de descentralizacin hablamos. Hablamos de descentralizacin vertical y horizontal; de descentralizacin de polticas y de funciones. Antes, definiremos la descentralizacin como la transferencia de funciones y competencias de los niveles superiores a niveles intermedios y de base, que hagan posible una gestin descentralizada. Obsrvese que no hablamos de delegacin sino de transferencia, de desconcentracin en primer lugar, puesto que la delegacin es una limitacin para el establecimiento de NFO, tanto para el que delega que en ltima instancia sigue respondiendo por ello, como para el que asume parte de autoridad delegada que muchas veces no siente la responsabilidad. Debemos recordar que la delegacin se conceptualiz en la poca en que se empezaba a hablar de direccin participativa bajo los mismos principios tradicionales de direccin descritos con anterioridad. 75

En primer lugar, hablamos de descentralizacin vertical que puede implicar: Desconcentracin (traslado de competencias de los niveles superiores a los inferiores que comprende concesin de atribuciones para tomar decisiones) Delegacin (traspaso de cierta autoridad y algunas facultades de toma de decisiones, con facultades de recuperacin del centro en cualquier momento) La descentralizacin horizontal es una forma de descentralizacin, y a diferencia de la vertical, se trata de dispersar o compartir el poder o la autoridad entre las unidades organizativas del mismo nivel. Pero, lo que es importante subrayar, como parte de la descentralizacin, en relacin con las NFO, es la descentralizacin de las polticas y de las funciones. La descentralizacin poltica, traslada los poderes, competencias y funciones administrativas, normativas y estratgicas a nivel de unidades de base, lo cual le otorga una autonoma relativa, y no significa que anula la capacidad del centro decisorio. La descentralizacin funcional consiste en el reconocimiento al rgano correspondiente de competencias especficas o delimitadas slo a una actividad o rea. La realidad es que la gran mayora de los procesos de cambios se conciben como intervenciones, intervenciones participativas pero al fin intervenciones, que se hacen de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, sin concebir en ningn caso una participacin bidireccional a todos los niveles, y muy pocas veces se conciben ms all de las normas, la estructura fsica, los procesos de trabajo, los sistemas de remuneracin, no de estimulacin, o los mecanismos de control existentes, o los llamados elementos ms visibles. Pocos quieren y trabajan realmente las actitudes, las creencias y los valores de las personas. Es por eso que la estructura fsica cambia, el organigrama cambia, las normas y los reglamentos cambian, los procedimientos cambian, los procesos en sus aspectos tcnicos tambin pueden cambiar, pero no cambian las actuaciones ni los roles, o no lo hacen en la medida necesaria. Pocos se arriesgan y pocos entienden que hay que asumir todas y cada una de las disciplinas o saberes en una organizacin, y sobre todo, y no en ltimo lugar, los Modelos Mentales y las Necesidades Sociales y Psicolgicas de las personas que implican. 76

Pero esto nos plantea un reto enorme, no tcnico ni organizativo, ni siquiera de Direccin o de concepcin de la empresa en la sociedad socialista; es un reto ideolgico, poltico y social, primero, y luego tcnico y conceptual. Si no se concientiza que estos problemas pasan por el cambio o el establecimiento de relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye cada Organizacin, no avanzaremos mucho ni por caminos nuevos siguiendo principios ajenos. Cada una de las disciplinas de Senge y todas en conjunto, nos llevan a desarrollar el Pensamiento Sistmico que nos aleja del pensamiento lineal arraigado de causa-efecto presentes en tiempo y espacio, y nos sita en posicin de dar un salto cualitativo. Ciertamente, al asumir el Pensamiento Sistmico y los Modelos Mentales, o en otras palabras, las necesidades sociales y psicolgicas de las personas, se asume trabajar directamente con el individuo, y entonces surge la interrogante de cmo consolidar el trabajo con las personas? La respuesta no es ni puede ser simple ni sencilla. Y no lo es porque tiene relacin directa con los mtodos y estilos de direccin generalizados, que no consideran la percepcin colectiva ni al trabajador colectivo como la esencia de la direccin de la organizacin. Hemos verificado en la prctica investigativa en los ltimos aos, que incluso en aquellos lugares donde se han llevado a cabo cambios, ms o menos radicales, y se ha insistido sobre los elementos de direccin participativa, no se ha avanzado ms all de una direccin participativa donde sigue siendo el Director, no lder, sino como jefe el que decide cundo y cmo participar. La asuncin de riesgos en este sentido es mnima o no existe. Tampoco se concibe el Liderazgo como liderazgo colectivo o compartido entre un colectivo de trabajadores; no ms all de una persona iluminada o con capacidades extraordinarias. Y muchas veces no slo se trata de ubicar o tener en cuenta el Liderazgo como factor importante, sobre todo para lograr los cambios propuestos, sino que conceptualmente hablando, sino de analizarlo e interrelacionarlo con otro factor, muy mencionado en las intervenciones diarias de acadmicos y empresarios, la Motivacin, pero poco practicado y trabajado en las organizaciones. Entonces, se trata de tener otra concepcin del Liderazgo, as como del rol del colectivo en la 77 direccin de los procesos.

Estos problemas complejos no se deben concebir como saltos, sino en avances progresivos y constantes. A fin de cuentas, para no perder el tiempo, es mejor empezar con el trabajo individual de las personas, para terminar con el Pensamiento Sistmico, y no al revs, para darnos cuenta que empezar con el Pensamiento Sistmico que facilita la introduccin y desarrollo del enfoque sistmico de la organizacin, no puede llevar a buen trmino, si desconocemos a la persona. Hablando de Modelos Mentales, veamos en el Cuadro 5 (Zohar, D. 1997, tomado de Serra, R. Iriarte, J. y Le Fosse, H. G. 2000) algunas diferencias entre los modelos mentales tradicionales y los nuevos. Cuadro 5 Modelo mental Claves tradicional Autoridad, Recursos, Estructura, Control, Actitud frente al cambio Medicin Comunicacin Visin Actitud ante los errores Resultado Rechazo Cuantitativa Vertical Organicntrica Se castigan Modelo mental para los nuevos entornos Visin, Posicionamiento, Comunicacin, Integracin Oportunidad Cualitativa En todos los sentidos Empresa como parte del mundo Se aceptan

El lugar que le corresponde a las relaciones sociales, a los procesos sociales del sistema complejo de la Organizacin, queda definitivamente incorporado, desde el punto de vista terico y conceptual a las NFO, al enfocar de una nueva manera el concepto de productividad, como integrador de los procesos tcnicos, relacionales y comunicacionales (Coriat, B. 1992), que a nuestro entender constituye un reto. Procesos Tcnicos-Procesos Relacionales-Procesos Comunicacionales No es la actividad del hombre realizada en determinado tiempo, como se acostumbra por lo general a definir la productividad, porque esto no refleja su contenido real sino su medicin. La productividad es la efectividad de la actividad racional del hombre, y no se puede considerar 78

slo los factores tcnico-materiales para su incremento, ni hacer medicin slo de elementos tcnicos. Los factores econmico-sociales como son la elevacin del nivel cultural y profesional de los trabajadores y el perfeccionamiento de la organizacin del trabajo social, en otras palabras, los elementos de los procesos relacionales y comunicacionales, no se pueden desconocer en una poca que marca diferencias esenciales en las relaciones de las interrelaciones e interdependencias entre el Trabajador y los Medios de Produccin (objeto de trabajo y medio de trabajo), o las formas de existencia material del proceso de trabajo de Marx (unidad del medio de trabajo y la fuerza de trabajo; unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo).

Sin el planteamiento y bsqueda de una nueva relacin de eficiencia entre los tiempos, que se mantiene desde los tiempos, entre los tiempos de operacin y los tiempos de circulacin, segn el autor antes citado, recordando que con las NFO y las NFOT se busca la integracin de las actividades y las funciones, de tal manera que los tiempos de ejecucin ya no son slo los referidos a la ejecucin tcnica, no es posible solucionar la medicin de los resultados del trabajo, lo que ha sido probablemente un freno a una mayor aplicacin de las NFOT. Para que la calidad llegue a ser funcin de la productividad a travs de la autonoma responsable de los trabajadores, para que se redefinan los flujos productivos, es necesario trabajar de conjunto la eficiencia de los medios de produccin, la organizacin del trabajo social del proceso de produccin y la gestin del conocimiento. La gestin y la teora de organizaciones est enfrentando un verdadero cambio paradigmtico, forzado por cambios trascendentes en el contexto en que deben sobrevivir y desarrollarse las organizaciones (Kuhn, S. T. 1967), ha sido expresado hace cuatro dcadas. Nuestro contexto es doblemente retador; por el mundo en que vivimos y por la sociedad que debemos transformar. El modelo racionalista no es capaz de dar respuesta a las complejidades crecientes del factor humano dentro de las organizaciones, y a los cambios sociolaborales que deben producirse y desarrollarse dentro de las organizaciones. Hacemos nuestras estas palabras: Crear nuevos conocimientos significa literalmente recrear la empresa y a cada uno de los que la conforman en un ininterrumpido proceso de autorenovacin organizacional y personal (Nonaka y Takeuchi en Senge, P. 1992). 79

Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya que hablamos de la Organizacin de Conocimientos, es imprescindible referirnos al significado de Capital Humano, del cual tanto se habla y escribe, y muy pocas veces o casi nunca se ubica dentro del contexto especfico, y se desconoce su aspecto relacional y se obvia como actividad social, es decir, actividad social del sistema social que constituye la Organizacin. Y son los aspectos a los cuales, en nuestra sociedad, hay que dar el mximo valor, si vamos a desarrollar las NFO y construir nuevas relaciones entre las personas en las organizaciones. De lo contrario, el tratamiento a la Informacin, a la Cultura, a los Valores, a los propios Conocimientos, que junto al Capital Humano, se ha planteado como las piedras angulares de la llamada Nueva Economa, se convierten en aspectos puramente tcnicos, a veces economicista, sin diferenciacin entre su aplicacin en una sociedad capitalista desarrollada actual y una sociedad socialista con la caractersticas de la nuestra. Es necesario entonces distinguir los planteamientos de los pensadores marxistas de los no marxistas, incluso los progresistas con ideas revolucionarias que no llegan a ser marxistas, de los retrgrados y conservadores. No vamos volver a referirnos a los elementos histricos diferenciadores que hacen que se distingan unas pocas de otras. Lo cierto es que la dcada de los 90 ha trado consigo una revalorizacin del significado del personal, diramos la parte que constituye, y ya veremos porqu, ms recursos del Capital Humano, o de los Recursos Humanos (RRHH), ya que hay autores que los equiparan. Y este es un gran error que nosotros como sociedad, con nuestra ideologa y nuestros valores, debemos rechazar de plano. No basta simplemente con decir que en una economa de conocimiento es esencial el activo que representa el conocimiento de los trabajadores. Esto lo puede decir cualquier empresario capitalista. Luego, a veces, en un segundo plano, se trata tanto terica como prcticamente, la importancia de lo humano de las organizaciones, en la misma medida en que se ha ido desarrollando la concepcin de Organizacin en Aprendizaje, Gestin de Conocimientos, y aquello es necesario 80

tenerlo en cuenta de todas maneras, puesto que es un factor esencial para los Cambios Organizacionales. Pensemos qu significa equiparar la funcin de RRHH con Capital Humano; pretende simplificar ambos en determinados elementos tcnicos vinculados con la Capacitacin y con la identificacin y elevacin de las Competencias individuales (correspondencia entre las exigencias y los requisitos individuales cubiertos por la capacitacin), eliminando o desconociendo el valor de los elementos de orientacin social del individuo, como sus Valores y Motivaciones, Intereses y Necesidades. De esta manera se limitan ambos conceptos, puesto que no se consideran las Capacidades Grupales, y Colectivas as como de la propia Organizacin como un todo, que constituyen parte tambin del Capital Humano, del Capital Relacional, del Capital Estructural, del Capital Intelectual que los agrupa dentro de la teora que lo propone; en ltima instancia, requieren de una determinada organizacin social. No es posible abstraernos de la relacin social, ni fuera ni dentro de la entidad, y considerar que la capacidad productiva de la fuerza de trabajo es causada solo por la formacin, es decir, la capacitacin. La socializacin de conocimientos, debera ser una caracterstica de la revolucin actual de la Informtica y las Comunicaciones, y que aplicado en la empresa llevara efectivamente a nuevos estilos y mtodos de direccin revolucionarios, pero no es as. De ello habl Marx o mejor intuy todas las posibilidades, cuando denomin transmisin de habilidades y conocimientos de un trabajador a otro. Cada vez que se habla o se proyecta y lleva acabo la introduccin de NFO en los pases capitalistas, es con la idea histrica de que las personas son prescindibles e intercambiables, y sobre el anlisis de la relacin Capital Humano-Empleo-Salarios, que trae como consecuencia formas laborales precarizadas, o como se denomina tambin desempleo tecnolgico. De ello habl Marx o mejor intuy todas las posibilidades, cuando denomin transmisin de habilidades y conocimientos de un trabajador a otro. La configuracin de factores consustanciales con las personas desde que se alcanz el nivel evolutivo de homo sapiens, como lo son: el Conocimiento, la Informacin, la Comunicacin, la Tecnologa, la Innovacin, exige una nueva configuracin y una integracin mayor. 81

La integracin de RRHH, de los Recursos de las Personas, con el Tratamiento a las Personas, con la Formacin y los Conocimientos que posee, exige la visin de la persona como un todo nico, no divisible. No es persona por un lado, y los conocimientos y otros valores que posee por otro. Recursos de la Persona-Tratamiento a la Persona-Conocimientos Exige la integracin del Capital Humano, del Capital Estructural y del Capital Relacional, o en otros trminos, de las Capacidades, Conocimientos, Experiencias, Valores, Necesidades, Motivaciones, con las Capacidades Grupales, Valores Culturales Organizacionales, Capacidad de Cambio y de Aprendizaje Organizacional, y las Relaciones Institucionales. Ya en la dcada del 60 hubo una reaccin y una controversia entre un grupo de acadmicos y filsofos acerca de la Homogeneidad del Capital, o como se conoce la Controversia de Cambridge, que pretendi diferenciar de los modelos y teoras econmicas y organizativas anteriores, el Trabajo y Capital, como insumos por igual del proceso productivo y que se adquiran desde luego como mercancas. De manera que la Homogeneidad de Capital fue sustituida por la Heterogeneidad de Capital, intentando elevar el trabajo humano. Pero, en la prctica con los aos y bajo nuevas formas, actualmente, vuelve a reducirse el trabajo humano a la condicin de capital acumulable, razn por la que se insiste tanto en la formacin y hoy da en gestin del conocimiento, como factor directo vinculado a los activos intangibles.

Este camino condujo en aos posteriores a la Teora del Capital Humano, que considera el trabajo como forma de capital; en consecuencia, Capital Humano (conocimientos, habilidades y destrezas de Levinson), se considera como forma de Capital. El recurso humano en sentido amplio o estrecho del trmino significa el medio o factor disponible en posesin de la empresa. A partir de ese momento cobra inters la actividad funcional de RRHH, y se empiezan a proponer ndices e indicadores econmicos y financieros que reflejen el impacto de la inversin realizada. A mayor acumulacin de Capital Humano mayor crecimiento econmico sostenido (Becker, G. 1975), aunque los salarios no tienen los mismos aumentos.

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Y desde un enfoque no marxista, es un stock de conocimientos, habilidades y destrezas que hay que aprovechar al mximo, y que como activo intangible tiene un valor de mercado y se considera parte del Capital. Y el Capital invierte, no gasta, en los conocimientos, la formacin y la informacin, y debe obtener el mayor rendimiento posible, que debe reflejarse, supuestamente, en forma de salarios ms altos.

Autores como Fischer, S., Dornbusch, R. y Schmalensee, R. sealan que Capital Humano se desarrolla para explicar la relacin de la educacin y experiencia con la remuneracin, y qu determina la educacin que reciben los individuos. Es el valor del potencial de obtencin de renta que poseen los individuosincluye la capacidad y el talento innatos, as como la educacin y las calificaciones adquiridas.

Al decir de Mora, J. H y Hinkelammert, J. F.: Convertir la vida humana en simple capital humano es punta de lanza de la Globalizacin, puesto que la transformacin de la vida en capital es la imposicin de las leyes ms inhumanas del mercado.

Para el Capital, los conocimientos, las capacidades, son activos, y como en las mquinas, equipos o instalaciones, se invierte y se rentabiliza a lo largo de un perodo de tiempo. El Capital Humano visto as, no es nada humano; es tan inhumano como cuando se concibi la Organizacin en trminos mecnicos, puesto que concibe como parte del Capital aquellos elementos ms tangibles o mensurables de la persona.

Hay que recordar y tener presente que para los marxistas, Capital es una relacin social de produccin, en la cual el Trabajo es fuente y valor de las riquezas, no el Capital.

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El trabajo es un proceso social que se realiza entre la persona y la naturaleza, en cuyo transcurso regula, controla y hace de mediador, con lo cual no solo transforma la naturaleza, sino que se modifica l mismo con nuevas experiencias, conocimientos, habilidades, necesidades, intereses, valores, sera ms adecuado referirnos a esto como Desarrollo Multifactico de la Personalidad, que incluye aspectos no slo tcnicos sino ticos y estticos. Y este desarrollo depende en mucho de la armonizacin de las capacidades y necesidades de los individuos con las posibilidades que brinda la sociedad.; depende en mucho de la dinmica social del proceso de formacin de las necesidades y capacidades de la fuerza de trabajo.

La capacidad de trabajo se considera adems de la fuerza fsica, todo el complejo de la preparacin socio psicolgica del trabajador lo que en su conjunto garantiza la efectividad social del funcionamiento laboral del hombre (Chuprov, I. V. 1975), una similitud con el concepto de Fuerza de Trabajo de Marx cuando lo define como el conjunto de capacidades fsicas y espirituales que posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de produccin de valores de consumo.

Sera ms adecuado entonces, denominar a lo que posee la persona indivisible, que es adems imprescindible y no cambiable, no prescindible y cambiable como muchas veces se dice o se piensa, de acuerdo a la concepcin anterior de la persona-trabajador, como Riqueza Humana, o mejor an como Desarrollo Multifactico de la Personalidad, que se desarrolla y proporciona valor por la actividad social que realiza, y no como activo que se usa y calcula al valor del mercado.

El Capital Humano, para nosotros, no puede ser nunca slo conocimientos o recursos intelectuales y la valoracin de stos a precio del mercado; sera como simplificar la personalidad del individuo a lo mensurable.

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Captulo III Sistemas de gestin integrados. Principios y conceptos.


3.1Sistemas de gestin integrados Luego de recorrer y recordar las races histricas y conceptuales hasta nuestros das, la poca de los sistemas, y caracterizar los tipos de organizacin que han predominado y predominan, y reflexionar acerca de la filosofa que los sustenta, veamos algunas ideas importantes acerca de la Gestin, y de sistemas de gestin, o gestin con enfoque sistmico. El concepto Gestin, admitido o descubierto hace apenas medio siglo, o mejor dicho esta funcin genrica, no es otra cosa que proporcionar y aplicar el saber para producir resultados, y sin embargo, es algo diferente, porque presupone la incorporacin de este proceso de todos los trabajadores; concepto, por dems, muchas veces rechazado, y otras simplemente se equipara con la administracin. Por supuesto, se trata de una revolucin, porque hasta ese momento no se evaluaba o estableca una relacin directa entre los resultados o el impacto y la aplicacin del saber; el requisito era el conocimiento, el contenido o el qu de las cosas, y no la aplicacin o el cmo de las cosas. Muchas veces surge la duda y la interrogante del porqu si se habla de sistemas, se habla tambin de integracin: Y efectivamente, visto as es una redundancia, puesto que el sistema se define en trminos de los elementos que lo integran, es decir, que interactan y se interrelacionan entre s. Pero cuando se introduce o antepone la gestin, entonces la integracin y la integralidad se refieren al sistema de gestin en cuestin. Entonces no es redundante, es una condicin que el sistema de gestin debe cumplir para que la Organizacin del cual forma parte como sistema mayor funcione como tal. No es nada extrao, ms bien es habitual, observar y analizar en la prctica los esfuerzos para establecer y desarrollar sistemas de gestin, que al interior de s funcionan relativamente como sistemas. Pero, como el entorno inmediato, es decir, la Organizacin, no funciona como sistema, ni el entorno de la Organizacin-Empresa tampoco funciona como sistema, se trata entonces de un sistema de gestin no integrado; no integrado al sistema mayor que es la Organizacin, y relativamente integral porque difcilmente responde como un todo. 85

Prcticamente se trata de un enfoque contingencial en el que son las caractersticas ambientales (tanto el supra-sistema externo como de la propia organizacin con relacin a sus sub-sistemas), las que condicionan las caractersticas del sistema, y donde se pueden encontrar las explicaciones causales. Cuando hablamos en trminos de sistema, o con enfoque sistmico, y hablamos de sistemas de gestin integrados a la Organizacin, y hablamos de Organizaciones de nuevo tipo, ya no se trata de producir resultados a nivel individual, ni a nivel de puesto de trabajo, ni en un rea o unidad organizativa por separado, sino de integrar. Se trata de que los saberes sean productivos para toda la Organizacin y a nivel de toda la Organizacin. Es importante evitar mal interpretaciones, no hablamos de plantear todo a nivel de toda la Organizacin. Veamos en el recuadro siguiente, los cinco aspectos bsicos para enfocar un Sistema, segn Churcham, W. C (1972) citado por Chiavenato, I. Objetivos del sistema global Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes. Ambiente del sistema Todos aqullos que est fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento. Recursos del sistema Medios que usa para desempear sus tareas. Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento Generalmente las empresas estn divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin embargo, un examen minucioso muestra que esos no son los componentes reales de un sistema. El enfoque sistmico se preocupa ms por los objetivos, por las misiones, por las tareas o las actividades, y no simplemente por la divisin interna del trabajo. Administracin del sistema Crea planes, considera el ambiente, la utilizacin de los recursos y los componentes, determina las finalidades de los componentes, procede a la consecucin de los recursos, y controla el rendimiento del sistema. Volvamos a referirnos a las leyes de la dinmica de sistemas de Forrester, J. a la Ley de lmite del sistema, que plantea que las interacciones a examinar son las ms relevantes para el problema en cuestin, no son todas las interacciones, ni se trata de agotarlas. As, fuerzas sistmicas crticas pueden surgir dentro de una zona funcional dada, sin que se tengan 86 que agotar las interacciones a nivel de toda la organizacin. Esto es importante conocerlo y tenerlo

en cuenta, pues la gran mayora de nuestras entidades y empresas, siguen un enfoque o Modelo Funcional o de reas Organizativas, e incluso cuando exista o tengan una tendencia a desarrollar modelos y enfoques sistmicos y estratgicos (vase Cuadro 6), el momento en que se alcance una verdadera transfuncionalidad, est lejos an. Cuadro 6 Conceptualizacin de modelos de gestin utilizados FuncionalMisin administrativo Control del trabajador Hacer lo indicado Organizativo Desarrollo del personal Participacin segn se requiera Contenido Normativas Procedimientos Preestablecidos Optimizacin parcial Funciones Fragmentadas Administracin del personal reas operativas Coordinacin y conciliacin con otras reas organizativas Agrupadas Desarrollo de Recursos Humanos Estratgicas Prospeccin Asesora Estratgico Adaptacin Anticipacin Transformacin Cooperacin Trabajo en Equipo Transfuncionalidad Descentralizacin de funciones

Implica un cambio de mentalidad profundo, de filosofa y de concepcin de trabajo, no slo de una persona, especialista o tcnico, o de un grupo de ellas, sino de toda la Organizacin. Un cambio en la propia formacin y preparacin del personal, de nuevos contenidos de trabajo, y quizs el diseo de nuevas disciplinas que integren ms los aspectos sociales y los aspectos tcnicos. Baste preguntarnos y meditar en qu medida se articulan nuestros conocimientos de diferentes disciplinas con el diseo y desarrollo de sistemas de gestin y de modelos organizativos no jerrquicos de las NFO? 87

Se plantea una gran contradiccin, y es que mientras la arquitectura interior de las organizaciones sigue en la mayora de los casos un modelo funcional, este no permite ver claramente las interacciones importantes, puesto que se trabaja en compartimentos estancos.

Las funciones principales de direccin, planificacin, organizacin y control, se ejercen en cada una de las reas estructurales, y a nivel de toda la Organizacin, pero separadamente una de otras, y todo converge en el rea de Direccin, donde se lleva a cabo el mayor nmero de interacciones. De esta manera es un conjunto de elementos y acciones, divididos estructural y funcionalmente, por lo que no puede recibir la denominacin de sistema. Un sistema no puede dividirse funcionalmente, aunque s estructuralmente, y por eso, aunque se trabaje con un Enfoque Organizativo, es necesario establecer las interacciones e integraciones entre las distintas reas organizativas que cumplen determinadas funciones. Por eso, "el todo", ya sea toda la Organizacin, o a nivel de cualquier rea organizativa, representa siempre ms que la suma de las partes, porque representa una propuesta diferente y superior, que exige un tratamiento e instrumentacin tambin diferentes. Por la incomprensin, por una parte, y la prctica que sigue su curso sin haber cambiado la instrumentacin por otra, la mayora de nuestras organizaciones, al disear y aplicar sistemas de gestin con enfoque sistmico estratgico, siguen cayendo, para parafrasear a Hamel, G. 1997) ms que nada en un ritual formal, reduccionista, elitista, sin involucrar todo el potencial creativo de la organizacin para desarrollar un proceso de planificacin real estratgico, inquisitivo, expansivo, innovativo. Cualquier sistema de gestin integrado, recuerden integrado al Sistema Mayor-Organizacin, es una actividad de mltiples interrelaciones, interdependencias e interactuaciones, por lo tanto debe ser multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de Recursos Humanos como si es de Calidad, Financiero, Comercial u otro. Ninguno de estos (sub)sistemas domina ni somete ni subordina a los dems. Esto es muy importante desde el punto de vista conceptual y prctico. Por su dependencia con el medio, ya sea del rea organizativa hacia el entorno inmediato que el Sistema-Organizacin, o de este con el medio externo, todo sistema de gestin, es sistema abierto, 88

diramos absolutamente abierto; por lo tanto no basta con definir el sistema, disear el sistema y decir que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay que definir los elementos ms importantes y las relaciones con el medio, cosa que muchas veces no se hace, sino se sigue trabajando con las mismas funciones de la misma forma. Estos sistemas de gestin, no son naturales, son intencionales y direccionables, y exigen el trabajo coordinado de un amplio grupo de especialistas de alto nivel intelectual y profesional, Son grandes sistemas por el nmero de sus partes o subsistemas, o las funciones que se realiza, y poseen una organizacin estructural compleja que prev la conjugacin de la Direccin centralizada con la autonoma de las partes, por lo que se puede hablar de "sistemas jerrquicos de niveles mltiples" (Mesarovich, M. D., Macko, D. y Taakahara, Y. 1970). Se caracterizan por un comportamiento complejo e integral, con interconexiones complejas y entrelazadas entre las variables, cuyos vnculos son prioritarios, incluida la retroalimentacin que conduce a posibles cambios de una o varias variables. Intercambian constantemente con el entorno materia, energa e informacin. El flujo hacia y desde el entorno es desigual, y normalmente es mayor el que fluye desde el entorno hacia el sistema. En los sistemas abiertos la energa usada (entropa) es baja, lo cual significa que la organizacin del sistema se conserva, pero es preciso siempre mantener un equilibrio con el entorno. Cuando hay cambios en el entorno que rodea el sistema, se sistema se adapta, regula el equilibrio, o de lo contrario se desorganiza el sistema. Una categora importante, que es absolutamente necesario tener en cuenta, es la Complejidad de los Sistemas. Por un lado, estn las influencias mutuas entre las variables, por lo que los anlisis de los efectos sistmicos son sumamente complejos. Por otro lado, y en relacin con lo anterior, no es posible ni necesario describir el sistema y sus interrelaciones en su totalidad. Para ello se disean Modelos, que no son ms que un conjunto de propuestas con determinado nivel de abstraccin que describe las variables, clases o una seleccin de los niveles, como seala Mesarovic (1970). Se puede o debe tener en cuenta: la seleccin del nivel (es) teniendo en cuenta las condiciones y las necesidades; los principios utilizados para caracterizar el sistema; los requisitos o restricciones de los niveles, puesto que los requisitos de un nivel pueden actuar como 89

condiciones en otro nivel inferior (hacia arriba los niveles cobran significado de todo el sistema) y hacia abajo se va ms al detalle y a los elementos). Cualquier modelo que no tenga estas propuestas no es un modelo completo. Y cuando se disee y proponga un modelo completo, an es insuficiente. Modelos de sistemas de gestin Restricciones de los niveles Nivel con sus condiciones y necesidades Principios que caracterizan el sistema

Debemos recordar que Marx y Engels, los mximos exponentes del enfoque sistmico aplicado al sistema ms complejo, a la Sociedad, mostraron que la sistematicidad, la integridad, obtiene su mxima expresin, sealando que la sociedad como sistema de orden social no es un conglomerado mecnico, sino un conjunto objetivamente existente de fenmenos sociales interconexos de manera orgnica. No hay ni puede haber sistema social sin la persona, sin sus objetivos; de la misma manera y por la misma razn, no es posible seguir tratando a una Organizacin como sistema social, relegando a las personas y las relaciones entre las personas a un segundo plano. Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras. Tanto si se trata de un Sistema de Gestin Integrado de los Recursos Humanos (SGIRH), o de la Calidad, Comercial u otro, como de una NFO, la cualidad sistmica de estos no lo poseen sus componentes en s. La cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el trabajo con el grupo, con el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperacin; no la cooperacin de la primera manufactura, que profundiz la especializacin sobre la base de una mayor fragmentacin y divisin del trabajo, sino la cooperacin integrativa colaborativa. En la cooperacin se crea una fuerza productiva nueva, masiva por su esencia, y el propio contacto social, la interaccin de los trabajadores, "produce una emulacin...que eleva la capacidad individual de rendimiento" (Marx, C.). 90

CUALIDAD INTEGRADORA

PERSONA

SISTEMA

En resumen, a continuacin detallamos los atributos ms importantes de un sistema de gestin integrado, en que los vnculos internos entre las partes y con el exterior son prioritarios: Sistematicidad Como la capacidad de los procesos y fenmenos de establecer interacciones de tal naturaleza que como resultado de los mismos se forman nuevas cualidades. Componentes o partes Los que forman el todo, sin el cual este no es posible. Segn Engels el todo es equivalente a sus partes en la medida en que las partes son equivalentes al todo. Estructura Organizacin interna que asegura el funcionamiento y desarrollo segn los principios establecidos. Racionalidad No es un conjunto de fenmenos casuales. Tiene intencin y direccionalidad. Funciones Acciones encaminadas a lograr los objetivos de la Organizacin, sistmicos si se trabaja con enfoque sistmico, por lo que las funciones de los componentes son derivadas de las funciones del sistema. Es el atributo menos instrumentado en la prctica. Las funciones de los distintos subsistemas componentes no pueden ser ajenas ni diferentes a las funciones del sistema como tal. Comunicaciones Cada sistema es componente de otro sistema de nivel ms elevado, por lo que existen vnculos comunicacionales sin los cuales no habra equilibrio. Historicidad Estn en movimiento y desarrollo, por loo que el tiempo es una variable importante. Gestin 91

Aspecto importante de la sistematicidad es la integralidad, dado por la gestin que utiliza la informacin como herramienta principal, y como el intercambio de la informacin es permanente, la gestin debe ser sistemtica y permanente. Informacin Es el modo de comunicarse los componentes entre s, de cada uno de ellos con el sistema en su conjunto, y de ste con el medio externo. Para tener un impacto real en la Organizacin, todos y cada uno de los atributos y en su conjunto, deben aplicarse de manera sistemtica, es decir, el enfoque sistmico necesita tambin de la sistematicidad, lo que conlleva a un proceso por etapas. Etapas: 1 Definicin de la Organizacin en trminos de sistema a partir de la aplicacin de los atributos anteriores. 2 Definicin de los objetivos por cada elemento y partes implicadas. 3 Diseo e instrumentacin de sistemas de gestin con los procedimientos de control y de las etapas del proceso de toma de decisiones. 4 Integracin de los sistemas de gestin teniendo presente los objetivos de la Organizacin como un "todo", de cada uno de los subsistemas que a su vez son sistemas de otros elementos de nivel inferior. Los cambios que tengan estos atributos no se imponen por decreto, sino que deben ser diseados, discutidos, conducidos y controlados desde "dentro del sistema". Si se trata de sistemas de gestin integrados o Sistemas de Gestin Global (ERP o Enterprise Resource Planning), la clave ya no es slo la integracin de los componentes funcionales, sino la integracin de toda la cadena interna. Los avances de los sistemas de informacin permiten la optimizacin de los procesos internos, o de toda la cadena de valor de la empresa. Los software a travs de la transmisin lgica de datos ofrece la posibilidad de conectar los componentes de cada subproceso y subsistema, y de organizar, codificar y estandarizar todos los procesos.

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Es una tecnologa facilitadora, y hay que entenderlo como tal; fuerza a cambiar los procesos y las tcnicas y los procedimientos de trabajo, facilita las interconexiones, afecta la Organizacin estructural y funcionalmente, influye en los procesos de direccin; pero nunca sustituye a estos. Las interconexiones entre los componentes de los procesos y sistemas posibilita la optimizacin de los procesos, de lo contrario cada sistema o subsistema funciona en s y para s, lo que en la prctica se convierte o constituye en el enfoque funcional tradicional, con el tratamiento de cada funcin por separado. No est de ms recordar que una funcin no se equipara o no es equivalente a sistema. Este es un punto esencial para cambiar los procedimientos de trabajo si realmente se trabaja con enfoque sistmico. FUNCION =/= SISTEMA Volvemos a insistir en la importancia del desarrollo de los valores culturales nuevos, directamente relacionados con el desempeo superior de las personas en las NFO. Estos valores no son universales, pero algunos no pueden faltar, como por ejemplo: Aceptacin de retos (metas superiores) Emprendimiento Flexibilidad Integridad (disposicin para acometer tareas con responsabilidad)

(disposicin a cambiar mtodos, estilos, tcnicas y procedimientos)

Colaboracin (comunicacin efectiva y confianza) (coherencia y confianza)

La era de las organizaciones sistmicas, de las organizaciones en aprendizaje apenas comienza. Su consolidacin y desarrollo pasa por la superacin de los supuestos, de las polticas, y las expectativas de las etapas anteriores. En lugar de un trabajador dependiente se necesita un trabajador interdependiente, colectivo; en lugar de un trabajador conservador, uno creativo; en lugar de un trabajador que compite, uno que trabaje en equipo; en lugar de un trabajador que considera y vive los cambios como problema, uno 93

que lo considere como nuevas oportunidades; en lugar de un trabajador con pensamiento lineal, uno con pensamiento sistmico; en lugar de un trabajador inactivo o reactivo, uno que sea capaz de crear el futuro. Todo esto, pasa por la preparacin y superacin continua de todos los trabajadores en todos los temas importantes, sin excluir a nadie. 3.2 Funciones principales de la Organizacin No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Direccin, establecidas sobre la base de los principios y conceptos histricamente identificadas en los acpites anteriores, a saber, ejecucin directa, direccin, planificacin, organizacin y control, de las que bibliografa. Slo vamos a recordar que la propia denominacin de tales funciones lleva implcito los principios de separacin del trabajo de direccin y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecucin directa, presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol (Industrial and general Administration). Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una divisin, y es as que las funciones de organizacin y control directamente relacionadas con los procesos de ejecucin, es llevado a cabo por trabajadores de la categora ocupacional tcnicos, mientras la organizacin y control como funcin auxiliar no aplicado al proceso de ejecucin directo, determina la existencia de la categora ocupacional administrativos y de servicios. Por todo ello, se ha estado diciendo durante dcadas y dcadas, que la relacin del trabajador al proceso de produccin determina el carcter de la funcin, y el carcter de la funcin determina la existencia de categoras ocupacionales. Surge la concepcin de que funciones directamente relacionadas con el proceso de ejecucin, por su complejidad, no requeran nivel educacional y de formacin altos, y es as, al menos eran y son relativamente mucho ms bajas en comparacin con los tcnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones tcnicas separadas de la ejecucin pero consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, s requeran un nivel de formacin superior. Concepciones no slo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenario posible. No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel 94 superior de educacin que desempee las funciones de obrero. existe una profusa

Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la divisin funcional del trabajo establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categora ocupacional obrero; si los obreros ya no slo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo directamente o a travs de los medios de trabajo, sino tambin realizan trabajo analtico, organizativo y de control, correspondiente a la categora ocupacional de tcnicos, entonces ya no se trata de obreros. Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integracin de las actividades, funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificacin actual se redefina. De lo contrario, no se produce la superacin de un principio histricamente establecido, no se produce la integracin. Es posible que los cambios en la divisin funcional, antes de llegar al replanteamiento de las categoras ocupacionales y las diferencias de complejidad entre stas, las complejidades puedan tener solucin prctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los lmites de los grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos genricos, y como su nombre lo indica, en stos no se encuentran las especificidades; las especificidades hay que identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organizacin de acuerdo a sus necesidades. Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categoras ocupacionales es un viejo anhelo de la Evaluacin del Trabajo, que ha visto como con los nuevos mtodos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es daino y limitante, y va contra el enfoque sistmico que se quiere implantar. Por ello, la solucin ms salomnica que se ha propuesto es paga lo suficientemente alto como para que el trabajador sienta que se le paga de ms, y hazlo que se concentre slo en su trabajo y despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy da en algunos pases y actividades, con algunos de los tipos de organizacin referidos en el captulo anterior. Cuando se le dice al trabajador haga esto y recibir aquello, se enva el mensaje oculto de que la tarea no tiene valor en y por s misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Adems recordemos 95 que las recompensas:

Castigan y causan temor; el que recibe una estimulacin o un fuerte aumento por el desempeo puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. El temor de perder la recompensa causa una tensin indebida y puede obstaculizar en el desempeo.

