WHITE PAPER

La Planificacin Integral como herramienta de navegacin en la incertidumbre

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Laurent Chalard Julio 2010

Se vienen muchos aos de contexto econmico marcado por la incertidumbre

En 2008 se inici un periodo de fuerte incertidumbre a raz de la ocurrencia de la crisis de los subprimes. Del terremoto financiero que sacudi al mundo en septiembre de 2008 luego de la cada de Lehman Brothers, entonces unos de los bancos de inversin ms grande de EEUU con ms de 150 aos de antigedad, surgi la crisis econmica global ms importante desde la Gran Depresin. El ao 2009 fue dramtico: segn la OMC el comercio mundial se contrajo 12% (record desde 1945); segn la OIT se perdieron 34 millones de empleo a nivel global desde el inicio de la crisis y el desempleo mundial alcanz a 212 millones de personas en diciembre 2009, la produccin industrial mundial se contrajo 4% y el PBI mundial cedi 2,2% segn el banco mundial. El mundo pareci recuperarse a partir del ltimo trimestre 2009 y durante 2010 a favor del fuerte estimulo fiscal y monetario impulsado por las economas desarrolladas. Lamentablemente el motor del sector privado no se reactiv de manera autosustentable en las economas desarrolladas y todava queda fuertemente dependiendo del estimulo pblico. Los efectos del estimulo fiscal deberan finalizarse con el ltimo trimestre 2010 y los pases desarrollados, con altsimos dficits y una explosin de la deuda pblica, no estn en condiciones de seguir apoyando la actividad. Al contrario, los mercados financieros les exigen una severa correccin del gasto pblico si quieren evitar un alza de las tasas de inters que volvera insostenible la evolucin de sus deudas soberanas. Los gobiernos de la Unin Europea son sensibles a este anlisis y concuerdan en la necesidad de un plan de austeridad. No solo los miembros ms vulnerables de la eurozona, los

famosos PIIGS (Portugal, Irlanda, Italia, Grecia y Espaa por sus siglas en ingls), sino tambin los miembros mejor posicionados como Francia y hasta los mejores alumnos como Alemania, todos estn adoptando medidas de austeridad. EEUU se queda aislado en el tablero internacional y si los demcratas pierden las elecciones de mitad de mandato en noviembre de 2010, posiblemente no le quedar otra opcin al presidente Obama que consensuar una reduccin del gasto pblico, tema clave de los republicanos. Las recomposiciones de inventarios que alimentaron el crecimiento a partir del segundo semestre de 2009 se estn acabando y si, con el gasto pblico, se detiene el ltimo motor de la economa en los pases desarrollados, entonces la economa global, incluso los pases emergentes dependientes de la demanda de los pases desarrollados, va camino a una zona de fuerte turbulencia. Es lo que profetiza Nouriel Roubini, uno de los muy pocos economistas que previ la crisis de 2008. Y esta vez no est solo: Jacques Attali, el economista francs reconocido como uno de los espritus ms brillantes de Europa nombrado por Nicolas Sarkozy presidente de la comisin para la liberacin del crecimiento francs, predice 10 aos de austeridad para Francia para reducir su deuda. Voces que tienen autoridad como la de Jean Claude Trichet, el presidente del Banco Central Europeo, o la de Kenneth Rogoff (1), profesor de Harvard y ex economista jefe del FMI, llaman a los pases a restaurar su sustentabilidad fiscal y coinciden en la prxima llegada de un largo periodo de incertidumbre a nivel macroeconmico. El mundo se empieza a hacer a la idea de que la incertidumbre econmica va a pasar de ser la excepcin a ser la regla por muchos aos hasta que el desapalancamiento tanto del sector privado como del sector pblico pueda echar de nuevo las bases de un crecimiento sostenible.

(2): Kenneth Rogoff es profesor de Economia de la Universidad de Harvard, fue economista jefe del FMI. Su ltimo libro This time is Different: Eight Centuries of Financial Folly editado en 2009 escrito conjuntamente con Carmen Reinhart se considera como una obra de referencia en el entendimiento de los mecanismos de las crisis financieras.

