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Mantenimiento

en Latinoamrica
La revista para la gestin confiable de los activos
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Volumen 4 N 1
Enero - Febrero 2012

La criticidad como factor clave para definicin de las estrategias de mantenimiento


En el libro Management guide for preventive maintenance (1), los autores indican que cuando se implementa un sistema de estrategia de mantenimiento basado en la rotura, el valor de inversin es muy bajo una vez que no se elabora planificaciones o instrucciones, tampoco se hace control de las actividades y mucho menos un banco de datos con las informaciones sobre lo que se debe hacer o lo que se hizo.

Est usted y su compaa Interesados en aprender a crear el mximo valor desde el mantenimiento?

Aprenda como:
Obtener una estrategia enfocada a las demandas de su Gerente General, Leer y analizar indicadores clave de desempeo (KPI) ? Realizar informes de evaluacin comparativa de las variables que se pueden cambiar en el tiempo, y qu tendr efecto en sus KPI. ? Familiarizarse con los CMMS En sus momentos libres, disfrute de Medelln, ciudad de la eterna primavera, sus museos, su cultura, sus restaurantes y lo ms importante, su gente.
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Contenido
Lacriticidadcomofactorclaveparadefinicindelas estrategiasdemantenimiento 3

Mantenimientoindustrialpredictivoypreventivo agruposelectrogenos

VerdadesyMentirasdelaPruebadelaUa,paraverificar elcomportamientoenelsecadodepinturaspolimricasaplicadas 11
manualmenteoporaspersin.

Retoslogsticosenlasactividadesde mantenimiento

13

Lasrevolucionesindustrialesenelmundo

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Elmantenimientocomofactordeterminanteparala 20 sostenibilidaddelaGestinIntegraldeActivos

ComoRealizarunModelodeContratacinpor IncentivosdeAcuerdoalDesempeo
Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N1

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Editorial
Analizar los trabajos de quienes colaboran en la revista es una de las mejores tareas que se tiene como responsable de la revista Mantenimiento en Latinoamrica, en esta ocasin quiero hacer referencia a dos de los colaboradores que tenemos, el Ingeniero Enrique Dounce Villanueva y el Ingeniero Lourival Tavares, en el artculo que venimos entregando del Dounce, l nos hace un recorrido histrico de donde proviene toda la gestin de activos hasta llegar a nuestros das y Tavares, hace planteamientos de lo que sigue en esta disciplina. Algunas veces, quienes cuando me dirijo a mis estudiantes de universidad, les hablo de la filosofa del mantenimiento, e inmediatamente que inicio la discusin, los futuros profesionales del mantenimiento se remontan a la poca de los griegos y romanos, haciendo referencia a Anaxgoras y Socrates, luego a Descartes, Maquiavelo y Marx, hablan de tierra, agua, aire y fuego, capitalismo y el ser pero no logran encajarse hacia el mantenimiento. Lo primero es entender el significado del trmino Filosofa, que el diccionario nos dice La filosofa es, una reflexin metdica que expresa la articulacin del conocimiento, las posibilidades y lmites de la existencia y modos de ser. Adems de verificar su epistemologa; La palabra procede del griego, y est compuesta de dos palabras (philos, que en griego significa amor, y sophia, que significa pensamiento, sabidura, conocimiento, saber: (amor por la sabidura) Y es ah donde se une al mantenimiento, AMOR POR LA SABIDURA, amor al arte de servir a las personas haciendo que los activos desarrollen las funciones requeridas por ellos en el momento que lo requieran y adems produciendo beneficios econmicos. Igualmente les propongo a mis estudiantes que revisen los libros de Ingenieros como Dounce Villanueva y Tavares, quienes respetuosamente digo que hacen Filosofa de mantenimiento, al realizar anlisis y planteamientos como los descritos en sus textos. Filosofa que considero tiene varias escuelas La Anglo con su RCM y PAS 55, la Nipn con su TPM y la Latina con la formidable mezcla de todo lo que nos llega. A ustedes los invito a leer detenidamente los artculos preparados en la revista y a discutir sobre nuestra Filosofa de mantenimiento.

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Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES

Lourival Tavares Juan C. Ovando S Carlos Augusto Alzate Rodrguez Allister Manjarrs C. Enrique Dounce Villanueva Enrique Daniel Sanmarco William M. Murillo Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posicin del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imgenes emitidos en cada artculo es la persona quien los emite. VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Director General Juan Carlos Orrego revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Juan Carlos Orrego Barrera Director

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La criticidad como factor clave para definicin de las estrategias de mantenimiento (Primera parte)
por: LourivalTavares IngenieroElectricista CoordinadorGeneraldePostgrado IngenieradeMantenimiento UniversidadFederaldeRiodeJaneiro ConsultorInternacional l.tavares@mandic.com.br Brasil En el libro Management guide for preventive maintenance (1), los autores indican que cuando se implementa un sistema de estrategia de mantenimiento basado en la rotura, el valor de inversin es muy bajo, ya que no se elaboran planes o instrucciones, tampoco se hace control de las actividades y mucho menos un banco de datos con la informacin sobre lo que se debe hacer o lo que se hizo. Sin embargo en la medida que el tiempo pasa, los costos se incrementan enormemente de forma exponencial (ver figura 1) debido a los siguientes factores: Reduccin de la vida til de los activos (prdida de caractersticas funcionales); Prdida de produccin y/o calidad de los servicios; Pago de horas extras al personal de mantenimiento, pues las fallas normalmente ocurren en los horarios menos convenientes (en la noche, los feriados o fines de semana); Aumento del stock de materia prima improductiva, pues para hacer un correctivo (sin planificacin) se gasta mucho tiempo, tanto en el servicio como en las esperas (interrupciones por falta de material, herramienta, especialista, autorizaciones etc.);

Aumento de adquisicin de repuestos, una vez que no se sabe cul equipo ir romperse y tampoco cul pieza ir a daarse, lo que implica un aumento del stock de repuestos o una compra de repuestos que no sern utilizados; Ociosidad de mano de obra operativa, debido a que por la falta de planificacin el operador queda esperando la solucin del problema y no se ocupa de otras actividades; Aumento de riesgos de accidentes. En este caso se puede considerar los accidentes generados directamente por el problema en el equipo (una explosin o incendio) que puede tener serias consecuencias a los que estn en la cercana o accidentes durante los servicios de reparacin por no haber planificacin adecuada. Tambin se puede considerar como accidente al patrimonio con la prdida de equipos o instalaciones. Sin duda este es el peor de todas las consecuencias del mantenimiento correctivo sin control. Riesgo de contaminacin a los tres elementos fundamentales, tierra, agua y aire. Un incendio puede generar graves problemas de contaminacin al aire y a la tierra; la rotura de una tubera o tanque o equipo provocando fugas de aceite o cidos tambin genera graves problemas a la tierra y agua. Prdidas de mercado por el no cumplimiento de especificaciones por falla en el proceso operativo; Prdida de plazo. No atencin a los pedidos en el plazo ajustado con los clientes generando falta de credibilidad en la empresa; Procesos jurdicos en funcin del no cumplimiento de los compromisos ajustados en contratos con los clientes, adems de procesos generados por los propios empleados cuando son perjudicados por accidentes o por exceso de servicio.

Cuando se implementa el mantenimiento planeado, los costos inciales son muy altos debido a los estudios para adquisicin de repuestos y herramientas, la identificacin de los equipos y de su criticidad, la elaboracin de las instrucciones de mantenimiento (o procedimientos de mantenimiento), la identificacin de los profesionales para cada tipo de intervencin (recursos humanos), la definicin del Sistema de Gestin, la seleccin o desarrollo de este Sistema, las adecuaciones en el Sistema, la capacitacin del personal tanto de ejecucin y de control etc.

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La experiencia muestra que en el inicio del mantenimiento preventivo ocurren algunos eventos en los equipos que reciben el mantenimiento planeado debido a falta de experiencia o ausencia de recomendaciones adecuadas para la intervencin. Sin embargo luego estos problemas son superados y reducidos al mnimo. En este momento se busca equilibrar los preventivos de aceptar acuerdo a las necesidades y en funcin del conocimiento generado por los registros de informacin de causas, efectos y acciones tanto en las intervenciones planificadas como en las noplanificadas (que acaban siendo convertidas en planificadas). En este punto llamamos atencin a la diferencia de actividades planificadas e actividades programadas. Planificar significa elaborar todos los procedimientos para una accin as como los recursos que sern necesarios (humanos y materiales, incluyendo herramientas) y, si es posible, estimar los tiempos necesarios para ejecucin de estas acciones. Programar es definir cuando las acciones se irn a realizar. O sea, una actividad programada es aquella que adems de haber sido planificada tiene fecha cuando la programacin es por unidad calendario como da, semana o mes (siendo la ms usada la semana), o momento cuando la programacin es por unidad no calendario como horas de funcionamiento (la ms usada, kilmetros recorridos o nmero de operaciones). Cuando se programa por unidad calendario debe haber el registro de esta unidad a travs del operador o de instrumento de medicin conectado al equipo. Los costos de mantenimiento planeado asociados con los costos de ocurrencias aleatorias inseridas por falta de experiencia se suman generando el costo de mantenimiento preventivo que, en el inicio del proceso es muy superior al costo del mantenimiento por rotura. Sin embargo con el pasar del tiempo sucede una inversin de tendencias y luego el costo del preventivo pasa a ser ms bajo justificando su existencia. En la figura 1 hasta la interseccin de las curvas que representan los costos, el preventivo genera perjuicios respecto a la generacin de utilidades.