Daan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar mritos con los mismos y evitar culpas, ms que en un avance real del trabajo, mientras que genera competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo.

Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente. Desalientan la aceptacin de riesgos, la creatividad y la solucin de problemas, al concentrarse en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluacin del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevar a cabo la implantacin de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores que son de tipo muy subjetivo. Cuando se adopt el mtodo mecanicista-burocrtico o taylorista, de la divisin mxima del trabajo y de la separacin de las funciones manuales de las intelectuales era muy fcil hacer una metodologa que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de stas con las intelectuales. Sin embargo, las funciones intelectuales son ms difciles de medir, en particular la funcin de Responsabilidad asume la mxima complejidad y subjetividad. Pero si no se solucionan los problemas de divisin funcional histricamente establecida, desde luego que se contraponen las funciones de las categoras ocupacionales con el nivel tcnicoeducacional y de preparacin necesaria, y mientras mayor sea este ltimo, mayor es la contradiccin, y menores los resultados. Al momento de hablar de integracin, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de nuevas relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en disear funciones que no sean privativas de una categora ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades. Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia tambin. No es posible hablar de "superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "lnea de mando" en una jerarqua de 96

rango; y porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los subordinados. Se comprender que en una Organizacin que se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para todos, con las mismas oportunidades, es difcil asimilar estos conceptos. De manera que en una organizacin jerrquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultades superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organizacin de nuevo tipo, se debe hablar de Direccin Participativa Cooperativa, de cooperacin colaborativa, de trabajo en equipo, de lderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva. Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrtico depende de la intencin de sus lderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visin, la coordinacin de los diversos esfuerzos, la honestidad de la retroalimentacin". Una y otra vez, sea en organizaciones sistmicas u otro tipo de organizacin, cuando se habla de funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisin de la visin, la generacin de compromiso e integridad, la colaboracin, la aceptacin de retos, la congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son caractersticas habituales de los "superiores" o de los directivos por el hecho de serlo. Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Direccin Integrada por Proyecto (DIP). Esta organizacin que funciona como una organizacin temporal, independiente o autnoma, con una estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organizacin funcional vertical a la que pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la organizacin, es una organizacin en transicin en la que se crea una colaboracin activa y estrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de toda la organizacin, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecucin del proyecto temporal.

Estructura vertical 97

funciones Proyecto Sin embargo, en las relaciones jefe-subordinado se producen cambios reales y profundos. Mientras en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerrquicas, en la unidad o Equipo donde se lleva a cabo el Proyecto, la relacin director-integrantes es de iguala igual, porque el nfasis se pone en el flujo de trabajo horizontal. Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organizacin interna, ya sea de las reas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u Organizativo: Pero si se trata de un Enfoque Estratgico, entonces las funciones tradicionales tienen accin e impacto limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de una Planificacin Estratgica., ms all de la organizacin operativa que define y da respuesta a la Organizacin segn sea su tamao, nivel tecnolgico, condiciones de trabajo o la capacitacin de sus trabajadores. El Enfoque Estratgico es una filosofa, pero tambin una concepcin de trabajo, y unos procedimientos que posibilitan su instrumentacin. No se soluciona con una declaracin de fe o de buena voluntad. Y es que una Planificacin Estratgica exige no slo el trabajo coordinado y de interrelacin de las funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organizacin, la elaboracin sistemtica y sistmica del Diagnstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de los Escenarios, o la prospeccin de la situacin deseada. No se trata de planes de las reas, que proyectan los medios y las vas para su cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de describir la situacin futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De manera que el Enfoque Estratgico se diferencia marcadamente de los dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen. Digamos, la planificacin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguir siendo la misin de una Direccin de RR.HH., con tratamiento integral y multifactico de las personas, pero la misin se llevar a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del Enfoque Estratgico, la gestin de la funcin que sea, no se asume nica y solamente la responsabilidad por el rea en cuestin. Parece una contradiccin, pero en la medida en que las reas organizativas asumen mayor responsabilidad, tengan mayor descentralizacin y autonoma, en esa misma medida las reas organizativas deben colaborar ms entre s.

98

De esa manera, los objetivos de un rea no son privativos de la misma, y es as que se pueden llegar a integrar a nivel de toda la Organizacin. Ms que la carencia de una planificacin estratgica a nivel de cada rea organizativa o funcin principal de direccin, es una constante en nuestras organizaciones, la falta de una colaboracin entre las distintas reas organizativas. La falta de polivalencia del personal tcnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita tambin los contenidos y la proyeccin estratgica a nivel de toda la Organizacin.

En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendo las normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por reas operativas, y trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada rea con el resto de las reas, lo cual exige mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratgico establece interconexin y una colaboracin activa entre las reas.

Pero esta permeabilizacin entre las reas tradicionales, las establecen las personas; los trabajadores de nuevos conocimientos y de altas motivaciones.

3.3 Estructuras Cuando hablamos de tipos de organizaciones, estamos hablando, entre otras cosas, de Estructuras. Es lo primero que viene a la mente de todos, cmo se agrupan las unidades, cmo se relacionan, las subordinaciones, los controles. Para ello se hacen los organigramas que permiten no slo visualizar e identificar los tipos de estructuras, sino que establecen las normas de funcionamiento. Y he aqu el primer y gran error, la equiparacin mecnica de los organigramas con las estructuras.

Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinacin de las actividades y para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma est compuesta de tres elementos. El primero se refiere al grado en que las actividades de la Organizacin se descomponen o diferencian. Esto se llama Complejidad., al menos de acuerdo a los principios tradicionales. En segundo est el grado en que se usan las reglas y procedimientos, este componente se llama formalismo. El tercer componente de la estructura es la Centralizacin, que se refiere al punto donde radica la autoridad para tomar decisiones. Estos tres componentes, juntos, constituyen la estructura organizacional (Robbins, P. S. (1994). 99

Estructura = Complejidad + Formalismo + Centralizacin


En el siguiente recuadro se caracterizan los componentes principales.

Complejidad

Formalismo

Centralizacin

Horizontal Grado de separacin entre las unidades organizativas. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto ms compleja es la organizacin en el plano horizontal. Vertical Profundidad de la jerarqua de la organizacin. Cuanto ms niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto ms compleja es la organizacin. Espaciales Grado de dispersin de la ubicacin de lasas instalaciones fsicas y del personal de la organizacin. Grado de estandarizacin de los trabajos de la organizacin. Si es un puesto muy formal, entonces la persona que ocupa el puesto tiene muy poca libertad para decidir qu se har, , cundo se har y cmo se har. Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin.

Las organizaciones burocrticas y mecanicistas han creado grandes estructuras burocrticas, que todos visualizan e identifican, los nuevos tipos de organizaciones difcilmente los pueda identificar alguien. Ya no basta con el organigrama, puesto que hay elementos o determinantes que los caracterizan, como la Capacidad de Reaccin o Flexibilidad que simblicamente no se representan. Lo que queremos decir es que la estructura o la arquitectura organizacional, es mucho ms que un organigrama, que en el mejor de los casos debe representar formalmente, la forma que adopta la Organizacin, la forma que adoptan las relaciones y las agrupaciones entre las personas para que organicen eficiente y eficazmente los recursos materiales y financieros a disposicin para cumplir una funcin o un objetivo. En otras palabras, la mejor forma para llevar a cabo las funciones de Direccin; y esto, recordemos, es precisamente un objetivo de las NFO. Por lo tanto, cuando se concibe, disea e implanta una estructura, se piensa, en primer lugar, en cmo organizar a las personas para que lleven a cabo de la mejor manera la misin, en este caso, de las NFO. 100

Desde la dcada de los 60 del siglo XX, Chandler, A. (1962) verific que la estructura sigue a la estrategia, reafirmando lo dicho por Burns, T. y Stalker, G. M (1961) y ms tarde por Miles, R. E. y Show, C. C. (1978), elaborando as una tipologa de estructura basada en la adaptacin entre la estrategia, el entorno y las metas organizacionales (Cuadro 7).

Cuadro 7 Tipologa de estructura Estabilidad en los mercados de productos Mercados de productos dinmicos/inestables
(Combinacin de Burns y Stalker y Miles y Show, tomado de Tyson y Jackson, 1997)
Leyenda: Defensor (Gama limitada de productos) Analizador (Comercializacin en masa de bienes de consumo baratos. Capacidad de construir unidades de negocios nuevos Reactor (No tiene estrategia consistente. Tarda en pasar a posiciones nuevas a pesar de las oportunidades) Proyectista (Busca y explota productos nuevos con rapidez. Poca formalizacin, estructuras flexibles y competencias en tecnologa diferente.)

Mecanicista Defensor Reactor

Orgnica Analizador Proyectista

Si hacemos un anlisis horizontal, observamos que estrategias diferentes con estabilidad en los mercados, determinan estructuras ms estables, menos flexibles, con relativa mayor burocracia, sean estructuras mecanicistas u orgnicas, que aquellas otras dinmicos. Pero Greiner, L. E. (1972) defiende la idea de que es la estructura la que determina la estrategia. En todo caso, se influyen mutuamente, y como seala el propio autor, los cambios en las empresas es un proceso dinmico, de evolucin, y los cambios en las variables de cada caso deben ir acompaados de cambios que sean de la estructura o de la estrategia. En la dcada del 80 del propio siglo, prim el concepto de que haba que buscar el liderazgo en costos, y que las estrategias deben apoyar las fortalezas de las empresas (Porter, M. 1980). Cuando se trata de estrategias de diferenciacin, como puede ser el caso del Analizador o el Proyectista, requieren flexibilidad y enfoques mucho ms orgnicos, diramos ms sistmicos. 101 con mercados de productos

Pero, cuando la estrategia es Defensiva o tardan en ocupar posiciones nuevas, como es el caso de la estrategia reactiva, entonces se apoyan en organizaciones de tipo mecanicista con controles fuertes. No es secreto para nadie que siguen predominando estructuras ms o menos mecanicistas, porque predominan estrategias defensivas, pero aunque pueden estar en mayora, no son las que marcan las pautas. Si la Estrategia marca pautas a la Estructura, o se influyen mutuamente, no es menos cierto que la Estructura la hacen las personas, y sin las personas que respondan a las exigencias, no se hacen las estrategias. Ni la Estrategia ni la Estructura se pueden aislar de otras variables e influencias externas. No se debe disear la estrategia hasta tanto no se tiene clara la estrategia a seguir, ni acometer la estrategia sin el diseo conceptual de la estructura que lo puede posibilitar. No hablamos en este caso de detalles, que pueden afinarse y ajustarse de forma sistemtica y peridica, sino de la concepcin general. A nadie se le ocurre pensar en una estructura mecanicista para llevar a cabo una organizacin por Proyecto. La estructura de organizacin para una DIP se identifica conceptualmente con una estructura matricial y un tipo de organizacin muy flexible con gran capacidad de reaccin, independientemente que puede pertenecer a otra organizacin mayor existente, altamente motivadora, en la cual los integrantes deben asumir, todos y cada uno, una mayor responsabilidad, que induzca a la participacin activa y la colaboracin, con una mayor Visin o capacidad para concebir y crear, con alta Determinacin o fortaleza mental para perseguir los objetivos, e Integridad o congruencia entre el pensamiento y lo que se hace, de cada integrante del proyecto, y con un Liderazgo Colectivo que genera compromisos. Liderazgo-Visin-Determinacin-Integridad Si esto no se produce, no puede haber trabajo interdisciplinario, ni se acta por convencimiento, la estructura no funciona, mucho menos la de la DIP, y la estrategia diseada no se sigue ni se lleva a cabo tal y como fue concebido. En cualquier caso, lo que hemos visto desde el acpite de Tipos de Organizacin, en el diseo de 102 la Estructura de las organizaciones, tradicionalmente, intervienen bsicamente tres aspectos:

Los niveles jerrquicos Los mrgenes de control La agrupacin de actividades En la misma medida en que se conciben y disean NFO menos mecanicistas, ms flexibles, con mayor capacidad de reaccin, menos niveles y menores detalles de control, la toma de decisiones est ms cercana a la ejecucin, exista mayor grado de coordinacin y de descentralizacin, los niveles jerrquicos sern mnimos o desaparecern. Los mrgenes de control o la cantidad de personas que se interrelacionan ser menor (no mayor de 3-7) y la agrupacin de actividades ser mayor en funcin de la similitud de funciones y de procesos. Mucho se habla del diseo de las organizaciones y el tipo de organizacin que sustentan las NFO, en relacin a la tecnologa nueva, y muchos consideran que las NFO vienen determinadas nicamente y sobre todo por la tecnologa. Ciertamente, las propuestas de Sistemas de Gestin integral (ERP) o Sistemas de Gestin Global, organizaciones en red, se basan en la aplicacin de nuevas tecnologas y la integracin creciente de los sistemas computarizados y de automatizacin. Pero, por ese camino, se adopta el Enfoque Tecnocntrico, o del dominio de la tcnica, con la mnima presencia del factor humano o la persona, por lo que no habra que preocuparse ni ocuparse por sus necesidades, o su desarrollo multifactico; slo de sus capacidades y conocimientos que potencian la tcnica. Nos parece ms atinado el Enfoque Antropocntrico que aboga por el rediseo de los puestos de trabajo y de las organizaciones (Corbett, J. M. 1990). Rediseo de Puestos de Trabajo-Rediseo de la Organizacin Como seala un autor: En lugar de incorporar casi todos los conocimientos y la secuencia del trabajo, en la medida de lo posible, en el sistema computarizado, en este caso la computadora sirve como sistema de informacin general y consistente, y tambin operaciones de rutina, pero deja la planeacin de las acciones laborales a la capacidad de los trabajadores y los diseadores (Brodner, P. 1990) (el subrayado es nuestro). 103

A partir de cinco partes, y de cinco tipos de descentralizacin, Mintzberg, H. (1984) propone cinco tipos de estructuras organizativas (ver Cuadro 8); es interesante, en este caso, ya clsico, observar cmo se siguen manteniendo las divisiones entre la base o el denominado Ncleo de Operaciones, la Lnea Media, el Staff de Apoyo y la Tecnoestructura, y la cspide o el pice estratgico., como aparece en el esquema siguiente adaptado: pice estratgico

TecnoEstruct ura

Lnea Media

Staff De Apoyo

Ncleo de operaciones

104

Cuadro 8 Tipologa de estructura organizativa Configuracin Estructura Estructura simple Burocracia maquinal Burocracia profesional Forma decisional Adhocracia Principal mecanismo de coordinacin Supervisin directa Normalizacin de los procesos de trabajo Normalizacin de las habilidades Normalizacin de outputs Adaptacin mutua Parte fundamental de la Organizacin pice Estratgico Tecno-estructura Ncleo de operaciones Lnea media Staff de apoyo Tipo de descentralizacin Centralizacin vertical y horizontal Descentralizacin horizontal limitada Descentralizacin vertical y horizontal Descentralizacin limitada Descentralizacin selectiva La integracin de las funciones de direccin y las funciones de ejecucin, que debe ser principio de las NFO y las NFOT, como el trabajo en equipo, la alta profesionalidad, marcan tendencia para que las pirmides jerrquicas desaparezcan, y adquieran distintas formas, ya sea de red, circular o romboide, pero donde existe un grupo mnimo de directivos administrativos, as como grupo mnimo de trabajadores de servicios, y la mayor parte de los trabajadores sean especialistas y tcnicos. Esto tiene profundas consecuencias conceptuales y prcticas para los sistemas salariales, para el reconocimiento de las complejidades, la propia estimulacin individual y grupal o del colectivo. Los tipos de organizaciones, los sistemas, estructuras y las funciones, se mueven en la direccin de la integracin, sobre la base de altos niveles de innovacin, el uso de la inteligencia y la gestin del conocimiento, que no se detiene en la utilizacin del conocimiento en la informacin, sino que debe alcanzar actuaciones que posibiliten las nuevas relaciones sociolaborales. Al decir de North, K. (2004), los desafos de innovacin para los prximos diez aos, se basan, entre otros, en: integracin individualizada de productos fsicos y servicios; entre clientes, proveedores y comunidad profesional como co-innovadores; nuevas tecnologas que acortan los 105

procesos de innovacin; con los costos de desarrollo que se incrementan pero el tiempo de amortizacin se reduce. Se imponen sin lugar a dudas las NFO, que ms que una posibilidad para nosotros debe ser una necesidad, como expresin de nuestra cultura y los avances cientfico-tcnicos. Que condicionan no slo nuevas formas de organizacin y direccin, sino incluso modificaciones de las relaciones sociales en los sistemas de las organizaciones.

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Captulo IV Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional. De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovacin. Valores de una Direccin Integral Colaborativa
4.1 Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional. La necesidad de desarrollar un enfoque interdisciplinario que apoyara el buen desempeo de las personas dentro de la organizacin, fue en cierta medida sugerido ya por Henri Farol cuando sealaba que: "En toda clase de empresa, la capacidad principal de los agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad principal de los grandes jefes es la capacidad administrativa", pero guardando las distancias, lo que queremos destacar es la consideracin del autor sobre la posibilidad de que el personal de cualquier empresa, a cualquier nivel, sea capaz de desempear las funciones esenciales, a saber: la tcnica, la comercial, la financiera, la contable, la de seguridad y la administrativa. Por enfoque interdisciplinario estamos considerando aquel enfoque que permite que el objeto de estudio se analice de forma integral a travs del estudio de las interrelaciones que se establecen entre las diversas disciplinas que intervienen en el proceso. Como el Comportamiento Organizacional analiza, interpreta y trabaja la conducta de las organizaciones, y desde el primer momento hemos dicho que las organizaciones son sistemas sociales complejos, para entender qu ocurre con las personas y las causas de sus comportamientos en todos los aspectos y a todos los niveles, es imprescindible alcanzar la integracin de las grandes Disciplinas Sociales y las Disciplinas Tcnicas. Desde la Sociologa, pasando por la Psicologa, hasta las Ciencias Polticas y la Antropologa., y las disciplinas tcnicas, sin simplismos que no capturan las complejidades del proceso, tanto tcnicas como de comportamientos. Si se desconocen las Disciplinas Tcnicas, se vuelve a cometer el mismo error histrico de stas de desconocer las ciencias sociales en un momento determinado. Por lo tanto, tambin se deben integrar al estudio y entendimiento del Comportamiento Organizacional, de lo contrario, se sigue dando tratamiento 110 exclusivamente tcnico de los procesos de trabajo.

En la actualidad, el empleo de este enfoque se hace indispensable, pero tambin es mucho ms complejo, partiendo de considerar el nivel de integracin que es necesario conseguir con el mismo. Esto hace que muchas veces se rechace o se trabaje de forma parcial. Exige un cambio no slo de mentalidad sino de concepcin, donde las personas deben ser capaces de ir integrando los conocimientos que tienen de una disciplina u otra con las dems, de tal manera que les permita ver y actuar sistmicamente. Para lograr este enfoque integral es necesario que los directivos tengan una visin diferente acerca de su papel como (pro)motores de la organizacin y que sean integrativos en su desempeo. El pensamiento sistmico, como se ha explicado, es la base para el desarrollo de las NFOT, lo cual deja atrs el principio de la divisin del trabajo y la cooperacin sobre la base de la sper especializacin de las personas en el puesto de trabajo. Se trata de entender y aplicar la "complejidad dinmica" (Forrester, J.) que encierra el enfoque sistmico. De tal manera la mayora de los problemas en cualesquiera de las reas organizativas o de los procesos, no son problemas privativos de esos lugares, y muchas veces ni siquiera se originan en los mismos. Las causas no estn siempre, o casi nunca, a la mano, ni el anlisis tradicional en el cual causa - efecto estn prximos en tiempo y espacio, como hemos dicho con anterioridad. Se trata entonces de escoger entre una gran cantidad de variables, un grupo de las ms importantes y mediante el proceso de anlisis establecer la complejidad dinmica. Esto slo se puede hacer mediante un trabajo en equipo multidisciplinario e interdisciplinario que facilite la cooperacin con colaboracin como un nuevo valor cultural y de cambio dentro de la organizacin. Para lograr establecer la complejidad dinmica es necesario un pensamiento complejo. El saber complejo no es el saber en si mismo de alguna de las disciplinas, sino tener en cuenta el saber de las otras dimensiones de la realidad. El trabajo en grupo permite realizar la ampliacin y el enriquecimiento de tareas no slo a nivel individual sino con un enfoque colectivo. De esta manera se configura un trabajador colectivo capaz de abordar una actividad laboral ms amplia e integrada. La autonoma que se ejerce en el funcionamiento de los mismos permite una mejor distribucin de las tareas y responsabilidades teniendo en cuenta las diferentes capacidades y preferencias de los miembros del grupo. 111

Las relaciones que se establecen dentro del grupo favorecen una mayor comunicacin de conocimientos y prcticas profesionales lo que sin duda desarrolla la potencialidad de los trabajadores implicados 4. 2 De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovacin. Desde hace algunos aos y en la medida que avanza el siglo XXI, las tendencias econmicas y demogrficas, derivadas del proceso de globalizacin, en el cual por cierto, se produce la confrontacin entre los pases desarrollados y el resto de los pases, entre los pases con tendencia al decremento del empleo y la aplicacin de tecnologas de punta y los pases con cada vez ms altos niveles de desempleo, y todos con una distribucin cada vez ms desigual de las riquezas, estn causando un gran impacto en la Cultura Organizacional. Y es que el anuncio de una intervencin de cambio o de Desarrollo Organizacional, empieza o termina, tanto en los pases capitalistas desarrollados como en los dems, en la reduccin de empleo, en la emergencia de formas laborales precarizadas, en nuevas prcticas de calificacin de la fuerza de trabajo de corte elitista en la misma medida en que son excluyentes, en definitiva, en la aparicin-desaparicin de puestos de trabajo. Esta incertidumbre, socialmente construida a partir de las polticas adoptadas, a nivel de las organizaciones, hace distinguir y llamar a los que salen fuera de estos procesos, por los cambios tcnicos y organizacionales inducidos por la competencia de mercados, como las clases perdedoras (Bourdieau, P. 1998). Prescindir del personal fijo, que hace ahorrar costos, controlados socialmente por el terror del mercado de la fuerza de trabajo, muy cambiante, es lo que llamaba Weber, M. el ltigo del hambre. Este es un impacto evidente y que se incorpora como parte de la cultura en las organizaciones que llevan a cabo cambios, bajo estas polticas de exclusin. Como parte del Comportamiento Organizacional en estas sociedades, estn tambin el manejo y la modificacin de las conductas y las actitudes laborales, ya sea para implementar la Calidad Total o la Reingeniera de procesos o alguna de las tantas herramientas y tcnicas de tecnologas blandas para elevar la productividad. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones en el mundo de hoy, todas en general, no sin contradicciones, se debaten en la urgente necesidad 112

de orientarse hacia los avances o los progresos tecnolgicos en el amplio sentido de la palabra, es decir, tecnologas entendidas como los conocimientos estructurados como mtodos que se aplican en todos los mbitos de la Organizacin, y que adopten la innovacin como uno de los valores culturales principales. Pero, a este enfoque en los aos recientes, sobre todo en la dcada de los 90 del siglo XX, que aboga por la potenciacin del conocimiento, no es posible quitarle o no considerar el lado humano de McGregor del cambio de las organizaciones, como muchas veces se dice, pero que fue olvidado en demasa. La mejora de la organizacin de los procesos, la eficacia de la direccin, la formacin y preparacin de los trabajadores, exige no slo que se considere el lado humano, sino que se integren y sean una misma cosa, la dimensin tcnica y la dimensin social. Todos estos cambios van conformando una nueva Cultura Organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organizacin toda, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud y valores dirigidos hacia la innovacin y la creatividad. Si la Organizacin se concibe y se trabaja en sistema, es decir, que se configuran todos sus componentes interconectados para un determinado propsito, no es posible tratarlo de manera fragmentada y como agregados de muchas disciplinas. He aqu la importancia del enfoque interdisciplinario, y transfuncional para las distintas funciones, para trabajar la Organizacin como sistema.

Los valores se van modificando como efecto del aprendizaje continuo de las personas ante la necesidad de comprender el cambio que de por s se originan ante la introduccin y desarrollo de las nuevas tecnologas en la organizacin.

El cambio profundo de una Organizacin, Organizacional, evolutivo por su esencia.

exige un Aprendizaje Organizacional capaz de

transformar la Cultura de la Organizacin; y esto constituye parte esencial del Desarrollo

Como Cultura Organizacional va de la mano del Cambio Organizacional y del Desarrollo Organizacional, a los que realmente separa slo una fina lnea, pues el desarrollo constituye una 113

continuidad de cambios, aunque el Cambio puede constituirse en saltos discontinuos, veamos algunas ideas acerca del Desarrollo Organizacional. En primer lugar algunas definiciones. As, est la definicin clsica de Blake, R. (1971) dice que es un esfuerzo planificado y sistemtico de renovacin que tiene por fin lograr una excelente empresa, es decir, que est bien administrada y emplee a sus miembros ptimamente para sus metas productivas. Tiene sus races en la integracin desde un principio de la Planificacin Empresarial (Steiner, G. 1974), entindase estrategias y objetivos, la Direccin Por Objetivos (Odiorne, G. y Humble, J. 1970), la Consultora de Procesos (Stein, E. 1969) y las Ciencias del Comportamiento (Blake, R., Bennis, W., y otros). De cmo se ha ido modificando en las ltimas dcadas, y la relacin que tiene la instrumentacin de los cambios a distintos niveles para que la Organizacin, sobre todo la modificacin de las prcticas habituales, los comportamientos y los valores culturales, que permita una adaptacin a las fuerzas que actan en y sobre la Organizacin, lo dicen las ideas siguientes. Bennis, W. (1969) dice que es una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones..; Beckhardt, F. (1969) enfatiza en el esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin; Friedlander y Brawn (1974) son ms especficos y dice que es un esfuerzo planeado sustentado en la ciencia del comportamiento, y Schmuk y Miles (1971) lo interpretan como un cambio de la cultura de una organizacin que pasa de un estado que se resiste a la innovacin a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios... Es importante subrayar que Desarrollo Organizacional, al igual que el Comportamiento Organizacional, implica valores humansticos para la modificacin de hbitos y comportamientos. No es un curso de capacitacin, que es en lo que muchas veces empieza y termina, ni tampoco la aplicacin de una encuesta para una solucin de emergencia, o una intervencin aislada con el esfuerzo de un grupo de especialistas sin compromiso de la Direccin; tampoco un diagnstico sin soluciones ni un medio para crear sensaciones ni sentimientos. El Diagnstico, cuando se realiza, debe contener aspectos acerca de la cultura, clima, valores, actitudes, necesidades, aspiraciones, expectativas, estilos, liderazgo, grupos, motivacin, 114 satisfaccin, disciplina, competencias, comunicaciones, participacin.

Para tal propsito, es necesario tener en cuenta los pasos principales de gestin de cambio, creando consistencia entre los trabajadores. Los pasos principales son: 1 Comunicar e intercambiar permanentemente con los actores sobre los motivos del cambio 2 Indicar los apoyos internos y externos y los riesgos de cada accin 3 Evaluar y conocer las expectativas de cada accin 4 Identificar los lideres para el cambio 5 Realizar la formacin correspondiente in situ como parte del proceso 6 Establecer la retroalimentacin permanente a cada nivel El cambio de una cultura orientada slo a lograr la Eficiencia de la Organizacin como indicador que mide el desarrollo de la misma, a una Cultura de Apoyo y de Innovacin constante, entendindose por Innovacin no solo la tecnolgica sino aquella que pueden aportar los miembros del equipo a la hora de relacionarse, es un cambio tan profundo que debe ser paulatino y gradual, si se quieren lograr resultados superiores. Para que se entienda mejor veamos en el siguiente cuadro la matriz de Cultura Organizacional, las caractersticas ms importantes de las culturas orientadas ms a los resultados globales de la Organizacin o a la Ejecucin de la Tarea, es decir ms individual, con una dimensin ms social o ms tcnica. As se entender mejor la necesidad de la integracin, porque de lo contrario pueden ser contradictorias y excluyentes. De tal manera cuando expresamos la necesidad de evolucionar desde la Cultura de la Eficiencia hacia la Cultura del Apoyo y de la Innovacin, estamos abogando por una reorientacin de la Organizacin hacia lo social y hacia los resultados a nivel de toda la Organizacin.

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Matriz de Cultura organizacional Orientado a los resultados de la Organizacin Cultura de Innovacin Emprendimiento Aceptacin de riesgos Innovacin Cultura de Apoyo Trabajo en Equipo Cooperacin Crecimiento personal Respuesta al cambio Orientado a la ejecucin de la tarea Ms Social Ms Tcnico Cultura de Calidad Planificacin efectiva Solucin de problemas Aceptacin de cambio Cultura de Produccin Eficiencia Consistencia Resistencia al cambio

La Cultura Organizacional, sin abstracciones, y como reflejo de las caractersticas sociales del medio en que se desenvuelve, aunque algunos autores la pretenden aislar del medio, es la esencia de los cambios organizacionales actuales, sobre todo, para que estos se auto-sustenten y autodesarrollen. De manera que los valores de cultura organizacional que identifican una empresa, no son ajenos ni pueden serlo, al medio social ms amplio, pero por ello no deja de ser una empresa con identidad particular. Las formas de pensar, sentir y actuar que son compartidas por un grupo ms o menos numeroso de miembros de una organizacin, y que se caracterizan por su estabilidad o arraigo, al asumir un proceso de cambios, necesitan el reforzamiento de los nuevos valores y de los comportamientos que rompan con los hbitos y prcticas arraigadas que deben modificarse; para ello necesitan del reforzamiento del entorno social ms amplio, y no slo al interior de la entidad. Es un error pensar y tratar de aislar la empresa de su entorno externo, pretendiendo as alcanzar ms rpido los cambios previstos. Desde luego, es un error tambin no promover los nuevos valores en el entorno externo, o que este no los sustente. La transmisin de nuevos valores debe ser bidireccional. Que no es tarea fcil, se sabe.

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Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar en mayor o menor medida todas las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, en su supervivencia y desarrollo, los directivos, o lderes, harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia; pero deben hacer mayores esfuerzos por comprender que no bastan estos elementos para medir el desempeo organizacional, y que no se alcanzarn estos y otros niveles, que se vern posteriormente en otro captulo, sin trabajar persona a persona, los comportamientos individuales, grupales y de la propia organizacin. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico; o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos, voluntades y normas de una comunidad institucional. Ciertamente, la Cultura Organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente, que se puede ver cmo la conducta de la gente se manifiesta y cambia en el momento en que se traspasan las puertas de una organizacin. Cultura Organizacional. Definicin. Existen mltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la organizacin, o en una Organizacin entendido como Grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materializacin de la visin en su interaccin con el entorno en un tiempo dado. La cultura es propia de cada organizacin, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varan con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformacin. 117

Hoy da, es necesario que las organizaciones diseen procesos y estructuras ms flexibles al cambio, como se ha visto en captulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado de imposicin de normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las organizaciones por falta de planificacin de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus funciones generales. Como seala Gudez, V. 1997, se plantea una inquietud y una respuesta impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de dirigir el trabajo, tambin se dirige el "cerebro y el corazn"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayora de las veces se hable de gerencia. Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos directivos han eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional. Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Lder", visto como la persona nica-imprescindible capaz de llevar a cabo como el nico gestor dentro de un proceso los cambios, al que se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera "del ms all". La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestin debe ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas. Tambin es necesario tener en cuenta lo importante y estratgico que constituye el hecho primario que, si no hay un cuerpo de polticas coherentes, parte de las cuales es el diseo y la gestin de una Visin y Misin compartidas, nunca se generar suficiente energa y significado que movilice a la Organizacin toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos de los humanos" en el proceso de cambio. 118

El aspecto central de las organizaciones con miras al xito global de su gestin, es la calidad de sus trabajadores todos, no slo de sus directivos, o lderes, con plena libertad en el sentido de su emancipacin, creacin, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo cual le permite dirigir el cambio con visin ms que preactiva, con una visin integrativa y estratgica. En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente sera bueno y necesario disponer de personas que fueran lderes, y que adems tengan en cuenta los aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no slo los aspectos o elementos tcnicos. Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero muchas veces, hoy da, entre nosotros, se piden requisitos y se evalan los aspectos tcnicos, sin tener en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones elementales de cmo relacionarse con los dems, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de los casos se aprende por el camino. Tambin se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los dems, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si no de lo contrario cmo ejercer la influencia legtima, que es el aspecto comn que aceptan todos los autores sobre el liderzazo. Entonces lo ms probable es que sean imposiciones de autoridad de tal o ms cual naturaleza, casi siempre de naturaleza tcnica. Es imprescindible no confundir las cosas. Para mayor claridad digamos, que adems de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o conceptos bsicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y tambin la Motivacin de todos, pero sobre todo del grupo en cuestin para alcanzar los objetivos o las metas propuestas. Pero, cmo dejar de lado u olvidar la Visin, la Planificacin, la Anticipacin y la Dedicacin. Lder Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visin+Anticipacin+Planificacin+Dedicacin 119

En esta transaccin permanente entre los lderes y los seguidores, en las que se producen influencias mutuas, algunos autores sealan que deben producirse tres condiciones para poder hablar de liderazgo, como son: la demostracin de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que la relacin entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y que los cambios, o los comportamientos, o los resultados sean de significacin. El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; ms es ilusin pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rpida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, ms muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organizacin. Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el xito del cambio requerido por la introduccin y el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el tema central del libro, son la Comunicacin y el nivel de Compromiso que se establece por parte de los miembros con la organizacin. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cmo la organizacin piensa y opera. Exigen, entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la Organizacin; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la Organizacin; una estructura plana, gil, integrativa, reducida a la mnima expresin, que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participan en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.

Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar atencin al rea o la funcin de Recursos Humanos puesto que es como el verdadero guardin de la cultura (....) ejerciendo funciones estratgicas que promueven la aceptacin, consolidacin, manutencin y cambios culturales (Freitas, 1991)

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Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el nfasis en los Costos, Clientes, Caos y Competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal que se debe agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la organizacin. El xito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se consideran los elementos referidos de la cultura de la organizacin, puesto que estn directamente intervinculados con las funciones directivas que debe asumir la nueva "Gestin de Recursos de los Humanos", ms all de las personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son parte de la cultura de la organizacin. El rgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta de entrada de las personas para la Organizacin, pues esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los valores de la organizacin. En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de RR.HH. deben ser compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin. La nueva concepcin sobre el desarrollo del Enfoque Sistmico e integrativo de la Gestin de los Recursos Humanos potencia acciones que permiten no solo definir o transmitir nuevos valores, sino tambin reforzar los valores ya existentes que se adecuen con la introduccin y desarrollo de las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo, desarrollar procesos de formacin que trasmitan nuevas formas de percibir y analizar las cosas, establecer sistemas de estimulacin donde se establezcan recompensas por concebir y desarrollar: la autonoma, y la responsabilidad colectiva, la asuncin de riesgos organizacionales que permiten potenciar o reforzar actitudes y valores deseados, puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la ampliacin o enriquecimiento de los contenidos de trabajo, la retroalimentacin continua e informacin compartida con el objetivo de reforzar comportamientos que hagan posible un desempeo exitoso. Las NFOT no pueden ser una adopcin mecnica de las prcticas y tcnicas de los pases desarrollados en cuanto a los procedimientos y polticas relacionadas con la Direccin de Recursos 121

Humanos, entendido como personas en este caso; deben ser propias de nuestra sociedad, de su sistema socialista y en consonancia con nuestros valores. Valores organizacionales tales como: la confianza y apoyo, igualdad de poder, participacin, colectivismo, desarrollo del potencial ilimitado, orientacin al futuro, autorrealizacin, asuncin de riesgos hay que reforzarlos al mximo. Son estos valores en los que la Direccin de Recursos Humanos, como funcin directiva principal, debe centrar sus polticas y acciones para poder llevar a cabo el proceso de transformaciones actuales en un entorno cada vez ms competitivo. Los Valores junto con la Visin y la Misin constituyen el marco de referencia mayor que define la Cultura Organizacional y enrumba la estrategia de la organizacin, convirtindose estos en lineamientos que permiten una gestin consistente a travs de toda la organizacin, a cualquier nivel. Los valores para ser inculcados deben: Ser comprendidos cabalmente ya que slo entonces es posible identificar las conductas y comportamientos que ser necesario promover y clarificar en el grupo de trabajo. Convertirse en algo cercano de manera que pueda hablarse de ellos de forma cotidiana. Aclararse las conductas que los refuerzan. Recompensar y reforzar las conductas alineadas con los valores. Asegurar que sus colaboradores difundan y promuevan los valores a otros niveles.

Las experiencias que llegan a nosotros sobre la intensificacin del trabajo y extensin de la jornada laboral en otras sociedades, no recurre necesariamente al desarrollo de valores tales como el sentido de pertenencia, o la llamada implicacin, o compromiso que los miembros de una Organizacin comparten. La Seleccin, el Entrenamiento y las Recompensas son mecanismos que dentro del Sistema de Gestin Integrado de Recursos Humanos (SGIRH) proporcionan estabilidad en la organizacin y de hecho un sentido de pertenencia a la misma. Una experiencia desarrollada de los efectos que puede producir la Cultura Organizacional lo encontramos en el ejemplo siguiente:

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La Empresa X es una empresa de servicios de Ingeniera. Surge debido a la necesidad dentro del sector de agrupar estos servicios que se encontraban disgregados en tres empresas, ya que por las particularidades de los mismos (no poseer un proveedor estable, mala calidad de los servicios, equipamiento deficiente, personal no capacitado, etc.) los diferenciaba del resto de los servicios que brindaban las empresas que conformaban el grupo corporativo, y los colocaba en una posicin desventajosa que no slo afectaba su proyeccin estratgica, sino tambin sus posibilidades financieras. Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la organizacin, y otro a los cinco aos despus, muestra cmo una simple unin de culturas no da lugar a una cultura resultante, si no existe el desarrollo de un Sistema de Gestin Integrado de Recursos Humanos que potencie los nuevos valores de una Direccin Participativa-Cooperativa, de Colaboracin, de Confianza y de Apoyo. Se mantuvieron situaciones y valores tales como: El individualismo, con una alta distancia de poder. El nivel jerrquico recobra un valor (se valora la influencia y el poder dado por la estructura). La alta evitacin de la incertidumbre, ya que no se produjo la aceptacin del cambio realizado por la desintegracin de la anterior entidad. La falta de un criterio para medir el desempeo, el desempeo no equitativo, la noaprobacin de los jefes en estimular y proporcionar apoyo para manejar responsabilidades, ejercer autonoma, asumir riesgos, influyeron de forma negativa en nuevas prcticas tales como: Diseo del Puesto, Evaluacin del Desempeo y Sistema de Estimulacin. La poca importancia dada a las relaciones laborales, elemento este tan importante para fomentar el trabajo en grupo tan necesario para el logro y la consecucin de los objetivos organizacionales. La falta de satisfaccin de necesidades de motivacin que hacen posible la satisfaccin del cargo y un mejoramiento en el desempeo de las personas. La falta de comunicacin entre los jefes y los subordinados propiciado por el estilo autocrtico de direccin, impide la participacin de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones para llevar a cabo las estrategias trazadas para el cumplimiento de la misin. 123

La poca preocupacin por asumir riesgos, responsabilidades, por ejercer autonoma, por la retroalimentacin, por el resultado del trabajo que en definitiva conllevan a una actitud reactiva ante las tareas para dar cumplimiento a las estrategias trazadas.

Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el transcurso del estudio, indican la necesidad de orientar el proceso de cambio cultural en la organizacin. Las experiencias internacionales demuestran lo arduo y difcil que constituye este proceso, pero las evidencias sugieren que cuando emergen algunas situaciones especficas es ms probable el cambio como un hecho. Estos elementos no fueron tenidos en cuenta y finalmente la Organizacin se desintegr para nuevamente formar otra entidad. La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los integrantes de una Organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan las actividades de las personas en la Organizacin. Las organizaciones de xito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

Todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los Valores y Creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. Entonces la cultura es como el pegamento social que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organizacin Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de decisiones 124

4.3 Valores de una Direccin Integral Colaborativa Las NFOT apuntan hacia la necesidad de crear nuevas culturas y nuevos valores, para que puedan efectivamente introducirse y desarrollarse. Los Valores constituyen la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar las diferentes situaciones, comportamientos, y personas dentro de la misma. Estos reflejan las metas reales, as como las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, y como tales son el eje central para el desarrollo de la Cultura Organizacional, por tanto, definen el xito en trminos concretos para los trabajadores y establecen normas para la organizacin. Como esencia de la filosofa que tenga la Organizacin para alcanzar la eficacia y la efectividad, los valores proporcionan un sentido de alineamiento comn para todos los trabajadores estableciendo un sentido de compromiso y de responsabilidad. Una Direccin Integral Colaborativa debe tener comprendidos y sistematizados los Valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. En la actualidad se ha estado haciendo nfasis en el desarrollo de una Direccin Por Valores, y se comienzan a observar cambios sustanciales en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. Pero falta conciencia del compromiso que se establece con lo que se va a obtener, se persiguen una acciones eficientes, una anatoma y responsabilidad del trabajo no solo a nivel de individuo sino a nivel de los colectivos o grupos, pero muchas veces falta interconexin entre las diferentes acciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la Organizacin, por lo tanto, son acordados entre todos. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la Organizacin. La importancia del Valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, motor impulsor de los comportamientos organizacionales otros niveles. Define el carcter fundamental y definitivo de la Organizacin, y crea un sentido de identidad del personal con la Organizacin (Denison, 1991). 125

Por lo tanto, los Valores son formulados, pero deben ser enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales . Los Valores deben ser claros, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la Organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la Organizacin (Robbins, S. P. 1991). Sistema de valores A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos, consideramos relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguiente perspectiva: aprender el Valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el Valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el Valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento, por lo que deja de ser una abstraccin. Aprender el Valor-Ensear el Valor-Actuar el Valor Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas. Esto determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin . Valores compartidos En trminos de Valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cul es exactamente el Sistema de Valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. Adems, para producir el cambio en la Cultura de la Organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992). Y como dijimos al inicio, esto lo consideramos una medida necesaria, pero no suficiente. Este es el enfoque que centra la atencin al cambio desde la perspectiva de la alta direccin y de los 126

directivos intermedios, pero no de todos los trabajadores. De esta forma, evidentemente no se alcanza producir los cambios para el desarrollo de NFO. La internalizacin de los Valores Organizacionales, desde la perspectiva anterior, implica que el individuo se identifica con la Organizacin, y se comprometa con la gerencia, y esta a mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la Organizacin identificada por parte de sus integrantes, propone como beneficioso, correcto o deseable. Al proactivarse un Valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia de cada uno de sus miembros, que influye en sus manifestaciones conductuales. Los Valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la pro-activacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989). Por lo anteriormente sealado, se puede discernir que para desarrollar una verdadera Cultura Organizacional, es necesario que todos los trabajadores desarrollen una filosofa global que gue la actuacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Al estudiar cada uno de los enfoques de Cultura Organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin, as como la expresin de los valores y la cultura de las personas, y esta es la va para una Direccin Integral Colaborativa y la Direccin Por Valores.

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Captulo V Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo a nivel de puesto de trabajo


5.1 Principios fundamentales tradicionales Antes de hablar de cualquiera de las NFOT, es necesario sintetizar el modelo referente bsico que ha dominado de manera ms o menos uniforme la Organizacin del Trabajo desde los comienzos del siglo XX, y que sigue influyendo. Se pueden denominar como los principios fundamentales de la organizacin del trabajo tradicional, o del taylorismo como prefieren denominarlo algunos autores, en alusin a su precursor Taylor, aunque este no fuera el nico como hemos visto en captulos precedentes. El modelo sigui desarrollndose, por un grupo de seguidores en las primeras dcadas del siglo. A este enfoque conocido tambin como Enfoque Cientfico Trabajo, debe sumarse otro precursor relacionado con el establecimiento de los principios del enfoque cientfico de la Administracin Moderna, a saber Fayol. Este complemento es lo que se conoce e identifica en la historia de las organizaciones y de la organizacin del trabajo como la poca de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Veamos lo que consideramos como los Principios Fundamentales de la Organizacin del Trabajo Tradicional:
-Separacin

entre el trabajo manual y el intelectual.

-Simplificacin de la actividad y de la organizacin del trabajo teniendo por base la tarea


-Sistema

de control y supervisin

1 Separacin entre el trabajo manual y el intelectual. La poca industrial y de la gran industria de hace un siglo exiga mayor rendimiento y productividad que en pocas anteriores, lo cual se alcanzaba separando las funciones especializadas de direccin, como la planificacin, la organizacin y el control as como de las actividades que garantizaban el funcionamiento de la empresa, de la ejecucin propiamente dicha, primeramente ms manual y luego ms mecanizada. 130

Es un ejemplo claro del carcter y contenido del trabajo establecido sobre la base de una divisin social del trabajo. Ahora bien, alguna reflexin y comentario es necesario hacer. En la misma medida en que las funciones de regulacin de las operaciones, el aseguramiento tcnico directo, la necesidad de tomar decisiones en el curso de proceso productivo, es decir, el contenido del trabajo, han ido avanzando y enriquecindose en sus mltiples elementos por separado, el carcter del trabajo, es decir las ocupaciones, que clasifican y califican a los trabajadores, deban haber cambiado en la misma medida. Sin embargo, los distintos tipos de actividades laborales por los elementos claves que los identifican, se mantienen relativamente similares. Las categoras de carcter y contenido de trabajo se intervinculan y se superponen, pero no se ha producido un salto cualitativamente superior que permita calificarlo de radical y revolucionario. Este aspecto por si solo habla claramente hasta donde se ha avanzado en un nuevo modelo de organizacin del trabajo y un nuevo tipo de trabajador, y una nueva forma de organizacin. Si en la sociedad no se contraponen las distintas categoras ocupacionales con el nivel tcnicoeducacional y cultural, no hay razn para no superar la divisin social y la divisin funcional del trabajo establecido histricamente en un momento dado. Auque hablamos de todas las categoras, se debe hacer hincapi en la categora ocupacional de obrero relacionado con la ejecucin directa y la distancia que lo separa de las actividades intelectuales, como para que ello se haya constituido en un principio bsico de organizacin del trabajo, y de la propia empresa. No es la funcin en s, ya sea de ejecucin o de direccin, de planificacin, de organizacin o control la que ha determinado o determina la existencia de una u otra categora con sus contenidos, como expresan algunos autores, sino es el principio de divisin social del trabajo establecido por los idelogos del capitalismo. "Entre las mayores incomprensiones y tergiversaciones del marxismo, se encuentra la reduccin de la clase obrera a quienes estn ligados de manera ms o menos directa a la produccin y servicios de carcter material, al trabajo fsico y de escasa o mediana calificacin. Tal posicin no deja 131 espacio para el trabajo complejo (Cervantes, M. R. y Prez, D. O. 2003 ).

Por su parte Machado, R. D. (2003 ), dice: "El socilogo alemn Hans Roder, luego de recordar que las diferencias sociales que se originan en la divisin social del trabajo subsistentes en el socialismo, son tambin una herencia del pasado, seal:" Sin embargo, sera falso considerarlas solo como vestigios histricos. La sociedad socialista, en la cual domina el principio de cada cual segn su capacidad, a cada cual segn su trabajo, contiene en s misma las condiciones materiales objetivas para la reproduccin sujeta a leyes y socialmente necesaria de las diferencias sociales basadas en la divisin del trabajo en el socialismo, y originadas en ella", lo que indica el camino complejo a seguir en nuestra sociedad. Los Obreros siguen definindose como los que "directamente o a travs de los medios de trabajo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo, se encargan directamente de la instalacin y funcionamiento correcto de los medios de trabajo, cambian de lugar los objetos y medios de trabajo...". Evidentemente se trata de una relacin histrica determinada de interrelacin entre la fuerza de trabajo y los medios y objetos de trabajo, histricamente establecido, y que se ha ido modificando y se sigue modificando, aunque los factores siguen siendo los mismos. Mientras, la categora de los Tcnicos se define como "los que realizan el trabajo analtico, constructivo-organizativo y de control. "Si las NFOT buscan cada vez ms, la integracin de actividades, funciones o procesos, es evidente que la clasificacin anterior deber refundirse y redefinirse. De lo contrario, no se produce la integracin de los trabajos o actividades intelectuales y manuales. Si la revolucin cientfico-tcnica y tecnolgica ha elevado de manera extraordinaria la complejidad del trabajo, de tal manera que la preparacin profesional del obrero tal y como se define, requiere de un nivel incomparablemente superior al de hace medio siglo atrs, de manera que debe integrar las funciones de tcnico para llevar a cabo las NFOT, las definiciones de las categoras ocupacionales deben cambiar. Pero, las definiciones de las categoras ocupacionales y los contenidos de los cargos y ocupaciones en la prctica, reflejan precisamente el avance de las NFOT. Cabe aqu un recordatorio y una reflexin en relacin con la definicin del proceso de trabajo de Marx, que seala que el proceso de trabajo se descompone en: actividad personal del hombre 132 o

trabajo propiamente dicho, el objeto sobre el cual acta el trabajo, y el medio por el cual acta. La combinacin de las relaciones de los factores o las "formas de existencia material del proceso de trabajo", su interdependencia, es lo que distingue las diferentes pocas econmicas, seala Marx.. La primera manufactura radicaliza al extremo la unin de la fuerza de trabajo y el medio de trabajo, de manera tal que el uso efectivo de los medios requera un conjunto de cualidades sobre todo fsicas y en menor medida intelectuales, as como hbitos y aprendizaje. Ese conjunto del obrero, formado por ese aprendizaje mnimo necesario, los hbitos y el medio de trabajo, constitua una tcnica. Las formas del proceso de trabajo han ido cambiando, y con el establecimiento de la gran industria, la tcnica ya no ser el conjunto de un medio de trabajo y de un obrero, sino el conjunto de ciertos materiales y de los instrumentos de trabajo. Y esta unidad se expresa en la aparicin de la tecnologa. El desarrollo en ascenso de la mquina-instrumento independiza a esta de la fuerza de trabajo, es decir, los medios de trabajo y el trabajador separados adquieren formas de evolucin diferentes, y hacen posible una relacin de unidad diferente, la unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo. Este desarrollo tiene ms de un siglo y ha llegado hoy a situaciones inimaginables entonces. Baste citar las maquinas con control numrico por ordenador (CNC), diseo asistido por ordenador (CAD), con combinacin con sistemas de fabricacin (CAM), sin mencionar los sistemas flexibles de produccin de la automatizacin compleja y la robotizacin del ltimo decenio, y los sistemas de gestin y la informtica al servicio de actividades de trabajo. El hecho que la poca de la Informatizacin acenta la transformacin de trabajo vivo en trabajo pretrito, no significa que la creacin de valores no se siga apoyando en la explotacin del trabajo vivo, sino que el Capital impone al Trabajo formas de trabajo complejas, formas mas sofisticadas de intensificacin de la explotacin del trabajo y de alineacin del trabajador, y que pueden y de hecho se hacen denominar como NFOT. El reemplazo de la fuerza en la funcin del instrumento, en que se suprime el contacto directo con el objeto de trabajo, lleva en la mecanizacin compleja o en la automatizacin compleja a una transformacin completa de la relacin entre el trabajador y los medios de produccin. En 133 esta misma medida el trabajo colectivo o el "trabajo socializado" de Marx adquiere mayor

importancia, y esto debera llevar a un nivel cualitativamente superior del contenido y el carcter del trabajo. La informacin del objeto de trabajo, el hecho que el trabajador lo aprehenda, no depende ya de la cultura artesanal adquirida mediante el hbito de la fuerza de trabajo, sino de la forma de los instrumentos, del mecanismo de su funcionamiento, que se va ms all de lo individual y requiere de un comportamiento colectivo, y de niveles de conocimientos individuales y colectivos no concebidos hace un siglo atrs. En esta reflexin se encuentra la explicacin de lo que deben constituir las NFOT hoy da para nosotros, en nuestra sociedad, y tambin cmo se ha desarrollado la Organizacin del Trabajo y la formacin de los trabajadores en el ltimo siglo, que aunque con grandes diferencias, son diferencias relativas que no han permitido desarrollar NFOT con una base verdaderamente fuerte. El desarrollo de los instrumentos y de los mecanismos de funcionamiento tambin obliga a una redefinicin de las categoras ocupacionales, puesto que exigen la integracin en lugar de la separacin de las partes ejecutivas y ejecutoras o de las funciones operacionales y las funciones tcnicas. La divisin funcional del trabajo va cambiando en dependencia del carcter de las funciones que desempean las distintas categoras de trabajadores, y las funciones originales han variado y varan. No se trata, como muchas veces se ha dicho que se contraponen los conceptos de nivel tcnico-educacional y las categoras, y que un trabajador con formacin media o superior puede desempear funciones de obrero, sino que las funciones combinen con las profesiones, con incidencia desde el punto de vista tcnico-organizativo. La elevacin de la complejidad del trabajo exige un replanteo de las funciones. Esto lleva a la necesidad tambin de que el principio fundamental de la organizacin del trabajo tradicional, la organizacin del tiempo, se deba replantear, puesto que el punto clave de la "racionalizacin" tradicional de los procesos, el tiempo, no puede ser la esencia de las NFOT, lo cual no significa que no se tenga en cuenta. En caso de mantenerlo en primer plano, los procesos de socializacin y la dimensin social en los procesos de trabajo, pierden valor, o se utilizan como argumento de baja eficiencia, como ha ocurrido en experiencias ya histricas (Kalmar vs. 134 Uddevalla, Suecia).(1)

La incomprensin de este problema, y la creencia en la no existencia de mtodos estandarizados a la manera de los modelos tradicionales de los gastos de trabajo, aunque s existen mtodos sofisticados de tiempos predeterminados, puesto que se trata de mtodos de trabajo de integracin de diferentes disciplinas, puede ser la causa de la combinacin de la "racionalizacin tradicional con elementos nuevos de las NFOT, aunque las primeras formas guarden la esencia de la Organizacin del Trabajo Tradicional. Para avanzar y reflexionar desde el punto de vista tcnico-organizativo alrededor de distintos elementos tradicionales, un lugar especial lo ocupa la Divisin y Cooperacin del Trabajo. La Divisin y Cooperacin del trabajo, establece la distribucin de las actividades dentro del proceso de trabajo a partir de la fragmentacin de las tareas, y a la vez establece las formas de agrupacin de los trabajadores para llevar a cabo una actividad de trabajo. Tiene como punto clave los gastos de trabajo para la elaboracin de una unidad de producto o el cumplimiento de un volumen determinado de trabajo en una unidad de tiempo" en condiciones tcnico-organizativas dadas, sin ms. Ms adelante, analizaremos las consecuencias de considerar y confundir la Productividad del Trabajo con indicadores que lo miden, y la importancia de superar la concepcin de la Divisin y Cooperacin tal y como se estableca apenas medio siglo atrs para poder desarrollar las NFOT en aquel entonces. No se trata de contraponer las formas tradicionales y las NFOT; incluso pueden coexistir, acercarse y hasta superponerse. De hecho en la prctica lo han hecho y lo hacen desde hace varias dcadas, siempre y cuando los elementos tradicionales, desde el punto de vista tcnico, no entran en contradiccin con los elementos de la dimensin social propios de las NFOT. Y es aqu donde se han dado los mayores problemas en las distintas experiencias y aplicaciones en diversos pases en relacin con las NFOT. Lo cierto es que, ms all de los elementos tcnicos del proceso de trabajo, las mayores contradicciones se dan en los elementos sociales y los mtodos de direccin que sustentan unas y otras. En la misma medida en que predominan los elementos de las NFOT con una nueva dimensin social, del subsistema Social y el subsistema Cultural, se anulan los elementos 135 tradicionales, incluso desde el punto de vista tcnico.

Quizs el elemento que mayor claridad brinda acerca de este cambio, o del cambio que an est por producirse, como parte de los nuevos principios a establecer, es el referido a la Autonoma y la Toma de Decisiones, que va a determinar la arquitectura o el diseo de estructuras organizativas de direccin, as como la complejidad de cargos y ocupaciones; si antes se conceba desde arriba, y siempre desde arriba, y antes de las acciones de ejecucin, las NFOT exigen que sea en tiempo real y en el puesto donde se ejecuta. 2- Simplificacin de la actividad y de la organizacin del trabajo teniendo por base la tarea Relacionado directamente con el principio anterior, la actividad del trabajo se concibe y organiza en los primeros tiempos de la empresa moderna del siglo XX, fragmentndolo en tareas simples y fciles de realizar en cortos espacios de tiempo, de manera repetitiva, requisitos del tipo de produccin en gran escala, masiva y/o grandes series de productos homogneos. Al simplificar las tareas, no slo se separaban las actividades ejecutivas de las ejecutoras, "lo mental y lo manual", cumpliendo as con el primer principio, sino tambin las tareas directas de ejecucin propiamente dichas de las tareas indirectas como mantenimiento, calidad, o de preparacin. Entre las funciones tcnicas de planificacin, concepcin, organizacin, y control se simplificaban a su vez las funciones a nivel de tareas, y con ello, en ambos casos, se necesitaba tiempo mnimo de aprendizaje, o aprendizaje estandarizado que exiga la tarea o funcin destinada. Esto, desde luego, ayer poda llamarse requisitos y exigencias de las destrezas y habilidades, hoy pueden ser las competencias laborales con similar perfil de exigencias, sin la necesaria integracin de funciones que exigen las NFO. La fragmentacin de tareas, el "trabajo fragmentado", de manera tal que se multiplican las funciones hasta donde se quiera, y las personas necesarias, seala un autor (Friedmann, G. 1946) es uno de los aspectos culturales que mayor peso ha tenido de la organizacin del trabajo tradicional en la organizacin de la empresa hasta nuestros das. Hay que tener en cuenta que, segn la Ley de Dinmica de Sistemas, la Ley de Fragmentacin, expresa que si se divide un sistema en sus partes componentes este pierde 136 dinmica. En consecuencia, la fragmentacin de tareas reduce la dinmica de los

procesos, y la fragmentacin de las funciones o la departamentalizacin de la empresa de forma tradicional reduce la dinmica de la empresa; es decir, son acciones que van en contra del establecimiento y funcionamiento del sistema-empresa, y de los enfoques integrales que trabajan fundamentalmente los procesos. La fragmentacin es contraria a las NFO y a las NFOT. Estos aspectos culturales de identidad de los trabajadores con un tipo de quehacer, con un tipo de saber, con un tipo de "involucramiento" como lo denomina determinada bibliografa, y que no hay que confundir con participacin consciente, y si se considera como tal es porque los trabajadores desconocen los objetivos, son los componentes que mas pesan hoy da en la consolidacin de las NFOT y mtodos de gestin que exigen un comportamiento de las personas con una mentalidad diferente, con formas de pensar y modos de relacionarse diferentes, con valores e intereses diferentes. Es por eso, como se ver mas adelante, que es necesario reconocer la prioridad de los Recursos Humanos como funcin directiva principal, cosa que an no pasa de la formalidad, tanto en el mundo como entre nosotros, y la importancia de la direccin participativa cooperativa con el tratamiento de los componentes comportamentales de las personas, de los Grupos y de las propias Organizaciones, para el establecimiento y desarrollo de las NFO y las NFOT, como lo fuera el tratamiento ingenieril del tiempo y los movimientos o el ritmo del proceso de trabajo del taylorismo-fordismo. 3- Sistema de control y supervisin El tercer principio se refiere a una de las funciones que ms que como uno de los componentes de la funcin de direccin, se ha convertido a lo largo del ltimo siglo en el factor emblemtico de los distintos estilos gerenciales o de direccin. Influyen y pueden determinar una u otra forma de trabajar, incluso que se manifieste una forma de una manera diferente a como fuera concebido. Existen verificaciones de sobra que confirman que la capacidad para dirigir, para motivar, para comunicar, para influir, son dimensiones de la efectividad de los directivos, como lo veremos en el captulo de la evaluacin del desempeo. Y la Motivacin, la Comunicacin y el 137

Liderazgo, son entre otros, los factores principales para las NFO y las NFOT con una dimensin social destacada. Pensemos por un momento en un ejemplo sencillo, y no relacionado con la industria ni otros procesos complejos de otras actividades, sino con la variedad de tareas y funciones que puede desarrollar hoy da una Secretaria, con la introduccin de la tecnologa informtica. Esta enriquece su contenido y funcionamiento, de manera tal que le facilita la ejecucin de tareas rutinarias, pero tambin le ampla la posibilidad de atender otras de carcter administrativo, de gestin y de relaciones sociales. A su vez se le exige mayor iniciativa y tiene mayor autonoma en su actividad. Pero, sin dudas, y esto se verifica cada da en la prctica, no solo est condicionada por la cantidad de tareas y el alcance de stas y la responsabilidad que implican; est condicionada en primer lugar por su jefe con su estilo y mtodos de direccin. Tomemos de ejemplo la Autonoma de antao del artesano tantas veces analizada. En la misma medida que se fue desarrollando la relacin Medio de trabajo-Objeto de trabajo a un nivel cualitativamente superior, deba haberse desarrollado la autonoma y responsabilidad de la Fuerza de Trabajo, considerando el avance y desarrollo de la inteligencia, los conocimientos y las experiencias del trabajador colectivo. Sin embargo, no ha sido as. La divisin social y tcnica del trabajo, reflejados en la separacin entre la concepcin y la ejecucin antes referidos, y en la estandarizacin de objetos de trabajo, de los instrumentos y de los procedimientos para ejecutar las tareas, se completa y complementa con el principio de control, tanto sobre el trabajador como sobre los resultados de su trabajo; llmense nmero de piezas o parmetros de calidad. Las personas, antes fueron controladas de cerca para alcanzar los estndares fijados, luego segn el desempeo, o los procedimientos a seguir o el "comportamiento tcnico" en la cadena, o las cmaras de televisin. Deca Taylor que "...casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de direccin..." fuera de su alcance. Hoy, bajo supuestas nuevas formas o enfoques como puede ser el Toyotismo, de Produccin Ajustada o de Alto Rendimiento, al decir de algunos autores, se sufren estas mismas limitaciones, pero llevadas al extremo. Las consecuencias de la realizacin de las tareas fragmentadas simples y repetitivas, de 138 trabajos poco o nada calificados, con la supervisin y control escalonado excesivo, basado en

la falta de confianza, y responsabilidad casi nula que no fuera la del desempeo establecido, fueron tan graves desde el punto de vista social, aunque con xito econmico, con modelos de economa de escala, que llevan a cambiar a una filosofa aparentemente distinta, la de la "disciplina de trabajo a cambio de paz social". Desde el punto de vista de Direccin, el cambio fue de "limtese a hacer lo que le digo" por "limtese a hacer lo que le digo y cuidaremos de usted para que produzca mas". Desde luego que las NFOT no pueden estar al margen de estos problemas que van ms all de los elementos tcnicos del proceso de trabajo e interesa a toda la organizacin, y exige NFO. Todas las propuestas desde hace mas de cuatro dcadas y que pueden denominarse como NFOT, tienen que ver en menor o mayor grado con los tres principios fundamentales referidos, y tienen que ver no slo con las formas, aunque se denomine como formas, sino que en la misma medida en que se van desarrollando e interesando ms a los principios fundamentales tradicionales, se van cambiando tambin los contenidos hasta interesar a toda la Organizacin. Quizs esto se refleje mejor si se expone de manera grfica las diferencias entre los dos modelos de formacin de los contenidos de trabajo, el tradicional y el actual o integrativo. En el primero prima la divisin de trabajo, actividades fragmentadas y la optimizacin parcial; en el segundo la integracin y la optimizacin global. Aunque se observan diferencias radicales, se observa cmo se siguen proponiendo figuras que perpetan la divisin funcional, y los conocimientos que deben ser socializados, pertenecen realmente a un grupo especial o selecto de un grupo u otro de personas.

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Modelo taylorista de formacin de los contenidos de trabajo Alta Gerencia Funcin 1 Funcin 2 Funcin 3 Funcin 4

Procedimiento, Normas, Supervisin, Decisiones Ejecucin Modelo integrativo de los contenidos de trabajo Alta Gerencia Expertos Conocimientos Gerencia de Procesos Muchas veces se ha hecho y se sigue haciendo la pregunta, que es vlido, de si los cambios referidos a los tres principios fundamentales significa un avance hacia las NFOT, es decir, formas nuevas con contenidos nuevos. Ciertamente se puede considerar as. Sin embargo, no a punto de cambiar los principios establecidos para establecer las NFO, y el grfico anterior as lo muestra. La evidencia ms clara est en el avance de los contenidos de trabajo. Pretender un modelo universal que alcance integrar cambios profundos de los tres principios parece tan alejado de la realidad, por la heterogeneidad de situaciones de todo tipo, desde las condiciones econmicas, sociales y polticas, hasta las condiciones tcnico-organizativas y de preparacin de la fuerza de trabajo, y sobre todo ideolgicas, que son muy pocos los autores que se proyectan en tal sentido.

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Y sin embargo, es necesario trabajar y desarrollar el cambio en esta direccin. De lo contrario, las NFOT tienen alcance limitado, y por su parte las NFO, a nivel de la arquitectura de toda la Organizacin, es eso, cambios de forma, sin profundizar en los contenidos y la direccin de los procesos. Quizs se puedan entender mejor las dificultades de lo que implica la gestin de cambio para las NFOT, si se reflexiona acerca del elemento Divisin y Cooperacin del Trabajo, y lo que representa para la Organizacin de la Produccin y la Organizacin del Trabajo, que siguen sin recibir un tratamiento integrado, como veremos ms adelante. Antes caracterizaremos los cambios ya clsicos de NFOT puestos en prctica desde la dcada de los sesenta, aunque posteriormente se han desarrollado modelos y enfoques como el toyotismo, de gran repercusin en el mundo, y en menor medida enfoques conductistas o con nfasis en las necesidades psicolgicas y sociales de los trabajadores, que aunque rompen con los esquemas establecidos con pticas diferentes, no establecen de hecho nuevos principios aceptables para todos, que satisfagan tanto las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores, as como los parmetros de productividad. En nuestro pas, tambin han tenido repercusin y se han aplicado, aunque no de una manera extendida, sobre todo la Rotacin de puestos, la Ampliacin y Enriquecimiento de tareas, y en menor grado los Grupos Autnomos con distintas denominaciones y variadas caractersticas, pero no al extremo de cambiar toda la Organizacin, o que toda la Organizacin responda como una NFO. Veamos a continuacin las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo (NFOT), que se pueden considerar como tradicionales ya, referidas fundamentalmente a elementos tcnicos del proceso de trabajo y conceptualizadas internacionalmente a partir de la dcada de los 60 del siglo XX hasta el momento actual:

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Rotacin de puestos Los trabajadores pasan de una tarea a otra, y la mayora de las veces este movimiento no implica cambio del tipo de tarea o actividad. Son tareas similares dentro del puesto de trabajo de la misma familia. Si cambia el puesto de trabajo, esto puede repercutir en la organizacin de trabajo. Aunque el objetivo es diversificar las tareas, poco se logra si son de la misma familia; siguen siendo repetitivas, simples y sin necesidad de otra calificacin que la anterior. Es un paliativo para aumentar el inters por el trabajo, y sobre todo atenuar la fatiga con el cambio de actividad, pero de hecho no tiene repercusin para la organizacin del trabajo tradicional, que implique nuevos mtodos y tcnicas.

Ampliacin de tareas Con la ampliacin se pretende superar la excesiva fragmentacin de las actividades, agrupando o mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, es decir, de la misma complejidad y calificacin. Con la introduccin de nuevas tecnologas y el perfeccionamiento de las lneas y las cadenas de montaje, viene a ser una respuesta como la anterior, a las necesidades psicolgicas de bajo perfil frente a la agresin del ritmo de trabajo y la monotona de tareas repetitivas. El resultado es la acumulacin de tareas simples, repetitivas y poco calificadas, lo cual no lleva a una organizacin del trabajo distinta ni a formas cualitativamente superiores. Puede, como en el caso anterior, contribuir o reducir la monotona y aumentar el inters, pero por poco tiempo, como se ha demostrado en mltiples experiencias prcticas en las dcadas de los aos sesenta y setenta, e incluso en experimentos realizados en nuestro pas en los aos ochenta.

