Publicación Equipos Agencia

FORMACIN PROFESIONAL DEL PAS VASCO.
METODOLOGA DE
TRABAJO EN EQUIPO
METODOLOGA DE
TRABAJO EN EQUIPO
INDICE
PRESENTACIN ___________________________________________________________________________________________________________ 3 1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO _________________________________________________________________________________________ 4 1.1.- INTRODUCCIN __________________________________________________________________________________________________ 4 1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO ___________________________________________________________________________________ 7 1.3.- POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS? _____________________________________________________________________________ 10 1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS _______________________________________________________________________ 13 1.5.- EL PROCESO ESTNDAR DE LOS EQUIPOS _________________________________________________________________________ 15 1.6.- LAS ACTITUDES EN LOS EQUIPOS _________________________________________________________________________________ 17 2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS __________________________________________________________________________________________ 19 2.1.- LA FASE DE IDENTIFICACIN DE LAS MEJORAS _____________________________________________________________________ 19 2.1.1.-EL ERROR MS FRECUENTE. ________________________________________________________________________________ 19 2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIN DE MEJORAS _________________________________________________________ 24 2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIN DEL EQUIPO ___________________________________________________________________________ 25 2.2.2.-EL ERROR MS FRECUENTE. ________________________________________________________________________________ 25 2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR _______________________________________________________________________________ 25 2.2.1.2.- PROPSITO __________________________________________________________________________________________ 26 2.2.1.3.- CDIGO DE CONDUCTA________________________________________________________________________________ 30 2.2.1.4.- BUENAS PRCTICAS __________________________________________________________________________________ 33 2.2.1.5.- PLAN DE REUNIONES__________________________________________________________________________________ 33 2.2.1.6.- FORMACIN__________________________________________________________________________________________ 36 2.2.2.-EL ERROR MS FRECUENTE. ________________________________________________________________________________ 37 2.2.2.1.- CONDUCCIN DE REUNIONES __________________________________________________________________________ 37 2.2.2.2.- ORDEN DEL DA ______________________________________________________________________________________ 38 2.2.2.3.- EVALUAR LAS REUNIONES _____________________________________________________________________________ 39 2.2.2.4.- ACTAS ______________________________________________________________________________________________ 40 2.2.2.5.- PREPARACIN DE LA REUNIN _________________________________________________________________________ 43 2.2.2.6.- LOS ROLES __________________________________________________________________________________________ 40 2.2.2.7.- LOS COLORES DE LA PERSONALIDAD ___________________________________________________________________ 42 2.2.3.- CIERRE DE LA FASE DE CONSTITUCIN ______________________________________________________________________ 43 2.3.- LA FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA _____________________________________________________________________ 45 2.3.1.-EL ERROR MS FRECUENTE. ________________________________________________________________________________ 45 2.3.1.1.- ALGUNOS TIPOS DE ENCARGOS Y LA METODOLOGA APLICABLE __________________________________________ 47 2.3.2.-CIERRE DE LA FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA _____________________________________________________ 48 2.3.3.- EL ENCARGO SE REFIERE AL DISEO Y MEJORA DE PROCESOS ________________________________________________ 49 2.3.3.1.- ENFOQUE DE GESTIN BASADO EN PROCESOS __________________________________________________________ 50 2.3.3.2.- LA SECUENCIA LGICA PARA DESPLEGAR UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. ___________________________ 52 2.3.3.3.- IDENTIFICACIN DE PROCESOS. ________________________________________________________________________ 53 2.3.3.4.- DISEO Y DOCUMENTACIN DE PROCESOS. _____________________________________________________________ 56 2.3.3.5.- EVALUACIN DE PROCESOS ___________________________________________________________________________ 62 2.3.3.6.- MEJORA DE PROCESOS. _______________________________________________________________________________ 65 2.3.3.7.- DISEO DE PLANES DE MEJORA. _______________________________________________________________________ 66 2.3.4.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS __________________________________________________ 69 2.3.5.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS __________________________________________________ 70 2.3.5.1.- LOS SOMBREROS DE PENSAR. _________________________________________________________________________ 71 2.3.6.- MTODO SCRA (4 PASOS) PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS OCASIONALES _________________________________ 73 2.3.7.