FIGURA 1 Costo Real de Fallas y Defectos en Equipos Cuando Lewis y Pearson estudiaron el tema los equipos eran bsicamente electromecnicos y el cruce de las dos curvas ocurra entre los 5 y 10 aos de operacin de los equipos. Sin embargo en aquella poca los equipos tenan larga vida (30, 40, 50 aos o ms) y, por lo tanto los resultados econmicos eran muy favorables con la utilizacin del preventivo programado. Con el desarrollo de la automatizacin y automatizacin de los procesos, la vida de los equipos pas a ser ms corta debido a su obsolescencia lo que puede llevar a que el equilibrio entre los costos no sean alcanzados y as el preventivo pasa a ser antieconmico. En consecuencia, cada vez ms se est buscando eliminar las consecuencias del correctivo o sea evitar que los factores arriba enumerados no ocurran y, de esta forma, hacer que el correctivo pase a ser la opcin ms conveniente por ser la ms barata, es decir, el costo de implementacin del correctivo sera constante alargo de la vida del equipo. Obviamente esto se aplica solamente para activos que no ponen e riesgo el patrimonio, la facturacin, la integridad humana y el medio ambiente. Una ventaja asociada con el desarrollo tecnolgico de la automatizacin y automatizacin es el costo de los componentes electrnicos ,de comando hidrulico y neumtico que permite en muchos casos que sean duplicados o hasta triplicados reduciendo as los riesgos de consecuencia de falla al mnimo soportable tanto bajo aspectos financieros como de seguridad y de contaminacin. Por lo tanto las redundancias estn

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provocando el rompimiento del paradigma de que el correctivo es inaceptable. Todo esto genera la convergencia para un aspecto que pas a ser destacado en los sistemas actuales de gestin estratgica de mantenimiento la criticidad de los equipos. Debido a la reduccin del capital de trabajo en las plantas, mantenimiento y logstica, pasaron a ocupar el segundo lugar dentro de los mayores gastos solo inferiores a los insumos para el proceso (materia prima, agua, electricidad, gases, combustible etc.). As es que les corresponde garantizar la sustentabilidad del negocio, esto significa que todas sus acciones se deben volcar a generar ROI (Return on investiment Retorno sobre la Inversin). Esto se logra a travs de un adecuado sistema de gestin, o sea, utilizando herramientas de evaluacin y anlisis para generar recomendaciones que lleven a toma de decisiones ms adecuada a cada situacin. Dentro de las herramientas existentes tenemos: KPIs (Key Performance Indicators - Indicadores Claves de Desempeo), que se pueden dividir en tres grandes grupos: aquellos que miran los activos, o sea, apuntan a los activos de forma gradual que necesitan mayor atencin (Tiempo Promedio Entre Fallas, Tiempo Promedio Para Reparacin, Disponibilidad, Confiabilidad, Utilizacin etc.); aquellos que miran a los costos, o sea, apuntan las reas de forma gradual donde estn ocurriendo los gastos (Costo de Mantenimiento por Facturacin, Costo de Mantenimiento por el Inmovilizado, Costo de Mantenimiento por la Produccin, Costos relativos de mantenimiento en personal, materiales y apoyo etc.) y aquellos que miran los recursos, o sea, apuntan, de forma gradual donde se estn aplicando los recursos humanos y materiales (Trabajo en Mantenimiento Preventivo, Trabajo en Mantenimiento Correctivo, Horas Extras, Material Aplicado en Mantenimiento, Rotacin de Stock etc.) BSC (Balanced Score Cards) - Utilizacin de la metodologa desarrollada por Robert Kaplan y David Northon, donde se busca: Aclarar y traducir la Visin y Estrategia del negocio; Comunicar y asociar objetivos y medidas estratgicas; Planear, establecer metas y alinear iniciativas estratgicas y Mejorar el feed-back y el conocimiento estratgico. El BSC traduce misin y estrategia en objetivos y medidas, organizados segn cuatro perspectivas diferentes: Financiera, del Cliente, de los Procesos internos y del Conocimiento y crecimiento. Redundancia Identificacin de los elementos (piezas, componentes o equipos) que deben ser

duplicados o triplicados para garantizar confiabilidad segn los parmetros deseados.

la

RCA (Root Cause Analysis Anlisis de Causa Raz) - Aplicacin de la metodologa ms adecuada para buscar la(s) causa(s) races que generan las intervenciones en los equipos. Tiempos y Movimientos - Tcnica de investigacin de los movimientos asociados a tiempos para reducir las prdidas por improductividad humana. TOC (Theory of Constrains - Teora de las Restricciones) - Utilizacin de la metodologa desarrollada por Eliyahu Goldratt para identificacin y correccin de los puntos donde los procesos estn ms frgiles (sea por equipos, personas, metidos, procedimientos etc.). 5Ss - Aplicacin de la metodologa japonesa donde se acta sobre cinco focos (Seiri - Organizacin, Seiton - Ordenamiento, Seiso - Limpieza, Seiketsu Aseo y Shitsuke - Disciplina) para lograr mayor eficiencia en los procesos con la reduccin de las prdidas. Mantenimiento Autnomo Aplicacin de los conceptos desarrollados por Seiichi Nakajima de utilizacin de los servicios de los operadores para desarrollo de cinco actividades de mantenimiento (inspeccin, medicin, limpieza, lubricacin y pequeos ajustes). ABC y ABM (Activity Based Costing y Activity Based Management - Costeo Basado en actividades y Gestin Basada en Actividades) Aplicacin de los conceptos desarrollados por Robert Kaplan, Robin Cooper, Peter Turney y otros en la identificacin de las actividades que deben tener sus gastos reducidos o aumentados. RCM (Reliabitility Centered Maintenance Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) Aplicacin de la tcnica que busca identificar y reducir los modos de falla primarios del sistema con altas tasas de fallas; los modos de falla, donde las fallas secundarias pueden ocurrir (las fallas secundarias en general, causan altos tiempos de paralizacin y muchos problemas para el personal de mantenimiento), los modos de falla que son perjudiciales para otros elementos presentes en el sistema, especialmente para el personal de operacin y mantenimiento.
(2) Just in Time (Tener al tiempo) - Aplicacin del sistema de administracin de la produccin que determina que nada debe ser producido, transportado o comprado antes de la hora exacta. Puede ser aplicado en cualquier organizacin, para reducir stocks (incluyendo repuestos) y los costes

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decurrentes. Es el principal pilar del Sistema Toyota de Produccin o produccin magra. ROI (Return on Investment - Retorno sobre la inversin)(2) Aplicacin en mantenimiento de la medida de evaluacin del desempeo de una inversin, evaluado como medida lograda ante el desempeo de una inversin. Six Sigma(2) - conjunto de prcticas originalmente desarrolladas por Motorola para mejorar sistemticamente los procesos al eliminar defectos. Seis Sigma tambin es definido como una estrategia gerencial para promover cambios en las organizaciones, haciendo que se alcancen mejoras en los procesos, productos y servicios para la satisfaccin de los clientes. Diferente de otras formas de gestin el Six Sigma tiene como prioridad la obtencin de resultados de forma planeada y clara, tanto de calidad como financieros principalmente Reingeniera - Modificacin fsica en los equipos en funcin del conocimiento adquirido de su funcin, de forma que logre mejores desempeos en los procesos, que reduzcan los tiempos de intervencin o que reduzcan los riesgos a la seguridad humana. La reingeniera tambin puede ser aplicada a mtodos y procedimientos. Sin embargo todas las tcnicas de gestin no son vlidas si no tenemos una Base de Datos completa y confiable. La formacin de la Base de Datos empieza por la identificacin de los activos que sern objeto de control como tambin la asociacin con los repuestos especficos y no especficos en el almacn. Se puede llamar inventario la identificacin bsica del activo, es decir, su nombre, su ubicacin y su funcin en el proceso. Es comn que las empresas solamente tengan este tipo de identificacin.

FIGURA 2 Estructuracin de la base de datos del mantenimiento El inventario completo, adems de la informacin anterior deber tener: Las fecha de adquisicin e instalacin; costos de adquisicin e instalacin, fabricante y proveedor, la planta donde el activo acta, su identificacin (nmero individual que puede ser un nmero generado por el sistema o su nmero de serie o el nmero atribuido por el rgano de control patrimonial), referencias (manuales, catlogos, dibujos, fotos y vdeos), dimensiones y peso (para los efectos de almacenaje), variables tcnicas, cdigos y su importancia operacional, o criticidad (enfoque principal de este trabajo). Una vez identificados los activos se debe planificar todas las posibles intervenciones en l. Sean las programadas o no programadas asocindolas al recurso humano y materiales (repuestos, material de consumo, mquinas y herramientas) que sern necesarios para tales intervenciones.

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Mantenimiento industrial predictivo y preventivo a grupos electrogenos (Final)


por: Meni.Juanc.Ovandos Jcovando@uacam.mx Calixtogonzleza Emiliojimnezm. Meni.Miguelj.Martnezr Ing.Rogerm.Snchez. Mxico Programa De Mantenimiento A Grupo Electrgeno Cummins 1.- Mantenimiento para realizar diariamente Se deben de verificar los siguientes parmetros: Nivel de refrigerante en el radiador Nivel de aceite en le crter Nivel de combustible Nivel de electrolito en las bateras Limpieza en los filtros de aire Verificar que no haya fugas de aceite combustible. Verificacin de los parmetros elctricos

Revisin y eliminacin de fugas en el sistema de combustible. Limpieza exterior del generador elctrico con solvente dielctrico ss-25 de seguridad. Limpieza y calibracin del pick-up magntico Limpieza, apriete, revisin de terminales de bateras Revisin de terminales elctricas en general de los sistemas de control, medicin, arranque y carga. Realizar prueba de resistencia de aislamiento al generador. Verificar el sistema de generacin y registrar parmetros de operacin.

y/o

2.-Mantenimiento para realizar semanalmente. Los mismos conceptos que para el mantenimiento diario Operar la planta en vaco y si se puede con carga para comprobar que todos sus elementos operan satisfactoriamente, durante unos treinta minutos por lo menos. Limpiar el polvo que se haya acumulado sobre la planta o en los pasos de aire de enfriamiento, asimismo en el tablero de control. 3.- Mantenimiento para realizar catorcenalmente Limpieza general y sopleteado del equipo Suministro e instalacin de aceite Suministro e instalacin de filtro de aire Suministro e instalacin de filtro de combustible Inspeccionar aletas del radiador Reponer el lquido nivel electrolito de las bateras Inspeccionar bandas Inspeccionar mangueras Lubricar impulsor del ventilador Limpiar respiradero del crter

4.- Mantenimiento para realizar mensualmente Los mismos conceptos que para el mantenimiento catorcenal. Verificar bomba de inyeccin Verificar restricciones en el mltiple escape Apretar tornillos en el mltiple escape Lavado interior y exterior del tanque de combustible Suministro e instalacin de filtro separador de agua/combustible Suministro e instalacin de filtro de aire Verificar operacin de las protecciones del disparo del motor por: alta temperatura, baja presin de aceite y sobrevelocidad. Verificar la resistencia hmica de la excitatriz del inductor Verificar la correcta operacin del regulador automtico de voltaje (AVR). Medir la resistencia de aislamiento en el estator del generador, sacar el ndice de la absorcin dielctrica y el ndice de polarizacin. Verificar empaquetadora y fugas en general Realizar pruebas de generacin. Hacer operar al equipo con carga al menos 1 hora. 5.- Mantenimiento para realizar bimestralmente Los mismos conceptos para el mantenimiento catorcenal y mensual Verificar y ajustar vlvulas Probar inyectores de combustible Inspeccionar montajes de motor Inspeccionar amortiguadores de vibraciones Inspeccionar el damper del cigeal Suministro e instalacin del refrigerante. 6.- Mantenimiento para realizar semestralmente Los mismo conceptos para le mantenimiento catorcenal, mensual y bimestral. Suministro e instalacin de inyectores de combustible. Reacondicionar el motor de arranque Limpiar el sistema de enfriamiento 7.- Mantenimiento para realizar anualmente