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Enriquecimiento de tareas Al tratar de integrar tareas "verticalmente", es decir, integrar tareas de distintas familias de puestos de trabajo, cobra desde el punto de vista tcnico importancia cualitativamente superior para la organizacin del trabajo. Se integran tareas simples con otras de mayor exigencias y responsabilidades. Se modifica la naturaleza de la actividad y con ello se rompe con las caractersticas de la organizacin del trabajo tradicional. Al hablar de roles laborales, se tratan de integrar roles de ejecucin con funciones tcnicas, como es la preparacin del trabajo, el mantenimiento, la planificacin, o el control. Se trata sobre todo de superar el principio fundamental primero con implicaciones en los otros dos principios. Constituye un real avance en relacin con los planteamiento anteriores. Grupos (semi)autnomos Constituye una superacin de los tres principios fundamentales de la organizacin del trabajo tradicional y un cambio en las NFOT, desde el propio planteamiento de buscar nuevas formas no a nivel individual y de tarea, sino con un enfoque colectivo y que rompe tambin con la concepcin espacial. Integra varios individuos y configura una organizacin no solo del trabajo, sino de la produccin o los servicios y de direccin diferentes. Esto obliga a pensar en reconceptualizar y tratar en un enfoque integrador la Organizacin del Trabajo con la Organizacin de la Produccin y la Organizacin de la Direccin, puesto que la organizacin de las personas, de los recursos y la creacin de mecanismos de funcionamiento, no pueden estar separados o a espaldas de la organizacin de las relaciones, las operaciones y la coordinacin de stas; como tampoco separados del plan de accin, de la creacin del organismo ejecutivo eficaz o mas recientemente el diseo de estrategias. Es una forma de percibir, sentir y pensar diferente; son valores de una cultura nueva. Es por ello que se aceptan los factores Tecnologa, Procesos y Personas como los que definen la empresa hoy da, como veremos ms adelante. La Organizacin del Trabajo no se puede seguir interpretando slo como la mezcla de personas, recursos y economa del tiempo, sin interrelacionarlo con las relaciones y operaciones y logstica de la Organizacin de la Produccin y el accionar de la Organizacin de la Direccin. 143

La capacidad de decisin y la autonoma aumentan, y se potencia realmente el enriquecimiento de tareas, puesto que esta se aborda desde la perspectiva de varios trabajadores que funcionan como un equipo y no como un simple grupo primario. Pueden producirse cambios significativos para toda la organizacin a la cual pertenecen, porque los cambios tcnicos, culturales y sociales repercuten a nivel global en toda la entidad.

Al buscar integracin a nivel de colectivos, que desde el punto de vista tcnico y de organizacin de la produccin, puede identificarse ms all del puesto de trabajo y del rea del taller, incluso a nivel de procesos o parte de stos, o proyectos, las exigencias ya no pueden ser individuales sino grupales. Los factores que antes no tenan importancia o estaban en un segundo plano, como la Comunicacin y la Gestin o Transmisin de Conocimientos y prcticas entre los integrantes, en el significado de las NFO y las NFOT cobran nuevas dimensiones como se ver mas adelante, y es la forma ms prxima a los modelos productivos y de gestin integrados y de sistemas de trabajo con amplia base social. La Dimensin Social de la empresa y del proceso de trabajo cobra verdadera importancia, y este nivel de integracin no asimila el predominio de la ejecucin sobre las funciones intelectuales o de direccin, o viceversa, porque se trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el mismo grupo de personas. Al caracterizar los Grupos Autnomos que pueden recibir distintas denominaciones como veremos ms adelante, hay un factor, la Comunicacin, que queremos destacar sobre los dems, puesto que las formas de comunicacin, desde luego, sobre la base del grado de centralizacindescentralizacin que implican los Grupos Autnomos, determinan en gran medida el xito del desempeo de esta unidades organizativas.

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La eficiencia de la Comunicacin se sustenta en: -la complejidad de los asuntos -la saturacin de los canales y su multiplicidad -identificacin del emisor -cantidad de comunicados -posibilidad de independencia de acciones -autonoma -direccin de las propias acciones Consecuente con el cambio que ha habido en la Organizacin del Trabajo se han estado produciendo modificaciones en lo que respecta a la Remuneracin y Estimulacin por el trabajo, que se analizarn en un captulo posterior. Sin embargo, nos atreveramos a afirmar, que las NFOT no han producido un cambio tan

significativo e importante en lo referente a la Estimulacin y la Remuneracin, en su concepcin ms amplia, y los cambios no han ido ms all de buscar la flexibilidad en el salario mvil, y estimular la participacin accionaria exigua, por supuesto, sin prcticamente ninguna decisin a nivel de la Organizacin, pero que sirve para obtener mayor cooperacin por parte de grupos de trabajadores en las sociedades capitalistas. Cuando decimos Estimulacin en su concepcin ms amplia, nos referimos a todo aquello que constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse nicamente a los aspectos contemplados tradicionalmente en la estimulacin moral y material, concebidos y tratados separadamente, como la mayora de las veces se hace. El enriquecimiento del contenido de trabajo, la promocin de mejoras de las condiciones de vida en el trabajo y del reconocimiento social por la labor que se realiza, as como la utilizacin de mtodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carcter autocrtico de direccin, constituyen aspectos integradores de motivacin y de realizacin individual ms all de los mecanismos y formas de estimulacin tradicionales. En la satisfaccin de las necesidades, tanto la estimulacin moral como la material estn dirigidas a satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues ... el hombre no 145

satisface en primer trmino sus necesidades bsicas y despus trata de lograr los medios para satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que ms bien cambia su nfasis, mientras procede a satisfacer ambas categoras simultneamente... (Koontz y O'Doneel, 1967). Esta idea que citamos, aclara muy bien algunos planteamientos y modelos tericos de motivacin que se han tratado de llevar en la prctica a los extremos y de manera simplista, atendiendo a veces las necesidades bsicas a costa de no satisfacer o no querer hacerlo, las necesidades de mayor nivel como puede ser la realizacin, y han servido incluso para elaborar propuestas de estimulacin y remuneracin. Al llegar a este punto no pueden dejar de mencionarse los intentos de vincular los Grupos (semi)autnomos a los distintos modelos y sistemas productivos y de gestin en los aos setenta y ochenta, y sobre todo en la dcada de los 90 del siglo XX hasta nuestros das, como puede ser la Direccin Integrada por Proyectos (DIP) como una derivacin, que veremos al final de este acpite. Lo importante es sealar que las distintas interpretaciones, en las cuales, desde luego, pesan los factores econmicos, sociales, culturales e ideolgicos de las sociedades, han llevado a diferentes prcticas y desarrollos, incluso contrapuestos. Tal es el caso del modelo de "produccin ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Lean Production), desarrollado fundamentalmente en Japn y en EU, que vuelven a adolecer de falta de dimensin social, y otras prcticas adaptadas a las condiciones y culturas europeas que se alejan de las prcticas anteriores, privilegian mas la dimensin social aunque con resultados de rendimiento mas bajos.

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La Produccin Ajustada o de alto rendimiento se basa inicialmente en: Rotacin de puestos, Gestin de Calidad Total, Existencias Justo a Tiempo, Trabajo en Equipo, Delegacin de mayor responsabilidad Toma de decisiones que pasa de las estructuras de direccin a los grupos constituidos, Integracin de funciones con el objetivo de incrementar la calidad, Incremento continuo de la productividad, Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologas. Se completa con la participacin en los beneficios, estabilidad en el empleo, remuneracin en funcin de las competencias y las calificaciones, programas de socializacin para infundir valores de la organizacin. Las limitaciones conceptuales y prcticas es que los valores no tienen en cuenta las necesidades e intereses de los trabajadores, ni las necesidades de formacin bsica y adicional en materia de relaciones humanas y la comunicacin. Veremos a lo largo del captulo en qu derivan estas prcticas, como es el caso del llamado toyotismo. Siguen siendo retos para alcanzar los desarrollos conceptuales y tericos alcanzados, que estn alejados de las prcticas impuestas; y los objetivos claves que se persiguen a toda costa, por encima de toda otra consideracin y valoracin conceptual, aunque con una amplitud conceptual mayor que antao, son, los Costos, la Calidad, y el Tiempo. As lo ven los empresarios, y si estos elementos de carcter o dimensin tcnica se conjugan con algunos elementos psicolgicos y sociales, de all el concepto de "involucramiento de los trabajadores, entonces se utilizan; pero para potenciar los factores tcnicos, no para el mejoramiento humano. Si los sistemas de Produccin Ajustada, de Alto Rendimiento o Lean Production, son hasta dos veces ms productivos que los tradicionales, curiosamente a veces entre los modelos tradicionales se sitan los que pretenden atender las necesidades de los trabajadores., con lo que a las claras se dice que Lean Production no atiende al trabajador, sino a la Tarea. 147

La Produccin Ajustada, ya sea en Japn, EEUU. en Europa, singulariza el inters por la eficiencia de la produccin; aunque existen documentos de la Comunidad Europea desde 1997 que al mismo tiempo que establece la "Nueva Organizacin del Trabajo" como una prioridad para el incremento de la productividad, y la creacin de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar mayor atencin a la vida laboral y familiar. Slo queremos puntualizar en este punto que los sistemas de remuneracin que se han utilizado de acuerdo a la prctica del modelo de la Productiva Ajustada o de alto rendimiento (Lean Production), con todas las limitaciones e insuficiencias sealadas, refuerzan e incentivan dos elementos: La flexibilidad en las tareas; La identificacin con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento continuo. Veamos a continuacin la conceptualizacin de modelos y propuestas que surgen despus de las propuestas iniciales de las NFOT, que se han estado desarrollando en las ltimas tres dcadas. En el Cuadro 1 vemos una comparacin (Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994) entre la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT), la Produccin Ajustada, y el enfoque o propuesta de Reformas Conductistas, es decir, concepcin que trata de satisfacer las necesidades psicolgicas y sociales de los trabajadores de manera prioritaria. Se ubica en el segundo lugar, a pesar de la mxima evaluacin de los factores, porque los rendimientos que se alcanzan, se argumenta, que no llegan a los niveles de Produccin Ajustada.

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Cuadro 1 (Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994) Sistemas Factores Autonoma individual Variedad de tareas Significado de la tarea Retroinformacin Unicidad del cometido (grado de integracin o dominio sobre el producto final Si comparamos las formas anteriormente descritas de NFOT, y hacemos un anlisis comparativo en base a algunos de los propios factores que caracterizan las NFOT, propuestos en la Encuesta de Diagnstico de los Puestos de Trabajo desarrollado por Hackmn, R. Y Oldham, G. (1980) y considerados por Capelli y Rogovsky (1994) en el cuadro anterior, obtenemos lo siguiente (Cuadro 2): Reformas Conductistas ALTA ALTA ALTA ALTA ALTA

OCT NULA NULA BAJA MODERADA NULA

Produccin Ajustada BAJA MODERADA ALTA MODERADA A ALTA BAJA

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Cuadro 2 GRUPOS (SEMI) AUTNOMO S alta alta alta alta Unidad organizativa, partes proceso proceso Se observa una evolucin desde la Rotacin de Puestos a Grupos Autnomos, y el denominador comn de ambos cuadros es la calificacin baja que reciben los factores conceptualizados como los que identifican los cambios de las formas de organizacin del trabajo tradicional a las NFOT. Este es un argumento slido para trabajar las NFO a la par de las NFOT, pues de lo contrario el avance es muy limitado. Sin entrar a comentar cada factor, hay que destacar la Autonoma "baja" y la Unicidad del cometido o la Integracin "baja" de la Produccin Ajustada, con Variedad de Tareas "moderada" y Significado de las tareas para los individuos "alto" a partir de una fuerte labor de motivacin. Es lo que hemos estado comentando, que la atencin priorizada lo sigue recibiendo la Tarea. No se alcanza la valoracin integral de las Reformas Conductistas. Al evaluar algunos de los factores en relacin con las NFOT, es evidente que la Autonoma, el Trabajo en Equipo y el Nivel de Integracin, son mayores a medida que se desarrollan unidades organizativas que integran nuevos principios de organizacin y de direccin. 150 del o

NFOT / FACTORES VARIEDAD DE TAREAS SIGNIFICADO DE LA TAREA AUTONOMA INDIVIDUAL TRABAJO EN EQUIPO NIVEL DE INTEGRACIN

ROTACIN AMPLIACI ENRIQUECIMIENT DE PUESTOS Nula a baja baja nula nula Tarea N DE TAREAS Baja moderada Baja moderada nula nula Tarea y puesto O DE TAREAS a moderada a Moderada a alta Moderada a alta Baja a moderada Puesto y rea

Tanto en el caso de las Reformas Conductistas, como en el caso de los Grupos (Semi)Autnomos que pueden organizarse y funcionar sobre la base de aquellas, es decir, de los principios de satisfacer las necesidades psicolgicas y sociales de los trabajadores, se destaca el papel activo del trabajador y la funcin que realiza sobre los aspectos tcnicos de la organizacin, de tal manera que el carcter del trabajo es mas complejo y creador, y a travs de aspectos sociales sobre los cuales tiene tambin decisiones el trabajador, se alcanza el nivel de realizacin personal mayor. En resumen, si comparamos el modelo de la Produccin Ajustada con el de las Reformas Conductistas, tenemos que el primero limita la Autonoma individual porque es una exigencia tcnica del proceso, ya que las tareas estn fijadas estrictamente de antemano, aunque con algn grado de libertad mayor en los procedimientos en comparacin con la OCT, lo cual la diferencia de la concepcin de dcadas atrs. Tambin se puede establecer que la OCT y el Trabajo en Equipo son concepciones diametralmente opuestas, aunque el Trabajo en Equipo en Produccin Ajustada es bajo tambin, al igual que la Unicidad del cometido. Finalmente, no debemos olvidar que estos anlisis hay que hacerlos teniendo en cuenta que el objetivo primero de la modernizacin de la organizacin del trabajo, o las NFOT, es elevar el rol de los trabajadores, disminuido al mnimo posible bajo el taylorismo-fordismo, lo cual hasta donde hemos visto hasta aqu, se logra de manera limitada e insuficiente. Se impone rescatar y potenciar la Dimensin Social. Si se potencian las Capacidades Humanas, se establece Gestin del Conocimiento, se habla de Inteligencia Empresarial, es evidente que debe ser para cambiar la forma en que se trabaja; pero no siguiendo los principios fundamentales tradicionales, puesto que de esa manera no es posible alcanzar la integracin bajo formas de humanizacin del trabajo. Es significativo como los empresarios interpretan las NFOT a travs del prisma de la Competitividad de Mercado, de la Calidad, los Costos y los Plazos de Entrega; mientras los trabajadores lo interpretan, segn investigaciones realizadas, en trminos de "humanizacin del trabajo". Entonces, sigue latente y con mayor fuerza el planteamiento inicial de hace mas 151 de cuatro dcadas.

Si tradicionalmente el trabajo se organizaba independientemente de los conocimientos del hombre, o mejor dicho de todas las personas de la Organizacin, hoy es algo impensable, puesto que las capacidades y conocimientos son factores que se privilegian. En este sentido Vincent, J. M (1995), citado por Antunez, R. (2001) al referirse a la produccin del conocimiento y su transformacin en un elemento esencial de la produccin de bienes y servicios, seala que: "las capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes...se torna una caracterstica de la capacidad del trabajo en general. Y no es una exageracin decir que la fuerza de trabajo se presenta cada vez mas como una fuerza inteligente de reaccin a las situaciones de produccin en mutacin y al ecuacionamiento de problemas inesperados". Y el propio Antunez, R. reflexiona:"...el saber cientfico y el saber laborativo se combinan mas directamente en el mundo contemporneo sin que el primero se sobreponga al segundo. Las maquinas inteligentes no pueden sustituir a los trabajadores. Al contrario, su introduccin se vale del trabajo intelectual del operario que al interactuar con la maquina informatizada, acaba tambin por transferir parte de sus nuevos atributos intelectuales a la nueva maquina que resulta de este proceso...este proceso de retroalimentacin impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo aun mas compleja, multifuncional, que debe ser explotada de manera mas intensa y sofisticada..." Dos elementos imprescindibles desde el enfoque marxista vamos a subrayar de estas citas. La primera, la razn por la cual se insiste una y otra vez en los ltimos aos en la necesidad de desarrollar el llamado "Capital Humano", es decir, inteligencia y los conocimientos adems de las habilidades y destrezas puestos al servicio del Capital en las sociedades capitalistas; y el trabajador individualizado, si no se organiza colectivamente conlleva a que todo el conocimiento y la inteligencia al servicio del Capital se vuelva contra el Trabajo, lo cual imposibilita en esas sociedades la bsqueda y desarrollo de NFO y de NFOT con nueva Dimensin Social. Si las necesidades psicolgicas y sociales determinan el papel del trabajador, es necesario que las causas del Comportamiento Individual, Grupal y Organizacional sean tratados desde la integracin interdisciplinaria, y se propongan soluciones casusticas en cada caso. 152

Como seala Robbins, S. P. uno de los destacados autores de la dcada de los ochenta: "La clave radica en descifrar en qu condiciones una propuesta resulta correcta o equivocada", como para que todos se den cuenta de la complejidad de los problemas cuando se trata de atender al individuo como parte principal del sistema del trabajo. Como se seal con anterioridad, es necesario puntualizar algunas ideas acerca de un elemento que se ha considerado por casi un siglo como determinante de la organizacin del trabajo, en sus trminos iniciales, como la Divisin del Trabajo, y que lo sigue siendo para las formas organizativas tradicionales. Es imprescindible superarlo cualitativamente, para introducir, transformar y desarrollar las NFOT, para desarrollar los enfoques sistmicos de las NFO. De esta manera se puede entender mejor como una NFOT, aunque es mas que eso, es un sistema de trabajo, y es una NFO, al que es necesario hacer una breve referencia, la Direccin Integrada de Proyecto (DIP) o "Proyect Management" que de alguna manera se identifica con los Grupos Autnomos, con gran desarrollo en los ltimos veinte aos, fundamentalmente en las actividades de la Construccin e I + D, va superando la divisin del trabajo tradicional. Si recordamos que uno de los principios fundamentales de la organizacin del trabajo tradicional hace nfasis en la simplificacin de las actividades, y que las tcnicas y mtodos que se utilizan sirven para reducir el contenido de trabajo, pues as se reduce tambin el tiempo improductivo, para llegar a un valor (mnimo) de la unidad de trabajo, no es difcil pensar que la Divisin del Trabajo, que establece la distribucin de las actividades entre los trabajadores dentro del proceso, sigue esta pauta. Al establecer tres formas fundamentales de Divisin del Trabajo, es decir, por Tecnologa, por Funciones y por Calificacin Profesional, lo que se est determinando en la intervinculacin de las tres, es realmente la distribucin de todo el conjunto de actividades de trabajo en la empresa o entidad, con relacin al proceso de produccin o de otro tipo de actividades. Otro argumento para que se trabaje la NFO a la par de la NFOT. La funcin que realiza cada individuo, funcin que puede llegar a identificarse con una tarea o un elemento, o varios de stos, segn el principio de simplificacin de tareas y fragmentacin del trabajo, clasifica a los trabajadores en directos o aquellos que ejecutan los procesos bsicos, y en 153

trabajadores indirectos a los ocupados en labores auxiliares, como mantenimiento, ajustes, engrase, o limpieza, calidad, o almacn. Si se empieza por dividir el trabajo segn los aspectos tecnolgicos, y esto llega hasta cada puesto de trabajo, dentro de cada fase, etapa o ciclo, subproceso, proceso, taller, fbrica y empresa, no slo se alcanza la especializacin de las divisiones y subdivisiones, sino la simplificacin y fragmentacin de las propias unidades organizativas cualquiera que sean, que por dems, se multiplican en la misma medida que se organiza el trabajo mas all del puesto de trabajo. De manera que hablamos aqu de la "especializacin por fragmentacin" que ha predominado durante casi un siglo, y que es diferente a la especializacin por integracin. En consecuencia, el tipo de trabajo que realizan los obreros fija la divisin por calificacin profesional, predeterminando la calificacin necesaria; en consecuencia, fija tambin la divisin por funciones. Como lo primordial es la relacin del trabajo al proceso de produccin, que determina el carcter de la funcin que desempea el trabajador, y existe estrecha relacin entre la divisin tecnolgica y la divisin funcional, de manera que una puede llevar a la otra, es la tecnologa la que establece las pautas, o las "necesidades" del trabajador. Con las NFO y las NFOT se debe tratar de buscar y establecer una relacin cualitativa diferente entre la unidad de trabajo y los procesos o unidades organizativas, de tal manera que la unidad de funciones satisfaga no slo la dimensin tcnica sino las necesidades psicolgicas y sociales de los trabajadores, que le plantea a su vez nuevos requisitos y exigencias calificatorias y de preparacin. Esta era la intencin desde los primeros planteamientos de las NFOT, aunque puede parecer menos evidente en las primeras formas. La tecnologa, y en aquellos momentos an se identifica como tecnologa dura, en definitiva se consideraba, y considera an hoy da como determinante. Pero incluso as, con la tecnologa dura determinando, las funciones y las calificaciones por avances culturales y educacionales deben pasar al primer plano, puesto que recordemos que la divisin funcional y la divisin tecnolgica interactan, de manera que se debe establecer una relacin diferente entre la unidad del trabajo y los procesos tecnolgicos, sin dominio de estos ltimos. 154

La relacin de tiempos vara tambin, hay una relacin de tiempos diferente, en que los contenidos de trabajo suplementarios al contenido bsico no limitan o reduce la productividad, definida correctamente, como actividad racional realizada con efectividad, ni esta se puede considerar ajeno a ello. De lo contrario, cmo hablar de la calidad como funcin de la productividad. Los avances tecnolgicos de los 60 del siglo XX, impulsaron las primeras NFOT y una Divisin del Trabajo tecnolgica y funcional hasta el punto en que esta no contradeca los principios fundamentales de la organizacin de trabajo tradicional. Evidentemente, surge la pregunta entonces si se trataba o trata realmente de NFOT, y la respuesta es que no son pocos los autores que reconocen la ambigedad del trmino, sobre todo por los cambios constantes que se producen en los procesos tcnico-productivos, es decir, en los elementos tcnicos del proceso de trabajo. Al tratar el desarrollo de nuevas tecnologas y la transformacin de los mercados, se presenta la siguiente situacin. Se reconoce que la tecnologa microelectrnica y los procesos mecanizados complejos y automatizados, son ms flexibles o permiten mayor flexibilidad que los procesos tradicionales. Flexibilidad en el surtido, puesto que libera el proceso productivo de la rigidez del equipamiento de una produccin en masa, y permite pasar a lotes pequeos de gran variedad de produccin y modelos que responden a las exigencias de los clientes, a bajo precio, y con el mercado garantizado, puesto que se trabaja sobre la base de los pedidos de los clientes, que pueden sufrir modificaciones incluso en el propio proceso de fabricacin o ejecucin, o transportacin del pedido. Esta es la filosofa de las ultimas dos dcadas, en que se interrelaciona fuertemente la tecnologa y el mercado. Es necesario analizar las consecuencias y posibilidades que ha generado esta filosofa y los nuevos sistemas de produccin para los sistemas de trabajo.

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Pero seguimos hablando de aspectos tcnicos del proceso de trabajo o de modelos productivos y de gestin. Es evidente, aunque a veces no lo es tanto, que el paso de las Estrategia de Produccin Masiva, con productos estandarizados que utilizaban maquinas diseadas con objetivos limitados, y sobre todo la baja calificacin relativa de la fuerza de trabajo, que garantizaba un mercado estable y homogneo, a la Estrategia de la Competitividad en base a los precios, calidad en el diseo y la satisfaccin de los clientes, que los procesos de trabajo no pueden ser los mismo de antao. Pero, la atencin al hombre, puede seguir siendo la misma de antes? La Competitividad trasciende las fronteras de la entidad, y requiere de enfoques amplios de polticas econmicas, financieras, comerciales y de desarrollo de recursos humanos, en los que se integran las Inversiones y Exportaciones, Capital y Recursos Humanos, Salarios y Productividad, Poltica impositiva y monetaria, Gestin del Conocimiento, Gestin de Informacin e Inteligencia Empresarial; en una palabra, se requiere de estrategias y polticas totalizadoras. Alguien pretende que estas integraciones pueden lograrse con reas funcionales tradicionales, sin entender y atender la interdisciplinariedad y trabajar la transfuncionalidad, lo que implica cambios radicales de los contenidos de los especialistas y tcnicos? La heterogeneidad de las producciones, las exigencias de los clientes, las nuevas tecnologas utilizadas, las exigencias de preparacin cualitativamente superior del personal, obliga no solo a nuevas estrategias de produccin, sino a conjugar estas con las NFOT y los nuevos sistemas de trabajo en los cuales el factor determinante y el nico importante, es la persona. El avance relativamente lento en nuestro pas y en el mundo, es producto precisamente de la falta de capacidad a nivel de las organizaciones para llevar a cabo y desarrollar las Estrategias Globales totalizadoras; y muchas veces incluso de estrategias que tengan en cuenta los elementos bsicos esenciales de la Cultura de cada Organizacin en cada sociedad, como sealan algunos autores. Por otro lado, y directamente relacionado con los nuevos sistemas de produccin y nuevos sistemas de trabajo, en conjugacin ambos, es innegable que en la mayora de los pases 156 desarrollados, a pesar de buscar un equilibrio entre la Calidad y los Costos, se sigue apostando

sobre todo a los Costos y a la Eficiencia, por encima de cualquier otra consideracin Orientacin Social, e incluso de la Calidad.

de

La elevacin de la profesionalidad, la asuncin de nuevos roles por parte de los trabajadores, el rediseo de los contenidos de trabajo, la reestructuracin de los procesos de produccin y del trabajo desde luego que implica Costos, que no siempre se asumen en toda su extensin. Muchas veces entran en contradiccin las polticas y estrategias adoptadas en las organizaciones con las funciones y la estructura y los procesos de trabajo, y mientras se realizan cambios en un sentido, no se realizan en otro. Si se adopta una poltica y estrategia de la llamada Calidad Total, y una estrategia de descentralizar y de distribuir responsabilidades, y de otorgar Autonoma hasta la base, pero no se trabajan en consecuencia las funciones y los procesos de trabajo, o en otras palabras, no se conjuga la NFO con las NFOT, es probable que se produzca un bajo aprovechamiento de las potencialidades tecnolgicas y pobres resultados econmico-financieros, productivos o de servicios, que se siguen midiendo adems con estrechos criterios tcnico-econmicos, y se llegue entonces a la conclusin que se debe a estrategias y polticas errneas., cuando realmente se trata muchas veces de la instrumentacin. Si se introducen cambios en las funciones y la estructura, en los procesos y la preparacin de las personas, y tambin se sigue midiendo con los mismos criterios tradicionales anteriores, y se llega a pobres resultados tcnico-econmicos, entonces se llega a la conclusin que se debe a los cambios, que pudieran se las NFOT, tal y como lo recoge ya la historia de las NFOT. Desde luego, que en estos casos los resultados no se deben ni a las estrategias ni a las polticas ni a las nuevas formas de trabajo; sino a la falta de integracin de los distintos subsistemas, tcnico-socialcultural, y a seguir midiendo los resultados de forma y con indicadores tradicionales. Lo cierto es que hay una tendencia, tanto en nuestro pas como en el mundo, de ir transitando gradualmente a NFOT, o a formas mixtas, dada la gran variedad de situaciones en las organizaciones, lo cual hace que se combinen mtodos de "racionalizacin" de la produccin con caractersticas o rasgos de organizacin tradicional, con nuevos elementos que superen las limitaciones e insuficiencias de la organizacin tradicional; y tambin casos en los cuales se 157

gestiona un cambio radical revolucionario. En todo caso, las nuevas prcticas no se establecen de la noche a la maana, y los nuevos desarrollos se miden en aos. Una y otra vez se verifica en la prctica que, cuando se comienza el proceso de transformaciones, cuando se forma una fuerza de trabajo altamente calificada y profesional, esta acepta difcilmente seguir trabajando en un contexto organizativo, de direccin y de gestin en lo que el rol individual y como integrante de un colectivo se ve disminuido o anulado. Pero recalcamos que la elevacin de la calificacin profesional, el rediseo de tareas y funciones, la importancia concedida a los aspectos sociales y psicolgicos en situacin de trabajo, el predominio del elemento Cooperacin del Trabajo, rompen con los marcos establecidos de la organizacin tradicional, y se establecen las premisas para desarrollar las NFOT, por lo tanto, es necesario actuar en consecuencia con las NFO. Si es ampliamente reconocido que uno de los componentes fundamentales de gestin moderna es de tipo comportamental, es necesario reconocerlo incluso a nivel de cargo u ocupacin en las entidades. De los estudios de casos llevado a cabo entre 2002-2003 por el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (IEIT), que han servido para profundizar en los anlisis, solamente una empresa de las seis en estudio lo tiene identificado, y con varios especialistas a cargo. 5.2 Divisin y Cooperacin Desde el momento que se dice Divisin y Cooperacin del Trabajo, se estn dividiendo estos elementos, y de lo que se trata es de integrar. Pero al momento de establecer la simplificacin y fragmentacin de las tareas, hace ms de un siglo, en la misma medida se requera establecer la cooperacin entre las partes, que con el tiempo y la complejizacin de las partes, hoy da, resulta prcticamente imposible coordinar e interconectar la multiplicidad de las partes. De manera que se impone la Integracin del Trabajo; integracin desde el nivel del puesto de trabajo y rea de trabajo como en las primeras NFOT, pasando por talleres, fbrica, y empresa o entidad, y ms all de la empresa y entidad si se trata de integracin horizontal. Si el elemento Divisin y Cooperacin del Trabajo determina la distribucin de las actividades de los trabajadores en el proceso y las formas de agrupacin de los mismos, y se establece que es 158 necesario elevar y perfeccionar la Cooperacin, significa que es necesario integrar, pero integrar

menos elementos; integrar a nivel del puesto de trabajo, a nivel de todas y cada una de las unidades organizativas que se establecen, as como entre stas. Esto conduce a la integracin a nivel de toda la organizacin de la empresa o entidad, que es la empresa como un "todo". En la misma medida que se gana en integracin, se disminuye el peso de la Divisin del Trabajo, se disminuye la importancia de la influencia y determinacin de la Divisin Tecnolgica sobre la Divisin Funcional, y aumenta el peso de la colaboracin. Es imprescindible identificar por cada unidad organizativa, o a nivel de la empresa o entidad, en dependencia del avance de la organizacin: -las fases y procesos principales de trabajo, -la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones, que definirn los contenidos de cada trabajador y del conjunto de trabajadores segn la forma de agrupacin que se adopte, - las calificaciones y la preparacin necesarios, para que la agrupacin adoptada funcione como un todo. Tambin es necesario recalcar, que cuando se habla de la Cooperacin, como de un elemento fundamental de las NFOT, deben tratarse temticas nuevas desde el punto de vista psicosociolgico como son: Grupos, Comunicacin, Liderazgo y Motivacin que deben ser tratadas como parte del Comportamiento Organizacional inherente a las NFOT. Grupos-Comunicacin-Liderazgo-Motivacin

En nuestro pas, sobre todo en las ltimas dos dcadas, se han desarrollado formas colectivas de organizacin del trabajo, con la denominacin de Brigadas (Integrales y Permanentes); conceptuadas como Brigadas Especializadas o de cooperacin simple, integradas por obreros de una sola profesin para realizar el mismo trabajo, y las Brigadas Complejas o de cooperacin compleja, integradas por obreros de distintas profesiones para realizar trabajos diferentes por su naturaleza, con las cuales se fue desarrollando el multiofcio, la polivalencia, la rotacin de puestos, la ampliacin y enriquecimiento de tareas. Como unidades organizativas y de direccin, adolecan de los mismos problemas de limitaciones e insuficiencias referidos en la bibliografa, en cuanto a los factores tratados con anterioridad, 159

fundamentalmente relacionados con la Autonoma, Comunicacin, Motivacin y Liderazgo; es decir, los factores determinantes de las NFO. El objetivo de perfeccionar las formas de produccin y de organizacin, de estimulacin, de planificacin y de direccin, para mejorar los niveles de utilizacin de la fuerza de trabajo, aumentar la produccin y reducir costos, no se cumpli de manera general y sistemtica. Quizs una de las razones pudo haber sido el hecho que se dio prioridad a la Dimensin Tcnica sobre la Dimensin Social, a la Tarea sobre las Relaciones, lo que se muestra en los propios aspectos evaluados. No se midi en el momento de introducir estas formas, el avance de la gestin y direccin de los procesos, ni el desarrollo de los recursos humanos, ni el avance de la nueva cultura de trabajo, o la satisfaccin de los aspectos psicolgicos y sociales de los trabajadores. De manera que no se diferenciaba mucho en lo que se haca en otros momentos anteriores. Aunque el objetivo era que las brigadas fueran de nuevo tipo, tanto en su forma como en su contenido, y que se basaran en nuevos principios y con nuevos objetivos, tanto las "Brigadas Permanentes" en la Agricultura como las "Brigadas Integrales" en el resto de los sectores de la economa tuvieron problemas principales comunes, de los cuales ellos subrayamos cuatro. El primero, es la Autonoma. Por principio en el funcionamiento de las mismas no se constituyeron ni tuvieron desarrollo como clulas principales de los colectivos obreros, ni de la empresa. El segundo, el factor Unicidad del Cometido o el dominio que se tiene sobre el resultado o producto final, o el Significado de la Tarea para el individuo, que fueron establecidos prcticamente sobre la misma base de la divisin del trabajo establecido, el mismo principio de fragmentacin y simplificacin de las tareas. En consecuencia haba una baja motivacin y desestmulo para alcanzar los mejores resultados finales o los resultados parciales identificables, desde el punto de vista de la Dimensin Social, magnificando el factor Salario como estmulo. El tercero, la constitucin y desarrollo de la Brigada como Grupo. Fue violado constantemente el principio del tamao del grupo, para no hablar de Equipo, lo cual incidi directamente en que no 160 se pudieran llevar a cabo ni desarrollar las relaciones sociales necesarias.