- MTODO DE LOS 7 PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS ______________________________________________ 74 2.3.8.- EL ERROR MS FRECUENTE. _______________________________________________________________________________ 74 2.3.9.-LOS 7 PASOS. _____________________________________________________________________________________________ 75 PASO 1: PROBLEMA. _________________________________________________________________________________________ 75 PASO 2: DATOS. _____________________________________________________________________________________________ 77 LA MEJORA DE RESULTADOS _________________________________________________________________________________ 81 PASO 3: CAUSAS. ____________________________________________________________________________________________ 83 NO CONFORMIDADES DEL SISTEMA. ___________________________________________________________________________ 88 2.4.- LA FASE DE IMPLANTACIN DE SOLUCIONES _______________________________________________________________________ 90 2.4.1.- EL ERROR MS FRECUENTE. _______________________________________________________________________________ 90 PASO 4: ACCIONES. __________________________________________________________________________________________ 90 PROYECTOS Y PLANES DE ACCIN ____________________________________________________________________________ 95 PASO 5: EVALUACIN. ________________________________________________________________________________________ 96 PASO 6: ESTANDARIZACIN. __________________________________________________________________________________ 98 PASO 7: BALANCE. __________________________________________________________________________________________ 100 2.4.2.- CIERRE DE LA FASE DE SOLUCIONES. ______________________________________________________________________ 103 2.5.-LA FASE DE RECONOCIMIENTO ___________________________________________________________________________________ 104 2.5.1.- EL ERROR MS FRECUENTE _______________________________________________________________________________ 104 2.5.2.- CIERRE DE LA FASE DE RECONOCIMIENTO.__________________________________________________________________ 105 3.- RECOMENDACIONES FINALES._________________________________________________________________________________________ 106
PRESENTACIN
DEL ILMO. SR. D. JORGE ARVALO TURRILLAS Viceconsejero de Formacin Profesional y Aprendizaje Permanente DEPARTAMENTO DE EDUCACIN, UNIVERSIDADES E INVESTIGACIN
La firme decisin, tomada ya hace unos aos, de implantar sistemas que mejoren la calidad de la gestin en los centros de Formacin Profesional del Pas Vasco ha entraado un esfuerzo notable de todo el personal que integra estas organizaciones, pero, debemos manifestarlo con gran satisfaccin, el trabajo realizado entre todos nos ha proporcionado unos centros modlicos en la gestin y una Formacin Profesional con notables niveles de calidad. En estos momentos, mayo de 2004, en la Comunidad Autnoma del Pas Vasco tenemos 2 centros que han conseguido los 500 puntos EFQM (Q de Oro), 16 centros que han superado los 400 puntos segn el modelo EFQM de excelencia (Q de plata), 35 centros de Formacin Profesional han obtenido la certicacin ISO 9000, 14 centros han obtenido los 300 puntos EFQM, un centro la ISO 14.000 y 10 estn en fase de auditora para la ISO 14.000 As mismo, la Viceconsejera de Formacin Profesional y Aprendizaje Permanente, en la que se incluyen la Direccin de Formacin Profesional, la Direccin de Aprendizaje Permanente, el Instituto Vasco de Cualificaciones y la Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad de la Formacin Profesional, ha conseguido la ISO 9001:2000. A lo largo de este recorrido por el camino de la calidad se han mejorado los procesos y procedimientos, se han establecido planes estratgicos y se han mejorado los resultados. Todo ello merced a una visin integral de la gestin de los centros que est haciendo de ellos organizaciones ms eficientes y eficaces. Los verdaderos protagonistas de esta enorme y positiva transformacin han sido y son las personas. El personal, docente y de administracin y servicios, son el mejor activo de estas organizaciones cuya misin principal es la formacin y la capacitacin en la competencia profesional de las personas. Las grandes y pequeas decisiones de los centros se toman colectivamente. El trabajo de los equipos cohesiona las organizaciones y aade valor a las estrategias, polticas y decisiones que se toman. La Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad de la Formacin Profesional, consciente de la importancia que tienen los equipos en la gestin de los centros, quiere poner a su disposicin los grandes principios, la metodologa y las herramientas ms tiles para el desenvolvimiento ms eficaz de dichos equipos. Fruto de la amplia experiencia en la gestin de la calidad de los centros de Formacin Profesional y en la constitucin de muchos equipos de proyecto as como en su desenvolvimiento y desarrollo es el documento Metodologa de Trabajo en Equipo que presentamos en esta publicacin. Metodologa de Trabajo en Equipo aporta metodologas y herramientas que se han mostrado eficaces para prevenir las causas ms habituales de fracaso en los equipos. Se presenta como una gua que muestra el proceso estndar que siguen los equipos y las diversas metodologas aplicables segn sea el propsito de cada uno de ellos. Estamos seguros de que los materiales recogidos en este documento sern una herramienta valiosa y de gran utilidad para todas las personas que trabajan en el logro de mejores resultados, ayudndoles en la mejora de la eficiencia y del propio desarrollo de los diferentes equipos.