El impacto para las empresas

Para muchas empresas esta nueva realidad se traduce por una contraccin de la actividad, una dilatacin de las condiciones de cobro, una dificultad mayor para acceder a una financiacin bancaria y una erosin de la rentabilidad. Muchas organizaciones ya entraron en zona de sobrevivencia o anticiparon una reduccin de su rentabilidad. Para mitigar el impacto estn buscando reducir costos, optimizar sus procesos para ganar en eficiencia y seguir ofreciendo una propuesta de valor atractiva en los mercados en los cuales operan. En este contexto cuidar la caja, o sea focalizar su atencin en el Cash Flow, y tener anlisis detallada de rentabilidad son claves.

La necesidad de integrar los procesos de planificacin

La capacidad de definir e implementar una estrategia adecuada al nuevo contexto, la reduccin del capital de trabajo, la capacidad de evaluar y seleccionar las inversiones con gran impacto sobre la estrategia de la empresa, la posibilidad de planificar y orientar los gastos de manera eficiente, la capacidad de calcular rpidamente el margen bruto por producto/servicio y la contribucin marginal por mercado o canal de distribucin y la posibilidad de simular el impacto de varios escenarios rpidamente se vuelven habilidades muy valiosas para cualquier organizacin porque permiten asegurarse que el uso de todos los recursos est alineado con la estrategia y porque aportan la flexibilidad necesaria al momento de la toma de decisin. Pero para lograr esos objetivos, la estrategia, las operaciones y las proyecciones econmicas y financieras no pueden mas planificarse de manera aisladas. Entramos en la era de la planificacin integrada (Integrated Business Planning en ingles) que se caracterizar por una integracin de los procesos siguientes: Planificacin estratgica Planificacin econmica (presupuesto econmico financiero) Planificacin Supply Chain (planificacin de la demanda, de la distribucin, de la produccin y de las compras) Anlisis de rentabilidad

Cmo lograr la integracin de todos los procesos de planificacin?

La planificacin estratgica
La primera urgencia en el temario corporativo es validar o redefinir la estrategia adecuada al nuevo contexto. La caracterstica de las buenas estrategias es que perduren en el tiempo, no se cambian en funcin de los avatares de la empresa. Es una orientacin clara de dnde quiere llegar la organizacin y cmo se propone lograrlo. No obstante, cambios drsticos en el entorno de la empresa que sean tecnolgicos o econmicos pueden requerir un cambio de estrategia. Los cambios que estamos viviendo son de natura por lo menos a replantearse la pertinencia de la estrategia vigente. Una vez validada o redefinida la estrategia corporativa (2), se necesita articularla con las operaciones de la organizacin. Sin lugar a duda las tcnicas de mapas estratgicos y Balanced Scorecard (BSC) definidas por Kaplan y Norton representan las ms difundidas y una de las mejores tcnicas para la implementacin y el seguimiento de la estrategia.
Figura 1: El Balanced Scorecard como articulacin entre las dimensiones estratgicas y operativas
Porqu existimos Qu es importante para nosotros Qu queremos ser Nuestro Plan de Juego

Misin

Valores Visin

Estrategia

Mapa estratgico
Traducir la estrategia Medir y enfocar

Balanced Scorecard

Metas e iniciativas
Qu queremos hacer Qu necesito hacer

Objetivos personales

Resultados estratgicos
Accionistas satisfechos Clientes satisfechos Procesos eficientes y eficaces Colaboradores Motivados y preparados

Source: Kaplan y Norton, Mapas estratgicos, HBS Press 2004

(2): Para la formulacin de estrategias diferenciadoras, el lector se podr referir a los conceptos Blue Ocean Strategy definidos por Kim y Mauborgne

El mapa estratgico entrega un marco visual que simplifica la comunicacin de la estrategia a todos los empleados de la compaa. Una estrategia que no se comunica internamente es una estrategia condenada a fracasar porque son los managers de rango medio y sus colaboradores los que la ponen en prctica. El top management define la estrategia, los empleados la implementan.
Figura 2: Ejemplo genrico de mapa estratgico