Y el cuarto, la integracin de funciones de direccin no se lleg a cumplir, por lo que funciones como la de planificacin, y el control, se siguieron ejerciendo desde fuera de la clula bsica, y desde arriba. De manera que el objetivo de perfeccionar las formas de produccin y de organizacin, de estimulacin, de planificacin y de direccin para mejorar la utilizacin de la fuerza de trabajo, aumentar la produccin y reducir costos, no se cumpli en general. Los objetivos dieron prioridad a la Dimensin Tcnica sobre la Dimensin Social, lo que se muestra a travs de los propios resultados que se perseguan, sin valorar ni medir el avance de la gestin y direccin de los procesos, ni el desarrollo de los recursos humanos. No hay dudas que ha habido experiencias y un desarrollo incipiente de las NFOT a travs fundamentalmente de las Brigadas, pero sin desarrollos posteriores, y sin romper con los marcos conceptuales establecidos por los principios fundamentales de la organizacin del trabajo tradicional. Generalmente se ha partido de la Divisin Tecnolgica que ha determinado la divisin funcional, manteniendo el carcter del trabajo, y sobre todo el principio del sistema de control y supervisin tradicional. En consecuencia, la definicin de nuevas complejidades y de las calificaciones necesarias para su realizacin, que es uno de los elementos principales para el perfeccionamiento de la Cooperacin del Trabajo, cualitativamente no ha avanzado lo suficiente, como para hablar de una tendencia generalizada en que se busca la integracin funcional y espacial del trabajo, que implica la demarcacin rgida de las tareas, la integracin vertical y horizontal y la co-responsabilidad del trabajador, o responsabilidad colectiva, un concepto tan discutido y poco aplicado. Una de las estrategias bsicas necesarias para producir los Cambios Organizacionales es la elaboracin de un Sistema de Gestin de Recursos Humanos (SGRH) que permita potenciar todo el potencial humano con que contamos. No hay que olvidar que la remuneracin y estimulacin constituyen un elemento bsico de todo SGRH, que es imprescindible trabajar de manera 161

casustica y como parte de cada sistema en cada Organizacin en particular, an con las caractersticas restrictivas y centralizadoras que tiene el mismo actualmente. Sin embargo, no se debe pretender que la remuneracin sea ni el centro ni un estanco separado como parte de la introduccin y desarrollo de las NFOT, sino que tiene que concebirse como parte integrante del mismo para la reorganizacin empresarial e institucional y de la adecuacin de todos los sub-sistemas a estos cambios. El tema de la Productividad del Trabajo no se pude ni debe soslayar. Muchas veces surgen conceptos y enfoques contradictorios al hablar de NFOT y de la Productividad del Trabajo. Mxime cuando bajo las "nuevas formas de organizacin del trabajo" se han estado y se siguen aplicando procesos de intensificacin del trabajo y un nuevo tipo de alineacin en las sociedades capitalistas desarrolladas, cuyos experimentos y experiencias prcticas llegan a nuestro pas bajo la denominacin de "tecnologas blandas" con posibilidades de su aplicacin "independiente de la ideologa". Procesos, formas y sistemas de trabajo en los cuales se involucra o implica al trabajador, como una supuesta nueva tcnica de participacin activa o de socializacin, cuando de lo que se trata es de tcnicas de "envolvimiento" de los trabajadores para que acepten y propugnen por una mayor intensificacin del trabajo que realizan, ya sea con la extensin de la jornada, o a partir de clculos de jornada flexible, o supuestas reducciones de jornada como respuesta a problemas de empleo, cuando de lo que se trata es de menor tiempo de trabajo por trabajador, pero utilizacin mas efectiva de la jornada al emplear varios trabajadores en lugar de uno y mayor rentabilizacin de las instalaciones y equipos, incluso del llamado Capital Humano , pero sin que se refleje en los salarios ms altos en la misma proporcin. Recordemos que Marx, al referirse al Capital, deca: "...disminuye, pues, el tiempo de trabajo en la forma de tiempo de trabajo necesario, para aumentarlo en la forma del trabajo excedente; pone, por tanto, en medida creciente el trabajo excedente como condicin del necesario. Por un lado despierta a la vida todos los poderes de la ciencia y de la naturaleza, as como de la cooperacin y del intercambio sociales, para hacer que la creacin de la riqueza sea (relativamente) independiente del tiempo de trabajo empleado en ella". 162

Al decir de Antunez, R.: "Exactamente porque el capital no puede eliminar el trabajo vivo del proceso de creacin de valores, debe aumentar la utilizacin y la productividad del trabajo de modo que intensifique las formas de extraccin del sobre trabajo en tiempo cada vez mas reducido". La Productividad del Trabajo sigue siendo en nuestra sociedad un objetivo fundamental de la organizacin del trabajo social y decisivo para la actividad econmica y social del pas. Pero no se debe seguir identificando con su medicin, con la actividad que realiza el hombre en determinado tiempo, sino slo aquella actividad racional realizada con efectividad y con el nivel medio social de intensidad del trabajo. Productividad del Trabajo: actividad racional realizada con efectividad Y el nivel medio social de intensidad se fija a partir del grado de tensin del trabajo en el proceso y la economa del organismo del hombre, determinado por la implantacin y utilizacin ptima de los factores del progreso cientfico-tcnico, mayor aprovechamiento del tiempo de trabajo, perfeccionamiento de la organizacin del trabajo, la produccin y la direccin. Si se utilizan nuevas tcnicas o se perfecciona la organizacin de trabajo, los gastos de trabajo por unidad de produccin disminuyen, por lo que hay ahorro de gastos de trabajo, cosa que no sucede cuando hay aumento de la intensidad del trabajo aunque aumenta el gasto total de trabajo. De manera que cuando se habla de NFOT que integran funciones, no se trata de intensidad del trabajo, sino de perfeccionar la organizacin. Se debe recordar que cuando se incrementa la productividad del trabajo social hay ahorro de los gastos totales de trabajo, pero los gastos de trabajo vivo se reducen ms que los gastos totales de trabajo. Precisamente, los factores mencionados deben posibilitar, como dijera Marx, que el incremento de la Productividad de Trabajo sea a cuenta de la disminucin del trabajo vivo el aumento de la parte del trabajo pasado, y la disminucin de la suma total de trabajo contenida en el producto. Cuanto mayor sea el trabajo pasado plasmado en los medios de produccin, objetos de trabajo y medios de trabajo, que utiliza el trabajo vivo, tanto mayor ser la productividad. 163

De all las formas de extraccin del sobre trabajo en tiempos cada vez mas reducidos y las nuevas formas de empleo en las sociedades capitalistas. De all las formas cada vez mas precarias y desregularizadas de empleo y de las relaciones del trabajo que se establecen en estas sociedades. Desde luego esto conduce inevitablemente a otros discursos de distribucin de las riquezas. La aplicacin de los conocimientos en la prctica, el enriquecimiento de los conocimientos, el perfeccionamiento y reemplazamiento continuo de los instrumentos, de los medios de produccin, implica nuevos hbitos tcnicos, culturales y nuevos valores, nuevos comportamientos y cambios en los contenidos tradicionales y el carcter del trabajo, en consecuencia, cambios en la organizacin del trabajo. Y el avance de los conocimientos, del intelecto y el papel determinante del trabajador, hace actual y presente la definicin de Marx. Cuando se habla de NFOT y de la productividad, en su mxima expresin, se trata de alcanzar una efectividad de una actividad de trabajo racional mediante formas capaces de garantizar una utilizacin planificada y racional de la fuerza de trabajo y los recursos materiales, y desde luego del tiempo de trabajo, con unos objetivos establecidos, por un grupo de personas que integran las funciones de ejecucin con las funciones de direccin. No se trata de separar las funciones de ejecucin y de direccin, o que se lleven a cabo de manera lineal y consecutiva, ni se trata de tiempos distintos y diferentes; son una y la misma cosa. Para ello, es necesario concebir el trabajo con otros principios y otra concepcin, que cambia radicalmente la concepcin de los tiempos y los mtodos de trabajo. Este es un punto de discusin, y un problema conceptual que desde el punto de vista tcnico del proceso de trabajo, ha tropezado con grandes problemas a la hora de instrumentar las NFOT y las NFO con Dimensin Social, puesto que se siguen imponiendo soluciones puramente tcnicas. Se ha avanzado muy poco o nada, y se siguen tcnicas tradicionales de clculo de tiempos, o tcnicas desarrolladas al mismo tiempo de las primeras NFOT, que no son otra cosa que clculos de tiempo con tcnicas sofisticadas, en las cuales se consideran tiempos suplementarios por contingencias, es el caso de las Normas de Tiempo Predeterminadas (NTPD). 164

Tienen la ventaja sobre los mtodos tradicionales de cronometrar movimientos, un movimiento, que realmente constituye una secuencia de ellos, pues se atribuye a cada movimiento un tiempo dado, independientemente del lugar. Los sistemas NTPD son un conjunto de tcnicas avanzadas que tienen por objetivo fijar el tiempo necesario para ejecutar diferentes operaciones basndose en tiempos previamente establecidos para los respectivos movimientos. Estamos hablando de movimientos bsicos requeridos por una tarea efectuada segn una norma dada de ejecucin. Son tareas de ejecucin basados en mtodos de alta precisin, que al aplicarlos con el concepto de Enriquecimiento de Tareas, por ejemplo, en lneas de produccin automatizadas o de montaje, han trado los problemas que hemos referido; supuesta flexibilidad organizativa, pero mayor intensificacin del trabajo. Ms tarde se trata de superar el estado de cosas, y se elaboran lo que se conoce como MTM-2 y MTM-3, que utiliza los conceptos de comportamiento de los movimientos. Al decir de Kanawaty, G. (1996): No hay dos sistemas NTPD que tengan la misma serie de valores de tiempo. Ello se debe en parte a que los diversos sistemas comprenden diferentes clases de movimientos, y por consiguiente, los tiempos se refieren a casos diferentes., en algunos casos suelen aadirse los suplementos por contingencias a los tiempos de los movimientos, mientras que en otros no. (El subrayado es nuestro) Las NFO y las NFOT en las que se integran los aspectos tcnicos y los aspectos sociales van ms all de los suplementos de tiempo por contingencias Si estamos de acuerdo en que es necesario superar los tres principios fundamentales del modelo taylorista-fordista referido, puesto que la especializacin radical sobre la base de la fragmentacin lleva a la simplificacin, a la compartimentacin y a la separacin, que perpeta el contenido y carcter del trabajo tal y como fuera establecido hace ms de un siglo, y que no responde a las necesidades actuales calificatorias, tcnicas, tecnolgicas, culturales y sociales de los trabajadores, entonces, se trata de conceptuar la Productividad en las NFOT y los nuevos sistemas de trabajo, a partir de la integracin de los procesos Tcnico, Relacional y Comunicacional, y dar valor a la forma en que se integran los trabajadores para alcanzar la eficiencia y la efectividad. 165

Otro comentario importante es sobre la planificacin de las plantillas, que histricamente, y tambin en estos momentos, es considerado el factor ms importante a la hora de calcular los costos de fuerza de trabajo y los costos totales, en consecuencia del precio de mercado del producto. Existen tantos factores que cualquier mtodo de clculo requiere de muchas matizaciones. Hay factores Econmicos como los niveles salariales, las materias primas o las innovaciones; los factores Tcnicos, como la renovacin, sustitucin o baja de los equipos y maquinaria y su grado de utilizacin; y los factores Personales, como la disponibilidad de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, la formacin, los movimientos previsibles e imprevisibles del personal y las motivaciones. Todos estos factores se dan correlacionados con los factores controlables por la empresa, como es la previsin de Ventas, las Variaciones de Produccin o los Servicios, las Inversiones, la Formacin de Personal, la Estimulacin y la Motivacin de los trabajadores. Pero, hay otro grupo de factores, como los niveles salariales, la legislacin o las polticas econmicas y de empleo, o el desarrollo tecnolgico, que no son controlables, pero influyen directamente sobre el llamado factor trabajo o la calidad y precio del Capital Humano, como sealan los autores. Todo esto complica la planificacin de plantillas, desde las tcnicas de simple pronstico basados en la experiencia, pasando por la correlacin simple de dos variables que dan una idea aproximada de las posibles variaciones en la plantilla, pero teniendo en cuenta slo dos variables, hasta complejas tcnicas estadsticas y modelos matemticos y economtricos, input-output, como las tcnicas de variaciones mltiples que calculan las variaciones simultneas de varios factores interrelacionados. Pero, muchas veces, o casi nunca se tienen en cuenta las valoraciones econmicas y sociales cualitativas. Hay autores que dan prioridad, por sobre todas las cosas, al desarrollo de las tcnicas o sistemas de Logstica, que invierte la lgica del flujo productivo desde las etapas finales hacia las iniciales con el objetivo de reducir insumos y consumos intermedios; o a la organizacin dentro y fuera de la empresa en que se externalizan funciones, lo que posibilita mayor especializacin interna; o a la relacin entre los tiempos de operacin y circulacin, y para ellos constituye todo esto un nuevo 166

concepto de productividad. Se vuelve a parcializar el enfoque, al enfatizar lo tcnico y considerar lo social como secundario o de apoyo, como la parte no esencial de todas las actividades. Pero, aligerar la produccin de todo lo que supone costos innecesarios, como la acumulacin de existencias, movimientos excesivos de materiales y herramientas, o productos semi-terminados, transportacin y las relaciones con los proveedores, puede hacerse con o sin NFO. Si se hace sin las NFO y las NFOT con Dimensin Social, no se diferencia en nada de la filosofa y las concepciones anteriores. Si se hace con las NFO y las NFOT, debe hacerse con Formas Colectivas de Organizacin, con nfasis en la Cooperacin del Trabajo, en las Relaciones Interpersonales y en el Desarrollo de los Recursos Humanos con valores propios, con la consideracin y tratamiento comportamental y social de las personas, de los grupos, y de la propia empresa o entidad. Desde luego, la estrategia de Desarrollo de los Recursos Humanos no es una proyeccin separada de la Organizacin, y como seala un autor: La estrategia de los recursos humanos debe enfocarse en el objetivo de obtener, retener, recompensar y desarrollar el tipo de personas que mejor puede lograr los objetivos demandados por la estrategia corporativa (Wickens, P. 1988).

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Captulo VI Las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo y la integracin global. Nuevos principios. Factores de potenciacin.
6.1 Nuevos Principios Subrayamos que las NFOT actuales, con enfoques y la filosofa de sistemas de trabajo, integrados a las NFO, buscan la efectividad, eficacia y eficiencia de una actividad de trabajo racional; es decir, no puede haber dudas que tambin buscan elevar la productividad del trabajo, pero bajo principios distintos a los tradicionales, pero sobre todo con enfoques que de ninguna manera pueden desconocer un mayor rol protagnico de todos los trabajadores en la gestin y la direccin de los procesos y de la Organizacin. Criterios de Organizacin del Trabajo Efectivo (Lindholm, R.) Eficacia Autonoma de pequeos sistemas Estabilidad del sistema productivo Actividad de trabajo atractivo Calidad del ambiente de trabajo Mientras en el captulo anterior hemos visto cmo se empezaron inicialmente a producir los cambios e integraciones a nivel de puesto de trabajo, en los que no se integran, o se integran en menor medida los procesos tcnicos, sociales y culturales; en otras palabras, los aspectos tcnicos, en conjugacin con los aspectos y factores sociales, Relacionales y Comunicacionales, en una etapa superior, ahora, en momentos en que se habla de integracin global y total a nivel de toda la Organizacin, es imprescindible que se busque y desarrolle una integracin ms all del puesto de trabajo, sean procesos, o la propia Organizacin. Ante todo, es necesario recalcar y recordar lo que sealamos desde la introduccin, y es que las NFOT como sistemas de trabajo, integradas a las NFO, no se implantan ni desarrollan trabajando slo la Organizacin del Trabajo. Este es un concepto fundamental.

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Las NFOT en la actualidad, a diferencia de unas dcadas atrs, deben trabajarse tal y como aparece en el grfico siguiente, en el cual se muestra la interseccin de los aspectos ms importantes a tener en cuenta, desde la Direccin Empresarial y Organizacin Empresarial, hasta la Cultura Empresarial, as como el dominio de los Conocimientos especiales y las Disciplinas tcnicas y sociales.

Organizacin Empresarial

Direccin Empresarial

NFOT

Conocimientos

Disciplina

Cultura Empresarial

Si esto se entiende y acepta, entonces se puede entender la interdisciplinariedad y la transfuncionalidad necesarias, a la que hicimos referencia en la introduccin, que se materializa de muchas maneras; a manera de ejemplo, en la DIP o Proyect Management todo el proceso del Proyecto de Construccin, desde la fabricacin hasta la entrega lo coordina la funcin de direccin de Marketing. Sin embargo, esto resulta inconcebible, o es rechazado muchas veces, porque sigue predominando una formacin y una mentalidad no integrativa, sino de fragmentacin y de especializacin estrecha. En la misma medida que las NFOT sigan los principios nuevos, la Planificacin, Organizacin y Control deben ser parte de las formas organizativas. Desde el momento que se hace nfasis en la Calidad, en la Diversificacin de producciones, en Integracin de operaciones y funciones, en la Capacidad I + D, en Innovacin como parte del valor del producto, es evidente que no basta evaluar las cantidades de unidades producidas y el tiempo empleado en ello. El nuevo concepto de Productividad, as como de 171

elevacin de la calidad, est por encima de producir cantidades mayores de productos de calidad inferior. La Calidad es una funcin de la Productividad que pone en accin los factores sociales, sobre todo una mayor responsabilidad de cada trabajador; en consecuencia, las NFOT integradas a NFO, son una alternativa imprescindible a desarrollar para alcanzar parmetros de Calidad Total. La esencia de las NFOT, ms all de la Rotacin, Ampliacin o Enriquecimiento de Tareas, tal y como lo entendemos, no conlleva la transformacin o los cambios de carcter tcnico nicamente, como se presentaban o se sigue haciendo muchas veces, como parte de los procesos de produccin. Hoy da, es reconocido por autores de diversas disciplinas, sobre todo de las Ciencias Sociales asociadas al estudio del Management, que los modelos y formas de organizacin que persiguen la "Calidad Total", concepto en desarrollo desde hace ya unas dcadas, son formas reconocidas de intensificacin de las condiciones de explotacin de la fuerza de trabajo en los pases capitalistas desarrollados, como el llamado "toyotismo" modelo al que es necesario hacer referencia por la divulgacin recibida y sus aplicaciones diversas; precisamente porque son modelos y formas que se han limitado a reducir los cambios, a los cambios tcnicos. Es as que las NFOT muchas veces se reducen a incorporar el trabajo improductivo, como las actividades de mantenimiento, inspeccin de calidad u otras funciones de control tcnico, al trabajador productivo; o a entender y aplicar la "polivalencia" como la actividad de operar varias mquinas o equipos combinando tareas simples, que no exige variaciones ni mayor calificacin, y s intensificacin del trabajo. Tampoco implica cambios de los principios fundamentales tradicionales de Organizacin del Trabajo. Aqu es necesaria una aclaracin, sobre todo para desmistificar modelos de produccin basados en nuevas tecnologas "duras". A pesar de existir diferencias entre la concepcin taylorista-fordista y el toyotismo (ver Cuadro 1), tan extendido conceptualmente como ejemplo de nuevo modelo de produccin y del trabajo, en realidad la eliminacin de las diferencias en la prctica es aparente. Las diferencias son de hecho tcnico-tecnolgicas, en que este sistema de produccin exige y facilita la aplicacin de NFOT, para luego limitarlo. Se vuelven a simplificar las tareas, de manera que la fuerza de trabajo 172 necesaria se abarate. En otros contextos, la potenciacin de las nuevas tecnologas se manifiesta

con una fuerza de trabajo altamente calificada, y se establecen formas organizativas con gran autonoma y responsabilidad, pero en detrimento del empleo. Cuadro 1 Taylorismo-Fordismo Produccin en masa. Lnea de Toyotismo montaje. Produccin vinculada a la demanda. Variada y diversificada Trabajo en equipo. Enriquecimiento de tarea Procesos de produccin y organizacin del trabajo flexibles y Integracin horizontal que se extiende a los proveedores Importancia de la logstica (sealizacin-kanban)

Produccin en serie Fragmentacin de funciones. Tareas parceladas Separacin de la ejecucin y la elaboracin Unidades verticalizadas estructurales concentradas

De manera que una interrelacin entre los factores "Cambio Tecnolgico-Organizacin del Trabajo-Calificacin de los Trabajadores", variables importantes en nuestra sociedad, y para nuestra empresa, interactan y se influyen mutuamente, pero si la influencia es positiva o negativa depende de los actores sociales, de las estrategias, y de las polticas establecidas. La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnolgico (1) entre las dos concepciones, la tradicional y universalmente extendida, la otra, concepcin moderna del Siglo XIX que empieza a desarrollarse antes del comienzo del siglo, similar a lo ocurrido un siglo atrs, y conceptuada como la expresin mxima de la eficiencia, y que ms veces de las necesarias se cita de ejemplo, es ciertamente de orden tcnico-tecnolgico, pero con implicaciones profundas desde el punto de vista psicolgico y social, tan o ms comprometedora para la integridad de las personas como antao; es la elevacin del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por la Direccin, con una supuesta mayor formacin y preparacin, exigencia de los modelos productivos. Esto, para nosotros, no debe conceptuarse como NFOT, mucho menos como NFOT integradas a NFO a nivel de toda la Organizacin. En el caso del toyotismo, el grupo ms que Equipo de Trabajo no es el espacio social que se quiere mostrar, incluso difiere de la concepcin de equipo de trabajo aplicado en otros pases como Alemania y Suecia, Francia e Italia. 173

O, las pequeas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepcin de "especializacin flexible" (Sabel, C. Y Piore, M. 1984), que trata de articular el desarrollo tecnolgico con desconcentracin productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y territorial, que no es objeto de anlisis aqu. La integracin a un Equipo de Trabajo, a la manera del toyotismo, que persigue sobre todo el Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho ms alienante que el trabajo individual, repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo. En la prctica, no se basa en la Autonoma declarada, uno de los factores distintivos de la Organizacin del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminacin de la organizacin autnoma de los trabajadores (Watanabe, B. 1993). El propio autor seala: "La Toyota trabaja en grupos de ocho trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este ltimo garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tena la jefatura. El mismo tipo de control se hace sobre el ausentismo". Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronmetro del taylorismo-fordismo, es sustituido por la intensificacin del movimiento de la cadena de montaje. Como el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme "las restricciones a la autonoma son tan fuertes que impiden a los equipos modificar sustancialmente la organizacin de las tareas" (Capelli, P. y Rogovsky, N. 1994). En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisin que marca la diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar las tareas. "La ejecucin de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variacin de las tareas permite elevar el rendimiento" (Adler, P. S. 1993).

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Estas situaciones prcticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita extraordinariamente hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autnomos y de NFOT. El valor de estas experiencias de las ltimas dcadas, estriba para nosotros en que no se deben repetir, bajo ningn concepto, los errores referidos. Incluso los que defienden el modelo japons, reconocen los aspectos negativos, fundamentalmente desde el punto de vista social, y sealan que es necesaria "toda la democracia en las relaciones del trabajo" (Coriat, B. 1992). El propio autor concluye que "para la empresa occidental, verdaderamente el nico desafo consiste en pasar del involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en otras palabras, de la participacin obligada" a la participacin gestionada", finalmente construida como un espacio tcnico y social que persigue sobre todas las cosas, la Productividad y la Calidad, por ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnologa "dura"; el Capital Humano o el conocimiento y capacidades al servicio del Capital. Muy lejos se est de superar los principios fundamentales de la organizacin del trabajo tradicional. El toyotismo no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las NFOT, que deben basarse no slo en los cambios tcnicos de los procesos de trabajo, sino tambin en los cambios de las relaciones interpersonales, la comunicacin, las motivaciones, los valores culturales. Con el toyotismo una vez mas se subvierte la dimensin social a las necesidades de la dimensin tcnica. Con o sin occidentalizacin de este modelo, representa en el contexto actual "una verdadera herramienta del Capital contra el Trabajo" (Antunez, R. 2001); es "va japonesa de expansin consolidada del capitalismo monoplico industrial" (dem). Lleva al karoshi o "muerte sbita en el trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge de la bsqueda incesante del aumento de la productividad" (Watanabe, B. 1993. A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento histrico respondi con las

producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba por el tamao y el nmero de trabajadores, en la era de la acumulacin flexible, se destaca la empresa con menor nmero de trabajadores y mayores ndices de productividad, por lo que las NFOT integradas a NFO, son esenciales. 175

Ahora bien, la eliminacin de la brecha existente entre la ejecucin y la concepcin, sigue siendo aparente, puesto que el qu y el cmo integrados, sin mencionar el porqu, que es la esencia del enfoque sistmico, siguen sin pertenecer a todos los trabajadores. "La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de extraamiento del ser social que trabaja que tendencialmente se aproxima al extremo" (Antunez, R. 2001). Retomando la lnea de las NFOT en su concepcin sistmica, en contraposicin a los Principios Fundamentales de la Organizacin Tradicional, es necesario establecer Principios Nuevos: Principios Nuevos

Integracin de las funciones especializadas de Direccin con el trabajo de Ejecucin, a nivel de puesto de trabajo, a nivel de grupo, de los procesos y la Organizacin. El factor de integracin es el hombre. Mientras el nivel de integracin es mayor, mayor debe ser el tratamiento a las necesidades psicolgicas y sociales de los trabajadores, puesto que el comportamiento desde el nivel individual, pasando por el nivel grupal o del colectivo hasta el nivel de toda la empresa, y el paso de un nivel a otro, hace mas complejo el tratamiento interpersonal, las comunicaciones, las motivaciones.

La integracin de las actividades, puesto que el primer principio implica ms que una sumatoria de las tareas, como es caracterstico de las primeras nuevas formas, como la rotacin de puestos, una integracin a nivel funcional, de actividades y procesos, que necesariamente hay que organizar en grupos primarios o formas colectivas de trabajo.

La superacin de la simplificacin y fragmentacin de actividades no se alcanza slo, ni muchas veces, por la complejidad en la concepcin de la ejecucin, a nivel individual, por muy integral que sea ste, sino que se debe buscarse a nivel del colectivo. Por eso, un concepto bsico para superar la simplificacin, adems de mayores conocimientos y mayor preparacin, es la gestin del conocimiento a nivel del colectivo. No hay otra manera de llegar abarcar integralmente los procesos. 176 y trabajar

Incorporacin del Control y la Supervisin como parte de la organizacin de la unidad de trabajo que se establezca, son funciones implcitas en el primer principio. En caso de la NFOT como los Grupos (semi)autnomos, el control y la supervisin como parte de la direccin, son funciones propias de los grupos. No se debe olvidar que el desarrollo tcnico ha llevado a una relacin distinta entre la fuerza de trabajo, los medios de trabajo y los objetos de trabajo.

Si con los procesos mecanizados el trabajador inicialmente coordinaba y regulaba el desarrollo de las operaciones de acuerdo a parmetros y procedimientos preestablecidos, con la automatizacin debe convertirse en controlador de sistemas, lo cual implica mucha mayor autonoma en las decisiones a tomar. No se trata de integracin de componentes funcionales, ni a nivel horizontal ni a nivel vertical, sino de colaboraciones y cooperaciones mltiples, con lo cual se alcanza la denominada "integracin de la cadena interna". Principios Nuevos Integracin de las funciones especializadas de Direccin con el trabajo de ejecucin La integracin de las actividades Incorporacin del Control y la Supervisin como parte de la organizacin de la unidad de trabajo que se establezca Surgen siempre varias preguntas importantes, desde el punto de vista de la instrumentacin de los cambios, entre otras las siguientes: Cmo lograr superar las viejas prcticas y hbitos establecidos?

La respuesta es: Estableciendo y estimulando nuevos hbitos y prcticas a la vez que se establecen acciones que evitan la posibilidad de incurrir en viejos hbitos y prcticas. Cmo lograr que el hombre-integrador integre?

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La respuesta es: Creando consistencia teniendo en cuenta la simplicidad. La simplicidad est dada en este caso en seguir los pasos siguientes de gestin de cambio: 1 Comunicar e intercambiar sobre los motivos del cambio 2 Indicar los apoyos y los riesgos 3 Evaluar y conocer las expectativas 4 Identificar lideres para el cambio 5 Realizar la formacin correspondiente in situ como parte del proceso 6 Establecer la retroalimentacin permanente La integracin y la unidad organizativa pueden abarcar incluso al entorno externo de la empresa, y se crea la llamada cadena de valor entre empresas, en la cual se establece no solamente una cooperacin e integracin horizontal interna. Ahora se llega a identificar la cadena de valor Interempresarial, tanto horizontal como vertical, puesto que pueden participar varias empresas en la produccin de una unidad, con empresa en un paso o fase de una cadena vertical, con otra empresa de otro paso o fase de otra cadena vertical. Esta dinmica y el nivel de coordinaciones exigen una mayor autonoma de decisiones a los niveles de direccin establecidos, que los que establecen los principios tradicionales de organizacin del trabajo. Si los cambios a nivel de organizaciones Inter.-empresariales son cada vez ms complejos, esto obliga a buscar nuevas formas de trabajar, ms flexibles o "aligeradas" como se ha conceptuado. La complejidad de implantacin tambin va en aumento en la misma medida en que el grado de cambios en los procesos aumenta. De la optimizacin de los procesos internos de la cadena de valor de la empresa, en la cual los software juegan un importante rol, puesto que permiten conectar los componentes de cada subproceso a travs de la transmisin lgica de datos, se pasa a los cambios y la reingeniera de procesos, al diseo y rediseo de redes, y a la redefinicin y alcance de redes que implica una verdadera trasformacin de procesos.

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Cada uno de los avances implica mayor integracin interna y mayor integracin con los procesos externos a la empresa, a partir de la identificacin de seis principales procesos internos, a saber: Recursos Humanos, Finanzas, Logstica. Produccin o Servicios, Ventas, Marketing. Estas reas funcionales o unidades estructurales de direccin de la empresa tienen incidencia en las formas en que se organiza el trabajo en las unidades de base.
Recursos Humanos Finanzas Logstica - Produccin o Servicios Ventas Marketing

Si la dinmica de los cambios tecnolgicos es cada vez mayor, y es mucho ms compleja la de los cambios de la tecnologa blanda, porque implica las personas, o debe ser determinada por todos los trabajadores, no se debe permitir que sea la tecnologa "dura" la que dirija la empresa, ni que sean los modelos de los procesos de produccin, como antao los elementos tcnicos del proceso de trabajo, los que determinen el alcance de las formas de trabajo. La flexibilidad organizativa de los procesos de produccin, la informacin y corrida de datos, la codificacin y estandarizacin de los procesos, que facilita la variedad de productos y el control de los costos, todo ello repercute en no slo en las formas de trabajo, sino en la arquitectura y la vida de la Organizacin. Pero supone cambios organizativos y culturales de menor o mayor profundidad, y hasta de cambios radicales, y fuerza a mejorar las tcnicas y mtodos de trabajo establecidos, y hace imprescindible el tratamiento psico-social y comportamental de los distintos actores. En el Cuadro 2 se sintetizan los factores principales de la empresa actual, a saber: Tecnologa, Procesos y Personas ( modificado de Norris, G. y otros 2001), su impacto y dificultad a travs de los cambios en las Funciones y la Estructura, que conjuntamente con las Personas forman los tres factores principales del subsistema social de la empresa.

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Cuadro 2 Alto Estructura Impacto Funciones Tecnologa Asociacin con Proveedores Integracin Seleccin productos Implementacin negocios Bajo Nivel de dificultad / tiempo Alto Procesos Diseo Personas Cambio de direccin Satisfaccin Recursos Humanos Gestin conocimientos de

de

Cambio de control Fluidez e negocios

En resumen, si se trabajan de forma integrada estos factores, el nivel de dificultad es alto, toma tiempo para llegar a las Personas desde la Tecnologa y los Procesos, pero los cambios van a ser ms radicales y profundos; van a ser sociales tambin.

Para que se produzcan cambios a nivel de Estructuras y de Funciones, y para que tengan sentido los cambios tecnolgicos y de los procesos, hay que trabajar con las Personas. Esto muchas veces se desconoce, o se relega a un segundo plano, y se insiste una y otra vez en la tecnologa y en los procesos, como si fueran ajenos a las personas. Este es el error y la limitacin ms comn en las NFOT. En la medida en que se entienda y logre que la Tecnologa, los Procesos y las Personas se integren, se debe hablar de Sistemas de Trabajo ms que de NFOT.

En trminos de sistema, el Subsistema Social se complementa con el Subsistema Cultural y el Subsistema Tcnico ( Glasl, F. en Prokopenko, J. y North, K. 1996).

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Identidad Subsistema Cultural Polticas Estructura Subsistema Social Subsistema Tcnico Funciones Personas Procesos de trabajo

Estos subsistemas, identificados desde la dcada del 60, y conocidos tambin como el HumanoCultural, Gerencial-Estructural, y Tcnico-Tecnolgico (Leavitt, 1965), o Diseo Ingenieril, Elementos Tcnico-Organizativos y Comportamiento Organizacional (Cuesta, A. 1999), contienen los elementos necesarios para transformar y cambiar no solo los sistemas de trabajo, sino los elementos que lo sustentan. Pero se trata de hacerlo de manera sistmica. Si de cambios de estructura de trata, no se puede prestar atencin slo a los cambios tecnoestructurales, sin considerar de conjunto los cambios de direccin o al desarrollo de los recursos humanos y a las funciones que lo cubren como lo indica el Cuadro 4. Ninguno de los elementos de los subsistemas es recomendable analizar sin considerar las relaciones y efectos que produce en los dems, y pretender alcanzar cambios globales y resultados superiores. Los procesos de trabajo se llevan a cabo por las personas; estn intervinculados con las personas, con las funciones, con las estructuras, pero tambin con las polticas, entre stas las de tecnologa, la de I + D, la de innovacin, no es posible proyectar y gestionar el cambio tcnico a medio y largo plazo. Trabajar los procesos de trabajo, solamente desde el punto de vista tcnico, sin considerar las relaciones con los sistemas Social y Cultural, lleva a que los sistemas de produccin se manifiesten tal y como lo hacen por lo regular en los ltimos tiempos en el mundo, y que se refieren por distintos autores; ajenos a las consecuencias sociales para el trabajador. Esta es una idea esencial. Es una idea que en nuestra sociedad se debe monitorear constantemente, sobre todo cuando se trata de empresas en proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

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Los sistemas de produccin no deben ser ajenos a las necesidades sociales y psicolgicas de las personas.

Sin cambios fundamentales en las organizaciones mayores a las que pueden pertenecer las diferentes NFOT o los sistemas de trabajo, difcilmente estos puedan desarrollarse y sobrevivir. Los nuevos sistemas de trabajo implican cambios en los mtodos y estilos de direccin, en las estructuras organizativas de direccin, en los conocimientos de los trabajadores, en los valores y motivaciones de los trabajadores, elementos estos que potencian positiva o negativamente los cambios tcnicos. La Dimensin Social, poco a poco, se reconoce conceptual y tericamente, pero prcticamente no se instrumenta. Sin embargo, ya entre los temas principales para los premios de Excelencia Empresarial que se consideran en distintos pases, conjuntamente con la Diversificacin de productos, la Capacidad I + D, la Integracin de Operaciones y la Satisfaccin del cliente, se proponen en lugar cimero la Organizacin del Trabajo en Equipo con nfasis en la Cooperacin, las Relaciones Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos (Arai, J. en Prokopenko, J. y North, K. 1996). Es la sntesis de los subsistemas referidos. Es el reconocimiento de que la dimensin tcnica debe conjugarse e integrarse con la dimensin social.
Organizacin del Trabajo en Equipo, las Relaciones Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos

Una reconocida empresa consultora de clase mundial, hace seis preguntas al iniciar un trabajo de consultora para evaluar la calidad de gestin; una de las preguntas es referida a la integracin de la gestin financiera, econmica, de recursos humanos y tecnolgica, y de las restantes cinco, hay cuatro referidas directamente a la Dimensin Social de la empresa. Tal es la importancia de la dimensin social, entendida como tal todo lo relacionado directamente con el hombre y su actuacin, con la preservacin del hombre y la potenciacin de su desarrollo integral. En este punto es necesario detenernos y reflexionar, pensar, y puntualizar ideas en relacin a situaciones que se dan en nuestro pas; unas que es necesario potenciar, otras que es necesario reorientar, otras que es necesario superar. 182

Al establecer, como parte de un documento fundamental como es Las Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial (1998), el Principio General de "la ms amplia participacin de todos los trabajadores y que se constituye en el elemento de direccin y organizacin empresarial.." y que "el proceso de toma de decisiones debe utilizar el anlisis y discusin colectiva de los asuntos que se seleccionen, sobre la base de la mas amplia informacin y la comunicacin adecuada.." es evidente que se ampla la base social de la direccin en la empresa, y se elevan las exigencias para todos los trabajadores. La capacitacin y preparacin de los trabajadores se convierte no slo en un aspecto importante de la Dimensin Tcnica y de la Dimensin Social, sino se convierte en un deber social, para buscar mayor eficiencia, eficacia y la creacin de nuevas capacidades de gestin y de direccin, a lo que es consustancial el desarrollo de las NFOT, de los nuevos sistemas de trabajo; la aplicacin de nuevos sistemas productivos conjuntamente con las NFOT. En la misma medida deben romperse los esquemas mentales y las prcticas que siguen los principios tradicionales de organizacin del trabajo. Se han estado tratando de introducir y desarrollar estrategias y funciones relacionadas con un rea clave como los Recursos Humanos, bajo definiciones, conceptos y enfoques nuevos que privilegian el tratamiento de las personas en su integralidad, y no como meros recursos materiales y financieros o administrativos. Significa que se ha estado potenciando en los ltimos aos el tratamiento a las personas, incluso tratamiento personalizado, bajo la denominacin de "Atencin al Hombre". Pero este concepto en principio abarcaba solamente una atencin material. Otros, los ms, lo interpretan y aplican como el desarrollo de las capacidades y conocimientos, pero privilegiando slo y por encima de todo, las acciones de capacitacin y superacin profesional por sobre las dems funciones; los menos, trabajan los valores de la nueva cultura, el comportamiento de los individuos y los grupos, los intereses y motivaciones, las nuevas funciones. De manera que prima tambin entre nosotros el criterio que el primer objetivo de la gestin de recursos humanos es el desarrollo slo de "capacidades y conocimientos": En un segundo plano o como de apoyo, se consideran los elementos sociales y psicolgicos y el comportamiento organizacional, que tambin son muy poco tratados. 183

Los Sistemas de Gestin de Recursos Humanos han proliferado en los ltimos aos, as como los modelos que los sustentan. Pero independientemente de la complejidad y la amplitud conceptual, y que integran en mayor o menor medida el entorno interno con el entorno externo, y tienen en cuenta o no los elementos econmicos, sociales, jurdicos, de polticas globales, tienden a seguir la misma filosofa e ideologa de los principios fundamentales de la organizacin del trabajo tradicional y de administracin tradicional, aplicados a los procesos de trabajo, con lo cual se ponen cada da ms en evidencia las contradicciones entre la mayor preparacin de los trabajadores y los marcos estrechos de sus actuaciones. De esta manera, los sistemas de gestin de los recursos humanos, muchas veces en la prctica se hacen ms tcnicos, pero no ms integrales. La Gestin de Recursos Humanos y su tratamiento sistmico, complejo, y con enfoque estratgico, slo es posible alcanzar en dependencia de los avances de la Organizacin y Direccin empresarial.