1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

1.1.- INTRODUCCIN
La calidad ha sido el eje fundamental del proceso de cambio y mejora en el que estn inmersos los centros de Formacin Profesional del Pas Vasco y que tan buenos resultados est dando hasta el momento. Sin duda, esta mejora ha sido producto de una decidida orientacin del Sistema de Formacin Profesional y de los propios Centros a la calidad de la gestin, adoptando y adaptando los mtodos y los enfoques de la calidad a nuestra realidad. Sin embargo, el xito de este proceso es consecuencia del trabajo de las personas. Los procesos de calidad han aportado buenas ideas, nuevos enfoques y posibilidades, nos han dado mayor y mejor perspectiva pero, finalmente, el elemento decisivo para avanzar es el trabajo de las personas, su actitud y su compromiso con la mejora. Y, habitualmente, el trabajo a realizar no es slo personal sino colectivo, exige ponernos de acuerdo, colaborar y compartir nuestro conocimiento con otras personas, con otros centros, con otras redes de centros y colectivos. Pues bien, cuando se trata de reunirse, compartir, trabajar en equipo, no siempre funcionamos bien. Y es que trabajar en equipo no es fcil porque no consiste slo en convocar reuniones, juntarse y hablar. Requiere de una metodologa y una cierta disciplina en su aplicacin y desarrollarla en todos los equipos que trabajan habitualmente en el centro, no slo en los equipos de mejora que podemos crear en un determinado momento. De hecho, quizs, la aplicacin de la metodologa cientfica del trabajo en equipo a los equipos de proceso, es decir, a los equipos que funcionan regularmente en los centros (el equipo directivo, los equipos de departamento, los equipos docentes, los equipos de coordinacin, etc.) sea una gran rea de mejora. El documento que tiene en sus manos quiere aportar esa metodologa a partir de dos referencias fundamentales, un modelo para el trabajo en equipo y un aprendizaje basado en la experiencia de las redes de centros y los equipos de proyecto y mejora que hemos impulsado a lo largo de estos aos. Este documento est pensado ms como una gua para el lder de equipo que como un texto de formacin al uso. Quiere ser una herramienta que pueda ayudar a los equipos en su propio proceso. Se puede recurrir a l en la medida en que el equipo progresa pues apunta un mtodo de trabajo y prev una secuencia aportando algunas experiencias y recomendaciones para cada paso en el proceso. Es importante tener en cuenta que los equipos de mejora son un elemento importante en el proceso de la calidad pero no son el nico. El liderazgo y la implicacin de los equipos directivos son esenciales para que los equipos de proceso y mejora compartan una visin de centro y caminen en la misma direccin. Tenemos una cierta tendencia a considerar como equipos slo aquellos que creamos para desarrollar una determinada mejora o proyecto, es decir equipos que se constituyen con un propsito concreto y que desaparecen una vez que han realizado su trabajo. Pero tambin son equipos los que forman parte de nuestro organigrama, los que funcionan regularmente, desde el equipo directivo hasta el equipo docente, pasando por los departamentos y otras estructuras del centro. Y, sin duda, el impacto de estos equipos regulares en el centro es mayor que el de los equipos creados ad hoc con una misin concreta. Parece lgico aplicar con mayor rigor la metodologa del trabajo en equipo en estas estructuras funcionales y estables. Este es un reto importante porque las tendencias apuntan hacia modelos de organizacin basados en equipos autogestionados, remando en la misma direccin, que seala un proyecto de centro y un plan compartidos. Con este documento sobre el trabajo en equipo no pretendemos aportar nada que sea excesivamente novedoso, sino mtodos y orientaciones sencillas que, muchas veces por evidentes, no tenemos en cuenta o no aplicamos con una mnima disciplina. Por ejemplo, todos nosotros estamos cansados de participar en reuniones que nos parecen ineficaces pero siguen sucedindose una y otra vez. As pues, queremos aportar algunas ideas y mtodos para que las reuniones y los equipos trabajen sin improvisar, con metodologa, que aprendan y experimenten esta metodologa y se habiten a trabajar disciplinadamente. En el documento, y en los cursos de formacin basados en l, se trabaja sobre aspectos que deberan ser considerados en el trabajo de los equipos porque condicionan fuertemente su xito. Tambin se puede
aprender a utilizar algunas herramientas, sencillas y prcticas, que resultan muy tiles en la conduccin de reuniones. A lo largo del documento se recomiendan ms de una treintena de herramientas. Son las que, en nuestra opinin resultan ms tiles de acuerdo con el objetivo de que se trate y cuyo aspecto se muestra a lo largo del documento con explicaciones sencillas sobre su utilizacin. En el documento no se han considerado otras herramientas, ms bien metodologas, como el Anlisis de Valor, Anlisis Modal de Fallos y Efectos, las Seis Sigma, Diseo de Experimentos, Quality Funcion Deployment etc. mucho ms complejas, pero que no son, en general, necesarios para el desarrollo del trabajo de los equipos en nuestros centros aunque resultan muy apropiados para abordar proyectos y objetivos especficos para los que han sido diseados. Para el caso de que este documento se utilize como material bsico de un curso de formacin sobre trabajo en equipo, hemos considerado que podra ser til aportar, adems, algunas sugerencias y actividades. Con este objeto, a lo largo del texto, sugerimos algunos ejercicios que pueden realizarse en el curso. El propsito del curso de equipos y un cdigo de conducta adecuado para un curso de este tipo podran ser los que figuran en el cuadro que se presenta a continuacin. Tambin figura un listado de los objetivos didcticos u objetivos de aprendizaje que podran servir de referencia para evaluar la efectividad de la accin formativa.