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Este sistema de mantenimiento se divide en dos categoras para su buen funcionamiento, los cuales son: Mantenimiento del motor Mantenimiento del generador Mantenimiento del motor 1) Reacondicionar: Cabeza de cilindros Bomba de aceite Bomba de inyeccin de combustible Motor de arranque 2) 3) Inspeccionar: Cigeal rbol de levas Bielas Amortiguadores de la mquina Limpiar y probar: Enfriador de aceite Radiador de la mquina Turbocargador Termostatos del refrigerante

Mantenimiento al ncleo del estator principal El ncleo del estator est formado por laminaciones aisladas entre s para facilitar el flujo magntico en el sentido radial. Las lminas se traslapan para formar un cilindro donde tienen troqueladas las ranuras y los elementos de sujecin. Los extremos del ncleo se sujetan mecnicamente por lo que se conoce como dedos de sujecin. Se debe evitar que haya puntos adicionales de conexin entre lminas para evitar la induccin de corrientes parsitas. Antes de proceder al mantenimiento del devanado del estator se debe determinar que el ncleo se encuentre libre de corto circuitos entre laminaciones mediante la propuesta de las siguientes pruebas: 1) Prueba de Imperfecciones Electromagnticas en el Ncleo (EL CID) 2) Prueba de circuito de alta potencia de flujo toroide/termovisin Inspecciones en el rea del ncleo: Chequeo de cuas Condicin de relleno entre cua y bobina Verificacin del estado de laminacin Verificacin de las cabezas de las bobinas Condicin de soportes y amarres de bobina Inspeccin de separadores entre bobinas inferiores y exteriores Mantenimiento al estator principal del grupo electrgeno En el protocolo de pruebas se debe incluir como mnimo las siguientes pruebas en el estator principal del grupo electrgeno: Limpieza del ncleo con micro esfera de vidrio Glass Bead Lavado general del estator con solvente dielctrico SS-25 Aplicacin de doble capa de Barniz dielctrico al 100% Secado de las bobinas del estator con horno porttil a 120 Prueba de deteccin de imperfecciones en el ncleo Medicin de resistencia de aislamiento antes y despus del mantenimiento Medicin de resistencia hmica Medicin de capacitancia y tangente de prdidas Medicin de descargas parciales (CID) Descargas a la ranura Pruebas de efecto corona en ranuras Pruebas de termocupla Inspeccin visual con potencial aplicado Potencial aplicado con CA. Mantenimiento al rotor principal del grupo electrgeno

4) Probar y calibrar: Bomba de inyeccin de combustible 5) Suministro e instalacin de: Anillos Pistones Cojinetes de bancada Sellos del cigeal Banda del ventilador Inyectores de combustibles Bomba de transferencia de combustibles Cableado de control de los sensores de presin, temperatura y velocidad Mantenimiento al generador

Vista de las partes internas del generador del grupo electrgeno

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El proveedor o prestador de servicio deber efectuar las siguientes pruebas y entregar el reporte correspondiente. Las pruebas se llevarn a cabo a diferentes etapas del proceso de rehabilitacin como se indica. Limpieza del rotor con micro esfera de vidrio Glass Bead Lavado general del rotor con solvente dielctrico SS-25 Aplicacin de doble capa de Barniz dielctrico al 100% Prueba de resistencia de aislamiento Prueba de potencial aplicado con corriente Prueba de resistencia hmica Prueba de medicin de impedancia a 60HZ a) Prueba en estado esttico b) Prueba en estado dinmico Prueba de comparacin de pulsos Prueba de sobre velocidad Cada de tensin Revisin de la calidad de las uniones soldadas por termografa infrarroja Revisin de campanas y cuas Mantenimiento del eje del rotor. Limpieza general. Comparacin de eje, evaluacin y/o cambio de rodamientos originales. Medicin de holgura eje-cojinete Aplicacin de grasa especial para rodamientos segn especificaciones de rodajes.

Control y ajuste de tensin en bornes del generador en vaco y con carga a 50, 75, y 100%. Verificacin de datos del tablero. a) Frecuencia. b) Tensin. c) Revoluciones d) Temperatura. e) Pruebas y puesta en servicio.

Mantenimiento de la excitatriz Evaluacin y pruebas de resistencia/aislamiento. Limpieza general de excitatriz con solvente dielctrico Aplicacin de doble capa de barniz al 100% de las bobinas. Secado de las bobinas con horno porttil a 120 Cambio de componentes que se encuentren en mal estado Suministro e instalacin de diodos rectificadores de la excitatriz Pruebas de aislamiento/residencia. Verificacin del funcionamiento del regulador automtico de voltaje (AVR).

CONCLUSIONES. Con la propuesta planteada del mantenimiento predictivo podemos realizar predicciones de los posibles daos a futuro que pudieran existir en los grupos electrgenos. Cundo un generador esta fuera de uso pierde magnetismo y al arrancarlo no genera, le falta excitacin. La excitacin de un generador funciona siempre y es variable en funcin de la carga elctrica que se le ponga. Normalmente un generador acoplado a un motor de combustin interna al agregarle cargas, pasan dos cosas: I. Tiende a bajar las RPM, entonces acta un regulador de velocidad que se encuentra en la bomba inyectora y recupera las RPM, con esto mantenemos constante la frecuencia. II. Baja la tensin generada, entonces se debe aumentar la excitacin para recuperar el valor de la tensin (esto lo hace el regulador electrnico de voltaje). Una buena prediccin en el mantenimiento con lleva a un ahorro sustancial en los gastos de operacin, por lo que la segunda parte del anlisis es una evaluacin econmica de la propuesta planteada. BIBLIOGRAFIAS 1.- El libro prctico de los generadores, transformadores y motores elctricos. Enrique Harper. Limusa Noriega. 2.- Sistemas de distribucin. Roberto Espinoza y Lara. Limusa Noriega.Edit. Mexico.1990.Primera edicin. 3.- Sistemas de Energa Elctrica. Barrera Fermn .Edicin Thompson. 4.- Consultas por Internet. 5.- Catlogos de generadores elctricos.

Pruebas y puesta en servicio del grupo electrgeno Control y ajuste de sincronismo de frecuencia del generador y velocidad del motor.

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Verdades y Mentiras de la Prueba de la Ua, para


verificar el comportamiento en el secado de pinturas polimricas aplicadas manualmente o por aspersin.
por: CarlosAugustoAlzateRodrguez IngenieroMetalrgicoyde Materiales CoatingInspectorNACE Evaluador de competencias de su especialidadSENAColombia alzatecarlos@gmail.com Colombia Siempre que trabajamos en el proceso de construccin o mantenimiento de facilidades de produccin, nos vemos en la obligacin de considerar una correcta proteccin contra el efecto adverso de la corrosin, que permita que nuestras estructuras metlicas tengan una vida til que se preserve cercanamente al tiempo, para el que decidimos mantenerla en operacin desde la etapa de diseo. Es por esto, que la utilizacin de recubrimientos o revestimientos de ingeniera se hace imperativa y por lo mismo, realizar un monitoreo preciso y consecuente con la normatividad que para tal fin est establecida, es definitiva en el correcto funcionamiento de los productos aplicados. Este artculo analiza una prueba no estandarizada, pero que si es bastante realizada por operarios, supervisores e ingenieros de calidad a lo largo del territorio Colombiano, para monitorear el comportamiento del proceso de secado y curado de recubrimientos y revestimientos polimricos, tanto en estructuras nuevas como en procesos de repinte y mantenimiento. Hablamos por supuesto de la prueba de la ua, que consiste bsicamente introducir levemente la ua del dedo sobre la pintura aplicada. En una oportunidad, comentaba un ingeniero de la industria de montaje de tuberas para el sector hidrocarburos, que durante un proceso de repinte en un mantenimiento a un tanque de almacenamiento de crudo, un fabricante de recubrimientos del norte del continente,vino a su empresa realizar una acompaamiento tcnico y coment con gracia, que la prueba de la ua nicamente estaba avalada en Colombia. Debido a este comentario, este seor me consult acerca de si esta prueba era tcnicamente viable o solo se trataba de un mito de la industria de aplicacin de pinturas.

Lo que se analiza bsicamente en el proceso de secado de pintura con esta prueba, es el comportamiento mecnico de la pintura (Esfuerzo Deformacin) , al ejercer sobre ella una fuerza con la ua. De tal manera, se examina que si la pintura al introducrsele levemente la ua sufre una deformacin permanente, se dice que la puntura an no ha secado. Del mismo modo, si la ua no deforma permanentemente la pintura y por el contrario, una vez que es ejercida sobre esta la fuerza y la pintura trata de recuperarse, se dice que la pintura ya sec y est lista. Si llevamos este ejercicio emprico a la mecnica de materiales encontramos, que en un anlisis de diagrama (esfuerzo deformacin), lo que estara sucediendo cuando la pintura no ha secado completamente por evaporacin de solventes, es que en el primer caso la pintura se encontrara trabajando en un valor cercano al 100% dentro de la zona plstica, mientras que en el segundo caso, la pintura posiblemente an sin haber curado, se encuentra trabajando dentro de la zona elstica, y como la fuerza ejercida durante la prueba no es considerablemente grande, se recupera y no sufre deformaciones permanentes. Es importante no confundir el curado y el secado al tacto con el proceso de secado por evaporacin de solventes. La prueba de la ua indiscutiblemente es una prueba realizar sondeos al cualitativa y solo permite comportamiento en el proceso de secado de la pintura, pero de ninguna manera puede dar resultados cuantitativos, porque para ello debera poder sacarse una probeta y en productos que se encuentran en un proceso de transicin liquido slido no lo creo posible. Por tanto, el nico ensayo de inspeccin mecnica al material que podra realizarse en esta fase, sera el BARCOL, que en resumen mide la dureza de la pintura, pero recordemos que la dureza es la propiedad del material a no dejarse penetrar, y no tiene nada que ver con la variable que se est analizando a travs de la prueba de la ua, que en resumen hace referencia a la resiliencia y tenacidad de la pintura en esta fase. En conclusin la prueba de la ua siendo una prueba de carcter cualitativo y aun no estando estandarizada, si podra considerarse como un indicador plausible del secado de las pinturas polimricas. Sin embargo esto no quiere decir que no se deban realizar los monitoreos recomendados por la normatividad nacional o internacional de evaluacin de pinturas polimricas aplicadas en campo y que generalmente se encuentran descritas en las especificaciones de los pliegos de los contratos. Es recomendable que los inspectores que realicen dichas pruebas sean inspectores competentes en su formacin para realizar estos ensayos, preferiblemente que estn certificados por una entidad como NACE INTERNATIONAL y que los equipos de inspeccin se encuentren debidamente calibrados y cuenten con sus certificados de calibracin.