En nuestra sociedad, con el tema de la Excelencia Empresarial o de las variables de Competitividad, a la par de la Calidad, o los Tiempos de Ejecucin y de Entrega, deben considerarse la Organizacin del Trabajo, el Liderazgo, la Innovacin, el Desarrollo de los Recursos Humanos; no como variables secundarias o de apoyo, sino como variables principales que se traducen en el producto final y la satisfaccin del cliente. Y esto, muchas veces no se acepta o no se entiende. Entonces, podemos hacernos la pregunta: porqu no hay mayores coincidencias o relaciones entre los sistemas de produccin y las formas de organizacin del trabajo que privilegien y pongan a la par la Dimensin Tcnica y la Dimensin Social? En otra sociedades, porque la flexibilizacin de la organizacin del trabajo con Dimensin Social, que seran verdaderamente las NFO con NFOT, puede implicar actuaciones que no lleven a una intensificacin del trabajo que exigen los procesos productivos, y se pueden poner en peligro las propias bases, no slo de las relaciones sociales de trabajo dentro de las organizaciones, sino de los propios sistemas sociales de las sociedades. En nuestra sociedad, se debe tener presente que la Productividad es , ante todo, la efectividad de la actividad racional del hombre que se realiza con determinado objetivo til a la sociedad, y no una relacin mecnica entre la produccin obtenida y los recursos utilizados; y entre los objetivos de nuestra sociedad est siempre el mejoramiento del hombre. 184

En los cuadros siguientes (Cuadro 6 y Cuadro 7), se puede visualizar la idea de que los sistemas de produccin han predominado y determinado la utilizacin y desarrollo de las NFOT, que en la prctica se han utilizando para intensificar el trabajo, y no para cambiar las formas de la Organizacin, ni para potenciar la Dimensin Social. Las NFOT no han podido desplegar todo su potencial de acuerdo incluso a los planteamientos tericos realizados, y en consecuencia, no se han desarrollado suficientemente los Grupos Autnomos y los Sistemas de Trabajo Integrados que rompen verdaderamente con los principios Trabajo. Cuadro 6 Modelos Productivos y Formas de Organizacin del Trabajo Mayor Renovacin Cambio en los procesos Transformacin de los sistemas Sistema de trabajo integrales Grupos (semi)autnomos Enriquecimiento de tareas Ampliacin de tareas Rotacin de puestos Menor Complejidad de la implantacin En el Cuadro 6 se entiende que cada forma representa un paso cualitativamente superior en relacin a la forma anterior. Esto no significa que no se puede acometer una forma superior sin haber desarrollado la forma anterior. Esto est directamente relacionado con las necesidades y posibilidades reales de la empresa. Como se observa en el Cuadro 7 en la misma medida en que se transforman los sistemas de produccin, se hace mayor la utilizacin de las NFOT, con las reservas o limitaciones sealadas. Prcticamente todos los sistemas de produccin, sealan entre las observaciones, los elementos referidos a las NFOT. Veamos a continuacin la relacin entre los modelos de produccin conceptualizados por Lindestad y Nortstedt (1973) y citado por Lindholm, R. I. ( en Prokopenko J. y North. K 1996) , y las caractersticas de las NFOT. 185 Mayor fundamentales tradicionales de Organizacin del

Grado de Cambio

Se reconoce que si se busca la variedad de tareas en las NFOT, evidentemente, uno de los indicadores debe ser el equilibrio entre los elementos fsicos e intelectuales de la tarea. Otros indicadores son: la estructuracin del sistema tcnico, la modalidad de realizacin del esfuerzo fsico, el contenido informativo de la tarea, proceso de aprendizaje y de oportunidad de superarse como persona humana. de Calidad. Y de acuerdo a la estructuracin de los sistemas productivos o de servicios, sobre todo de los dos primeros, todos y cada uno de los indicadores referidos tienen una muy relativa variedad de tareas; no as los dems modelos de sistemas de produccin. Veamos una breve caracterizacin de cada uno de los modelos de sistemas propuestos del Cuadro 7:
1-Predomina la manipulacin de materiales. Los trabajos individuales estn estrictamente limitados, y el ritmo de trabajo est totalmente condicionado por el sistema tcnico. Se utiliza eficazmente el espacio, las mquinas y una divisin de trabajo extrema. Predomina en el montaje en una cadena de cadencia fija. 2-El funcionamiento de la lnea de montaje y su velocidad no dependen del sistema mecnico. Es habitual en las confecciones y la metalurgia. El control es menos rgido, y existen almacenes intermedios. Se organizan grupos de produccin, pero con limitaciones. 3-Las tareas manuales se ejecutan de forma automatizada. El trabajador hace de vigilante. Es comn en la siderurgia, industria qumica. Es una organizacin del trabajo por procesos, y el trabajo en grupos es eficaz, aunque pueden producirse desequilibrios entre los integrantes. A mayor grado de mecanizacin, aumentan los obreros de servicios. 4-Si hasta aqu la maquina responde a una secuencia de operaciones de produccin, en este caso se concentran de acuerdo a una especializacin, o distribucin funcional. Se encuentra frecuentemente en la produccin de lotes, con series cortas y producciones variadas. Es difcil organizar grupos de trabajo de inters para los operarios. El trabajador est supeditado a su propia tarea y puesto de trabajo. Tampoco se pueden intercambiar las personas.

Las tareas auxiliares que se incorporan con mayor frecuencia son:

Mantenimiento, Preparacin de las mquinas, Manipulacin de los materiales, Inventario, Control

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5-Es un sistema intermedio entre un proceso integro y las operaciones separadas. La agrupacin es por proceso diversificado, que corresponde al movimiento de la lnea de produccin pero a fin de cambiar tareas, algunas fases del proceso se repiten varias veces. Se combina la capacitacin del sistema en lnea para recibir y canalizar un gran volumen de materiales y la capacidad de agrupar funciones para ejecutar secuencias de operaciones. El Grupo de Trabajo resulta una modalidad de organizacin, pero la Divisin del Trabajo debe ser iniciativa de los interesados. 6-Se utiliza en actividades que exigen tareas de naturaleza variable. Es indicado el trabajo en grupos en las actividades de comercio, hotelera, transporte, y tambin manufactura. 7-El trabajo en grupos es el nico factible, en caso de las actividades de la construccin y la fabricacin de productos de grandes dimensiones.

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Cuadro7 Caracterizacin de algunos sistemas de produccin (segn Lindholm, R. I. en Prokopenko J. y North. K 1996 modificado)) Sistema de produccin (1)Lnea de produccin mecanizada (2)Trabajo en cadena. Caractersticas del flujo de trabajo Flujo controlado por la mquina La mquina fija el ritmo Suministros por pedido Trabajador fija el ritmo. Sensible Control Observacin a las sobre modificaciones. materiales. Uso para de

efectivo del espacio. Adaptable y adecuado armonizacin. Riesgo

trabajo en grupos. Necesidad de

(3)Proceso automatizado

amontonamiento de trabajo. Flujo material y su procesamiento Supervisin y mantenimiento de controlado por la mquina sistemas. Alta calidad del contenido de trabajo. Grupos (semi)autnomos. Puede ocurrir aislamiento de otras estaciones de trabajo. Tareas relacionadas. Se combinan Bajo grado de identificacin con en espacio de trabajo comunal de otras fases de produccin. Riesgo produccin en serie. de tendencia a la sub-optimizacin. Adecuado para largas series de produccin. Capital intensivo en baja utilizacin de capacidades. Adaptable a diferentes requisitos de produccin. de Requiere grupo para cooperacin Funciones de apoyo concentrado en

(4)Concentracin de operaciones afines

(5)Lnea con diversificacin de grupos o grupo por proceso diversificado (6)Grupo de Servicios

Combina la produccin en flujo

alcanzar alta eficiencia. Requiere alta flexibilizacin. Dificultad para planificar. un Alta demanda de coordinacin e interrelacin entre grupos.

(7)Grupo Integral (actividades de Trabajo la construccin) producto.

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Los modelos que contienen elementos de transformacin de sistemas, se identifican en la prctica sobre todo en los sectores de los componentes, del automvil, de fabricacin de mquinasherramientas y de la construccin. Se identifican por un lado roles laborales de alta calificacin con enriquecimiento del contenido, en contraposicin y coexistencia de trabajos temporales de apoyo con organizacin de trabajo tradicional. Sigue siendo relativa la intervencin y las decisiones del trabajador, puesto que sigue predominando la divisin tecnolgica sobre la divisin funcional, y la divisin funcional ha avanzado en tanto debe responder a determinadas caractersticas de los sistemas productivos como se resume en el Cuadro 8. Uno de los sistemas, que se identifica incluso y se denomina como Diversificacin de los Grupos, potencia al mximo el Enriquecimiento de tareas. Y con los Grupos Integrales, o Grupos Autnomos, es exigencia de los mismos, la alta coordinacin e interrelacin entre los grupos, lo que implica de hecho una transformacin del sistema de trabajo y de produccin, con mayor desarrollo de la autonoma. Los sistemas productivos apoyan a las NFOT en la misma medida en que le sirven para fortalecer los elementos tcnicos del proceso de trabajo y cumplir as con los parmetros tcnico-tecnolgicos, de manera que los sistemas productivos determinan la utilizacin de las NFOT y de las NFO; pero el determinante, al ser factor integrador, debe ser el HOMBRE con sus necesidades psicolgicas y sociales. Esto no es utopa, es una necesidad impostergable, para que los procesos de trabajo, o la Dimensin Tcnica de los procesos no lleguen a deshumanizar completamente los modelos productivos, las organizaciones, o parafraseando. Los cambios sociotcnicos no pueden seguir llevando, o dando lugar, a la deshumanizacin del trabajo. Como un aspecto importante de este captulo y ejemplo de Grupo Autnomo y de las formas integrativas, se debe mencionar una relativamente nueva forma que constituye realmente un nuevo sistema de trabajo y una nueva forma organizativa integrativa, una nueva forma de gestin y de direccin. 189

Es la Direccin Integrada por Proyecto (DIP). Esta forma, como las dems a las que hicimos referencia en el Captulo II, las Organizaciones en Red, de Aprendizaje, Hipertexto, Hipertrebol, son formas que se van imponiendo en las nuevas actividades y sectores de servicios. En esta se combinan y optimizan los recursos humanos y no humanos en una organizacin temporal, de tal manera que permite alcanzar un propsito determinado. Persigue tres objetivos que forman un sistema ligado al Proyecto, y son: Calidad, Costos y Plazos de Ejecucin, y agregaramos nosotros, Potenciacin del Personal. Es un sistema que se desarrolla y aplica en el mundo en los ltimos veinte aos, fundamentalmente en actividades de la Construccin y en I + D. Lo que queremos destacar es que toda la organizacin del Proyecto se basa en principios de equipos de trabajo, que determina y decide sobre todos los recursos, materiales, financieros y humanos. A diferencia de otras formas, al buscar una optimizacin sistmica, la propia tecnologa obliga a la ms alta preparacin e integracin del personal. Se establece una co-responsabilidad y una Autonoma mayor por parte de todos los integrantes del proyecto. El Proyecto constituye una unidad de trabajo basada en la ms estrecha cooperacin, colaboracin y coordinacin de las acciones tcnicas, metodolgicas y sociales, es decir, Relacionales y Comunicacionales. Puede abarcar ms all del rea de trabajo, seccin, o proceso, ms all de la propia empresa. Rompe de hecho con los principios tradicionales establecidos, al ser un colectivo que fija objetivos, organiza recursos, planifica, programa actividades, establece presupuestos, y controla los resultados. Si la DIP se lleva a cabo con los principios y direccin tradicional, o que responde a una organizacin superior de corte tradicional, es decir, con menos autonoma y responsabilidad, con la DIP solamente se logra una unidad de mayor comunicacin interpersonal y mayor nivel de coordinacin. El hecho que se establezca una DIP con mayor autoridad de coordinacin y de control, depende de 190 los objetivos fijados por las unidades mayores a las que responde la DIP. Significa que, incluso las

NFOT o sistema de trabajo responden y tienen actuaciones verdaderamente diferentes a las tradicionales en la medida en que los sistema mayores a las que pertenecen se rigen por principios nuevos. La caracterstica ms sobresaliente de la DIP desde el punto de vista psicolgico y social es que se logra la mayor "Unicidad del Cometido" o la medida en que todos y cada uno de los integrantes del equipo tienen dominio sobre una parte o la totalidad del producto final, factor al que hicimos referencia para distinguir el avance de las NFOT. Cuadro 8 Avance de las NFOT en relacin a los sistemas de produccin Caracterizacin del flujo de trabajo Flujo y ritmo fijado por la Lneas de Produccin mecanizada mquina Flujo y ritmo fijado por el trabajador Diversificacin de grupos Automatizacin programada. Rotacin Ampliacin Enriquecimiento

Sistema de Produccin

NFOT Rotacin Ampliacin

Trabajador que supervisa los parmetros fijados de antemano, Procesos automatizados pero tambin como controlador del sistema. Interviene sobre materiales, productos Concentracin de operaciones Grupo Integral De flujo continuo en trabajo de ensamble De servicios herramientas y

Enriquecimiento Grupo Autnomo

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Desde la "linearizacin de los procedimientos de fabricacin" por orden de transformacin en el flujo continuo del taylorismo-fordismo, y con el avance de la tecnologa y la automatizacin de la lnea recta y la lnea en U, poco alejado del montaje en cadena, pasando por el montaje de subconjuntos que corresponden a una funcin a la que se puede dedicar toda una planta, hasta el montaje completo en una estacin o espacio fijo de un producto por un equipo o varios equipos, todo responde al sub-sistema tcnico, con tecnologa que exige alta y nueva profesionalidad, pero muchas veces sin las necesarias transformaciones de los sub-sistemas social y el sub-sistema cultural.

Con la "Produccin ligera o ajustada" se vuelve a repetir el hecho de que responde bien en aquellas producciones masivas y estandarizadas que persiguen eliminar tiempos, espacios y costos innecesarios, pero no as a las producciones que han de ajustar sus productos a exigencias especficas y una gran variedad de productos. En cuanto a los sistemas de produccin identificados por Grupos, de hecho es un avance conceptual y prctico enorme, puesto que es la primera vez que las NFOT determinan los sistemas de produccin; no obstante, como es lgico suponer, deben desarrollar mayor autonoma que las formas anteriores, y no slo constituirse en variantes de la lnea mecanizada o de procesos automatizados o de apoyo. Los Grupos Integrales como lo indica el Cuadro 7 exigen alta coordinacin e interrelacin; es la base de la DIP. Esta es la tendencia que debe desarrollarse frente a la absolutizacin de la tcnica y el dominio de sta sobre la vida en el trabajo de las personas. En este punto es necesario hacer otra aclaracin que usualmente se malinterpreta o se desconoce y es con relacin a las tcnicas y mtodos de estudio del trabajo. Desde luego que stas han ido evolucionando. En la misma medida en que las NFOT avanzan hacia el trabajo colectivo y el trabajo en equipo, cobran mayor importancia las tcnicas y mtodos colectivos.

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Se va imponiendo la sntesis sobre el anlisis individual y el valor de la unidad de trabajo individual, y sobre las tcnicas para reducir el contenido de trabajo. El estudio del desplazamiento de los trabajadores, con los diagramas de actividad mltiple o de hombre-mquina, o el combinado, es vlido, siempre y cuando se haga todo sobre la base del principio de agrupar, de integrar, y no de fragmentar. La primera regla del estudio del trabajo "es que cada tarea se debe analizar sistemticamente de antemano, reflexionando sobre la manera de efectuarla desde el principio hasta el final" (Kanawaty, G. 1996). Cobra real importancia la norma de tiempo predeterminado (NTPD). Para planear el trabajo en grupo es necesario planear primero las funciones desde puestos individuales, buscando integracin y variedad de labores, para lo cual es necesario tener en cuenta: duracin del ciclo tamao del lote, la cantidad distribucin de las tareas no repetitivas estructura del trabajo y contenido de tareas entre series distintas Pero si como segundo paso no se planifica el trabajo en grupo, y luego no se concibe cmo est orientado a la integracin a nivel de los procesos de la empresa, el nivel de integracin se queda a nivel bajo. En cuanto a trabajos de oficina y a las actividades de servicios, el desarrollo tecnolgico tambin los ha alcanzado, y la informatizacin permite una mayor variedad de tareas y un grado de autonoma para decidir la distribucin de las tareas y de cmo llevarlo a cabo. Incluso, en las actividades de servicios se producen mayores relaciones horizontales y se integran ms las funciones que en los sectores productivos. No sucede lo mismo en el sector del comercio, con una divisin del trabajo tradicional o mayor, una mayor centralizacin de los controles y muy poca maniobra para las decisiones en el puesto de trabajo; adems con poco o ningn desarrollo de trabajo en equipo. Si se fuera a hacer un balance, tanto en el mundo como en nuestro pas, bsicamente, en menor o mayor grado se mantienen los principios fundamentales de la organizacin del trabajo tradicional 193 con las NFOT, situacin que se refuerza por los propios sistemas de produccin que siguen

centrados en el tiempo y los costos, por encima del bienestar psico-social de los trabajadores. Pero se van imponiendo formas colectivas de alta cooperacin, lo cual significa que es imprescindible prestarle atencin y trabajar los aspectos sociales y culturales como la Comunicacin, Organizacin de Grupos y la Motivacin. A pesar de los avances relativos, sin embargo, los criterios de efectividad de la organizacin del trabajo han ido variando. Junto a los elementos tcnicos de: Mejor utilizacin de los recursos Estabilidad del sistema de produccin o servicios

se consideran tambin los elementos psicolgicos y sociales como: Autonoma (decisiones sobre asuntos propios del trabajo que realiza el trabajador) Trabajo atractivo (trabajos con diferente grado de dificultad. Integracin del trabajo auxiliar. Variacin en los contenidos) Creacin de trabajo individual como parte de un colectivo

Se trata de los elementos contenidos en el instrumento normalizado (Hackman, J. R. y Oldham, R. G. citado por Capelli y Rogovsky, 1994) al que hicimos referencia en el captulo anterior, que se utiliza para diagnosticar los puestos de trabajo y evaluar el "Enriquecimiento de los puestos". En consecuencia, como tendencia, se debe imponer el Trabajo en Equipo, la Integracin a nivel de procesos y la Toma de decisiones individual o colegiada sobre el trabajo que se realiza.

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6.2 Factores de potenciacin Se impone romper con el principio de Fayol, H. cuando deca que:"La divisin del trabajo es una ley de la naturaleza... el trabajador que est haciendo siempre la misma pieza, y el director que est ocupndose constantemente de los mismos problemas adquiere una destreza, una seguridad y una exactitud que aumenta su productividad". O con los principios de Taylor que propona: "La direccin de obreros consiste esencialmente en la aplicacin de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un seuelo que los haga trepar, en segundo lugar, hacer restallar el ltigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con el mismo; en tercer lugar, trabajar codo a codo con ellos, empujarlos firmemente en la misma direccin y no dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos". La segunda parte no lo exime de la primera, y el hecho es que es necesario de conjunto superarlo de plano. La transformacin del trabajo en el mundo es un proceso complejo. Muestra de ello son los desarrollos tericos y conceptuales en los ltimos cincuenta aos, y su relativa poca amplitud de aplicacin en la prctica de forma tal que cambien los principios fundamentales tradicionales de organizacin del trabajo, que de hecho son principios de direccin. La diversidad de situaciones, de los factores estructurales y las estrategias, pero sobre todo del entorno econmico y social en el que se lleva a cabo, siguen favoreciendo ms lo urgente sobre lo importante, y lo urgente en las sociedades capitalistas sigue siendo el Capital formador de plusvala y el modo de explotacin capitalista; ayer pasaba por la pala, luego por la cadena de produccin, hoy por la expansin del trabajo dotado de mayor dimensin intelectual, el trabajo como forma de capital, el Capital Intelectual como forma de capital segn la teora del Capital Humano. En nuestro pas, verificado en investigaciones en los ltimos aos, y ahora a travs del estudio de casos, las NFOT no se han impuesto sistemticamente en el conjunto de las empresas, ni siquiera dentro de las empresas que han aplicado parcialmente alguna de las formas. Se producen elevaciones de las calificaciones tcnicas, hay grupos de trabajo polivalentes, incluso Equipos de Trabajo y Grupos (semi)autnomos que desarrollan la DIP, pero se mantienen los 195 rasgos fundamentales de los principios tradicionales de la organizacin del trabajo y de la

direccin. Hay que insistir y potenciar la Autonoma, el Trabajo en Equipo o Trabajo en colectivo que asuma la Integracin como principio, como parte de nuevos mtodos y estilos de direccin, y la Gestin de los Recursos Humanos entendido como capacidades reales y potenciales, conocimientos, cultura, valores, intereses, necesidades y motivaciones de las personas. Autonoma Trabajo en Equipo Integracin Es necesario empezar por potenciar y perfeccionar la Cooperacin en el trabajo mediante la colaboracin, puesto que las NFOT son formas que rompen con la concepcin, planificacin y distribucin de las actividades y las formas tradicionales de agrupacin de los trabajadores; y esto, ante todo, o al menos al mismo tiempo, son tanto aspectos tcnicos como sociales y culturales. La colaboracin e integracin son factores importantes de la Direccin Estratgica, tanto interna como externa de la empresa. La tesis central sustentada a lo largo del texto es que las NFOT, deben sustentarse en NFO, y stas formas nuevas de las organizaciones, para nuestra sociedad, deben implicar realmente una relacin social de trabajo distinta entre los trabajadores en las organizaciones, puesto que las organizaciones se hacen ms complejas; deben sustentarse en el carcter y contenido de trabajo que rompan con el marco conceptual y los principios tradicionales establecidos, tanto de los elementos tcnicos del proceso de trabajo como de la Direccin y Gestin de la Organizacin, que permitan alcanzar no slo niveles superiores de Calidad, Eficiencia, Productividad, Competitividad de la empresa, sino tambin desarrollo integral de las personas. Esa ventaja la debe privilegiar nuestra sociedad. Si estamos de acuerdo que la Organizacin es un sistema complejo, y ante todo, es un sistema de representaciones mentales difcilmente separables de su entorno (Saz Vacas, F.); que las empresas deben afrontar y desarrollar la informtica como instrumento de trabajo, y la comunicacin y la informacin deben recibir tratamiento desde el punto de vista global, en funcin de toda la Organizacin y sus trabajadores, y no excluyente; que la Autonoma y la Innovacin acorde al desarrollo de las organizaciones, requieren de conocimientos socializados, comprensin amplia y tecnologas complejas, y que la complejidad de toda Organizacin, no lo resuelve un solo nivel de direccin, ni un grupo de directivos y/o especialistas, sino que es de todos y cada uno de los trabajadores, entonces, las 196 NFO y las NFOT requieren que las organizaciones aumenten la complejidad.

Esta tesis, de la necesidad del aumento de la complejidad frente a la creciente complejidad del entorno (Beer, J; Melese, J; Ashby, R. y Saz Vacas, F.), que sustentamos, es contraria a la que plantean otros autores (Keen, P.) que dicen que la complejidad del entorno hay que enfrentar con la simplicidad organizativa. Pero, entindase que cuando hablamos de complejidad, no hablamos de multiplicar las partes, actividades, unidades organizativas o subsistemas, y buscar interconexiones y coordinaciones entre las mismas, que tradicionalmente complejizaban al extremo las estructuras y las relaciones. Hablamos de un nuevo concepto de complejidad, en el sentido de componentes interconectados que funcionan de conjunto (Anderson,1999). Hablamos de integracin y de enfoque sistmico; no hablamos de complejidad horizontal y vertical tradicional a los que se daba solucin multiplicando niveles y fragmentando y simplificando actividades. Estamos hablando de Complejidades Cognitivas, que requieren de personal con capacidad de iniciativa y de autogestin de su trabajo, con elevado nivel de calificacin y un reciclaje continuo de sus conocimientos. Y esta propia complejidad cognitiva, conduce y exige una mayor Complejidad Relacional. Estamos hablando que esta complejidad cognitiva trae aparejado: una gran variedad de tareas, dificultades de comprensin y anlisis y mltiples excepciones en el desempeo de las tareas, todo lo cual debe hacerse, o es mejor hacerlo, colectivamente, y no individualmente. Este gran reto, interdisciplinar, formativo, educacional, cultural, slo es posible enfrentar y desarrollar, por las polticas y las acciones que se llevan a cabo en nuestro pas en el campo de la Educacin y la Cultura, y las Polticas Sociales, que permiten que los cambios tcnicostecnolgicos y organizacionales lleven al Desarrollo Multifactico de la Personalidad de los Trabajadores, y no al desempleo o a formas laborales precarizadas.

197

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realidad, y deja de ser completo sobre todo en lo relativo al proceso de trabajo, objeto de este trabajo.

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Captulo VII Evaluacin del desempeo de la Organizacin


An cuando se entienda la filosofa y la concepcin de las NFO, no se ha avanzado sino una parte del camino hacia la instrumentacin de estas formas, si no se entiende, se estudia y profundiza en la medicin de la marcha de la Organizacin de forma global. Porque para instrumentarlo y completar el proceso, hay que tener claridad en la determinacin de cules son los criterios que van a guiar la evaluacin del desempeo de la Organizacin. La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual no slo se controlan los resultados de una Organizacin a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual, a nivel del Grupo o colectivo, y a nivel de la propia Organizacin, sino que se estima el rendimiento global de la misma y se estimula su desarrollo. Desempeo Individual-Grupal -Organizacional La Organizacin, con todas las caractersticas analizadas en los captulos precedentes, que no vamos a repetir, pero que es necesario insistir en que se trata de un ente indivisible, en la cual hay mucho ms por evaluar que lo que se evala con la concepcin y por mtodos tradicionales. Estamos hablando entonces de la necesidad de una nueva cualidad del control del desempeo, de la marcha del Sistema-Organizacin en su multidimensionalidad e integralidad que exigen las NFO. No se trata de ejercer el control por el control, de decenas y decenas de ndices e indicadores, que ms que para gestionar y dirigir en la Organizacin, son necesarios para que un nivel superior pueda ejercer en mayor o menor medida la direccin por indicaciones. Se trata de instrumentar controles peridicos, selectivos, adecuados, que le permitan a la Organizacin, en primer lugar, aprender, retroalimentarse y hacer ajustes, correcciones o mejoramientos, a travs del Diagnstico, que debe ser una funcin de las NFO. Hemos hablado de la necesidad de la continua adaptacin de la Organizacin al entorno, de la elaboracin de la Estrategia como cuestin vital para la supervivencia y el desarrollo, puesto que la Estrategia-Visin de la Organizacin es a esta como la autoestima al individuo, y hemos visto las 201 distintas posiciones y enfoques que pueden tenerse acerca de la Organizacin, en funcin del

posicionamiento en el mercado, el desarrollo tecnolgico y de innovacin, la calidad de los productos y servicios, de la posicin de los recursos humanos, de la concepcin de la gestin. Por otro lado, la Competitividad como concepto y como criterio para evaluar y orientar el desempeo de la Organizacin, y que es ineludible hoy da, exige de esta el establecimiento de un control a distintos niveles, que responda fundamentalmente a las exigencias de la competencia. Y para que una Organizacin sea competente, sea capaz, es imprescindible que las personas que la integran sean competentes, capaces, competitivos. De manera que empezaremos hablando de indicadores a nivel global, pero estos deben reflejar y ser el complemento del desempeo a nivel individual. Las estrategias competitivas, hasta hace poco, prcticamente se limitaban a dos indicadores de gestin; la rentabilidad y la participacin en el mercado. Surgieron grandes discusiones de si la participacin del mercado es causa o efecto de los movimientos estratgicos, directamente vinculados a las utilidades; y hasta que punto la rentabilidad es reflejo de ventajas actuales. Si esta se logra a costa de limitar o eliminar las inversiones, que adems puede ser un movimiento estratgico para el futuro, se pueden tener utilidades grandes, o se pueden sacrificar las utilidades o no tenerlas, reduciendo precios con tal de obtener participacin en el mercado. Lleg un momento a finales de la dcada de los 90 en que se cuestionaba fuertemente la filosofa, el enfoque y la concepcin de la Estrategia, pero esto sirvi para darse cuenta que la Estrategia hay que trabajarla muy en serio, con mucha informacin y datos, y por otro lado que era necesario pensar en nuevos procedimientos y herramientas para su instrumentacin. Todo ello no indica otra cosa que, es necesario tener flexibilidad en los indicadores, y no convertirlos en fijos e inamovibles, ni utilizarlos como indicadores de pronstico por el hecho de haber servido hasta este momento. Depende tambin de la orientacin consciente o el enfoque que tenga la Organizacin sobre las ventajas competitivas, y el tipo de estructura que adopta. La mayora de los indicadores que veremos en este captulo se desconocan o no se consideraban hasta hace poco. En la medida en que se entiende que la Organizacin es un sistema complejo, que no basta con medir la cantidad de productos o servicios, ni la eficiencia con que se llevan a cabo, se entiende el desempeo de una forma ms integral. 202

Y esta es necesaria, si se parte del rol determinante del factor humano dentro del nuevo modelo organizacional, entindase no como importante, sino como lo nico importante. La tendencia al aprendizaje, a la gestin del conocimiento, a la innovacin y la creatividad, a la integracin de los procesos, exige que la evaluacin del desempeo est basada en un conjunto de indicadores y criterios selectivos, adecuados, peridicos e integrales. Hoy se reconocen ampliamente los sistemas de Control de Gestin (CG), que tienen por objetivo que los Componentes Operativos permitan alcanzar los Objetivos Estratgicos de la Organizacin; es decir, complementar la estrategia con el cmo hacerlo. Pero el gran problema radica en el diseo de mecanismos o procedimientos que permitan la Interrelacin de Comportamientos, desde el Individual hasta el de la Organizacin. Hoy no hay dudas, que es necesario considerar el desempeo individual. Y tampoco que la Evaluacin del Desempeo Organizacional complementa los Controles de Gestin (CG); aquella empeada en buscar criterios vlidos, esta los procedimientos. Un sistema de control de gestin es un conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la Planificacin y Control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SI). Esta concepcin se encuentra muy generalizada en la bibliografa consultada sobre Management y CG, identificndolo con dos grandes etapas o actividades: Planificacin (como fijacin de objetivos, estndares, seleccin de alternativas o cursos de accin, presupuestacin) y Control (que tiene que ver con la vigilancia y medida de los logros, comparando las realizaciones con los objetivos y los estndares, las desviaciones, medidas correctivas y sistemas de recompensas). Pero este enfoque tiende a interpretar el CG al estilo tradicional, reducindolo a una funcin de control reactivo, dirigida a saber si los resultados han sido alcanzados o no, o se sobrevalora el criterio de Efectividad (Hernndez, M. 1998), (el subrayado es nuestro). Al decir de Hernndez, M. (1998): se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo, C. y Merlo, J. (1998) que conciben el SCG como un sistema de Informacin-Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. 203

El control es activo en el sentido de influenciar sobre la direccin para disear el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. (el subrayado es nuestro) Es evidente que falta la funcin de Diagnstico para integrar el proceso de planificacin y control, no tal y como se entenda y trabajaba hace dcadas atrs, sino diagnstico activo capaz de influenciar sobre la direccin y de crear continuamente las condiciones para trabajar la Estrategia, o como dice la citada autora: debe ser aprovechado para actuar por adelantado sobre los procesos, porque all se encuentra el origen de las desviaciones, creando las condiciones para que las realizaciones coincidan con los objetivos, orientndose ms al futuro como control de gestin prospectivo (Ibd.) (el subrayado es nuestro). Un grupo de autores coincide en sealar tres tipos de Control de Gestin: la Estratgica (planificacin estratgica con los objetivos, estrategia y polticas) la de Gestin (implantacin de la estrategia), y la Operativa (planificacin operativa). Y, aunque todos reconocen la necesidad de que se interrelacionen, lo cierto es que hay una tendencia en la prctica a hacer Control de Gestin Operativa ms que Control de Gestin Estratgica, porque el procedimiento de Control de Gestin es insuficiente o francamente deficiente. Y es que la implantacin de la estrategia no puede basarse slo en responder cmo hacerlo, sino debe incorporar el porqu hacerlo, sobre todo si hablamos de Enfoque Sistmico, y si hablamos de un Diagnstico Prospectivo. De esta forma, se posibilita un control sobre la dimensin estratgica y la dimensin operativa; conocer si es adecuada aquella o no y si es viable, y en qu medida la operativa responde o n a la estrategia diseada. Los procedimientos o el nivel del Control de Gestin, debe dar la coherencia necesaria entre los niveles superior (estrategia) e inferior (operacional) de la Organizacin. Partiendo de diversas fuentes bibliogrficas Hernndez, M. (1998) ofrece una relacin de las principales variables y sus manifestaciones que se expone a continuacin. Hacemos notar que subrayamos dos variables, la de Nivel de Direccin y la Naturaleza del Cambio, que muestran y demuestran lo relativamente poco que se ha avanzado en la filosofa y la concepcin de las NFO, o formas de Organizacin entendidas como Sistemas, descentralizadas, y orientadas a la Estrategia; pero si la estrategia se sigue concibiendo nicamente como de la Alta Direccin, de nada vale establecer nexos e interrelaciones entre los niveles, porque se siguen basando en las mismas relaciones sociolaborales tradicionales. 204

Dimensiones del control de gestin, variables y caractersticas


VARIABLE CONTROL ESTRATEGICO Mantener o alterar los modelos en la actividad de la organizacin CONTROL DE GESTION Implementar las estrategias, donde las actividades concretas contribuyen a cumplir las metas u objetivos de la organizacin. Establecer objetivos a corto plazo Corto plazo ( un ao) Alta direccin y direcciones departamentales Radical o incremental CONTROL DE OPERACIONES Asegurar que cada tarea especfica se realice eficaz y eficientemente en el da a da

OBJETIVO

HORIZONTE NIVEL DE DIRECCION NATURALEZA DEL CAMBIO

Largo plazo (ms de un ao) Alta direccin Radical, significa una ruptura, cambio de la posicin estratgica de la empresa Estratgicas: Son las ms trascendentales en la marcha de la empresa, afectan a la organizacin en su conjunto. Perspectiva global conforme a objetivos transversales que comprometen durante el largo plazo los recursos de la organizacin. Estructurales: Dotan a la empresa de los recursos de que precisa para poder implementar la estrategia. Son decisiones de mediano-largo plazo: de localizacin, de dimensin, estructura financiera y organizativa Orientado a la competencia, al cliente

Corto plazo ( menos de un ao) Niveles intermedios (centro de responsabilidad) y de lnea Perfeccionamiento organizativo con cambios incrementales Relacionadas con las operaciones rutinarias

TIPOS DE DECISIONES

Se refiere al corto plazo, permiten concretar la estrategia al quehacer diario y la traducen en objetivos locales que posibiliten el logro de los objetivos transversales planteados a largo plazo.