PROPSITO
Compartir nuestra experiencia en la conduccin equipos y de reuniones y contrastarla con una metodologa estndar a fin de lograr la competencia necesaria para liderar y/o participar activamente en un equipo, definir su propsito y su desarrollo, utilizar herramientas participativas adecuadas y solucionar problemas habituales en los equipos.
CDIGO DE CONDUCTA
Seremos puntuales. Haremos el trabajo que se nos asigna. Seremos breves y claros.
HABILIDADES QUE QUEREMOS LOGRAR:

Describir el proceso general a seguir en un equipo de mejora. Diferenciar encargos segn representen un proceso, un problema o una accin. Identificar el proceso a seguir en la fase de anlisis de acuerdo con el tipo de encargo. Asignar roles en el equipo y asignar sus funciones. Interpretar un encargo y formular el propsito del equipo. Elaborar el cdigo de conducta de forma participativa. Disear y utilizar los instrumentos bsicos para ordenar las reuniones (orden da, evaluacin de reuniones, actas). Elaborar el diagrama de flujo de un proceso y documentarlo segn un modelo estndar. Elaborar un diagrama de causa-efecto de forma participativa. Utilizar herramientas participativas para obtener ideas del equipo (lluvia ideas, rota folio, post-it). Utilizar herramientas participativas para seleccionar ideas y para la toma de decisiones (afinidad, votacin mltiple, tcnica de grupo nominal). Deducir la importancia de considerar la diversidad de personalidades en el equipo (colores). Seleccionar las causas raz y utilizar criterios de seleccin. Utilizar el modo adecuado de pensamiento de acuerdo con la tarea del equipo (sombreros). Recoger los datos del aspecto del problema o proceso a mejorar. Considerar los errores ms frecuentes en los equipos y actuar preventivamente. Actuar con disciplina en el desarrollo de la metodologa de equipos. Planificar las reuniones considerando los mtodos a utilizar al abordar cada tema. Adoptar actitudes pro-activas y creativas en el proceso del equipo.
Debemos sealar que lo que presentamos en este documento no es nada extraordinario ni representa ninguna novedad. En realidad, se trata tan slo de mostrar algunos elementos, mtodos, herramientas y referencias que nos han resultado muy tiles, particularmente, en el trabajo que se ha desarrollado con las redes de centros y con los equipos de proyecto y en la organizacin y conduccin de reuniones. Son cosas prcticas y tiles para generar un ambiente positivo y ser ms eficaces. Desde luego hay mucha bibliografa y muchos materiales escritos sobre trabajo en equipo, pero lo que nos ha movido a publicar este documento ha sido el facilitar un documento lo ms til y sencillo posible. Como
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es natural la mejor manera de aprender a trabajar en equipo es, precisamente, organizar, participar y liderar los EQUIPOS de los centros, procurando disciplinarnos en aplicar las herramientas y los mtodos adecuados. Nuestra experiencia es que, en el trabajo diario, en las reuniones y en los equipos de trabajo habituales de los centros, no suele ser necesario utilizar herramientas muy sofisticadas, resulta mejor no complicarse y elegir herramientas sencillas y adecuadas a lo que se quiere conseguir en cada caso.
1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

CALIDAD INSTITUCIONAL
MEJORA CONTINUA
TRABAJO EN EQUIPO
PROCESOS
CLIENTE
Seguramente el concepto ms moderno asociado a la calidad y ms aceptado en los centros, el que encaja con la experiencia de todos nosotros es el de mejora continua, porque en todos los centros se realizan mejoras concretas y se realizaban tambin, antes de que llegaran los nuevos enfoques y metodologas de la calidad. La idea de mejora continua consiste en tener presente que todas las actividades que realizamos en los centros son susceptibles de ser mejoradas y que hay que poner la voluntad para intentar hacerlo. Pues bien, una cuestin muy importante que hemos aprendido con la calidad es que los logros son mayores cuando hay una orientacin de la mejora a los clientes (entendidos como destinatarios de los servicios que damos o de aquello que hacemos) y a los procesos (entendidos como la forma en que hacemos las cosas). Si nuestro cliente es el destinatario del servicio que damos, una cuestin esencial es que ese servicio debe aportarle valor. Lo que hacemos para alguien tiene que serle til, tiene que aportarle algo. Esta idea tan sencilla entraa una fuerza muy grande para mejorar. Mejoramos si aportamos valor a los destinatarios de los servicios o de las actividades que hacemos. Pero debemos tener cuidado, el alumnado, con ser el destinatario del principal servicio que damos en los centros, el servicio educativo, no es siempre ni es el nico destinatario del trabajo que hacemos. Muchas veces son los compaeros