Source: Kaplan y Norton, Mapas estratgicos, HBS Press 2004

Se necesita entonces traducir la estrategia en trminos operativos, traducirla en accin. Pero la estrategia es generalmente demasiado amplia para poder ser gerenciada como un todo. Se recomienda descomponerla en temas estratgicos o sea extracciones homogneas de relaciones causa-efecto a las cuales se les puede asignar un objetivo y un indicador de referencia que permitir medir el avance de la implementacin de cada elemento especfico de la estrategia. Para alcanzar las metas de cada elemento estratgico el Balanced Scorecard define las iniciativas necesarias para que la empresa pueda pasar de la situacin actual a la situacin objetiva descripta por la estrategia.

Figura 3: Ejemplo de Tema estratgico para una compaa de software

Las van
Mapa Estrategico Tema estratgico: Eficiencia operativa Perspectiva financiera Utilidades y Cash-Flow

iniciativas
BSC Objetivos Indicador Meta Iniciativa

estratgicas
Plan de accin Presu

Rentabilidad Costo / proyecto

EBE / Facturacin Costo / Facturacin proyecto Ingresos por Proyecto

50% < 40 % > 90.000$

Ampliar oportunidad de negocio Perspectiva del cliente

Mejorar estructura Costo Atraer ms clientes

Aumentar Ingresos

Atraer ms clientes

Cantidad de proyectos nuevos Ao 1: 5 Ao 2: 10 Ao 3: 20 Notas de Clientes a los 6 meses de uso > 9/10 -Implementar encuestas de satisfaccin XXX $

Calidad percibida

Calidad percibida

Perspectiva de los procesos internos

Optimizar tiempo de implementacin

Optimizar tiempo de implementacin

Tiempo consultor / proyecto

< 1000 h

- Crear mtodo de implementacin - Crear mtodo de testing

XXX $ XXX $

Mejorar calidad

Mejorar calidad

Cantidad de incidentes comunicados por clientes

- Crear equipo transversales < 2 / 1000 (comercial / funcional / tecnico) XXX $ codigos para validar los requerimientos - Implementar Scarab XXX $

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capacitar: Proyecto / Calidad

Desarrollar las % de empleados habilidades necesarias capacitados en tecnicas de gestin de la calidad % de empleados funcionales capacitados en Project Mgnt Alinear los empleados con los objetivos y estrategia de la Cia Documentar procesos

50% - Plan de Capacitacin

XXX $

100% - Plan de Capacitacin

XXX $

Mejorar la consciencia estratgica

Conscienca Estrategica

- Planes de Bonus / MPP 100% - Programa de comunicacin

XXX $ XXX $

Documentar Procesos

Procesos documentados

100% - Implementar BPM

XXX $

a formar el eslabn faltante entre la planificacin estratgica y el presupuesto.

Integrando la planificacin econmico financiera y la planificacin estratgica: El Stratex

El ejercicio presupuestario resulta ser en muchas organizaciones un proceso engorroso vivido como una tarea obligatoria y de poco valor agregado por las reas operativas cuando tendra que ser al contrario un ejercicio por el cual se planifica y se asignan los recursos de la puesta en accin del plan estratgico. La visin del plan estratgico en el contexto operativo est representada por las iniciativas estratgicas definidas en el Balanced Scorecard. Cada iniciativa estratgica se debe considerar como un objeto de imputacin presupuestario al igual que un centro de costo (CECO), un producto y las jerarquas producto o cliente (3). No obstante las iniciativas estratgicas representan una imputacin paralela en el sentido que un gasto se asigna siempre a CECO o a un nudo de jerarqua. La asignacin a una iniciativa estratgica es opcional (todos los gastos no son estratgicos) e independiente de la asignacin a CECO o jerarqua. El presupuesto se suele dividir en gastos operativos (conocido como OPEX por Operative Expenditure) y gastos de inversin (conocido como CAPEX por Capital Expenditure). De la integracin entre planificacin econmica y planificacin estratgica nace la nocin de STRATEX (por Strategic Expenditure) la cual agrupa todos los gastos tanto de OPEX como de CAPEX que se imputan a iniciativas estratgicas. Figura 4: Ejemplo de STRATEX
Ejercicio N OPEX CAPEX Total 1.000 2.000 3.000 0 3.000 3.000 1.500 1.500 0 1.500 1.500 2.000 2.000 3.000 3.000 4.000 10.000 14.000 Ejercicio N+1 OPEX CAPEX Total 0 0 1.000 1.000 1.500 1.500 3.000 3.000 1.500 1.500 2.000 2.000 3.000 3.000 3.000 9.000 12.000 Ejercicio N+2 OPEX CAPEX Total 0 5.000 5.000 1.000 1.000 1.500 1.500 2.000 2.000 1.500 1.500 2.000 2.000 3.000 3.000 3.000 13.000 16.000 Acumulado OPEX CAPEX Total 1.000 2.000 3.000 0 5.000 5.000 0 5.000 5.000 4.500 0 4.500 0 5.000 5.000 4.500 0 4.500 0 6.000 6.000 0 9.000 9.000 10.000 32.000 42.000

Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Iniciativa 4 Iniciativa 5 Iniciativa 6 Iniciativa 7 Iniciativa 8 Total

(3): En la contabilidad analtica clsica, un gasto se imputa generalmente de 3 maneras posibles: - Si se trata de un gasto de estructura (ej.: Redes informticas) o de un gasto de produccin indirecto (ej.: servicio de mantenimiento de lneas de produccin), la imputacin se realiza a centros de costo (por ej.: Sistemas o Mantenimiento) - Si se trata de un elemento directo del costo de los productos (por ej: insumos productivos o mano de obra directa), se asigna generalmente a una orden que puede ser de fabricacin o de compras. La imputacin de gastos a rdenes es un concepto operativo. En los presupuestos la asignacin a rdenes se reemplaza por imputacin a productos o servicios. - Si se trata de gastos comerciales o de marketing, se suele imputar a nudo de jerarquas. Por ejemplo Marcas (para la jerarqua producto) o canal de distribucin (para la jerarqua cliente)

El STRATEX permite saber qu proporcin del presupuesto se dedica al cumplimiento de la estrategia o sea en qu medida la organizacin asigna sus recursos a la estrategia. En caso de tener que recortar el presupuesto se buscar reducir gastos que no forman parte del STRATEX. El STRATEX permite tambin evaluar en qu medida el plan de inversin (CAPEX) se focaliza en la estrategia. En el ejemplo de la figura 5, se nota que la iniciativa 5 no tiene asignada ninguna inversin y que la inversin 9 no se puede considerar como estratgica al no tener imputacin a ninguna iniciativa estratgica.

Figura 5: Matriz de imputacin de CAPEX a STRATEX

Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Iniciativa 4 Iniciativa 5 Iniciativa 6 Inversin 1 X Inversin 2 X Inversin 3 X Inversin 4 X Inversin 5 X Inversin 6 X Inversin 7 X Inversin 8 X Inversin 9 Inversin 10 X

Integrando el presupuesto y la planificacin Supply Chain

En las empresas industriales o de distribucin, el peso que representan los stocks en trmino de capital de trabajo, inmovilizacin de recursos financieros, gastos financieros y de almacenamiento, fuentes de ineficiencias hace que resulte imposible planificar la Supply Chain (cadena de abastecimiento) y lo econmico de manera separada si se piensa obtener un proceso eficiente de planificacin. El proceso de planificacin Supply Chain (tambin llamado S&OP por sus siglas en ingls: Sales & Operations Planning) se puede dividir en 4 etapas: Forecasting: Es el proceso por el cual se define el plan de ventas El Plan de distribucin: es el proceso por el cual se calculan los stocks ptimos en cada punto de la red de distribucin y los flujos de reabastecimiento necesarios para cumplir con el stock objetivo en cada periodo. El plan de distribucin entre una ubicacin fuente (por ejemplo una planta industrial) y una ubicacin receptora (tpicamente un centro de distribucin) tiene en cuenta el tiempo de traslado entre ambas ubicaciones. El plan de produccin que define cunto y cundo se debe producir de cada producto para cumplir con el plan de distribucin y las caractersticas tcnicas como el tiempo de calidad, el tiempo de proceso El plan de compras de insumos industriales que tiene en cuenta el tiempo de abastecimiento de los insumos de la lista de materiales de cada producto fabricado.