ORIENTACION ACTIVIDAD A CONTROLAR CONTENIDO PUNTO DE PARTIDA NATURALEZA DE LA INFORMACION CONFIABILIDAD DE LA PREDICCIN

Rentabilidad, de la operacin hacer las cosas lo mejor posible. Resultados globales en su Desviaciones (con respecto Operaciones realizadas respecto tendencia a los FCE, a los a estndares tcnicos presupuestos) Amplio, general y Ms detallado, Especfico, expresado en cualitativo cuantificado en valor y magnitudes fsicas. magnitudes fsicas. Anlisis del entorno y de la Planificacin estratgica e Estndares tcnicos organizacin informacin interna Externa, intuitiva, Integrada, principalmente Interna, tcnica, hecha a la predictiva interna, financiera y no medida y en tiempo real financiera Baja Alta Muy alta

Desarrollar potenciales internos

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Por otro lado, la Naturaleza del Cambio a nivel operacional se sigue centrando en la organizacin, es decir, en las posibles NFOT. El resultado, a partir de estas variables y su caracterizacin a los tres niveles de control, puede ser un tipo de organizacin que se acerque ms al tipo tradicional que incorpora nuevas herramientas y procedimientos, que a NFO que aplica nuevos principios. En una Organizacin del tipo anterior, no se produce realmente la integracin, y no porque se consideren tres niveles de control, y de complejidad del anlisis, sino porque se sigue la estructura tradicional, fragmentada, departamentalizada, y los tipos de decisiones que se toman, digamos a nivel operacional, son las rutinarias, no las que conducen al cmo de las cosas. Quizs en definitiva, sobre un nivel de control, o es necesario pensar en integrar el nivel intermedio, el Control de Gestin al Control Operativo. De esta manera se acerca la estrategia a la base. En definitiva, debemos recordar que un objetivo y principio esencial de las NFO, es acercar la direccin a la base, o que el sujeto de direccin que decide y acta sobre los Recursos para alcanzar determinados Resultados y que logra determinados Efectos o la Satisfaccin de las Necesidades del Cliente en el amplio sentido del concepto, sea el mismo que ejecuta. La medicin del desempeo es una de las cuestiones ms problemticas en el campo de la teora organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996), y realmente existe poco consenso en cuanto al conjunto de criterios vlidos. Pero no cabe dudas que en las ltimas cuatro dcadas se han producido variaciones y desarrollos significativos en funcin de la propia filosofa empresarial y la situacin del entorno social y econmico y de las polticas adoptadas, que marca tendencias desde la interpretacin individualista o de las partes interesadas hacia la Organizacin como un todo. Mientras en la dcada de los 50 el desempeo era la medida en que una organizacin como sistema social cumpla sus objetivos (Georgopoulus y Tannenbaum, 1957), en los 60 y los 70 se defini como la capacidad de una organizacin para explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos (Yuchtman y Seashore, 1967), hasta los 90 en que se reconoce la necesidad de las percepciones mltiples de los interesados directos de la organizacin, incluidos los que trabajan en ella (Hassard y Parker, 1993).

206

Hay varios criterios que predominan o son los que ms se repiten, y son, sobre todo la Eficiencia (relacin resultados obtenidos/recursos utilizados), y luego la Efectividad, y la Eficacia (cliente/resultados) que puede recibir distintos nombre como la Relevancia o el Efecto del Resultado, y el Valor o la Viabilidad Financiera. Veamos a continuacin una caracterizacin de estos, a partir fundamentalmente de propuestas realizadas por Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbn, G.1999). Efectividad Empezamos por la Efectividad porque debe ser el punto de partida para alcanzar una posicin competitiva. Es el grado en el que una organizacin es capaz de lograr sus metas (March y Sutton, 1997). Si una organizacin se establece para una funcin especfica, esta se realiza por medio de sus metas, y estos se traducen en los resultados y las actividades que realiza la Organizacin. Por lo tanto, lo primero que se necesita para evaluar la Efectividad, es conocer el propsito funcional de la Organizacin o su Objeto Social, y cmo entiende que puede llevarlo a cabo. La diferencia de criterios en uno y otro aspecto, entre lo que puede pensar la Organizacin y otros interesados, puede hacer insalvable las insatisfacciones que se pueden crear., lo cual hace imprescindible un acuerdo entre las partes. Las dimensiones de la Efectividad son estables y su vez dinmicas. Son estables porque las funciones no se cambian a no ser que est en juego la propia existencia o el desarrollo de la Organizacin, pero a su vez son dinmicas porque las funciones pueden variar de acuerdo a los intereses existentes y las condiciones cambiantes. La primera tarea es identificar las metas. La segunda, es identificar o revisar la Misin que debe recoger los objetivos y las metas de la Organizacin. Algunas de las preguntas que pueden guiar hacia los posibles indicadores son: Es efectiva la Organizacin en el cumplimiento de las metas propuestas y enunciadas en su Misin y los documentos que expresan su razn de ser? Es efectiva la Organizacin en el cumplimiento de su Misin? Tiene la Organizacin objetivos estratgicos y las actividades que realiza se corresponden a los mismos? 207

Se utilizan indicadores cuantitativos y cualitativos para evaluar la Misin? Existe un sistema para evaluar el grado de cumplimiento de las metas y los objetivos? Los clientes consideran que los productos o actividades son satisfactorios? Se utiliza la informacin de retroalimentacin para el mejoramiento de la Organizacin? Se aplica el diagnstico sistemticamente para monitorear la situacin de la Organizacin?

En todo caso, son algunas preguntas que nos acerquen a la evaluacin del desempeo, y no pueden ser fijas para todo tipo de organizaciones, es slo un punto de partida. En la medida que varan las metas, los objetivos y las funciones, tambin varan los indicadores de efectividad (Tavenas, 1992). Los indicadores que se proponen son: -Cumplimiento de las metas -Calidad de los servicios/productos -Demanda de los servicios o productos -Nmero de clientes atendidos - Generacin y utilizacin de conocimientos -Cambios en la calidad de vida Eficiencia Cada Organizacin, en mayor o menor medida funciona dentro de unos lmites de recursos, y producir ms resultados con menos recursos (Eimicke, 1998) es un lema generalizado en el mundo de hoy, porque la filosofa que predomina es ser competitivo y proporcionar productos y servicios nicos o difciles de imitar, pero dentro de una estructura de costos apropiada. Por ello, en un captulo anterior decamos, hablando de calidad, que est responde tambin a una estructura de costos. El primer enfoque, que brinda una visin global de la Organizacin, define que es la relacin de los resultados obtenidos con los recursos empleados, y los resultados logrados y los costos sufragados para el cumplimiento de las metas. Son dos los aspectos de la eficiencia, que no se deben separar; uno es la cantidad de produccin o servicios brindados y el segundo es el costo de los producido o el servicio brindado directamente vinculado a los recursos utilizados. Cunto 208

derroch o economiz la organizacin en la produccin de los resultados? Esta es la pregunta de la eficiencia (Barker, 1995). Si con la Efectividad se perciben menos problemas en las organizaciones no productivas, con la Eficiencia se perciben menos problemas en los sectores manufactureros, y son ms complejos en las organizaciones no productivas. El segundo enfoque, trata de incorporar precisamente el punto de vista administrativo o de Management, y seala que la Eficiencia Administrativa debe reflejar los diferentes procesos de trabajo y cmo contribuyen al Valor Agregado general de una Organizacin (Simons y Davila, 1999), lo que denominan Rentabilidad de Gestin. Pero esto evidentemente relaciona la Estrategia y los Procesos de trabajo, es decir, los niveles que vimos con anterioridad al hablar de Control de Gestin. Esto lleva a nuevos desarrollos, a partir de considerar la cantidad de Energa Productiva que gasta una Organizacin en relacin con la cantidad de tiempo invertido. En otras palabras, hablamos de evaluar no slo la Efectividad de la Estrategia y de los Procedimientos, sino su Eficiencia. Sera, parafraseando la cita de Barker, Cunto se derroch o economiz en la consecucin de la estrategia y los procedimientos empleados? Algunas preguntas relacionadas con la Eficiencia son: Cul es la relacin entre la unidad de producto y el costo de producir el resultado? Con cunta eficiencia utiliza la Organizacin sus recursos humanos, financieros y fsicos? Se utilizan en forma ptima las instalaciones fsicas? Existen sistemas administrativos de calidad para apoyar la Eficiencia? Se utilizan de forma ptima los recursos financieros? Realiza la Organizacin comparaciones de referencia?

Algunos indicadores para guiar una evaluacin son: -Costos generales en relacin con los costos del producto, servicio o programa -Productos por empleado -Costo por cliente atendido -Puntualidad en la prestacin de los servicios 209

-Frecuencia de averas -Ausentismo y tasas de movimientos del personal Hasta aqu los conceptos tradicionales utilizados, pero que no agotan el desempeo organizacional. Hay organizaciones que pueden ser sumamente efectivas sin ser eficientes y pueden alcanzar niveles relativamente elevados de eficiencia sin ser efectivas (March y Sutton, 1997). Algunos autores dicen que la medicin definitiva no es la Eficiencia sino la Eficacia; no se trata de hacer correctamente lo que se est haciendo, sino de hacer lo correcto, toda vez que lo que se hace puede no ser lo correcto, y sin embargo se hace correctamente; es como hacer eficientemente lo que no hace falta. Eficacia, Relevancia o el Efecto del Resultado Aun cuando hoy se busca que la Eficacia o la Relevancia sean permanentes o que perduren, puesto que de esa manera existen mayores posibilidades de supervivencia, lo cierto es que la Eficacia, como la capacidad de una Organizacin de satisfacer las necesidades y conseguir apoyo de sus principales interesados directos, de mantener su Misin, sus metas y sus actividades en concordancia con la evolucin del entorno, es una dimensin temporal. En el siguiente esquema se expresa as por Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M., y Donnelly, J. H. (1994)).

Produccin Eficiencia Satisfaccin

Adaptabilidad Desarrollo

Supervivencia

Corto Plazo

Medio Plazo

Largo Plazo

Leyenda: Produccin (capacidad de la Organizacin para producir la cantidad y calidad de resultados que demanda el entorno) Eficiencia (relacin entre insumos y resultados) Satisfaccin (grado de satisfaccin de las necesidades de los empleados) Adaptabilidad (grado en que percibe y responde a los cambios internos y externos) Desarrollo (inversiones para enfrentar demandas futuras) Supervivencia

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Es ampliamente reconocido que la eficacia est dramticamente vinculada y condicionada por las reacciones del mercado a los bienes, los servicios o la informacin que la Organizacin proporciona, un mercado de valores que se mueve cada da ms entre la especulacin y la realidad, y responde a las informaciones disponibles, o que se producen, de la manera ms inesperada. En este entorno de economas capitalistas, es un juego de malabares mantener satisfechos a los interesados, y a veces no basta con que la Organizacin satisfaga las expectativas de los clientes, o que la Organizacin tenga unos valores culturales que respondan a la eficacia diseada. Se desarrolla entonces una nueva dimensin de la Eficacia o la Relevancia, y es la creacin de situaciones nuevas, en otras palabras, capacidad de innovacin, de nuevas ideas y nuevos conocimientos. Estos se constituyen hoy da en indicadores claves del desempeo, y de la supervivencia. Veamos en el esquema siguiente la relacin entre la Eficacia y la Cultura de la Organizacin (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994), comentarios aparte. Cultura de la Organizacin y la Eficacia Seleccin y Contratacin de personal

Factores del entorno Normas sociales Logros educacionales Convicciones Acontecimientos e Historia

Cultura de la organizacin Funciones directivas Caractersticas de la Org. Planificacin Comportamiento Organizacin Estructura Control Procesos Liderazgo

Eficacia De la Organizacin

Retroalimentacin
Eliminacin de miembros inconformes

Los elementos contenidos en el recuadro de Cultura de la Organizacin, son los que llevan directamente a lograr: la Produccin, la Eficiencia, la Satisfaccin, la Adaptacin, el Desarrollo y la Supervivencia.

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Contribucin de la direccin a la eficacia (segn (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994)

Planificacin Organizacin Liderazgo Control

Para coordinar el comportamiento de los individuos grupos organizaciones

Produccin Eficiencia Satisfaccin Adaptacin Desarrollo Supervivencia

Retroalimentacin Algunas preguntas importantes son: Ha cambiado la Organizacin y se ha adaptado? Cul es la percepcin de los clientes de la Organizacin? Se evala regularmente la Misin? Se evalan regularmente las necesidades de los interesados? Se examina el entorno regularmente para hacer ajustes en su Estrategia? Crea la Organizacin nuevas tecnologas, conocimientos? Estimula la Organizacin la Innovacin?

Algunos indicadores para guiar una evaluacin son: -Satisfaccin de los interesados directos (instituciones, clientes) -Cambios en las actitudes de los interesados directos -Cambios de funciones -Nuevos servicios, actividades -Cambios en la reputacin entre organizaciones similares y entre los interesados directos -Apoyo al desarrollo profesional-Cambios adecuados a las necesidades

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Viabilidad Financiera Es la capacidad de una Organizacin de obtener fondos necesarios para satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo plazo. Para tener un buen desempeo, no basta con los criterios anteriores, y la Organizacin debe prestar atencin tambin a su capacidad de generar recursos que necesita; tener capacidad de pago de sus cuentas operativas, pero tambin un excedente de ingresos con respecto a los gastos es la primera dimensin de este criterio. Es decir, la Organizacin debe tener capacidad para crear, proporcionar y entregar productos, servicios o programas tiles. La segunda dimensin se relaciona con las fuentes y los tipos de ingresos sobre los cuales se basan los costos. La intencin es conocer la confiabilidad del flujo de fondos, puesto que evidentemente las organizaciones que tienen fuentes mltiples y confiables, tienen menos dificultades. La tercera dimensin considerada es la capacidad de la Organizacin de manejarse dentro de los lmites de sus asignaciones o sus fuentes de ingresos, y depende en buena medida de las buenas prcticas de gestin financiera, del manejo del efectivo, del manejo de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar. Esto es vlido para todo tipo de organizaciones. Una Organizacin es viable financieramente si genera suficiente valor para mantener a los interesados directos comprometidos con su existencia. Algunas preguntas importantes son: Es capaz la organizacin de generar ingresos? Hay apoyo continuo y sostenido de las fuentes existentes de fondos? Obtiene la Organizacin nuevas fuentes de fondos? Depende la organizacin de una nica fuente de fondos? Obtiene la Organizacin ms ingresos que gastos en forma constante? Son los activos mayores que los pasivos? Monitorea la Organizacin sus finanzas en forma regular? Monitorea la Organizacin los activos de capital y su depreciacin?

Algunos indicadores para guiar una evaluacin son: -Cambios en los ltimos tres aos en el capital operativo neto -Relacin activos corrientes-pasivos corrientes 213

-Relacin total de activos-total de pasivos -Nivel de diversificacin de las fuentes de fondos

En resumen, las ideas tradicionales que rodeaban el desempeo organizacional se limitaban a los conceptos de efectividad y eficiencia, es decir, a la idea de que la organizacin debe cumplir sus metas con un gasto aceptable de recursos. Sin embargo, el continuo estudio de las organizaciones hace pensar cada vez ms que su desempeo tambin incluye la manera en que ellas se relacionan y siguen siendo relevantes para sus interesados directos, as como su capacidad de atraer recursos a corto y largo plazo. Para asegurar su desempeo durante perodos prolongados, la organizacin debe elaborar e implantar estrategias adecuadas y sus actividades y servicios debe seguir siendo realistas y estando conectados con las necesidades de los interesados directos. Cuando lo que emprende una organizacin no es relevante o pretende llegar demasiado lejos y es costoso, la supervivencia de la organizacin se encuentra en riesgo (Lusthaus, Ch. y otros 1999). Desempeo individual y Competencias Laborales Hemos dicho que la evaluacin del desempeo organizacional pasa por la integracin de tres niveles de anlisis. Todos los criterios e indicadores expuestos a nivel de la Organizacin, o a nivel Grupal, dependen de cun capaces son las personas integrantes de manejar las diferentes circunstancias y situaciones en la Organizacin. El desempeo individual, no slo es el ms importante porque garantiza los dems, sino el ms complejo, puesto que intervienen elementos individuales, diferentes de persona a persona. Es aqu donde debemos recordar lo expresado en captulos anteriores acerca de las disciplinas de Senge y la importancia que tiene el trabajo con las personas, individuo a individuo. Tanto la Evaluacin del Desempeo como las Competencias Laborales, representan un cambio trascendental en el tratamiento de los Recursos Humanos en la gestin del Sistema-Organizacin, sobre todo la Empresa. Y la proliferacin de definiciones sobre Competencias Laborales con enfoques, modelos y alcances diferentes de acuerdo a distintos pases, que se van mucho ms all de la definicin y alcance original de hace ms de un siglo, se debe sobre todo a la dimensin econmica y financiera de las mismas, inscritas en el contexto de la evaluacin de los activos al valor del 214

mercado, y de las tendencias tecnolgicas y organizativas, desiguales, por supuesto, entre diferentes pases. Cuando se analiza la visin tradicional de la funcin de Recursos Humanos y su impacto en la organizacin, por empresarios y acadmicos, se tiende a achacar la baja relevancia de esta a que la funcin ha sido medida histricamente slo en trminos de conducta y/o en trminos estadsticos. Lo de trminos estadsticos nos parece ms acertado, porque en trminos de conducta, queda mucho por hacer. Paradjicamente, es en trminos de conducta que se planeta desarrollar las competencias laborales. Se impone entonces una nueva visin de la gestin de los Recursos Humanos, y la visin que se propone por la mayora de los autores, es la medicin del impacto en trminos financieros. Al respecto, Fitz-enz, J. (1995) considerado como pionero en la medicin del impacto de la funcin de RRHH., ha dicho: Los funcionarios encargados del rea de RR.HH. no hemos sabido como medir financieramente el impacto de nuestro departamento. La alta direccin ha aceptado el mito de que la funcin de RR.HH. no puede ser medida en trminos financieros. Algunos encargados del rea de RR.HH. no quieren ser medidos en trminos financieros porque eso descubrira el poco impacto que su departamento est teniendo en el negocio. Otros encargados del rea quieren, en realidad, medir el impacto financiero de su funcin, pero no los han dejado hacerlo. En definitiva, la eficiencia, la eficacia, de cualquier funcin puede medirse mediante alguna combinacin de cantidad, calidad, costo, tiempo, y la actuacin de las personas debe medirse a los niveles Grupal e Individual, de manera que se impone, de la misma forma que la Gestin Operativa garantiza la consecucin de la Gestin Estratgica, que la Gestin del Desarrollo de Recursos Humanos garantice el desempeo de la Organizacin. No vamos a repetir las consideraciones acerca del llamado Capital Humano, concepto que se maneja profusa y confusamente, a la hora de hablar del impacto financiero de la funcin de Recursos Humanos, que por dems se equipara al de Capital Humano. Slo recordamos que, incluso en sus definiciones actuales existentes, el Capital Humano no es igual a la funcin de Recursos Humanos, y que Capital Humano tal y como se define y concibe, en trminos reduccionistas de conocimientos, habilidades y destrezas de las personas, como parte del Capital al valor del mercado, desde luego no puede ser nuestra filosofa. 215

Podemos decir que el problema no est en los conceptos, sino todo est en como se emplean los conceptos, y as muchas veces se salva la carga tcnica y se separa de la carga ideolgica que stos tienen. Como si esto pudiera ser vlido, reflejemos entonces lo que se propone en la bibliografa internacional, y razonemos qu validez pueden tener para nosotros. Empezamos por relacionar el desempeo individual con las competencias laborales y la gestin por competencias. El ambiente competitivo impuesto a las organizaciones, que requieren de respuestas cada da ms rpidas, no se pueden dar bajo formas organizativas y las formas de organizacin de l trabajo, de la produccin y de la direccin tradicionales, en una palabra, se requieren NFO y NFOT. Las organizaciones competentes y competitivas requieren de trabajadores competentes, capaces. La capacidad de respuesta alta, la aceptacin, manejo y produccin de los cambios, no significa slo un cambio de comportamiento del individuo. La alteracin de sus prcticas habituales y la asimilacin y modificacin de los nuevos hbitos y procedimientos para adaptarse, requiere de la interiorizacin y aceptacin por parte del individuo de las nuevas situaciones, requiere de aprendizaje continuo. Estos son imperativos tecnolgicos y organizativos que imponen nuevas demandas al trabajador. Estas demandas no se cubren ya simplemente con habilidades manuales, ni siquiera con conocimientos. Por ello, hablamos en el Captulo II del Desarrollo Multifactico de la Personalidad, porque qu es el individuo con las capacidades y conocimientos y sin la dimensin humana y social sino una maquina? Veamos algunas de las definiciones de Competencias Laborales, que hay que verlas integradas a los sistemas que conforman el Sistema de Gestin de los Recursos Humanos en la Organizacin. Segn la Res.21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de nuestro pas: Conjunto de conocimientos tericos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeo de su ocupacin o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad demostrada y los requerimientos tcnicos, productivos y de servicios, as como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones. 216

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) asocia las competencias con la calificacin, entendida esta como una capacidad adquirida, y la define como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En ambas definiciones, se pone nfasis en la tarea y la capacidad real demostrada, pero estn ms prximas al enfoque tradicional; por el modelo que sigue es funcional, y por el alcance es Minimalista, es decir, se vincula al personal directamente relacionado con el cumplimiento de los procedimientos. No es el caso del Maximalista, para el que la calidad, mejora continua y la satisfaccin del cliente es resultado del conjunto de procesos de todo el personal, e incluye competencias a desarrollar que an no se dan en la Organizacin. El primero es simple y limitado, el segundo complejo. La organizacin CONOCER de Mxico lo define como capacidad productiva, que se mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, pero subraya que los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes no son suficientes para un desempeo efectivo. El INEM de Espaa tambin hace referencia que es algo ms que conocimientos, que saber y saber hacer, o capacidades requeridas, y que tambin es un conjunto de comportamientos, facultades de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin; diramos nosotros, para el desempeo efectivo, eficaz y eficiente de la Organizacin. (el subrayado es nuestro). De Qubec en Canad tambin se hace referencia a elementos que nos interesa enfatizar para el caso de las NFO, es decir, elementos que van ms all del modelo funcional, ya que hace referencia a las competencias como el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente una actividad, una funcin, una actividad. De Australia es la definicin que concibe la competencia como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas, como son los conocimientos, actitudes, valores, y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones. Se hace notar que se toman en cuenta tanto los atributos como las tareas, y se 217 proyecta a que se apliquen en determinadas situaciones. Esto obliga a considerar e incorporar la

Cultura, los valores culturales y la tica como elementos del desempeo competente. (el subrayado es nuestro) Por ltimo, en Alemania, se tiene en cuenta, adems de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias, la solucin de problemas profesionales de forma autnoma y flexible, y las capacidades para colaborar en su entorno y en la organizacin del trabajo. (el subrayado es nuestro) En estos cuatro ltimos enfoques se demandan competencias caracterizadas por el saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza, pero tambin por los elementos Relacionales y Comunicacionales, de comportamientos que posibilitan unas relaciones sociales de trabajo que demandan interacciones constantes entre las personas. Son las competencias laborales requeridas para el desarrollo de las NFO. Los Equipos de Trabajo no pueden funcionar si no estn integrados por personas que tengan habilidades para comunicarse efectivamente, o facultades para el anlisis, para interpretar y transmitir informacin o para tomar decisiones en tiempo real. Modelos de Competencias existentes (segn Mertens, L. 1997) Funcionalista Establece desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar. Se usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos tcnicos. Es la plataforma de los desempeos mnimos esperados. Los elementos en los que se basa son: aspectos tcnicos del producto; la observacin de la ejecucin; y los conocimientos asociados requeridos. Es til para asegurar la calidad en la operacin de la persona en situaciones y procesos predeterminados. Conductista Identifica las capacidades de fondo que conllevan a desempeos superiores. Se aplica a los niveles directivos, y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas, es decir, situaciones no predefinidas, para lo cual es necesario tener capacidad analtica, de toma de decisiones, creatividad. No se derivan de los procesos de la Organizacin, sino se derivan del anlisis de las capacidades de las personas, de cmo planeta los objetivos, toma decisiones, identifica situaciones, toma riesgos. Constructivista

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Se construyen las competencias a partir del anlisis y el proceso de solucin de problemas y las disfunciones que se presentan en la Organizacin. Las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin, y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los procesos de mejora, es decir, se construyen sobre la marcha. Una observacin es necesario hacer, y es que una vez ms, incluso los modelos de competencias se conciben diferenciados segn las diferentes categoras ocupacionales; a los que ejecutan requerimientos de ejecutores, a los ejecutivos requerimientos de directivos. Si la tendencia de las demandas se mueve desde lo fsico, lo manual, hacia la utilizacin y desarrollo pleno de la inteligencia y el conocimiento, y cada vez resulta ms limitada la descripcin de un puesto a partir del anlisis tradicional de tareas, basado en tiempos y movimientos, puesto que as no se logran los objetivos complejos y dinmicos, ni la solucin de situaciones imprevistas, queda evidente que las Competencias segn el Modelo Funcional quedan atrs. Van cambiando tambin las Competencias Bsicas con conocimientos bsicos tradicionales de comprensin y solucin de problemas, o de lectura, o de matemticas y clculo, que se requera el trabajador para el desempeo manual, y se van asumiendo otras nuevas materias, disciplinas o conocimientos incorporados como conocimientos bsicos. Es importante concebir la Evaluacin del Desempeo como un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo (Chiavenato, I. 1988) (el subrayado es nuestro). Pero, sobre todo, se trata de insistir en el desarrollo de las Competencias Generales, Genricas o Claves o Transversales. Definidas por Mertens, D. (1974) como el conocimiento, capacidades y habilidades de un tipo tal que no contribuyen a un grupo particular de actividades prcticas, sino que su contribucin puede ubicarse en: a) aptitud para y un amplio nmero de posiciones y funciones, alternativamente o en formacin simultnea, y b) aptitud para manejar cambios de su vida laboral. (el subrayado es nuestro) Consideramos este es un punto esencial para nosotros y para las NFO, puesto que son las Competencias Genricas o Claves las que facilitan la adaptacin del trabajador ante los cambios. Dentro de las propias Competencias Claves, existe la tendencia de distinguirlas o diferenciar, 219

aquellas duras o las relacionadas con la tarea o con la dimensin tcnica, y las blandas o las relacionadas con las competencias sociales. Si procedemos as, volvemos a alejarnos de la necesaria integracin de las dimensiones tcnica-social, o las tecnologas duras-blandas. Entonces las blandas, o de segundo orden pudieran ser aquellas relacionadas con las necesidades sociales y psicolgicas de las personas, como la autoconfianza, autoestima, automotivacin, absolutamente necesarias para comunicarse, informar, en una palabra para desempearse eficazmente. He aqu un grupo de Competencias Claves que integra lo elementos siguientes (ODalaigh, C. 1998): Trabajo en Equipo-Pensamiento crtico-Solucin creativa de problemas-Habilidades de comunicacin-Habilidades para informar-Habilidades para manejar informacin y tecnologa-Autoestima y Autoconfianza La Gestin por Competencias, uno de los enfoques que se da hoy a la Gestin de los Recursos Humanos, en la que se pone nfasis en la evaluacin de las Competencias Laborales, define en trminos de conducta todas y cada una de las Competencias Claves organizacionales, con la concepcin de que todos deben desplegar las mismas conductas. En este sentido, es necesario atender a las crticas realizadas, puesto que segn Buckingham, M. 2001), los mejores trabajadores no despliegan las mismas conductas, y no se pueden aprender todas las conductas por todas las personas. Lo cierto es que no se trata de asimilar mecnicamente un contenido o asimilar una conducta, sino de aprehender las indicaciones a partir de la propia actividad prctica. Si se aplica el Modelo Funcional de competencias, y se gestiona por competencias funcionales, lo que se obtiene son personas autmatas, no creativos que requieren las NFO. En el caso de los modelos Conductista o Constructivista, parece ms razonable identificar los resultados que se esperan, conocer los talentos y reforzarlos, y evaluar en lugar de las debilidades o ausencia de tal o ms cual competencia, las mejoras en los resultados tangibles.
Cmo impactan los Recursos Humanos, cul es la efectividad de la gestin del Capital Humano en la efectividad organizacional, son asuntos que ocupan a muchos hoy da. La idea es conocer la eficiencia 220

relativa con la que la organizacin est aprovechando sus recursos, en orden de generar resultados (Van Horne, C. J. 1998). La medida tradicional para medir la eficacia, de dividir el Ingreso Total o Ventas Totales entre el nmero total de trabajadores, es muy simple y nada exacta, sobre todo si se quiere conocer la rentabilidad financiera de la organizacin con respecto a su capital Humano. Se propone por Fitz-enz,J. (1995,1999,2000) en lugar de Total de Trabajadores, el indicador Equivalente a Tiempo Completo (ETC o FTE en ingls), que lleva a esta medida a todos los que laboran medio tiempo, en otras palabras, son trabajadores efectivos a jornada completa. As se calculan los Ingresos promedio (Ingresos/ETC) o los Gastos promedio por empleado (Gastos/ETC), y la Utilidad promedio por empleado (Utilidad Neta/ETC). Pero, para medir verdaderamente la rentabilidad de una empresa es a travs del Valor Agregado Econmico (EVA en ingls, marca registrada de Stern Stewart Management Services, Inc.), que refleja el ingreso residual despus de deducir los costos de capital, ms especficamente, es la Utilidad Neta de Operaciones Costo de Capital. A esto se le da la perspectiva del Capital Humano interrelacionando con el ETC (Utilidad Neta de Operaciones Costo de Capital/ETC), y de esta manera se tiene el Valor Agregado Econmico-Humano (HEVA en ingls) o el valor que ha agregado el aprovechamiento del Capital Humano de la empresa (Van Horne, J. 1998). Para ayudar a medir el ndice de productividad por ETC, Fitz-ens, J. (2000) propone el Valor Agregado de Capital Humano (HCVA en ingls) dividiendo el Ingreso sustrayendo todos los gastos excepto los directamente relacionados con el Personal: Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/ETC. Tngase en cuenta que los principales costos del Capital Humano son: sueldos, salarios, y prestaciones de los trabajadores; costo del personal eventual; costo del ausentismo; costo de rotacin. Si al Ingreso se sustrae todos los Gastos excepto los gastos directos de Personal, y adems se divide entre los propios gastos (Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/Sueldos, Salarios y Beneficios), lo que se obtiene es la Utilidad por cada peso invertido en el Capital Humano. Esta filosofa y visin, para valorar el Capital Humano requiere de la valoracin del mercado, para lo cual Fitz-enz propone el diferencial entre lo que se percibe como el valor de la accin en el mercado y lo que se tiene realmente como valor en libros (Valor de Mercado Valor en Libros/ ETC). Sin embargo, por definicin lo que est en el numerador no sera slo Capital Humano, sino el Capital Intelectual.

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Bibliografa Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M. y Donnelly, J. M.: Las Organizaciones. Addison Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1994 Hernndez, T. M.: Control de Gestin. Situacin actual y tendencias modernas. Facultad Ingeniera Industrial, ISPJAE, 1998 Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbn, G.1999). Evaluacin Organizacional, Internet 2004. Rojas, N. E. y Hernndez, N. I.: La cultura de la confianza. Mtodo Sur para la dinamizacin organizacional. Espaa, 2001 Vargas, F.: Enfoque de competencias laborales. Manual de formacin. Montevideo Cinterfor, 2001

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Captulo VIII La Remuneracin y Estimulacin en las Nuevas Formas Organizativas


Consecuente con los cambios que han venido produciendo en la Organizacin del Trabajo se ha estado modificando lo que respecta a la remuneracin y estimulacin por el trabajo. Sin embargo, nos atreveramos a afirmar, que las NFOT han producido un cambio ms importante en lo referente a tratar de que los trabajadores encuentren una mayor satisfaccin en su trabajo, que en nuestra concepcin forma parte de la estimulacin vista en su ms amplio sentido, que en el pago por el trabajo propiamente dicho. Cuando decimos en su concepcin ms amplia de estimulacin, nos referimos a todo aquello que constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse nicamente a los aspectos contemplados en la tradicional formulacin de la estimulacin moral y material, como muchas veces se hace, sino que conforman un conjunto de elementos propios de trabajo y su entorno. Es as, que las NFOT contemplan aspectos tales como:

El enriquecimiento del contenido de trabajo. Al elevar el papel del individuo, mediante la adquisicin de nuevas y ms interesantes funciones; la ampliacin del perfil profesional; el aumento de la responsabilidad y la participacin real en la solucin de los problemas del colectivo, utilizando su iniciativa y capacidad creadora, todo lo cual conduce a la autorealizacin ms plena del individuo, como ser social actuante.

Promocin de mejores condiciones de vida en el trabajo y el reconocimiento social por la labor que se realiza, como resultado de una atencin prioritaria a las relaciones humanas y al trato hacia el personal.

Utilizacin de mtodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carcter autocrtico y lo sustituyen con formas participativas. Propician la liberacin y aprovechamiento de las potencialidades productivas individuales y del colectivo, en lo cual, el papel fundamental 223 corresponde a la capacidad de direccin y ejemplaridad de los cuadros.