de trabajo a los que denominamos clientes internos. Los procesos se refieren a lo que hacemos, la forma en que desarrollamos esos servicios. Si la mejora continua se orienta a mejorar el servicio que damos y a mejorar los procesos o actividades que desarrollamos para dar ese servicio, la eficacia es mucho mayor. En este sentido, en la educacin se vive con mucha intensidad, nos obsesionamos y agobiamos por los problemas (fracaso escolar, motivacin, disciplina, etc) y se suele olvidar que, a fin de cuentas, lo nico que podemos mejorar es la forma en que hacemos las cosas. Esta idea de proceso es muy importante. Los procesos se mejoran con el objeto de aportar valor al destinatario del servicio. La idea de mejora continua suele representarse por un ciclo cerrado, la rueda de Deming o el PDCA. Significa que para mejorar hay que PLANIFICAR primero (Plan), luego desarrollar lo que se planifica, es decir, HACER las cosas previstas (Do), luego hay que evaluar los resultados, y tener un CONTROL sobre el trabajo desplegado y MEDIR los resultados (Check) y, finalmente, ACTUALIZAR (act) o estandarizar esa mejora, es decir, incorporarla a nuestra manera de hacer las cosas, con el fin de consolidarla e iniciar un nuevo ciclo. Esta idea tan sencilla es otro elemento de gran fuerza. Pero lo importante es que se trata de un planteamiento colectivo y no individual, de equipo y no personal. Y este es un elemento clave, ya que el servicio educativo, los cursos y materias, los damos de forma ms bien individual, uno o dos profesores con su grupo de alumnos en su aula o taller y, en consecuencia, hay pocas
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oportunidades de comunicacin entre nosotros mientras hacemos el trabajo. As pues, el equipo de personas es la clave fundamental para mejorar pero, es necesario que piensen y acten como un colectivo, trabajando en equipo y no de forma individual. Es la nica y mejor manera de que las mejoras que se realizan puedan permanecer y cimentar nuevas mejoras. Es cierto que la mejora de las personas condiciona la mejora institucional, es decir, el centro no mejorar si quienes formamos parte del mismo no mejoramos en nuestro trabajo, en la forma de hacer nuestras actividades. Pero tampoco lo har si la mejora se aborda de forma individual y no colectiva.
EQUIPOS Y PDCA
HABITUALMENTE
PREPAREN !
A
APUNTEN! FUEGO !
P D
En los centros suelen coexistir dos tipos de equipos. Los que denominamos equipos de proceso (o equipos de trabajo) que son aquellos en los que participamos regularmente y que identificamos con las reuniones habituales a las que asistimos (equipo directivo, departamento, junta acadmica, tutora, equipo docente, junta de evaluacin, etc.) y los que podemos denominar equipos de mejora, es decir, aquellos equipos que se crean especficamente, con un propsito concreto. La experiencia de estos aos nos est alertando, sobre todo, a prestar mayor atencin a los equipos de proceso ya que son, precisamente, los marcos de reuniones y equipos habituales los ms necesitados de una metodologa ms eficaz y cientfica en su trabajo. Cuando se crean equipos de proyecto o de mejora se suele procurar ser ms metdico y serio en el funcionamiento pero, en nuestro trabajo habitual, quiz porque hay ms confianza tenemos problemas aunque se est mejorando sensiblemente. Las reuniones se preparan poco y, aunque se va mejorando, funciona un esquema del tipo Preparen, apunten, fuego!, preparamos poco y actuamos mucho y rpido, sin demasiada reflexin porque no hay tiempo y los equipos directivos son a veces un buen ejemplo de esto-. Si no acertamos volvemos a la carga, esta vez apuntando en otra direccin cuando no disparamos antes de apuntar. A veces, la sensacin es que corremos de un lado a otro, de unos temas a otros, cambiando sin cesar y con la sensacin de que las cosas no han mejorado sustancialmente. En las reuniones predomina la improvisacin, hay poco mtodo de trabajo y la sensacin de que se pierde el tiempo en reuniones ineficaces, en las que tampoco sabemos cul es nuestro papel. As pues, la pregunta clave que deberamos hacernos es la siguiente: Tenemos un mtodo para trabajar en equipo? O formulada de otro modo: Tenemos un sistema eficaz para conducir nuestras reuniones? Lo que pretendemos aportar con este documento es justamente eso, una metodologa sencilla y aplicable de trabajo en equipo, sin grandes pretensiones pero con un enfoque claro y prctico. Para presentarla, hemos partido de otra pregunta esencial: Por qu fracasan los equipos? Identificados los errores ms comunes del trabajo en equipo, se trata de ir presentando la manera de evitar estos errores actuando preventivamente.
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1.3.- POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS?