Figura 6: El Work-Flow de la planificacin de la cadena de abastecimiento

El modelo econmico financiero El modelo econmico financiero es fundamental en el proceso de planificacin integral. Es lo que permite disear la cadena de valor de la organizacin. El modelo econmico puede tener varios flujos de negocio. Figura 7: Ejemplo de modelo integrando los procesos de planificacin presupuestario y Supply Chain

Idealmente un proceso de planificacin econmico financiero (o proceso presupuestario) eficiente debera tener como entregables: - el estado de resultado - la evolucin de las grandes lneas del balance (stock, deuda, activos) - La proyeccin de cash Flow - Un anlisis de rentabilidad detallada (profitability analysis) Las assumptions son todos los supuestos del modelo. Abarcan todos los precios de mercado sobre los cuales la empresa no tiene influencia: la cotizacin por cada periodo de cada moneda usada en el modelo econmico, las tasas de intereses, las tasas de inflacin En la parte inferior del modelo, se planifican los gastos fijos, las remuneraciones, las inversiones (CAPEX) y los gastos de mantenimiento y se agrupan por tipo de gastos. En la parte superior, el plan de ventas dispara tanto la valorizacin del mismo como la corrida de planificacin Supply Chain. En un modelo industrial, la integracin entre la planificacin econmico

financiera y la planificacin Supply Chain se realiza principalmente va el costeo de los productos para la parte econmica y va el nivel de stock para la parte financiera.

Flujos de negocio especficos La figura 7 refleja un flujo de negocio genrico que se puede aplicar a la gran mayora de las industrias. No obstante cada industria, adems de este flujo genrico, tiene flujos de negocio especficos de su propia industria que vienen a complementar el flujo genrico. Estos flujos especficos deben ser incorporados en el modelo econmico que respalda el presupuesto. Conservando el ejemplo de nuestra bodega argentina, el flujo especifico sera el proceso de abastecimiento de uvas y puede ser diseado de la manera siguiente: Figura 8: Flujo especifico Industria vitivincola

La integracin del flujo genrico con los flujos especficos se realiza generalmente por el stock y el costeo. En el caso de nuestra Bodega, el flujo especifico cede la uva al flujo genrico que la procesa y la transforma en vino.

Figura 9: Integracin de los flujos especficos con el flujo genrico

Mejores prcticas aplicadas a la planificacin integral En un enfoque de reduccin de gastos, la planificacin econmica (principalmente gastos fijos) se podr realizar bajo la metodologa Zero Based Budgeting (ZBB). De acuerdo a esta metodologa, la planificacin de los gastos se realiza sin referencia a los niveles de gastos de los ejercicios o presupuestos anteriores. Se trata de un cambio drstico respeto de la metodologa incremental clsica en la cual cada manager justifica solamente la evolucin (generalmente un aumento) respeto del ejercicio presupuestario anterior. Con la metodologa Zero Based Budgeting, cada gasto planificado se debe justificar y aprobar en detalle. El pasado no justifica en nada el futuro. Recientemente grandes grupos internacionales como la cervecera InBev implementaron esta metodologa con grandes beneficios en ahorros de gastos. En empresas industriales se suele agregar la metodologa Activity Based Budgeting (ABB) que ayuda a coordinar la planificacin de las operaciones y el presupuesto. La ventaja de las metodologas ZBB y ABB sobre el clsico mtodo incremental se pude resumir a continuacin: - Clara relacin entre presupuesto y objetivos - Mejora la asignacin de recursos - Focaliza sobre el manejo de los procesos de negocio y su contribucin a la realizacin de las metas estratgicas - Facilita la reduccin de gastos que no agregan valor - Involucra activamente los managers y puede llevar a una mejor comunicacin y consensos - Enfoque flexible en un entorno caracterizado por la incertidumbre