En la satisfaccin de las necesidades, tanto la estimulacin moral como la material estn dirigidas a satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues ... el hombre no satisface en primer trmino sus necesidades bsicas y despus trata de lograr los medios para satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que ms bien cambia su nfasis, mientras procede a satisfacer ambas categoras simultneamente...1. Ahora bien, en relacin con la remuneracin indudablemente ha habido una transformacin desde los tiempos de Taylor, aunque en muchos aspectos predominen an los principios fundamentales tradicionales. Recordemos que para l: "La direccin de obreros consiste esencialmente en la aplicacin de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un seuelo que los haga trepar, en segundo lugar, hacer restallar el ltigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con el mismo; en tercer lugar, trabajar codo a codo con ellos, empujarlos firmemente en la misma direccin y no dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos".2. Como se ha expuesto, el paradigma de organizacin del trabajo taylorista se fundament en la divisin sucesiva del proceso de trabajo, de las tareas y obligaciones, hasta sus elementos ms sencillos, apuntando a disminuir el tiempo requerido para desempear tales tareas a partir de una dosis de especializacin y concentracin absoluta. Ello implicaba la utilizacin de personal poco calificado y por tanto con salarios bajos. Sin embargo, para lidiar con la amplia gama completa de complejidades en una empresa era necesario el estudio de las funciones de cada puesto, lo que se convirti en el primer paso para su clasificacin y evaluacin.3 La evaluacin de puestos sigui su desarrollo con gran auge a partir de diferentes mtodos, particularmente el de evaluacin por puntos,4 y el nmero de ocupaciones empleados, dada la alta divisin del trabajo existente, y alcanz la cifra de ms de treinta mil puestos en los Estados Unidos para finales de la dcada del 30. Sin embargo, posteriormente al intento de utilizar la simplificacin de los puestos como mtodo de fijacin de bajos salarios, se modificaron los sistemas de remuneracin, otorgando elevados

Curso de administracin moderna. Koontz y ODoneel. Tomado Ed. De 1967. Ed. Revoluciones. Taylor, Frederick W. Shop Management 1911 3 Los primeros trabajos se realizaron por E. O. Griffenhagen de 1909 a 1910 en los servicios municipales de Chicago. 4 Merill R. Lott, su autor, en artculo de mayo de 1925 explic sus caractersticas y como 224 ejecutarlo.
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salarios por jornal, con lo que se buscaba garantizar el consumo social como forma de elevar, a su vez, los niveles de produccin. En los procesos de produccin en masa, la preocupacin de la empresa era que cada trabajador alcanzara su norma individual de produccin, lo que permita balancear el flujo de la produccin entre todos sus componentes y fijar una norma colectiva. En los procesos integrados por un nmero reducido de fases, con un similar nivel de complejidad, se empleaba la remuneracin basada en el rendimiento individual, y a partir de un sueldo base, este aumentaba de acuerdo a la cantidad alcanzada (una forma de trabajo a destajo). En procesos ms complejos, que abarcan muchas fases altamente integradas, como en las lneas de montaje de la industria automotriz o en la industria qumica, o en los casos donde la produccin flucta con la demanda (servicios financieros), se estableci un salario por da. Este salario dependa de un catlogo de puestos donde cada puesto era evaluado por criterios que reflejaban diferentes aspectos del trabajo humano necesarios para realizar las tareas 5(Niebel, 1980, p. 257): El catlogo de puestos poda llegar a ms de cien en ramas como la automotriz, telfonos y electricidad y el ascenso de una categora a otra, dependa de si haba una vacante disponible y con el criterio de los sindicatos que negociaban para ascender, privilegiando la antigedad en el trabajo. Una comparacin global de las formas tradicionales del enfoque de la estimulacin y las tendencias que adquirieron las NFOT en los aos 70, vistas no slo en el aspecto salarial sino en forma de estimulacin como subsistema, se pueden sintetizar as:

Instruccin o educacin. experiencia; iniciativa e ingenio; esfuerzo fsico; esfuerzo visual y/o mental; responsabilidad en cuanto a equipo o proceso; responsabilidad por material o producto; responsabilidad respecto al trabajo de otros; condiciones de trabajo; responsabilidad respecto a la seguridad del personal y peligros o riesgos. 225

Comparacin entre tipos fundamentales de estimulacin. Tipo tradicional uniforme


importancia dentro de la estimulacin.

Tipo integrado
trabajo adquieren importancia fundamental.

1. La estimulacin moral juega un papel de poca La estimulacin moral y la calidad de la vida de 2. Presin sobre los trabajadores utilizando la La motivacin y las perspectivas de progreso posibilidad del despido como herramienta acorde a las capacidades y al aporte son las importante para lograr mayor eficiencia. herramientas fundamentales para lograr eficiencias.

3. Destajo individual como sistema de pago Salario fijo o salario fijo con premios colectivos predominante. adquieren importancia predominante.

4. La evaluacin del trabajo se realiza sobre la Las diferencias salariales se basan en el rol del base de la operacin concreta que el trabajador trabajador valorando tambin caractersticas debe realzar. personales. 5. Los trabajadores tienen poca o ninguna Existe una amplia participacin de los trabajadores participacin en las decisiones y en el diseo en el diseo del trabajo y en las decisiones. del trabajo. 6. Existe un sistema de evaluacin del trabajo del Tendencias a unificar todas las formas de obrero diferente al de los tcnicos y otras evaluacin del trabajo de forma que sirva tanto para categoras. obreros como otras categoras.

7. El individualismo caracteriza el espritu del La participacin, el colectivismo y la entrega sistema. personal caracterizan el espritu del sistema.

Sin embargo, algunos de estos principios del tipo integrado se han debilitado ante el empuje de la globalizacin y las prcticas neoliberales en la empresa y en los procesos de trabajo, a partir de los aos 80.

Cual es una de las actitudes tpicas en materia salarial que ha trado la globalizacin neoliberal? Las empresas han vuelto a acentuar el individualismo y se han fijado como meta convertir a los salarios de un factor fijo de sus costos a uno variable, para adecuarlos al comportamiento

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de su nivel de ventas y as no afectar su margen de ganancias ante una cada del mercado de sus productos.6 Actualmente, como consecuencia de la globalizacin de la economa, que significa una creciente y amplia dependencia de las empresas y los pases respecto del mercado mundial, se manifiesta que las empresas buscan ser competitivas en el plano internacional y dan pasos hacia sistemas que combinan la remuneracin basados en el rendimiento del trabajador con los resultados de la empresa. Para la empresa, el rendimiento del trabajador ya no slo significa la obtencin de altos volmenes de produccin. Ahora se evalan tambin la calidad de las operaciones, la disposicin del trabajador a realizar sus tareas, su aceptacin a ser ubicado en puestos de trabajo diferentes al suyo (flexibilidad) y su identificacin con los objetivos de la empresa sin, que, en general, ello signifique un incremento en la remuneracin del trabajo. Estos cambios son la manifestacin de la bsqueda de nuevos caminos por parte de las empresas, para adecuarse a las rpidas transformaciones derivadas de la crisis. As, los nuevos trminos que definirn la relacin salarial estn ntimamente ligados a la flexibilidad y la nueva prctica productiva. La empresa aunque busca que el trabajador cumpla funciones que anteriormente no le correspondan, y haga suyas las NFOT, ello no implica la redefinicin de los ingresos a partir del nuevo perfil del trabajador, sino que alienta la visin de que la Empresa esta en guerra con sus competidores y por ello debe rebajar los costos, y fundamentalmente los costos laborales... Hasta el momento presente, la gerencia an considera que influir sobre los aspectos emocionales del obrero es suficiente, razn por lo cual hace nfasis en que ste acepte que parte integrante de sus compromisos personales y familiares son los objetivos y preocupaciones que surgen en la empresa.

Hernndez, Andrs; Mertens, Leonard y Wilde Roberto Flexibilidad productiva y sistemas de remuneracin 227

La productividad deja de ser medida a nivel individual de mquina o trabajador, y se busca alcanzar una mayor eficiencia en el conjunto del proceso, midiendo el tiempo que el producto est en transformacin y el tiempo que est en la fbrica. (Best, p. 148). Los principales componentes de la relacin salarial dentro del nuevo sistema de produccin son: 1) El desempleo: ante la amenaza del cierre de la planta ante la competencia internacional, la negociacin de los salarios se hace en condiciones defensivas o desfavorables para los trabajadores. 2) La competencia dentro de la fbrica: los nuevos sistemas de remuneracin privilegian la competencia entre los trabajadores, los cuales buscan obtener mayores rendimientos o conocimientos para obtener mejores salarios de manera individual. 3) La segmentacin del mercado de trabajo: aparicin de nuevas categoras de trabajadores. Por un lado la posibilidad de contratacin de trabajadores en condiciones precarias y por otro, la aparicin de un nuevo tipo de trabajador con la nueva tecnologa, cuyo salario se diferencia marcadamente de los trabajadores de lnea. 4) Flexibilidad productiva: reduccin del escalafn y serie de la brecha salarial entre trabajadores calificados y no calificados. Dentro de este contexto que caracteriza al mundo capitalista, las empresas estn buscando nuevos sistemas de remuneracin. Por un lado, se reactivan frmulas antiguas; por el otro, sistemas sofisticados y originales de generacin de inters que pretenden obtener la mayor cooperacin por parte de los trabajadores. Lo nuevo y lo antiguo se combinan.

El debate en torno a los sistemas de remuneracin se ha abierto y dentro de este hay tendencias que pugnan por la desconexin del salario con el rendimiento. Otros prefieren reducir la parte fija de la remuneracin y establecer que una fraccin del salario dependa de los resultados econmicos de la empresa, y otros ms buscan combinar una progresin mnima del salario base con una indexacin en relacin con la situacin financiera de la empresa y el rendimiento individual del trabajador. (R. Boyer).

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Dos herramientas bsicas de la prctica productiva del pasado, los bonos individuales y la evaluacin de puestos fueron descartados porque obstaculizan la flexibilidad en las tareas por parte de los trabajadores y no evalan el trabajo humano en tareas que surgieron a partir de la estrategia de calidad total que necesita integrar tareas suplementarias

Los sistemas de remuneracin, de acuerdo a la prctica productiva depurada deben, por lo menos, reforzar e incentivar dos elementos: I. la flexibilidad en las tareas; II. la identificacin con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento contino.

Veamos en un ejemplo de las labores en un barco como los cargos de cubierta y mquinas se disearon con el fin de una formacin multipropsito de dicho personal

Control de mquinas Navegacin

Reparacin Elctrica Radio operacin Miembro de grupo de proyecto en tierra


Reparacin de Maquina Mantenimiento de Cubierta Entrenamiento de oficiales Reparacin Elctrica

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Navegante I

1
Navegante II 5 4 1 Ingeniero2I 1

3 2 2 3 4 2 1 1 3

3 1 4

Ingeniero II Ingeniero jefe 2

2 1 Radio operacin Electricista 4 2 Mecnico 3

2 3 3 4 4 2 3

El pago por conocimiento es una primera adaptacin del sistema de remuneracin que hoy en da las empresas con prcticas en Produccin Ajustada estn empleando en algunas maquiladoras de autopartes y electrnica; en plantas ensambladoras de automviles y en las artes grficas; para mencionar algunas.

El concepto de pago por conocimiento consiste en que los trabajadores no son pagados por el puesto que desempean y el trabajo realizado, sino por la cantidad de diferentes puestos en la empresa que son capaces de ocupar. La remuneracin est en funcin del conocimiento y las gamas de habilidades adquiridas. (Jenkins, et. al.).

El pago por conocimiento permite una mayor flexibilidad dentro de la planta; mayor cantidad del proceso y producto del conocimiento amplio de los trabajadores; reduccin del ausentismo; y una mayor productividad en el largo plazo, para el trabajador se espera que el sistema le de mayor satisfaccin y motivacin; mayor seguridad y autovaloracin; mayor identificacin con la empresa y mayor seguridad en el trabajo. (Jenkins, et. al.). Para el empresario capitalista, el mayor problema inherente es, supuestamente, el mayor costo salarial y mayor gasto en capacitacin; y decimos supuestamente, puesto que lo recupera con creces. Para los trabajadores, el problema es el no reconocimiento de habilidades adquiridas por la experiencia (antigedad); el no reconocimiento de la intensidad del trabajo y de las aportaciones para mejorar la calidad; la mayor competitividad entre los trabajadores. La segunda adaptacin del sistema de remuneracin en la Produccin Ajustada consiste en hacer flexible el salario en funcin de los resultados econmicos de la empresa (productividad; volumen 230

de venta; calidad; precio) con el objetivo de estimular el sentido de identificacin de los trabajadores con los intereses de la empresa. La autonoma relativa, que la produccin ajustada da a las reas, requiere de una autorregulacin por parte del trabajador en cuanto a sus tareas. Un ejemplo de la flexibilizacin en materia salarial son los convenios de una empresa metalrgica en que sus trabajadores recibieron, en lugar del salario base de US $14.00 por hora, un salario que fluctuaba entre los $8.15 y $17.50, en dependencia del precio del producto y de la productividad. En otro caso ilustrativo, los trabajadores de una mina, cuando el precio de la produccin estuvo bajo aceptaron una reduccin del 28% en el salario a cambio de obtener el 25% de las ganancias si stas alcanzaban un mximo de un milln de dlares por mes; y de lo que rebasara dicha cantidad, obtendrn el 5% adicional. (BNA, 1988, p. 40). Una vez vistas estas tendencias generales vayamos al caso concreto de Cuba.

Una de las estrategias bsicas para introducir los cambios organizacionales que implican las nuevas formas de organizacin del trabajo es que se elabore un Sistema de Gestin de Recursos Humanos (SGRH) que permita potenciar todo el capital humano con que cuenta la Entidad. No hay que olvidar que la remuneracin y estimulacin constituyen un elemento bsico de todo SGRH, an con las caractersticas restrictivas y centralizadas que tiene el mismo actualmente entre nosotros.

Sin embargo, no se debe pretender que la remuneracin sea ni el centro ni un estanco separado dentro de la introduccin y desarrollo de las NFOT sino que tiene que concebirse a la remuneracin y estimulacin como parte integrante del mismo de forma que puedan producirse una real reorganizacin empresarial e institucional as como la adecuacin de los diferentes subsistemas a estos cambios.

Un primer aspecto que es necesario abordar es el de la Clasificacin de las Empresas ya que de ella depende, en gran medida, el salario del personal dirigente. Esta claro que la metodologa actualmente utilizada privilegia a la gran empresa, lo cual, en general, est en correspondencia con la forma taylorista- fordiana de organizar el trabajo, en masa o en grandes series, pero no corresponde con la concepcin de las NFOT y las estructuras planas. Todo ello en completa 231

oposicin al peso que las pequeas y medianas empresas tienen en la economa de pases desarrollados. Por ello, al proponer NFO y NFOT las empresas deban argumentar la clasificacin de las empresas en base a las nuevas productividades que dichas mejoras incorporan, pues el mtodo de aprobacin as lo permite. Un ejemplo de la importancia de las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) los ofrece una conferencia que con el nombre de El rendimiento de la empresa alemana: uso de la inteligencia empresarial y la gestin del conocimiento imparti el Dr. Klaus North7 recientemente en la Academia de Ciencias.

PYMES en Alemania (3,2 millones de empresas)


Representan 99,6 % del universo empresarial Ocupan 69 % de los empleados Ofrecen 80 % de los puestos de formacin Aportan 44,8 % de las ventas afectadas a I.V.A. Realizan 45,4 % de las inversiones brutas Generan 53 % del valor bruto de la produccin La PYME son pues el motor de la economa alemana por la Integracin de productos fsicos y de servicios que realiza.

Dos indicadores de la actual metodologa de clasificacin de las Empresas como son los de la masa de Utilidades despus de Impuestos y de Ventas, indudablemente que contienen elementos que dependen del tamao, de la escala de la produccin y los servicios. Por ello, al proponer Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo las empresas deben argumentar la necesidad de clasificar sus empresas en base a las nuevas productividades y especificidades que dichas empresas tienen ya que el mtodo de aprobacin as lo permite.

K.North@bwl.fh-wiesbaden.de

Universidad de Wiesbaden, Alemania

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Sin embargo, la posibilidad de existencia de organizaciones superiores como las Corporaciones, que obligatoriamente tienen que ser considerados de un nivel superior al de la empresa, impondran la necesidad de su consideracin en la escala actual.

Debiera ser de inters en el futuro, para el establecimiento de mtodos para la categorizacin, que se contemple una respuesta al anlisis integral (eminentemente apreciativo en el momento actual) as como la posibilidad de introducir indicadores especficos en algunas ramas en las que sera adecuado puntualizar la importancia de las mismas para la sociedad (p. ej. cultura, software, etc.). Como ejemplo ms palpable de las injusticias que podemos cometer se encuentra la actividad de la llamada nueva economa de produccin de software en que un colectivo extraordinariamente pequeo es capaz de generar valores considerables; ello tambin puede ocurrir con todas las pequeas producciones ligadas a artculos de lujo: perfumera, la moda, cristalera etc. Las categoras ocupacionales constituyen otro aspecto que debe ser abordado pues la efectividad de la utilizacin de la fuerza de trabajo depende, en grado considerable, de como los diferentes tipos de trabajo son distribuidos entre los distintos ejecutores y de la forma que se establece la carga de trabajo en los mismos de acuerdo con sus competencias individuales y grupales y de las perspectivas de sus desarrollos. Por ello, ms que enfatizar en las categoras ocupacionales lo que se impone es trabajar conjuntamente la estructura y los contenidos de trabajo que conformar la nueva organizacin ya que los nuevos puestos se caracterizarn, ms por la cooperacin que por la especializacin. Las caractersticas del modelo Taylorista y los de las NFOT resultan tan opuestas que difcilmente puedan ser abordadas con idnticas soluciones metodolgicas, ni con iguales estructuras, contenidos de trabajo y categoras ocupacionales. Al establecerse una Nueva Organizacin del Trabajo en las formas integrativas del trabajo, tienden a solaparse los trabajos, e implican una forma de gestin integrativa, por lo que las categoras ocupacionales actuales comenzaran a perder la virtualidad que tenan en el modelo clsico de la divisin del trabajo.

Ello tiene profundas implicaciones para los Calificadores actuales. De hecho ya se estn dando los primeros pasos, al establecer puestos integrales, para que desaparezcan los calificadores actuales. 233

Esto en la prctica ha sido incomprendidos por la gran mayora. Se trata de una estrategia y tendencia necesaria, para aplicar las competencias generales, claves o transversales, que son las nicas capaces de llevar a buscar la integralidad necesaria a nivel de toda la Organizacin. Lo cierto es que esa es la va de los futuros desarrollos inmediatos.

Ello implicar necesariamente el reanlisis de la Escala, de su amplitud y de los salarios incluidos en la misma. Solucionar el pago mediante la parte variable del salario, lo que ha sido una va usualmente utilizada en los ltimos aos en el mundo, a la larga significa, que no haya un reconocimiento social de los puestos con contenidos nuevos, lo cual constituye una contradiccin o un desestmulo evidente a las NFOT, razn de ms para que se busque una solucin integral, reconociendo las complejidades por la Escala y por los resultados.

La existencia de puestos de trabajo en la forma organizativa integrada hace necesario el enunciar los principios y mtodos para la Evaluacin de los puestos, los que debe diferir de los empleados con el mtodo tradicional. No hay que olvidar la posibilidad de estudiar la evaluacin integral de los puestos de trabajo, o sea, la valoracin global tanto el mismo. Es necesario significar que los mtodos de evaluacin de la complejidad en base a los mtodos internacionalmente establecidos, han sido refrendado por el Perfeccionamiento Empresarial que ha establecido que: La evaluacin del grupo que le corresponda a cada ocupacin o cargo en la escala de complejidad y responsabilidad se realiza por la entidad, utilizando cualquiera de los mtodos reconocidos internacionalmente (comparativo, analtico, por puntos y otros.) apoyndose en el personal de las reas involucradas, sin alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos que aparecen en los calificadores vigentes. de los aspectos de complejidad y responsabilidad como aquellos correspondientes a las condiciones del medio en que se desarrolla

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Desde la etapa de la manufactura hasta recientemente se ha venido concibiendo como una actividad parcial, en la que la mayor divisin y especializacin que pudiera alcanzarse implicaba un aumento de la productividad y una disminucin de los costos por la continua disminucin de la calificacin que el progreso determinaba. Sin embargo, es un hecho que la etapa actual la fuerza de trabajo hace nuevos reclamos al empleo, a la calidad del mismo, no bastando solo una remuneracin justa sino que se busca una mayor amplitud en las funciones que se realizan, se rechaza el trabajo montono y se prefiere aquel en el que se pueda ejercitar tanto el esfuerzo fsico como el intelectual en un trabajo creativo, til y participativo. Los nuevos requerimientos han hecho que las tasas de fluctuacin resulten altsimas all donde los empleos no responden a las expectativas de los trabajadores, y las empresas vean reducidas continuamente las ventajas que aparentemente implicaba la profunda divisin del trabajo existente. La ampliacin de los perfiles de trabajo, el enriquecimiento de los contenidos, y no solo la transformacin de los contenidos de trabajo sino tambin la articulacin o integracin de las funciones caracterizan las nuevas tendencias, que son fruto del creciente proceso de socializacin del trabajo y de asimilacin del proceso cientfico tcnico presente a escala internacional, desde luego, atemperado a las particularidades de cada pas. Todo ello impone sobre la evaluacin del trabajo como tarea fundamental la delimitacin de los salarios escala a percibir por los integrantes de los equipos y la determinacin de los requisitos de calificacin y de realizacin del trabajo en todo grupo escala. En la rama mecnica la evaluacin del trabajo se ha centrado siempre en el pago horario o a rendimiento pero teniendo como referencia la complejidad de las piezas. La creacin de los equipos de trabajo supone una transformacin radical pues ahora de lo que se trata es de la evaluacin de funciones integradas que implican funciones hasta ahora no asimiladas. Se trata pues de un proceso un tanto de organizacin en su ms amplio sentido como de calificacin y evaluacin de los trabajadores en su triple sentido (de las potencialidades individuales, de la complejidad de las tareas a realizar y de los resultados alcanzados en el trabajo). Con vistas a avanzar en el proceso de evaluacin de las funciones integradas hemos partido de la 235 necesidad de que el proceso de implantacin de nuevos sistemas colectivos implique tanto la

fijacin de salarios que hagan ms factible la asimilacin de las nuevas funciones como la seguridad de los trabajadores en sus ingresos de forma tal que se posibilite en los mismos el gradual proceso de cambio de actitudes necesario para consolidar la nueva propuesta. Al respecto, tomando como base la actividad de maquinado planteamos la conveniencia de aplicar de forma experimental para la categora de obrero los siguientes grupos profesionales:

Variante I Operacin de 1ra. Operacin de 2da. Operacin de 3ra. Operacin de 4ta. Operacin de 5ta. Operacin de 6ta. Operacin Aprendiz $254.02 $233.00 $217.28 $186.79 $162.01 $141.04 $121.98

Coeficiente 1.80 1.65 1.54 1.32 1.15 1.00 0.86

Variante II $274.02 $253.00 $237.28 $206.74 $182.01 $161.04 $141.98

Coeficiente 1.70 1.57 1.47 1.28 1.13 1.00 0.88

Esto presupone la integracin en un solo obrero el manejo de varias mquinas (torno, fresa, taladro, etc.) as como diversas funciones (abastecimiento, ejecucin del trabajo, organizacin del trabajo, control de la calidad, cuidado en la PHT, mantenimiento, etc.) lo que ampliara la dinmica productiva en cada una de las actividades porque esta ampliacin se limita a un marco lgico de integracin como es maquinado, pailera y soldadura, fundicin, etc. La existencia de 6 grupos profesionales garantiza la posibilidad de una mayor definicin oral de las complejidades a permitir de una forma esquemtica, introducir las gradaciones de complejidad de sencillo, medianamente complejo y complejo con una apreciacin mxima o mnima

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Operario 1ra. Complejo Operario 2da. Operario 3ra. Medianamente Complejo Operario 4ta. Operario 5ta. Simple Operario 6ta. Cmo fijar los grupos?

mxima

mnima mxima

mnima mxima

Mnima

En la prctica actualmente los tecnlogos unidos a los aspectos puramente tecnolgicos, valga la redundancia, determinan adems la complejidad de las piezas a realizar y la calificacin del obrero que deba fabricarla. A partir de esas experiencias parece lgico buscar un elemento integrador de diferentes funciones que permita precisar las complejidades de los trabajos a realizar. Despus de analizar diferentes funciones y factores hemos concluido que el efecto integrador mximo puede alcanzarse utilizando como factor de la complejidad los grados de precisin (IT) en los cuales se agrupa una serie de factores implcitos como son herramientas de corte a utilizar, instrumentos de medicin, complejidad de las piezas, complejidad de los planos utilizados, dificultad en el control de la calidad de la produccin, etc. Como ejemplo, podemos ver que el contenido de los operarios de maquinado tendran la siguiente descripcin: 237

OPERARIO DE MAQUINADO Descripcin del trabajo a realizar: Mediante la utilizacin de planos, croquis o muestras fsicas con documentacin tecnolgica o sin ella y con los grados de precisin comprendida entre IT5 y IT12 para cualquier dimensin, realiza el tornado, fresado, rectificado, taladrado y cepillado que requiera cualquier tipo de pieza fabricada; elige prepara y afila las herramientas de corte que le son necesarias; selecciona y aplica el correcto rgimen de corte acorde con la operacin a realizar; mantiene la correcta lubricacin del equipo as como la circulacin del refrigerante; regula la presin hidrulica o neumtica en los dispositivos y aditamentos de sujecin que utiliza; elabora croquis, clculos y guas tecnolgicas que le permitan organizar la labor a realizar; utiliza todo tipo de instrumentos de medicin y comprobacin relacionado con su trabajo; utiliza equipos elevadores y transportadores; realiza operaciones de ajuste y montaje as como el mantenimiento y conservacin de los equipos, herramientas e instrumentos que utiliza; cumple las normas de proteccin e higiene del trabajo; participa de forma activa en mejorar la organizacin del rea de trabajo as como asesorar y ensear a obreros de menos calificacin, aplica la utilizacin ms racional de la materia prima y responde por la calidad de lo producido. Las categoras de los operarios estarn dada por: los grados de precisin (IT); grados de complejidad (Baja, media o grande) y el nmero de mquinas herramientas que opere eficientemente en la tarea dada. Ejemplo: Operario de maquinado de 1ra. categora (VII; $274.02) Todo lo que est escrito arriba como cosa general. La precisin en la pieza que se elabora esta en los grados de IT5 IT7 (precisin). La complejidad oscila entre media y gran complejidad. Opera con habilidad cualquiera de las mquinas sealadas.

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Para el taller de cadenas de acuerdo con la complejidad de la produccin se requieren de operarios de 5ta y 6ta categora. Los IT en el esquema general del operario de maquinado para dichas categoras. Operario de 6ta. IT12 a IT16 en piezas donde L 5 D Operario de 6ta. IT10 a IT12 en piezas donde L 10 D Evidentemente hay una diferencia entre la evaluacin de piezas y la evaluacin de conjuntos de trabajo. Consideramos sin embargo que con la utilizacin de los grados de precisin ser posible avanzar hacia un ms acabado mtodo que no evaluacin. Es un hecho que debemos tender a que dicho pago englobe mucho de los pagos dispersos actualmente realizados por elementos de complejidad como son las condiciones anormales, multioficio y otras. Por ello no debemos amarrarnos a las propuestas salariales sino analizar que elementos incluir y las proporciones que las mismas tengan con la estimulacin por los resultados del trabajo, o sea, debe continuar profundizndose en este sentido. En otras actividades (soldadura y pailera, fundicin, etc.) sera conveniente realizar un trabajo anlogo pero tomando como base los seis grupos profesionales propuestos y los parmetros fijados por los tecnlogos como indicadores sintticos de la complejidad de los trabajos. La utilizacin de estos indicadores representa una ventaja sobre el mtodo propuesto en Manicaragua ya que permitira amarrar la evaluacin basndose en criterios nicos de base objetiva. Por ltimo debemos aclarar que la propuesta de 6 grupos profesionales ha sido diseada para planta mecnica de Santa Clara, pero es muy completa porque contempla los trabajos mecnicos ms sencillos (p. ej. elementos de cadena) hasta los ms complejos (p. ej. la futura rectificacin de alambres y motores de turbinas de vapor). por la misma puede ser considerada como una primera aproximacin a una propuesta normal. 239 presuponga grandes complicaciones en la

VALORES DE TOLERANCIA SEGN LA CALIDAD Grupo de dimensiones en micros IT De 1 a 3 Ms de 3 a 6 6 a 10 10 a 18 18 a 30 30 a 50 50 a 80 80 a 120 120 a 180 180 a 250 250 a 315 315 a 400 400 a 500 IT IT 3 3 3 3 3 4 4 5 6 8 10 12 13 15 IT 4 4 4 4 5 6 7 8 10 12 14 16 18 20 IT 5 5 5 6 8 9 11 13 15 18 20 23 25 27 IT IT IT 8 14 18 22 27 33 39 46 54 63 72 81 89 97 VI IT 9 25 30 36 43 52 62 74 87 100 115 130 140 155 IT 10 40 48 58 70 84 100 120 140 160 185 210 230 250 V IT 11 60 75 90 110 130 160 190 220 250 290 320 360 400 IT 12 90 120 150 180 210 250 300 350 400 460 520 570 630 IT 13 140 180 220 270 330 390 460 540 630 720 810 890 970 micros CALIDADES IT

SISTEMA

ISO

IT 14 250 300 360 430 520 620 740 870 1000 1150 1300 1400 1550 IV

IT 15 400 480 580 700 840 1000 1200 1400 1600 1850 2100 2300 2500

IT 16 600 750 900 1100 1300 1600 1900 2200 2500 2900 3200 3600 4000

1 2 1.5 2 1.5 2 1.5 2 1.5 2 1.5 2 2 3 2 3 3 4 4 5 5 7 6 8 7 9 8 10

6 7 7 9 8 12 9 15 11 18 13 21 16 25 19 30 22 35 25 40 29 46 32 52 36 57 40 63 VII

240

De igual manera, la introduccin de las Competencias Laborales requerir de alguna forma de valoracin a los fines de remuneracin y/o estimulacin, tanto en la forma corriente como en el caso de la homologacin internacional de los cargos. Al respecto hay pocos puntos de apoyo para emprender este trabajo pues en el mundo globalizado actual son las Empresas de acuerdo a sus polticas, a sus posibilidades econmicas y al mercado de trabajo las que fijan los salarios de sus empleados. Este problema de la evaluacin de los puestos en base a criterios integrativos, que es vital, no cuenta con puntos de referencia internacional pues como hemos explicado anteriormente existe la intencin, ya explcita en algunos trabajos ( ), de desvincular los contenidos y resultados del trabajo con el pago por el mismo. De todas maneras los mtodos de evaluacin de la complejidad en base a los mtodos internacionalmente establecidos ha sido refrendado por el Perfeccionamiento Empresarial que ha establecido que: La evaluacin del grupo que le corresponda a cada ocupacin o cargo en la escala de complejidad y responsabilidad se realiza por la entidad, utilizando cualquiera de los mtodos reconocidos internacionalmente (comparativo, analtico, por puntos y otros.) apoyndose en el personal de las reas involucradas, sin alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos que aparecen en los calificadores vigentes. No existe una respuesta absoluta que resuelva la problemtica de remunerar a la gente de manera justa en correspondencia con la filosofa de la compaa. Esto debe formar parte de un plan estratgico de la organizacin que establezca objetivos claros del negocio, alineando las capacidades de los recursos financieros, comerciales, operativos y humanos. De ah que deba existir a su vez un plan de mejora continua en donde los conceptos de pago por competencias y habilidades ofrezcan oportunidades de recompensar, en el corto plazo, basndose en diferentes alternativas de un esquema agresivo de compensacin, sumado a un plan de compensacin variable. Por otra parte, los programas patrimoniales de ahorro, accionarios y de pensiones cobrarn una fuerza importante complementado a aquello de corto plazo. 241

Por esto la problemtica de la compensacin deber verse como un programa estratgico, en donde todos y cada uno de sus elementos tienen un objetivo especfico de reconocimiento y recompensas en funcin a logros personales como de grupo y, por ende, de organizacin. Las experiencias en Amrica Latina estn mucho ms atadas a las experiencias de los Estados Unidos. La cultura oriental, que fomenta la organizacin grupal, apenas empieza a tomar forma en la regin. Ms bien, existe una tendencia de llevar a cabo una gestin a nivel individual, y no a la aplicacin de sistemas de gestin de los recursos humanos, lo que profundiza las contradicciones y fomenta el individualismo y el rechazo, incluso inducido a las organizaciones sociales de los trabajadores. No es lo mismo decir que es imprescindible en el enfoque sistmico de la Organizacin tener en cuenta el nivel individual, que individualizar los elementos de la Organizacin .No por gusto se refleja por distintos autores de la regin, el bajo nivel de integracin en las organizaciones. La propia Cultural Organizacional americana (EE.UU), ha superado tendencias

histricas, y muestra ciertas tendencias a imponer modelos de compensacin que reconozcan el esfuerzo de grupo en la relacin con el desempeo individual; esto visto desde la perspectiva de la contribucin de cada trabajador al xito de la organizacin. As, estos modelos han empezado a ser adaptados a la cultura latina. Sin embargo, los programas de reconocimiento individual prevalecen en la regin, aunque mucho ms alineados a los programas corporativos. Hoy ms que nunca las compaas estn convencidas de la utilizacin de asesores externos en quienes se concentra una mayor experiencia en temas especficos. Esto es ms comn en organizaciones multinacionales en donde de manera tradicional se ha utilizado este tipo de servicios. Pero en la seleccin de los consultores, deberan tomarse en cuenta aspectos mucho ms profundos que el costo de los servicios. Hay que tomar en cuenta los valores agregados que tendrn efectos positivos para la Organizacin. Entre ellos, se recomienda evaluar 242

los siguientes: filosofa de la organizacin, desarrollo y utilizacin de tecnologa, calidad y enfoques de los consultores, cartera de clientes, presencia internacional y capacidades. Existe una tendencia muy fuerte a dar nfasis a los beneficios mejorando las frmulas existentes. Estos estn orientados a resolver necesidades especficas de los empleados y no simplemente a proveer una cobertura que no le interesa tener. Las compaas estn muy interesadas en disear planes que respondan en forma ms humana a las necesidades de su gente, pero estas luego hay que implementar. Las acciones para el perfeccionamiento de las empresas en nuestra sociedad, suponen un mayor grado de autonoma por parte de las empresas dentro de los marcos que le permitan las fuentes de financiamiento (el incremento de la eficiencia y eficacia) y por ende, entre otros, de su Fondo de Salario y de Estimulacin. Ello posibilitara que por una parte, que cada accin del Sistema de Gestin de Recursos Humanos (SGRH) pueda responder a las exigencias de las nuevas estrategias empresariales e institucionales, y por otra que cada accin en el SGRH tenga una respuesta correspondiente de parte del nuevo Sistema Salarial a las acciones que emprenda, lo que de una forma esquemtica sera:

PR G A A D R C R O H M N S O R MS E E U S S U A O
S eleccin P son er al R ise y ed o C acitacin ap E acin d valu el D p o esem e P em r ios y R ocim tos econ ien D r d esar ollo e C ltu a u r

S ios alar pom etitivos etitivos C p

Im acto p S ial alar

E u stim lacin S ial alar

R erP son eten er al Id eo n

In tivar sen A d ctitu es

PO T AS L R L L IC A A IA
Se trata pues, de un grupo de acciones coordinadas en la que la capacitacin jugara un papel fundamental pues si importante es el diseo de la estructura y contenidos de los 243

puestos no menos importante es dotar al personal con la calificacin y habilidades para asimilar eficientemente los cambios programados. Pero adems, a travs del Sistema de Gestin de Recursos Humanos se unificaran las acciones interrelacionadas en aspectos tratados anteriormente como son la confeccin de nuevos contenidos en puestos rediseados, una remuneracin que acompae a las nuevas funciones asumidas, la evaluacin del desempeo que permita situar los ingresos adicionales acorde al aporte del trabajador, la confeccin de las guas de desarrollo profesional, etc., como corresponde al SGRH que requieren las NFOT y la mejora continua de la Empresa. Por ltimo, este enfoque permitira solucionar uno de los problemas fundamentales que tenemos actualmente, que es el grupo numeroso de actividades como la contabilidad, las actividades informatizadas, de recursos humanos, que requieren de un urgente plan de rediseo, unido a las acciones de capacitacin o recalificacin que los pongan al nivel de la profesionalidad operativa necesaria para el Perfeccionamiento Empresarial. Todas estas acciones tienen que tener como corolario la estimulacin, en el ms amplio sentido del concepto, pues las mismas impondrn importantes cargas adicionales de complejidad y responsabilidad a las actuales, pero redundarn en la idoneidad del personal y en una mayor eficacia en la utilizacin de los recursos que amplen las fuentes de financiamiento.

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