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Retos logsticos en las actividades de mantenimiento


Por: Ing.AllisterManjarrsC. I.M.UniversidaddeAmrica MagisterenAdministracin GerenteMantenimientoTcnico SODEXOS.A.Colombia allister.manjarres@sodexo.com Colombia Con las necesidades actuales, de mercados globalizados y altamente competitivos, nuestros clientes permanentemente estn incrementando las metas de los indicadores de cumplimiento y ahorros, llevando al lmite el balance entre recursos invertidos y confiabilidad de los equipos e infraestructura. Este permanente balance se ha convertido en el estndar, no la excepcin, para cada una de las actividades de mantenimiento; lo que ha permitido desarrollar sofisticados modelos de planeacin, ejecucin, evaluacin y medicin de la gestin en este aspecto, siendo estos modelos ampliamente aplicados en la mayora de sectores productivos, especialmente en los industriales. No obstante, los retos del mantenimiento han ido evolucionando, a tal punto que en la actualidad es necesario contar con expertos logsticos vinculados al da a da de la actividad de mantenimiento, con el fin de seguir garantizando la confiabilidad de los sistemas, el cumplimiento de los indicadores y la satisfaccin del cliente. Para darnos una consideremos las condiciones normales de las actividades de mantenimiento en una planta industrial de gran tamao. All, el responsable de la planeacin a corto, mediano y largo plazo del mantenimiento de los equipos, las instalaciones y la mejor idea de estos retos,

infraestructura, incluyendo la adecuada optimizacin de los recursos humanos, las herramientas, materiales, tiempos de parada, etc., se dedica tiempo completo (con uso de herramientas tecnolgicas de ltima generacin y equipos multidisciplinarios), a buscar la forma ms eficiente, econmica y confiable para realizar las actividades. Ahora aadamos a este ejercicio el factor de dispersin geogrfico que conlleva complejas condiciones de los clientes. Para nuestro caso, tomaremos como ejemplo una empresa de soluciones de servicio on-site que presta servicio de mantenimiento al banco con mayor cubrimiento nacional en Colombia, donde la empresa debe mantener y atender 375.179 m2, dispersos en 208 ciudades y municipios, con 3.411 instalaciones y ms de 17.000 equipos y sistemas, los cuales se atienden con planes permanentes de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo, bajo un contrato que busca ahorros anuales superiores al 5% del presupuesto. ajo este escenario resulta evidente que la actividad de planeacin del mantenimiento contempla un ingrediente logstico adicional, ya que cada accin que se planee en cada una de las 208 ciudades y municipios requiere una adecuada evaluacin de las condiciones del servicio, horarios de intervencin, recursos disponibles en la zona, coordinacin de almacenaje, distribucin y disposicin de los equipos o materiales que se requieran para hacer cualquier labor bajo la mejor relacin costo beneficio para el cliente y el proveedor de mantenimiento. Las actividades de planeacin, con un portafolio geogrficamente disperso como el de este cliente, tienen un origen tan bsico como cualquier otro plan de mantenimiento; es decir, identificando las necesidades del cliente, as como los ciclos de vida de las instalaciones y equipos, lo cual permite establecer los objetivos, indicadores y estndares sobre los cuales se puede desarrollar el plan. Para el caso del ejemplo, las variables crticas del cliente son: 1- La disponibilidad de los equipos que atienden a sus propios clientes (por ejemplo centros de datos, oficinas de atencin al cliente, cajeros automticos, etc.) a fin de garantizar que en el momento en que uno de sus usuarios requiera una transaccin, los servicios se prestarn sin ningn contratiempo. 2- La presentacin fsica que tienen los espacios donde los usuarios son atendidos o donde los funcionarios realizan sus actividades. En forma simplificada, los sistemas crticos que tiene a su cargo la empresa

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prestadora de servicio son: 1- Sistema elctrico (incluyendo plantas elctricas, sistemas ininterrumpidos de potencia, transferencias elctricas). 2- Sistemas de ventilacin y aire acondicionado. 3- Iluminacin. Como se puede apreciar, la variable crtica del cliente relacionada con la presentacin fsica, no est relacionada directamente con los sistemas crticos, por lo que para atender este requerimiento es necesario establecer otros alcances de mantenimiento: 1- Mantenimiento de instalaciones (adecuaciones civiles, reparaciones locativas, carpintera, ornamentacin, entre otras). 2- Mantenimiento de muebles y mobiliario. 3- Limpieza y cuidado de superficies. Adicionalmente se dan condicionantes especiales para realizar las actividades de mantenimiento, tales como el cumplimiento de normas legales, horarios especiales, estudios de seguridad al personal involucrado, manejo de informacin privilegiada, acceso a zonas con problemas de seguridad y la pobre infraestructura vial para desplazarse hacia algunas ubicaciones. Por ello, establecer las condiciones e indicadores que satisfacen los requerimientos del cliente, con un presupuesto limitado y condiciones geogrficas tan dispersas, demanda que el acuerdo de niveles de servicio (ANS) sea construido conjuntamente entre el Banco y la empresa prestadora del servicio; de forma que sean viables y satisfagan los requerimientos generales establecidos. Para este caso particular, se deben establecer unos acuerdos de servicio que sean ajustados anualmente segn se modifican las condiciones de operacin del cliente (ampliacin en cubrimiento geogrfico, cambios de ubicacin, ajustes presupuestales, planes de reposicin de equipos, sustitucin tecnolgica, etc.), el cumplimiento de los indicadores de gestin (los cuales son auditados por terceros) y las condiciones operativas de la empresa prestadora del servicio (mejoras de proceso, nuevas herramientas, capacitacin del personal, cumplimiento de normatividad local, etc.) Teniendo claro el acuerdo de niveles de servicio se realiza la planeacin a largo, mediano y corto plazo, buscando mantener la mejor relacin de uso de recursos del cliente o la empresa prestadora del servicio y el estado ideal de funcionamiento de los sistemas e instalaciones del cliente, cumpliendo los indicadores de gestin. Esta planeacin involucra una adecuada mezcla de actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo programado, que permitan cumplir con los ANS, bajo un adecuado uso de los recursos y el estado ptimo de funcionamiento de las instalaciones.

Para lograr estos niveles de cumplimiento es necesario involucrar permanentemente en la planeacin los profesionales de logstica, buscando la mejor relacin costo beneficio para asegurar que: 1- Los recursos lleguen a su destino en el momento planeado, coordinando las condiciones de transporte (areo y/o terrestre) y el hospedaje del personal necesario, las herramientas, los materiales y los insumos, 2- Se coordinen los trmites y permisos necesarios para ingresar y permanecer en las instalaciones del Banco. 3- Se coordine la concurrencia de los diferentes actores al momento de ejecutar la actividad (representante del Banco, personal de la empresa prestadora del servicio, empresa de vigilancia, terceros, etc.) 4- Se mantenga el adecuado inventario de herramientas, materiales y suministros en las diferentes regionales para lograr el cubrimiento geogrfico. 5- Se enven al fabricante los elementos y equipos daados que no han podido ser reparados en sitio. En conclusin, las actividades de logstica siempre han estado implcitas en la planeacin y ejecucin de las actividades de mantenimiento, sin embargo, con los nuevos retos globales y en la atencin de clientes geogrficamente dispersos, esta actividad cobra especial relevancia y demanda por si misma que se le destinen las herramientas y profesionales ms capacitados a fin de buscar la mayor eficiencia y optimizacin de los recursos involucrados en el plan de mantenimiento.

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Mantenimiento en instalaciones hoteleras. El "milagro" del mantenimiento: Casos de xito


Estimados Colegas, El Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento, COPIMAN, de la Unin Panamericana de Ingenieros (UPADI) y la Unin Nacional de Arquitectos e Ingenieros de la Construccin de Cuba, UNAICC, convocan a cientficos, profesionales, tcnicos, empresarios y otros especialistas, a participar en el Se convoca adems a fabricantes y distribuidores de equipos, partes, piezas, herramientas y tecnologas, empresas prestadoras de servicios, as como autores y distribuidores de libros y revistas especializadas y a profesores e investigadores, relacionados con el mantenimiento a exponer sus productos, servicios y experiencias.
Presidente del Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento, COPIMAN: M.Sc.Ing. Julio Carvajal Brenes Presidente Comit Tcnico COPIM 2012: Dra.C. Ing. Estrella de la Paz Martnez

VIII Congreso Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento COPIM 2012


a celebrarse del 11 13 abril 2012 en el Palacio de la Convenciones de La Habana, Cuba, en el marco de la XXXIII Convencin Panamericana de Ingeniera, UPADI 2012, Este Congreso est organizado por el Comit Tcnico de Mantenimiento de la Sociedad de Ingenieras Mecnica, Elctrica e Industrial, SIMEI y, con el lema: Ingeniera y Gestin del mantenimiento por el desarrollo sustentable, brindar un excelente escenario para compartir experiencias con lo ms destacado de la ingeniera panamericana, adems de constituir una oportunidad para conocer Cuba.

Contactos, informacin, registro, pagos on line y envo de resmenes:


www.upadicuba.com

FECHAS IMPORTANTES:
Documento Resmenes Trabajos en extensos Accin Recepcin Aceptacin o rechazo Envo hasta el Aceptacin o rechazo Fecha Tope 30 / 10 / 2011 30 / 11 / 2011 30 / 01 / 2012 05 / 02 / 2012

COSTO DE LA ACREDITACIN:
Categora: Delegado Antes 15/01/12 360 CUC 100 CUC 150 CUC de: Despus 15/01/12 450 CUC 100 CUC 150 CUC de:

TEMTICAS DEL CONGRESO:

Estudiante pregrado Acompaante

Gestin de mantenimiento y Tecnologas limpias. Adaptacin al cambio climtico. Mantenimiento y Calidad. Programas LEAN. Eventos Kaisen. Desgaste, Tribologa y Lubricacin. Formacin, calificacin y motivacin del capital humano. Estrategias de Planificacin. Paradas de Planta. Mantenimiento Predictivo. Ingeniera de Mantenimiento y Confiabilidad operacional. Mantenimiento y eficiencia energtica. Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N1

OFERTA HOTELERA:
PRECIOS / CUC / DIARIOS / PERSONA
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Monte Habana *** Palco ( sede)**** Occidental Miramar ****

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TUROPERADOR OFICIAL DEL EVENTO:


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Ing. Caridad Sag: sago@havanatur.cu

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Las revoluciones industriales en el mundo (Segunda parte)


Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor Independiente. edv1929@prodigy.net.mx Mjico.