Ejemplo con la planificacin de los viticos: Consideramos el ejemplo de una bodega argentina que tiene su sede en Buenos Aires, su actividad principal en Mendoza y distribuye sus vinos premium en el mundo entero. En el modelo incremental clsico los viticos se planificaran como una lnea de gastos adicional eventualmente abierta por centro de costos o rea. Se planificara en moneda sobre el horizonte del presupuesto. Se mostrara la evolucin del gasto respeto del presupuesto o ltima revisin del presupuesto anterior y eventualmente respeto del ltimo ejercicio contable finalizado. Durante la presentacin al directorio de la Bodega los managers justificaran solamente el incremento en valor del concepto Viticos. Con la metodologa Zero Based Budgeting + Activity Based Budgeting, los viticos estaran abiertos por tantos conceptos presupuestarios que existen tramos posibles (Buenos Aires Mendoza, Buenos Aires Paris, Buenos Aires New York). Los managers tendran que planificar la cantidad de viajes por cada tramo y justificarlos. Cada tramo tendra una tarifa permitiendo la valorizacin del presupuesto de viticos. La ventaja de esta metodologa es que permite entender la formacin de los drivers de costos y actuar para reducirlos. Por ejemplo si el manager de comercio exterior planific 1 viaje a Mxico, 1 viaje a EEUU, 1 viaje a Canad y 1 viaje a Amrica Central por concepto de visita anual a mercados, el directorio le podra pedir que se realizara un nico viaje con 3 destinos (Ruta: Buenos Aires Mxico EEUU Canad Buenos Aires) en lugar de 3 Idas / vueltas desde Buenos Aires y que se cancelara el viaje a Amrica Central si lo consideran un mercado no estratgico. Si bien estas nuevas metodologas tienen ventajas claras respeto de la metodologa incremental clsica requieren una fuerte capacitacin de los managers y son ms consumidores de tiempo. No obstante esta dedicacin adicional de tiempo no se debe pensar como tiempo robado al gerenciamiento de las operaciones sino como un tiempo dedicado a pensar cmo hacer ms eficientes las operaciones de la empresa.

La planificacin del Cash Flow El cash Flow se deriva de la aplicacin de una condicin de cobro o una condicin de pago a los flujos econmicos cobrables (ventas) o pagables (gastos). Se trata del mtodo de cash Flow directo. Las condiciones de cobro o de pago pueden ser aplicadas a cualquier nivel. Por ejemplo se puede aplicar una condicin de cobro por canal de distribucin o a un nivel ms detallado por cliente. De la misma manera se puede aplicar una condicin de pago conceptos presupuestarios (Sueldos, IVA, consulting), por familia de servicios o productos (comprados), por proveedor o a nivel agregado por cuenta contable de imputacin. Cabe destacar que cuanto ms se quiera planificar a un nivel fino, ms complejo ser el modelo subyacente.

El anlisis de rentabilidad El anlisis de rentabilidad es un entregable clave de la planificacin integral dado que concentra todo el know how del modelo econmico. Un prerrequisito es la creacin de las jerarquas de anlisis que representan la forma con la cual se quiere analizar la informacin. Generalmente se considera por lo menos una jerarqua producto y una jerarqua cliente.

Figura 10: Ejemplo de jerarqua producto y jerarqua cliente

Familia pdto Marca Calidad Variedad Malbec Varietal Marca A Reserva Vinos Blanco Marca B Tinto Dim Producto Malbec Syrah Tinta Uva Cab. Sauv Cab. Franc Chardonnay Blanca Pinot Gris Sauv Blanc Syrah Chardonnay Blend

Ejemplo de jerarqua Cliente:

Mercado Pais / Canal GB EEUU Externo Brasil Canada Dim cliente Vinotecas Restaurantes Interno Supermercados Venta Directa Carrefour Wal Mart Jumbo Sub Zona / Cadena Costa Oeste Costa Este