Hay muchas causas que influyen en el fracaso de los equipos. Es conveniente que los equipos las identifiquen y formulen, tenindolas en cuenta, unas normas de funcionamiento o cdigo de conducta como se muestra ms adelante. Para hacerlo podemos utilizar la herramienta ms sencilla y eficaz, la lluvia de ideas por turno. Cada miembro del equipo anota todas sus respuestas a la pregunta por qu fracasan los equipos? Luego se hace un listado sobre rota folio o pizarra, aportando las ideas por turno, una a una, hasta agotarlas todas y evitando repeticiones.
LLUVIA DE IDEAS
HERRAMIENTAS DEL EQUIPO Buscamos el mximo de ideas ante un reto concreto..
COMO HACER UNA LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es la herramienta de la creatividad. Su eficacia depende de que se formule bien la Mtodos: pregunta que guiar la reflexin. Hay Listado en rotafolio (por turno o libre). que ponerse de acuerdo sobre esa Con post-it. pregunta que servir de gua para las aportaciones. Luego, conviene dar tiempo para pensar y para que cada miembro anote sus propuestas. La lluvia de ideas permite poner sobre la mesa el mximo de ideas en muy poco tiempo.
Respondiendo a una pregunta que centre la reflexin del equipo sobre el tema a abordar:
-Programacin. -Evaluacin. -Actividades aula. -Autoevaluacin centro. -Orientacin / tutora. -Acogida alumnos. -Traslado alumnos enfermos. -Control y gestin de faltas. -Acogida de profesores - Autoevaluacin de profesores. - Formacin Centros Trabajo.
EJERCICIO: PROBLEMAS EN LOS EQUIPOS

Listar en una columna los equipos de trabajo o reuniones en las que participis que no funcionan bien y en otra los equipos y reuniones con los que habis quedado ms satisfechos. Preguntaos: por qu funcionan mal? y por qu funcionan bien? Formular estas ltimas razones en negativo y aadirlas a las anteriores. Aportar las ideas, una a una, por turno y sin repeticiones. Anotar en rota folio hasta agotarlas todas.
En general, se aportan ideas parecidas en todas partes; lo ms probable es que se mencionen problemas como los siguientes: equipos sin un propsito claro, en los que no queda claro qu debe hacer cada cul, faltas de asistencia y puntualidad, la inexistencia o falta de claridad de los objetivos de las reuniones, no hay proyecto comn, tendencia a que cada cual tire por su lado, prdida de tiempo, improvisacin y precipitacin, demasiadas discusiones y falta de concrecin, tendencia a salirse del tema, falta de orden, no saber a qu se va a la reunin, no se preparan las reuniones, no se evalan, no hay orden del da previo, enfrentamientos, discusiones eternas, hablan pocos, la mayora no dice nada, no se toman acuerdos, no se encargan ni se revisan las tareas,... A continuacin se muestra un ejemplo desarrollado en un curso sobre equipos.
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POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS

CULES SON LOS PROBLEMAS MS FRECUENTES EN LOS EQUIPOS Y REUNIONES EN LAS QUE TOMAIS PARTE?.
Falta de asistencia... Actitudes negativas... No tener claro lo que hay que hacer en la reunin... Falta de claridad en objetivos... Falta de respeto a normas y personas... Descuelgues... Falta de orden en reuniones... No centrarse en los temas... Hablar mucho y concretar poco... Poca preparacin de reuniones... No cumplir con los compromisos... Unos hacen y otros hablan... Falta de mtodo... Falta de tiempo... Puntualidad... Falta de compromiso con decisiones... Enrollarse demasiado... Divagar.... Responsabilidades poco claras en el equipo...
En la figura denominada DIFICULTADES EN EQUIPOS mostramos un ejemplo trabajado en un curso de equipos con ms de 40 profesores de diferentes Institutos. Lo interesante de este grupo de profesores es que la mayora eran los responsables de los equipos que se haban organizado en sus centros en el marco del proceso de calidad que estaban desarrollando y el resto eran miembros de dichos equipos. Los responsables de equipo haban recibido una formacin muy bsica y elemental para echar a andar los equipos pero, enseguida, haban tropezado con dificultades y muchos de ellos se encontraban desorientados. Entonces se decidi realizar un curso prctico centrado en la deteccin de esos problemas y orientado a compartir posibles soluciones. Los problemas detectados se muestran en la figura.
LLUVIA DE IDEAS CON POST-IT
Se utilizaron dos herramientas sencillas, la lluvia de ideas con post-it y el diagrama de afinidades. Cada asistente anot todos los problemas que haba detectado en su equipo, un problema en cada post-it.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Para hacer la afinidad se colocaron todos los post-it en una pared, se eliminaron los repetidos y se integraron los que aportaban ideas muy similares. Finalmente se agruparon por afinidad. Cada bloque se identific con un ttulo. En el caso que nos ocupa, se contabilizaron un total de 62 HERRAMIENTAS DEL EQUIPO problemas agrupados en 11 afinidades o bloques de Buscamos agrupar ideas por afinidad. problemas: Conocimiento. Roles. COMO HACER UN Proceso del equipo. Diagrama de afinidad Actitudes, Tareas para casa. Evaluacin de Las ideas en post-it se agrupan libremente reuniones. en columnas segn el criterio del equipo. Cada columna es una afinidad con un ttulo. Promotor. Propsito. Mtodo: Plan de reuniones. Colocar los post-it sobre una pared. Desarrollo de reuniones. Ordenarlos en columnas. Mtodo y herramientas. Poner un ttulo a cada columna.