(Aleatorias) con esto en mente, en 1924 Shewhart desarrollo su Diagrama de Control que estableci los principios del control estadstico de calidad y a continuacin introdujo como herramientas las Graficas de control. William Edwards Deming (1900-1993) Maestro en Fsica, Doctor en fsica y Consejero Estadstico norteamericano en la oficina de censo norteamericano. Se le considera el artifice de El milagro Japons W. E. Deming En 1918 labor en la Bell Telephone en el (1900-1993) departamento de ingeniera en donde conoc a fondo los trabajos de Shewhart, llegando a formar una gran pareja de cientificos preocupados por la calidad industrial en el mbito mundial. Deming fue profesor de fsica en Yale university. Desarroll tcnicas para llevar los procesos industriales a lo que el llamaba "control estadstico" y recomendaba que la bsqueda de la calidad debera de hacerse durante el proceso de manufactura y no solo medirse al terminar el producto como se estaba haciendo mundialmente, con ello apuntal el uso de la estadstica en la industria, una nueva forma de encontrar la calidad y la mejora de la administracin con nfasis en la atencin al usuario del producto. Joseph Moses Juran (1904 - 2008) Ingeniero Electricista y consultor de empresas Rumano, en 1912 emigr a E. U. A. haciendo su carrera en la Universidad de Minnesota. En 1924 trabaj en la Western Electric en Hawthorne Works en el departamento de estadstica con el objeto de desarrollar la calidad y la administracin en la empresa por lo que su esfuerzo se sum a los de Shewhart y Deming. Un ao despus el personal desarrollado de Hawthorne Works empez a trabajar en su programa de muestreo y a utilizar tcnicas de grficas de control. En 1941 Juran aplic el Principio de Wilfredo Pareto a los aspectos de calidad, ademas cre la "triloga de Juran," que es una visin compuesta de tres procesos, el de la Planificacin de la calidad, el de Control de la calidad y el de Mejora de la calidad. Shewhart, Deming y Juran trabajaron en el mismo departamento muchos aos y despus de la guerra fueron comisionados por el gobierno norteamericano para auxiliar a la industria japonesa.

IDEAS QUE DESARROLLARON EL MP (Mantenimiento Productivo por sus siglas en ingls) Ahora situmonos en la unin norteamericana en el lapso del 1920 a 1939. Pensemos en los intelectuales que en ese tiempo se preocuparon por mejorar el pensamiento administrativo y la productividad de las diferentes empresas que haba en la industria mundial de la poca. Personajes como Charles Babbage, Ada Lovelace, Joseph Wharton, Frederick Wilson Taylor, Henry Fayol, Walter Andrew Shewhart, William Edwards Deming, Joseph Moses Juran entre otros, hicieron importantes contribuciones. Walter Andrew Shewhart (1891-1967) Ingeniero, Doctor en fsica y Estadstico norteamericano a quien se considera el padre del control estadstico de la calidad. En 1918 labor en la Bell Telephone de Nueva York en el departamento de ingeniera, poca en la cual la calidad se basaba en la inspeccin de productos terminados y la remocin de artculos defectuosos. Su misin era mejorar la fiabilidad de los productos pues estos eran frecuentemente rechazados debido a sus altos costos y falta de seguridad. El analisis de sus experiencias lo llevaron a detectar que todo proceso de manufactura normalmente esta acompaado de variaciones entre lo que deseamos que suceda y lo que no deseamos, en otras palabras que el problema de fiabilidad esta originado solo por dos tipos de causas, las que deseamos que sucedan (Asignables) y las que no deseamos que sucedan

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Con lo que hasta aqu hemos analizado contamos con que en el ambiente industrial norteamericano desde 1919 hasta 1939 ya existia la practica de las ideas de adam smith (divisin del trabajo), empezaba a cobrar importancia la mquina pues se empezaban a aplicar trabajos de mantenimiento correctivo, y se fueron sumando los trabajos de Taylor (administracin cientifica del trabajo y medicin del trabajo) y los de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming y Joseph Juran con sus desarrollos sobre estadistica aplicada a la industria, control estadstico de calidad y ciclo Shewhart. Esto origin la existencia de un nmero considerable de consultores y maestros que impartieron estos conocimientos a todos los niveles de la industria norteamericana por veinte aos. INICIO Y CONSOLIDACIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO (1939 - 1945) Al inicio de la Segunda Guerra Mundial en septiembre de 1939, Norteamrica se vio envuelta en el compromiso de ser la industria de guerra de Inglaterra y Francia, obligando a sus fbricas a trabajar las 24 horas del da. El inters de las industrias se enfoc solo para atender los problemas de productividad ahora aumentados por la guerra, por lo que se suspendieron las acciones de desarrollo industrial que se haban tenido antes de sta. En esos momentos la industria norteamericana ya tomaba en cuenta La divisin del trabajo de Adam Smith, la administracin cientifica del trabajo con la fusion de ideas de Taylor y Fayol, el Ciclo Shewhart, etcetera; ver figura 1. Podemos pensar con certeza que stos fueron los ingredientes principales que se fundieron en un crisol para dar vida al Mantenimiento Productivo (PM, siglas en ingls)..

1919

1941 CRISOL
Figura 1 principales ingredientes que intervinieron en la creacin del PM Las industrias dedicadas a pertrechar a los ejrcitos aliados, comenzaron a perder su eficacia pues eran necesarias nuevas inversiones para obtener activos fsicos y humanos adecuados, lo que hizo aparecer de forma palpable, la divisin de intereses. Por un lado, como sus propietarios burgueses industriales, no tenan estudios cientficos sobre lo que deba ser una empresa, solo les interesaban las ganancias y no el cumplimiento con el usuario del producto y por otro, el personal de la industria en todos sus niveles, simpatizaba con las exigencias de sus clientes, quienes les solicitaban que sus productos fueran de mejor calidad y se les entregaran con oportunidad. El deseo de encontrar soluciones los llev a que en los diferentes departamentos se formaran voluntariamente grupos de trabajo para estudiar a fondo cada problema los cuales fueron interrelacionndose y eso les permiti perfeccionar o implementar nuevos procesos de trabajo, adaptar y mejorar las mquinas y herramientas y en general los activos de la empresa. El 7 de diciembre de 1941 el ataque a Pearl Harbor ejecutado por la Armada Imperial Japonesa uni a la opinin pblica estadounidense y al da siguiente el 8 de diciembre, los Estados Unidos declararon la guerra a Japn. A partir de entonces Norteamrica continu administrando su industria con su naciente Mantenimiento Productivo (PM, siglas en ingls) en donde continuaron ponindose en prctica nuevas ideas originadas por el personal que compona cada industria. El patriotismo del personal, incrementado por el ambiente y las grandes presiones a que estaban sujetos, aunado a los buenos resultados obtenidos con

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el naciente PM, dieron como consecuencia el fortalecimiento de los originales grupos de trabajo. En el mismo contexto y con el objeto de que el usuario se sintiera atendido en oportunidad y seguridad en cualquier lugar en donde l lo necesitara, adoptaron e implementaron las ideas castrenses de los ejrcitos aliados (logstica), las cuales se sumaron a las existentes y quedaron como parte integral del PM, ver figura 2
1941

Sigamos los pasos del Dr. Deming durante su larga estancia por el Japn (1950 1980) en donde lleg a adquirir un gran reconocimiento y estimacin. Los japoneses le mostraron su aprecio instituyendo en 1951 el Premio Deming (una medalla de plata con su efigie). Una de sus grandes contribuciones es el control estadstico de proceso que facilita el diagnstico de la calidad de funcionamiento de la mquina. Fue comn que durante sus conferencias recomendara que la calidad no debiera medirse sobre el producto terminado, sino debera formar parte del proceso de produccin y que sta se detectara a travs del uso frecuente de la estadstica. Tambin influa en el establecimiento de los Grupos de trabajo, y la aplicacin de la logstica. Deming orient a los japoneses acerca de que antes de hacer un producto, se investigara el mercado para conocer lo que ste demandaba y de ah establecer los parmetros que regiran los procesos de produccin. Deming sigui trabajando muy estrechamente con los japoneses durante treinta aos a travs de los cuales hizo de esa nacin el emporio que actualmente es y regres a EUA debido a la fama que en su patria adquiri gracias a las investigaciones que sobre El milagro Japons hizo la periodista norteamericana Clare Crawford Mason. Seiichi Nakajima en 1950 era un alto funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de la planta (JIMP) y fue uno de los muchos industriales de alto nivel que recibieron las enseanzas de Deming sobre el Seiichi Nakajima Mantenimiento Productivo (1928) Norteamericano PM y con base en sus observaciones desarroll el Mantenimiento Productivo Total y en 1971 lo introdujo en algunas industrias japonesas iniciando con ello el boom de dicha industria y en pocos aos todo el mundo apreciaba la calidad de los productos de ese pas. En 1987 dirigi durante dos semanas una misin nipona a los Estados Unidos para dar a conocer su TPM ya que existan muchos industriales Norteamericanos con deseos de establecerlo; este efecto se ha replicado en el mbito mundial con muy buenos resultados. En la actualidad el TPM nos demuestra cmo todo el personal de la empresa incluyendo sus proveedores y distribuidores est involucrado en la productividad.

1945

Figura 2 Nuevos ingredientes se sumaron para la creacin del PM

TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL: Su desarrollo se sita Japn entre los aos 1948 -1971 y recordemos que ste pas qued destrozado como resultado de la guerra y fue ocupado por las fuerzas norteamericanas en septiembre de 1946 por el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas (SCAP, siglas en ingls) quien nombr al General estadounidense Douglas MacArthur como responsable de establecer un programa de desarrollo con especialistas norteamericanos para la reconstruccin de esta nacin. Dentro de stos, los ms relevantes fueron: W. Edwards Deming, Walter Andrew Shewhart y Joseph Moses Juran. Desde los primeros aos de su estancia en Japn se dieron a conocer con los mximos niveles industriales del pas compartiendo sus conocimientos en estadstica, en calidad, en grupos PM, en logstica, etctera. Empezaron en ese nivel debido a que las vivencias de los norteamericanos en el lapso de 1939 a 1945 les mostraron la incongruencia de no preparar a los propietarios y altos niveles con poder de decisin y su compromiso con el cliente. En Japn podan hacerlo porque para la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) y los altos niveles de la industria sta preparacin realmente despert un inters vital, adems de llenar sus expectativas de un promisorio futuro prximo y casar plenamente con la idiosincrasia de su pueblo.