Cada elemento de las jerarquas son verdaderos objetos de imputacin de los gastos comerciales, de distribucin y de marketing. Sin discriminar la metodologa de costing usada, un modelo simple y eficaz de anlisis de rentabilidad podra resumirse as: Margen Bruto Precio de venta neto - Costo de los productos (COGS en ingls: Cost Of Goods Sold) = Margen Bruto producto A El precio de venta esta neteado de los costos imputables al acto de venta como los ingresos brutos. El COGS contiene todos los costos de produccin directamente o indirectamente asignados al producto. El COGS es una nocin tpicamente de producto y es nica en el sentido que no difiere segn el mercado o canal de comercializacin (excepto si el producto se puede fabricar en varias plantas con estructuras de costos distintas). El margen bruto puede variar por mercado o canal de distribucin porque el precio de venta puede variar. Se puede calcular por producto, por mercado o por cualquier combinacin de las 2 jerarquas (ejemplo: El producto A sobre el Mercado 1 gener 100.000$ de margen bruto). Se puede expresar en valor (100.000 $ en el mercado externo), en precio unitario ($ / botella) o en % de la facturacin. La contribucin marginal Se calcula por jerarqua. Es particularmente interesante para evaluar el valor generado por mercado, canal de distribucin o cliente. La contribucin marginal se calcula restando al margen bruto todos los gastos de ventas, logstica y marketing imputados a la jerarqua por la cual se realiza el anlisis. Margen Bruto Gastos de MKT, logstica y comercial Contribucin marginal

Resultado Neto De manera simplificada podemos definir el resultado neto como la suma de las contribuciones marginales de una jerarqua menos los gastos de estructura (gastos de direccin) que no pudieron ser imputados ni a un producto ni a un mercado. Contribuciones marginales - Gastos de estructura = Rentabilidad Neta

Qu herramienta se necesita para soportar un proceso eficiente de planificacin integral?

Antes de implementar cualquier sistema la organizacin debe definir claramente el alcance de su proyecto de planificacin integral. El sistema seleccionado deber ser sencillo para poder ser usado para todos los managers, flexible para poder modelizar flujos especficos, rpido de implementacin para reducir costos. Deber tener la facultad de integrar todos los tipos de planificacin y entregar un anlisis detallada de la rentabilidad soportada por jerarquas combinables. Deber correr sobre una plataforma nica, facilitar la integracin de datos de fuentes externas y permitir gilmente la simulacin de escenarios what-if. Una etapa inicial de blue print que permitir documentar todos los conceptos, procesos y casos de negocios a implementar as como la manera como el sistema podr soportarlos es sumamente recomendable. Por fin, segn el alcance del proyecto un roll out en varias etapas puede ser til para dejar el tiempo a la empresa de adaptarse a los nuevos mtodos de planificacin y la nueva herramienta.

CONCLUSION
En tiempo de incertidumbre cuando la organizacin puede tener que enfrentar fuertes turbulencias, la planificacin integral se transforma en una ventaja competitiva porque le da a la organizacin la flexibilidad necesaria para identificar y reducir los gastos que no aportan valor, asignar mejor los escasos recursos financieros y simular rpidamente distintos escenarios para corregir el rumbo y adaptarse a cambios del entorno en el cual opera. Requiere combinar una modelizacin pertinente del negocio con la planificacin Supply Chain y las ltimas tcnicas de planificacin estratgica y planificacin presupuestarias. Una implementacin exitosa permite alinear la asignacin de recursos en el ejercicio con los objetivos de la corporacin y la estrategia definida para alcanzarlos. La planificacin integral es una herramienta sistemtica y operativa que permite validar la factibilidad de una estrategia asegurndose la coherencia de los distintos planes gerenciales. La planificacin integral permite validar la coherencia de los distintos planes gerenciales

La planificacin integral permite validar la factibilidad de la estrategia

Acerca del Autor:

Laurent Chalard es economista, profesor de Sistemas Industriales en la Universidad Maimonides de Buenos Aires, consultor en planificacin Supply Chain, planificacin estratgica y planificacin econmica. Es tambin el creador y el principal contribuidor del WIRM (Wine Industry Reference Model por sus siglas en ingls), el modelo de referencia de gestin de la industria vitivincola.

Acerca de MSP CONSULTING:

MSP CONSULTING SA es una empresa argentina basada en Buenos Aires especializada en la consultora en procesos logsticos y de planificacin supply chain. Tiene actividad en todo Amrica Latina.

http://www.mspconsultingsa.com