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DIFICULTADES EN LOS EQUIPOS

AFINIDAD CONOCIMIENTO POST-IT
Lenguaje: Qu quiere decir indicador, por ejemplo? Grandes diferencias en el conocimiento de la cultura de la calidad. Niveles de formacin muy distintos en los miembros del equipo. Confusin con la terminologa que se utiliza. Terminologa. Horas de dedicacin al tema. Asignacin de funciones de cada uno de los miembros. Cmo convencer a alguien de que el lder no es quien tiene que hacerlo todo. Roles poco claros. Roles rotativos. Se busca la solucin demasiado pronto. Confundir un problema con otra cosa y no saber cmo abordarlo. Los miembros del equipo son muy activos y se me anticipan a los pasos a dar. Se ha pasado a soluciones sin hacer el cdigo de conducta. Se pasa a soluciones sin hacer anlisis del proceso. Falta de asistencia de dos miembros del equipo justificadas. No se respetan las normas. Gente que se descuelga del equipo. No hemos estado todos en las reuniones. Algunos miembros del equipo solo trabajan por justificar su decisin tomada con antelacin. Falta de puntualidad. Un importante equvoco: alguna persona entiende la mejora como toma de medidas disciplinarias. Algn miembro del equipo pone dificultades al funcionamiento por mayoras. No se asumen tareas fuera de las reuniones. Hacer la tarea de casa.
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ROLES
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PROCESO DEL EQUIPO
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ACTITUDES
TAREAS CASA
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EVALUACIN DE REUNIONES
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PROMOTOR
Tema autoevaluacin. Elaborar las propuestas reales y tiles. Estamos atascados en los previos. Est hecho el diagrama de flujo y sabemos qu queremos alcanzar pero no salimos con una propuesta. 3 Interferencias externas: Falta de autonoma o reducida autonoma?.
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PROPSITO
PLAN REUNIONES
Hay tantas cosas que se quieren hacer que cuesta tiempo saber por donde empezar para ser ms eficaces. Dificultad de concrecin de la misin: siendo el tema muy amplio, dificultad para concretar el objetivo. Imposibilidad de que todos adoptemos posturas similares ante un mismo problema (el mismo enfoque). A dnde voy, por dnde voy y qu pretendo. No saber por dnde empezar. Complicacin de la tarea elegida. Dificultad en la definicin del objetivo (planteamiento inicial una vez conocido el tema.). Dificultad intrnseca de la tarea elegida. Dificultad a la hora de plantear el punto de partida. Centrar, ceirse y concretar las discusiones sobre el problema concreto de trabajo. Los miembros del equipo, a la vez, tenemos otras materias que nos afectan el mismo horario.
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DESARROLLO REUNIONES
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Motivar a los componentes. Falta de precisin en el planteamiento de las tareas y en las reuniones. Comenzar a trabajar en las reuniones. Cierta dispersin al abordar la tarea, similar a la que se suele producir entre los alumnos. El debate se iba a otros temas, nos metemos enseguida en otras reas. Personas que monopolizan todo el tiempo hablando, gente que se enrolla demasiado, demasiada discusin, se cae en la dinmica de siempre: discusiones excesivamente largas. Controlar las intervenciones. Controlar los tiempos. Centrar los temas, concretar los temas. Cortar el rollo, no cortar? Cmo cortar? Imprevistos que interrumpen o anulan las reuniones. Que sean operativas, poca concrecin. Tiempos para trabajar. Que se llegue a conclusiones claras, a veces se quera llegar a una conclusin sin base suficiente
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MTODO Y HERRAMIENTAS
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Metodologa para tomar decisiones y elaboracin de actas. El equipo es reacio a hacer actas y documentos (orden del da, evaluacin...), basta con quedar un da e indicar tareas. Con frecuencia nos apartbamos de la metodologa planteada. Diferenciar con claridad cundo es un proceso y cundo es un problema. Falta de formacin en tcnicas. Pasos a la hora de hacer un diagrama. Desconocimiento de las tcnicas de trabajo. Organizacin de las ideas Falta de criterios para decidir el formato de presentacin de los trabajos.