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Concepto del Mantenimiento Productivo (PM)

Para 1939 las empresas tenan una organizacin simple, generalmente una direccin general con tres o cuatro subdirecciones o gerencias subordinadas para encargarse de las funciones primarias; producir, vender, administrar y desarrollar las finanzas. El Mantenimiento Productivo (PM) se origin en el rea de Produccin debido a que ya existan en ella buenos conceptos sobre la divisin del DireccinProduccin trabajo, la ciencia y la administracin aplicadas a la industria, el uso de la estadstica, la bsqueda de la calidad del GerenciaElctrica GerenciaMecnica GerenciaIngenieraCivil producto, etctera; pero estos conocimientos por razn natural no existan en las reas de ventas, Jefatura Jefatura Jefatura TallerAutomotriz TallerMaq.Herram. TallerMecnico administracin o finanzas. La figura 3 nos muestra un organigrama hipottico de una empresa norteamericana en 1950 en la que GT GT GT GT GT GT GT GT GT observamos que solo en la direccin de PM PM PM PM PM PM PM PM PM produccin se tiene establecido el PM pues estudios del Mantenimiento Productivo se supona que solo en esta era necesaria dicha norteamericano. actividad. Figura 4 Organigrama hipottico de las Jefaturas principales de la Gerencia de produccin.
DIRECCINGENERAL

la Figura 3 y ya trabajaban los supervisores y obreros con los grupos de trabajo (GTPM) y ya se empleaba normalmente la Logistica. Para facilitar nuestra percepcin analicemos solamente la Gerencia de Produccin de la mencionada figura y desarrollemos su organigrama (ver figura 4); esto fue lo que encontr Seiichi Nakajima cuando empez a desarrollar sus

Direccin Finanzas

Direccin Administracin

Direccin Ventas

Direccin Produccin

PM

Figura 3 Organigrama hipottico de una empresa norteamericana en 1950. Recordemos que desde 1919 los seores, W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart y Joseph Juran entre otros, estuvieron directamente trabajando para las industrias norteamericanas aportando soluciones a mltiples problemas estableciendo o cambiando procesos tanto tcnicos como administrativos. Cuando en 1947 dichas personas arribaron al Japn, adems de su gran preparacin, llegaron con la idea de que el desarrollo del personal en la industria debera ser aplicado a todos sus integrantes, con nfasis en los dueos y directores generales de las empresas. Las otras direcciones como las de finanzas, administracin y ventas no vamos a considerarlas en ste subtema puesto que el fenmeno se desarroll solo en produccin. Cuando Nakajima en 1950 inici sus estudios de PM desde Japn, encontr que la industria americana estaba organizada de manera similar a la mostrada en

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El mantenimiento como factor determinante para la sostenibilidad de la Gestin Integral de Activos (Final)
Por: Prof.Ing.EnriqueDanielSanmarco Director de Carrera de Ingeniera Industrial Facultad de Ingeniera Universidad NacionaldeLaPlata enrique.sanmarco@ing.unlp.edu.ar Argentina

Identificacin de los valores de las personas de la compaa. Definir el modelo de gestin al que se deber adaptar su personal. Generacin de un plan de desarrollo orientado a las personas

Sobre estos lineamientos se comienza a definir los roles y funciones, as como enfocar a determinar las responsabilidades especficas y delimitadas. Esto se logra considerando con la suma de pequeas tareas que hacen que los procesos se lleguen a cumplir. En sntesis se propone una orientacin claramente definida a conceptualizar la idea de las acciones y los recursos necesarios para realizarlas en una visin orientada a los procesos. Se propone que cada puesto/ funcin sea convalidada por esta secuencia: 1) Cada proceso se estudia en forma general de manera tal de poder definir una funcin estandar. 2) Cada operacin, de acuerdo a su tamao, ajusta los puestos a las funciones, pudiendo moverse dentro estas pautas: a) Una persona con ms de una funcin. b) Varias personas para una sola funcin. c) Cualquier punto intermedio. 3) En el caso de tener que recurrir a tercerizaciones parciales o totales, las funciones permanecen con las mismas caractersticas. Algunos ejemplos para ilustrar lo anterior: INGENIERO DE MANTENIMIENTO / CONFIABILIDAD Funciones. Planificar operaciones, analizar resultados, proponer acciones correctivas. Participar en Gestin Temprana de Proyectos. Liderar actividades como anlisis de causa raz, determinacin de mejoras y anlisis de cambio. Determinar los recursos necesarios para la ejecucin del trabajo planificado. Participar en el clculo de criticidad de equipos y repuestos. Participar en el anlisis de modo de falla y riesgo. Participar en codificacin de sistemas de gestin. Participar en generacin y control de presupuesto. Estudiar indicadores de resultados de gestin.

COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS en G.I.A. Para que una estructura sea efectiva, los puestos o funciones deben ser cubiertos con personas cuyos perfiles se aproximen lo ms necesario a lo requerido. Esto requiere en primera instancia en conocer que es lo que se necesita? El recurso humano debe tener competencias para la tarea que es requerido. Se define COMPETENCIAS como un grupo de Actitudes y Comportamientos que caracterizan un desempeo de excelencia en el cumplimiento de las responsabilidades de una posicin (David McLelland). Al hablar de este tema, necesariamente se podra concluir, que cada organizacin requiere personas especiales para el desarrollo de sus tareas. No se cree que sea as toda vez que existen, lo que se puede definir, como una clasificacin de competencias generales y competencias especficas. Toda organizacin para establecer las mismas debe pasar por una serie de pasos que parece oportuno recordar: Determinacin de los elementos estratgicos bsicos de la Organizacin: Misin, Visin, Plan Estratgico. Determinacin de objetivos, roles y funciones mediante aplicacin de una visin basada en los procesos.

Si bien esta lista es solo un ejemplo, la misma contempla un camino a tener en cuenta:

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a) Definir todos los procesos. b) Asignar responsabilidades. c) Extractar las funciones requeridas como resultado. La funcin definida es una SALIDA (OUTPUT) de este camino no una ENTRADA (INPUT) PLANIFICADOR Funciones. Recepcionar los pedidos de trabajo ordenarlos por prioridad. Generar programas de trabajo con la frecuencia que se establezca. Coordinar un programa anual. Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para que la ejecucin del trabajo programado sea cumplida. Evaluar el cumplimiento de esa programacin. Controlar los recursos insumidos vs los programados. Informar sobre el estado de los trabajos pendientes. Generacin de situaciones de proyeccin en el mediano plazo. Estudiar indicadores de resultados de la programacin.

Detenerse en el analista refleja algunos puntos interesantes que tambin tiene que ver con el Recurso Humano. Tanto para anlisis de riesgo como anlisis de confiabilidad cualitativos, (es decir sin utilizacin de matemticas aplicada ni bases de datos con valores de repeticin de falla conocida), se genera una situacin altamente dependiente de la calidad de los analistas involucrados. Todos los anlisis de riesgo cualitativos como APR, APP, WHAT IF, etc., son elaborados con numerosas deficiencias cuando los analistas no tienen la experiencia y el compromiso necesario para su ejecucin. El factor humano es crtico en este caso. Otros anlisis ms sistemticos y que utilizan una metodologa ms minuciosa y detallada como RAM y HAZOP son menos dependientes del factor humano, pero su ejecucin an as, est fuertemente impactada por los analistas que actan en cada caso. La "percepcin del riesgo" no puede ser sustituida por normas o procedimientos. Como se ve, an en este caso resulta difcil ser objetivos y se debera tener presente este factor a la hora de contemplar los resultados y tomar decisiones. Sin embargo parecera oportuno dar algunos ejemplos, como los que se utilizan en la industria petrolera, de referencias, que a la hora de tener que recurrir a normativas pueden acercar con la mayor objetividad posible a una definicin ms precisa. Estas son: API 750 Management of Process Hazards API 14 J Recommended Practice for Design and HazardasAnalysis for Offshores Production Facilities ISO 17776 Petroleum and natural gas industriesoffshore production installations- guidelines on tools and techniques for hazard identification and risk assessment IEC 61882 Hazard and operability studies (HAZOP studies) Application guide Otro ejemplo complementario donde el factor humano es crtico es el caso de maniobras de navegacin por cursos de agua, y este tema an no fue resuelto por el uso de computadoras o controles automticos, todava se tiene una dependencia casi total de la intervencin humana. En este caso el RIPEAM es el reglamento internacional para evitar abordajes (choques) entre embarcaciones, y depende de procesos personales con ayuda de algunos elementos fsicos, y si estos fallan por mal mantenimiento, la probabilidad de colisin es altsima.

As se podra continuar definiendo puestos y funciones. Solo nos detendremos en una visin que nos parece adecuada a esta altura del desarrollo de la temtica y es la CONFIABILIDAD. Si se busca en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, la define como cualidad de confiable y remite a FIABILIDAD, que la misma fuente define como probabilidad de buen funcionamiento de algo. Si se permite la licencia de una interpretacin personalizada, podramos decir que con probabilidad de buen funcionamiento de algo Referido al recurso humano, que es la temtica convocante, indudablemente es uno de los puntos esenciales en cuanto a la exigencia de la persona para la tarea que debe realizar o responsabilidad que le ha sido conferida. En este punto, parece haber dos elementos constitutivos para analizar: uno que tiene que ver con la confiabilidad aplicada a la persona que realiza la tarea, y otro con la persona que es la encargada del anlisis. En el primer caso, ya se ha detallado en el trabajo en forma por dems descriptiva desde la ptica de los errores que afectan el desempeo de la persona en el cuidado de realizacin de las diversas acciones a su cargo.

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En este ltimo caso, la participacin de mantenimiento claramente est dirigida a asegurar la integridad de todos los elementos que tengan algo que ver con la navegacin porque todos son crticos, podra mencionar: seales de boyas, obstculos sumergidos, entradas y salidas de puertos, sealizacin de canales, luces de identificacin de barcos, prioridades en la navegacin, marcacin de canales en ros, etc. Llegados a este punto, se cree oportuno proponer ingresar en una temtica que debera considerarse en forma integral en las organizaciones que es la CERTIFICACIN como elemento inherente al desarrollo de las distintas actividades que tienen que ver con la Gestin Integral de Activos. CERTIFICACIONES PROFESIONALES Todos sabemos que existen diversas capacidades y competencias que las organizaciones deben administrar en su desarrollo de las tareas relativas a la G.I.A. En la realidad del da a da muchas veces se encuentra que se debe cumplimentar una necesidad y no se encuentra con el recurso humano adecuado y comienzan a aparecer situaciones potenciales en donde, los errores de los que se hablaba anteriormente, cobran una dimensin de presencia importante. Tambin la rotacin del personal entre las distintas organizaciones, hace que se deba continuamente convivir con una cierta inseguridad debido a que el factor experiencia hace que la realizacin de esa tarea encomendada lo pondere como uno de los ms relevantes a la hora de asignar los recursos. No se quiere dejar de lado en esta introduccin al problema, un factor que hasta ahora no se le ha dado el valor que en si mismo tiene, que es el de la informacin. El Recurso Humano realiza la tarea encomendada pero la misma no esta completa si no informa que realiz, que insumos, materiales, recursos de distinta ndole empleo, y sobre todo que aporte puede dar para tener en cuenta en un futuro direccionado a su intervencin para que la misma este englobado en un concepto de mejora continua y no quede resumido a un mero principio de accin y reaccin generando una mentalidad de pensamiento y accin de impulsos en la que solo se hace, cuando la falla aparece, dejando de lado una visin preventiva, predictiva y se dira en mejor forma una visin proactiva. Las tcnicas de TPM, RCM, etc, hoy da valoran la importancia de este tipo de visin que se quiere resaltar. Sobre esta base cobra dimensin la CERTIFICACIN PROFESIONAL como elemento importante a tener en cuenta. El Recurso Humano en la gestin que nos ocupa, habitualmente constituye equipos. Estos equipos estn

integrados por Profesionales, Tcnicos y Operadores. Cada uno tiene sus funciones propias, pero deben interactuar entre si continuamente. Se puede entonces resumir algunas de sus funciones de la siguiente manera: PROFESIONAL: DISEA, INVESTIGA, PLANIFICA, INNOVA, CREA, DESARROLLA , SUPERVISA TECNICO: DIBUJA, ESTIMA, INSPECCIONA, RECOLECTA DATOS, MIDE, CONDUCE. OPERARIO: OPERA EQUIPOS, MANTIENE, USA SU MANO DE OBRA Y HABILIDADES Como se puede ver cada una de las funciones requiere una relacin con la otra, pero sobre todo es importante que se pueda utilizar un lenguaje y una evaluacin comn en cada uno de los casos para tener la certeza que pueden cumplir dichas funciones. Nace entonces la necesidad de la Certificacin Profesional en cada caso. Las Certificaciones Profesionales que estn muy vigentes en los ltimos tiempos, cumplen una funcin especfica y muy crtica dentro de los procesos de mantenimiento y/o proyectos: Asegurar que cada tarea sea llevada a cabo por personal competente para lograr el xito de su ejecucin, disminuir riesgos y mejorar el nivel de calidad en general. Una funcin secundaria pero obligatoria es Cumplir con requisitos regulatorios Si se toma la definicin del Organismo Argentino de Acreditacin-OAA-: La Acreditacin es el reconocimiento formal que hace un organismo independiente que una entidad cumple con requisitos especificados y es competente para desarrollar las tareas de evaluacin de la conformidad para las que est acreditado. (El ejemplo ms simple de Certificacin lo puede constituir el carnet o licencia de conductor de vehculos que habilita gubernamentalmente para su conduccin). En las operaciones industriales, la situacin es mucho ms compleja y requiere una diversidad de certificaciones, entre las que podemos mencionar a ttulo de ejemplos generales: Foguista: personal habilitado para operar calderas (obligatorio en la provincia de Mendoza). Soldador: personal habilitado para ejecutar distintos tipos de soldadura segn su nivel. Electricista segn AEA (Argentina): 5 niveles segn el trabajo y los niveles de tensin (limitado a baja tensin y media tensin). Operador de subestacin de 132 KV: Habilitacin de CAMMESA en Argentina.

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Una de las principales razones de la existencia de todo negocio es producir utilidades para lo cual debe maximizar la produccin de sus activos minimizando las prdidas. La capacitacin y el entrenamiento del personal lograr que las medidas tomadas en la organizacin sean las mejores y efectivas, Mantonline en asocio con diferentes consultores de Latinoamrica, le ofrece la oportunidad de instruir a sus colaboradores y a usted mismo en herramientas y tcnicas de punta que le permitir alcanzar los mejores Beneficios. Vea en este informe la oferta que tenemos y las fechas en las que lo esperamos a usted y a los miembros de su compaa.

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Operador de equipos de izaje (gras y otros): Habilitacin emitida por IRAM (Argentina)). Ensayos no destructivos: Habilitaciones niveles 1, 2 y 3 emitidos por la Comisin de Energa Atmica y otros organismos, dependiendo del ensayo en cuestin (tintas penetrantes, magnaflux, vibraciones, radiografas, ACFM y otros). Ingeniero de diseo de recipientes con presin interna: Segn requisitos de la provincia de Buenos Aires. Auditor de reparacin de recipientes utilizados en LPG: Segn requisitos de la Secretara de Energa de la Nacin (Argentina). Ingeniero de Confiabilidad: Habilitacin como CRE emitida por la American Society of Quality. Ingeniero de Proyectos: Habilitacin como PMP emitida por el Project Management Institute. Ingeniero de Mantenimiento: Certificacin emitida por el Comit Europeo de Mantenimiento. Inspector de soldadura: Inspector certificado normalmente en la Argentina cumpliendo con requisitos ASME.

Los requisitos de capacitacin son de 40 hs. para nivel 1, otras 80 hs. para el nivel 2, mientras que para nivel 3 se exigen documentos reales de participacin tcnica, cursos, conferencias y otras publicaciones. Las habilidades requeridas para cada nivel son las siguientes: Nivel 1- Especialista de mantenimiento Ejecutar tareas de mantenimiento de su competencia correctamente, utilizando los elementos de proteccin necesarios para este propsito. Utilizar equipamientos e instrumentos de su especialidad Inspeccionar activos fsicos para determinar y prevenir problemas de deterioro. Definir repuestos, materiales, instrumentos, equipos y recursos humanos requeridos para el trabajo para el tiempo asignado, asegurando su disponibilidad para completar el trabajo en el tiempo planificado. Ejecutar intervenciones de mantenimiento concernientes a sustitucin, montaje, rediseo y una vez completada, verificar las condiciones de trabajo del activo de acuerdo con los procedimientos de la compaa y considerando los estndares vigentes relativos a seguridad, salud de las personas y proteccin del medio ambiente. Registrar la informacin til referida a la intervencin en el CMMS de acuerdo con los procedimientos de la compaa. Nivel 2- Tcnico / Ingeniero de Mantenimiento Asegurar el cumplimiento del presupuesto asignado para el activo bajo su responsabilidad Dirigir al personal subordinado y asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y regulaciones de seguridad, salud personal y medio ambiente, as como los procedimientos de la compaa. Recorrer las instalaciones, asegurando la mejor disposicin para optimizar la eficiencia del personal de mantenimiento. Proveer al Gerente de Mantenimiento con la informacin necesaria para definir el presupuesto. Suministrar al personal instrucciones e informacin necesarias para completar el trabajo en el tiempo asignado. Transmitir al Gerente de Mantenimiento los reportes de inspeccin concernientes al estado de los activos, en orden de planificar las actividades de mantenimiento junto con el Gerente de Activos. Planificar las actividades de mantenimiento, inspeccin y recursos de su competencia. Coordinar trabajos de mantenimiento e inspecciones llevadas a cabo por personal interno y externo, asegurando su eficacia y eficiencia y verificando la capacidad del activo. Capacitar a los especialistas de mantenimiento asegurando las competencias requeridas.

Cada certificacin se emite por un perodo limitado de tiempo y tiene fecha de vencimiento. En el caso de un soldador se requiere una revisin de los trabajos efectuados y cantidad de radiografas de control. En el caso de un ingeniero de proyectos una serie de actividades que generan puntaje como asistencia a congresos de la especialidad, publicacin de artculos tcnicos, emisin recepcin de cursos de capacitacin, publicacin de libros y otros. Esto lleva obligatoriamente a la mejora continua y no son ttulos vitalicios que obligan a una permanente mejora. Como se puede observar, el espectro de habilitaciones y/o certificaciones es demasiado grande para contemplarlo en un nico documento, por lo tanto se mencionan aqu algunos principios fundamentales y ejemplos de otras organizaciones. La certificacin requerida en cada caso puede variar dependiendo del marco legal vigente, otras regulaciones, acuerdos gremiales, etc que requiere un anlisis local para su determinacin. Podemos tomar una referencia internacional los niveles definidos en la CICPND 299 (Italian Certification Body of the NDT and Industrial Processes), que en conjunto con AIMAN (Italian Maintenance Association) definieron 3 niveles de certificacin en 5 sectores de mantenimiento. Nivel 1: Especialista de mantenimiento (operador) Nivel 2: Tcnico/Ingeniero de mantenimiento Nivel 3: Gerente de Mantenimiento Sectores: Mecnica, Electricidad, Instrumentacin, Civil y Mltiespecialidad.

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Colaborar con el Gerente de Mantenimiento para definir la criticidad de los equipos. Actualizar y utilizar el CMMS asegurando su correcto uso por el personal de mantenimiento. Proponer soluciones para mejorar la calidad, costo y programacin de las actividades de mantenimiento. Cooperar con el Gerente de Mantenimiento y los ingenieros de mantenimiento en el desarrollo de soluciones de mejora. Nivel 3 Gerente de Mantenimiento Garantizar, con la cooperacin del Gerente de Seguridad, el respeto por las leyes, regulaciones y procedimientos de la compaa referidos a Seguridad, Salud de las Personas y proteccin del Medio Ambiente. Asegurar las actividades de mantenimiento para satisfacer las condiciones de los activos Optimizar la eficacia y eficiencia de las intervenciones de mantenimiento, planificar actividades y facilitar recursos. Definir las necesidades de planificacin del mantenimiento para fijar el presupuesto. Asegurar la poltica ms adecuada de mantenimiento y las tecnologas en orden de optimizar la gestin tcnicoeconmica del mantenimiento. Definir el criterio para las tecnologas de diagnstico y mantenimiento basado en condicin. Garantizar el correcto y constante uso del CMMS Garantizar que se respete el presupuesto y verificar resultados mediante indicadores (KPI) Promover el benchmarking del mantenimiento y analizar los resultados en orden de tomar posibles acciones correctivas. Fijar las inspecciones mandatarias y analizar los informes de intervencin. Generar propuestas para mejorar la confiabilidad y seguridad de los activos. Garantizar los recursos y el correcto cumplimiento de las actividades de mantenimiento. Definir las condiciones contractuales y evaluar su resultado. Cooperar en el diseo de nuevos activos, suministrando toda la informacin y experiencia necesarias. Definir las actividades de pre-puesta en marcha y puesta en marcha de nuevos equipos plantas. Analizar los datos de falla, identificando criticidades aplicando FMECA, RAMS, RCM metodologas equivalentes. Promover el desarrollo del mantenimiento total productivo (TPM) con el dueo de los activos. Promover y asegurar la capacitacin del personal. Por ltimo se quiere hacer una referencia a lo que se entiende internacionalmente por una certificacin de un Ingeniero en Confiabilidad. Existe lo que refiere a un ingeniero certificado como CRE Certified Reliability Engineer, el cual esta orientado a lograr confiabilidad en

productos nuevos con mucho nfasis en sistemas electrnicos que por razones conocidas por todos, no se localizan en Sudamrica, entonces su aplicacin es restringida a esta industria y a la automotriz, pero no es conocida en otras industrias. Existen varias instituciones a nivel internacional que emiten este tipo de certificados, siendo una de las ms conocidas la ASQ: American Society for Quality. Para esta los requisitos bsicos son: Un Ingeniero de Confiabilidad es un profesional que comprende los principios de la evaluacin de rendimiento y prediccin para mejorar la seguridad de productos sistemas, su confiabilidad y mantenibilidad. La publicacin (conocida como BOK cuerpo del conocimiento) incluye pero no est limitada a los siguientes aspectos: revisin de diseo y sistemas de control, prediccin, estimacin, anlisis de modos de falla y efectos, planificacin, operacin y anlisis de ensayos de confiabilidad y fallas de campo, incluyendo modelos matemticos; conocimiento de factores humanos en confiabilidad, la habilidad para desarrollar y administrar sistemas de informacin de confiabilidad para anlisis de falla, diseo y mejoras del rendimiento; as como gestionar programas de confiabilidad durante toda la vida til del producto sistema. La publicacin mencionada usualmente es ms completa cuando la suministran empresas que se dedican profesionalmente a la capacitacin especfica en el tema, tambin se pueden obtener en el mercado bibliografa con desarrollo terico, preguntas de examen ms frecuentes, y otras fuentes de autocapacitacin.

CONCLUSIONES: En este trabajo se ha tratado de rescatar el principal de los recursos que tienen injerencia en la Gestin Integral de los Activos y que no siempre se valora en su real dimensin. Se ha procedido con un ordenamiento que involucra en primera instancia su ubicacin en las organizaciones, la necesidad de definir el perfil y los elementos esenciales que lo diferencian y son requeridos para su desempeo, las ciencias que pueden ayudar a su desarrollo, los factores que pueden afectarlo, tipificndolos en los distintos tipos de errores, buscando de lograr una visin objetiva de los mismos con el propsito de encontrar las formas de evitarlos desde la planificacin y el diseo de las tareas que realiza. Por otro lado se determinaron elementos comunes que pueden ser tenidos en cuenta a la hora de unificar criterios que permitan un reconocimiento comn a las habilidades y capacidades de los individuos.

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En este sentido se introdujo la certificacin de funciones como elemento comn que permita generar un pensamiento colectivo y una misma visin frente a las competencias a requerirse para las distintas funciones. Tambin se habl de la confiabilidad como elemento esencial para el desarrollo de las tareas. El tema no se agota en este trabajo que pretende ser solo un disparador de la importancia que deben dar las organizaciones a la formacin y desarrollo de sus

recursos humanos y que muchas veces se deja de lado o se recuerda cuando su ausencia genera problemas o determina acciones que no solucionan los problemas de la G.I.A. Podemos concluir este trabajo con una frase que a nuestro entender refleja la realidad que se pretendi describir y nos propone a la vez un camino: Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia entonces, no es un acto, sino hbito. Aristteles.

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Como Realizar un Modelo de Contratacin por Incentivos de Acuerdo al Desempeo (Final)


Por: WilliamM.Murillo Ingeniero electricista y especialista en sistemas de transmisin, potencia y generacin rcmingenieria@emcali.net.co Colombia Disponibilidad del sistema La disponibilidad del sistema durante el ao fue 94.89%, la cual est basada en la disponibilidad de las bombas de inyeccin y se mide bajo la siguiente frmula: Disponibilidad /mquina = Horas Mes- Horas de MantoHoras de fallas Horas Mes Disponibilidad sistema= No de mquinas sistema (Disponibilidad / mquina) /

conexin lgica donde hay entradas, salidas y varios procesos fsicos identificados como bloques, los cuales conforman los componentes del sistema [2]. Para este caso, de acuerdo con el histrico de tiempos entre fallas del ao 2003 y con un paquete de software (SuperSMITH Weibull) se modela la distribucin de probabilidad de fallas (distribucin de vida) de cada uno de los componentes del sistema, organizados como se muestra en la figura siguiente:
Diagrama L gico de Supercomponentes: PIA Monal
Objetivo: Determinacin de capacidad del sistema a partir de la los componentes.
Agua fresca de pozos

capacidad de cada uno de

1250 Bls Auxiliares

Agua de Produccin

1250 Bls

CGM

Agua a Inyectar

2500 Bls

Desnatadores

Bombas a filtros 25714 BPD c/u

Filtros 194/12= 16 KBPD c/u

Tanques de agua filtrada 4000 BPD c/u

Bombas de inyeccin 20531 BPD c/u

Redundancia de equipos A continuacin se muestra la redundancia de los equipos que componen el sistema:

Con la distribucin de probabilidad de fallas y la configuracin del sistema, se modela la confiabilidad del sistema completo, a travs de simulaciones estadsticas (Montecarlo, Crystal Ball), que dan la distribucin de probabilidad de falla del sistema; sta se caracteriza por cuatro datos claves: los parmetros de forma y escala de la distribucin de vida, su valor medio (tiempo promedio entre fallas MTBF) y la tasa de fallas (failure rate= 1/ MTBF). Al parmetro se le denomina parmetro de forma y a se le denomina parmetro de escala. Si se graficara la funcin h(t) se tiene la conocida curva de la baera (Bathub curve) que se muestra a continuacin.

(1) Suma de la capacidad de las bombas que operan. Confiabilidad Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su funcin de la manera prevista. Matemticamente, la confiabilidad se puede definir tambin como la probabilidad en que un producto realizar su funcin prevista sin incidentes por un perodo de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas[1]. Diagrama de Bloques de Confiabilidad: Es una representacin grfica que muestra cmo la confiabilidad de cada componente de un sistema interactan entre s. Este tipo de diagramas muestra una

Costos de Confiabilidad Conocidos estos datos del comportamiento estadstico del sistema y con la informacin histrica de costos de horas-hombre y de repuestos de mantenimiento, se realiza un anlisis econmico de sensibilidad al nmero

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de fallas de acuerdo a los resultados tcnicos de las distribuciones de vida de los sistemas y de sus componentes. Este anlisis busca mostrar el riesgo que tiene la formulacin y cuantificacin de los modelos histricos de operacin y mantenimiento. Los resultados relacionados con este tipo de anlisis, presentan un Escenario Escogido, el cual est protegido contra variaciones de las prdidas o contra un aumento considerable del nmero de fallas. En este estudio se tomaron los componentes de mantenimiento correctivo y se calcularon por falla, as como los componentes de costos de mantenimiento preventivo y se dividieron entre el nmero de intervenciones hechas a cada componente del sistema. Con el nmero de fallas promedio por ao, se calcul un costo estimado de mantenimiento por ao y por unidad de produccin entregada, de la siguiente forma:

Modelo de costos El modelo de los costos incluye la descripcin de cada uno de los elementos que integran la estructura de costos del sistema y la cuantificacin de aquellos costos relacionados con las actividades especficas. El modelo obedece una ecuacin del tipo: Costos Totales = M*X + B En donde: X = cantidad de agua inyectada M = coeficiente de costos variables (funcin de la cantidad de agua inyectada). B = costos fijos El coeficiente M es el resultante de la suma de todos los valores unitarios de los diferentes costos variables involucrados. Est constituido por el suministro de repuestos para mantenimiento correctivo, calibracin de instrumentos, servicios de ingeniera, qumicos y reparaciones externos. El valor B es el resultante de la suma global de todos los costos fijos involucrados. Est constituido por el servicio bsico de operacin y de mantenimiento (incluye personal, herramientas y equipos), repuestos de mantenimiento preventivo, consumibles para actividades de mantenimiento, combustibles para pruebas de equipos, lubricantes, transporte pesado y servicios de mantenimiento predictivo (servicios de alineaciones, anlisis de vibraciones, balanceos entre otros). La variable X ser determinada de acuerdo con los barriles inyectados en cabeza de pozo inyector de agua. Los margenes de confiabilidad del sistema se emplearn en caso de presentarse variaciones significativas en las actividades de mantenimiento correctivo. Este margen se calcul con base en el histrico suministrado de Horas-hombre de mantenimiento, a partir del cual se obtuvieron unas probabilidades de falla del sistema de inyeccin de agua y se estimaron unos mrgenes de costo en los suministros de mantenimiento tales como: Consumibles, Qumicos e insumos de mantenimiento, Repuestos de mantenimiento correctivo y Servicio bsico de mantenimiento.

Cubrimiento de riesgo estadstico en los Costos de HH y Repuestos de Mantenimiento

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Clasificacin cuidadosa y precisa de la Informacin. 2. Optimizacin en el uso de recursos para lograr ahorros con respecto a las Lneas Base de Referencia. 3. Obtener el mximo beneficio a partir de las rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos. La reduccin de correctivos contribuye al ahorro y a la disminucin de prdidas de produccin. 4. CERO daos mayores, LTIF, eventos ambientales, NQEs sociales y manejo acertado del backlog por medio de una adecuada planeacin. 5. Proactividad en la bsqueda de la mxima eficiencia operacional. 6. Participacin de los empleados en las bonificaciones obtenidas a partir del desempeo de cada sistema. Valor Factura Mensual = x.xx * (Barriles de Agua Inyectados en el mes) + xxxxxxx Bonificaciones y penalizaciones Los Incentivos (bonificaciones y penalizaciones), el un sistema basado en desempeo consistir en tener una participacin en las prdidas de produccin a partir de un punto de referencia (ejemplo 0.28% de prdidas con respecto al potencial de produccin, el cual ha sido el promedio de prdidas en un periodo de tiempo.
0.28% Prdidas con respecto al potencial de produccin ZONA DE BONIFICACIN ZONA PENALIZACIN

El incentivo aplicar siempre y cuando se hayan cumplido todos y cada uno de los siguientes requerimientos de HSE y de desempeo operacional durante el semestre que se evala: LTIF <= 1 medidos semestralmente Cero eventos ambientales mayores a nivel 4 Cero NQEs sociales. Backlog de mantenimiento menor a 10 das calendario promedio de rdenes de trabajo mensual. La formulacin del incentivo es la siguiente: Bonificacin o Penalizacin = Barriles ahorrados * % Participacin * % WTI FACTORES DE XITO 1. Entendimiento de la mecnica del nuevo contrato. Conocimiento de las Fronteras de los Sistemas Funcionales.

CONCLUSIONES Esta metodologa es una nueva forma de administrar una nueva mecnica de contratos y optimizacin en el uso de recursos para lograr ahorros en la operacin y mantenimiento, obteniendo el mximo beneficio a partir de las rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos y pro actividad en la bsqueda de la mxima eficiencia operacional, basada en el desempeo de los sistemas. Este modelo actualmente se encuentra en aplicacin y tiene una revisin mensual y semestralmente se mira el comportamiento de los costos para determinar que tan desviado se encuentra o si esta ajustado al modelo real del sistema. Con la aplicacin del modelo se integro al trabajador en nuevos compromisos y motivaciones de operacin y mantenimiento, donde los incentivos econmicos entran a ser parte fundamental de su desempeo en el rol laboral para cada uno de los sistemas donde el participa, participando en mejoramientos y nuevas formas de O&M de los sistemas para que no pierdan su funcin principal. BIBLIOGRAFA [1]http://www.solomantenimiento.com/m_confiabilidad_c rm.htm [2]O CONNOR, PATRICK. Practical Reliability Engineering, John Wiley & Sons [3] MIL-STD-1629A. Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality Analysis - Revision A. [4] The new Weibull handbook 4th by R. B. Abernethy. 1996.

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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamrica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administracin del mantenimiento y la aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero

Volumen 4, Nmero 2 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Febrero de 2012.


siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados. Pautas editoriales: 1. Presentacin del texto: enviar archivo electrnico en formato Word 2007, letra Arial, tamao 10, a espacio sencillo, hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, sin son varios), ttulos acadmicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografa del autor en formato JPG. o Las direcciones electrnicas y pas de Origen. o Las citas bibliogrficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la funcin del Word. o Referencias: Bibliografa y/o Cibergrafa. o Ilustraciones, grficos y fotografas: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilizacin y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comit Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comit Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artculos de carcter cientfico la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interacten con ellos. o Direccin de envo: Los artculos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrnicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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