Como puede verse, los problemas que se mencionaron en aqul curso son muy similares a los que se identifican habitualmente, cualquiera que sea el lugar y el grupo de profesores que realice esta misma actividad. Y qu dicen los expertos a este respecto? Lo cierto es que las dificultades con que tropezamos en los centros no son muy diferentes que las que sealan las opiniones de las personas ms autorizadas en la metodologa de equipos. He aqu algunas de las razones por las que fracasan los equipos de acuerdo con la experiencia de los gurs del trabajo en equipo y de la nuestra propia.
1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS

Hay razones de fracaso que no estn propiamente relacionadas con el funcionamiento del equipo sino que corresponden a las fases anterior a su constitucin y posterior a la finalizacin de sus trabajos, pero que inciden de forma importante y determinante en el xito de los equipos. Hemos agrupado estos errores en seis bloques de problemas relacionados con las distintas fases del proceso de los equipos al objeto de facilitar la identificacin de soluciones. Son las siguientes: 1. No se han identificado de forma adecuada las oportunidades de mejora y las prioridades no se alinean con el propsito, planes y objetivos del centro o rea que promueve el equipo. Este error es propio de una fase anterior a la propia constitucin formal de los equipos, consecuencia de no haber acertado en la fase de identificacin de mejoras, bien porque la seleccin sea inadecuada o bien porque las prioridades no sean compartidas por las personas del centro o rea implicada. 2. La inexistencia de una razn de peso para reunirse o de un encargo preciso. Es decir, los promotores de los equipos no formulan con claridad el encargo. En consecuencia, no se sabe para qu est el equipo, para y por qu se rene. Es el gran problema de la fase de constitucin de un equipo, se crean equipos sin saber para qu, parten con un elevado grado de confusin en cuanto a su propsito o no tienen apoyo y seguimiento real de los promotores. 3. La falta de orden en las reuniones, no se sabe qu hay que hacer o quin debe hacerlo. Se improvisa en la reunin. Puede ocurrir a lo largo de todo el proceso y es consecuencia de la falta de preparacin de las reuniones, habitualmente porque no hay un responsable o lder designado claramente para tal funcin. 4. El equipo salta a las soluciones sin analizar los procesos y/o las causas de los problemas. Los miembros del equipo suelen tener sus propias soluciones a los problemas, y las plantean directamente. Suele suceder con frecuencia en la fase de anlisis. Los dos errores ms frecuentes son: generalizar y actuar en base a impresiones, sin haber investigado sobre el problema, sus causas o el proceso, ni tener datos que acoten con claridad el objeto de anlisis. 5. Se llega a propuestas de solucin, pero las soluciones adoptadas no se tienen en consideracin o no se implantan. En general sucede cuando hay un promotor formal pero no real, es decir, cuando el equipo no tiene respaldo para su trabajo o cuando las conclusiones no van en la lnea que los directivos esperaban. La relacin entre al equipoy el promotor es clave para no caer en estos problemas. 6. El equipo hace su trabajo pero nadie reconoce su esfuerzo. Este tema tiene una repercusin mayor de lo que parece. Si las personas que trabajan en los equipos, aportando un esfuerzo adicional al de su de trabajo ordinario, ven que su labor no se reconoce, perdern el inters por hacerlo de nuevo. Ocurre lo mismo si los promotores se limitan a dar el encargo al equipo y se
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olvidan. Los equipos necesitan que se evale su trabajo y se reconozca el trabajo bien hecho. De ah la importancia de las reuniones de seguimiento, de las presentaciones de los trabajos, etc.

SE HAN SELECCIONADO DE FORMA INADECUADA LAS MEJORAS A DESARROLLAR. EL EQUIPO NO TIENE UN PROPSITO CLARO O NO TIENE UN ENCARGO PRECISO. EL EQUIPO NO TIENE ROLES DEFINIDOS O NO HAY ORDEN EN LAS REUNIONES. Atencin a la seleccin de las mejoras. Fase de identificacin de mejoras.
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Atencin al rol del promotor y del lder. Fase de constitucin.
Atencin a la planificacin de las reuniones, el orden del da y el mtodo para abordar cada tema. Todo el proceso.
EL EQUIPO NO ANALIZA EL PROCESO O LA CAUSA Y SALTA DIRECTAMENTE A LAS SOLUCIONES.
No ir a las soluciones sin antes estar seguro de analizar lo que est mal y las causas y de que el proceso est diseado y documentado. Fase de anlisis.
5 6
EL EQUIPO DA CON LAS SOLUCIONES PERO NO SE IMPLANTAN O NO SE ESTANDARIZAN. EL EQUIPO NO RECIBE RECONOCIMIENTO ALGUNO POR SU TRABAJO.
No quedarse en el anlisis del problema ni en la formulacin de soluciones. Aplicarlas. Fase de soluciones. La actuacin del promotor es esencial. Debe atender, estimular y reconocer el trabajo de los equipos. Final de proceso.
A continuacin analizaremos cada una de las razones de fracaso aportando soluciones preventivas que nos ayuden a evitarlas. Pero antes, es necesario aportar una visin rpida sobre un proceso estndar y sobre las actitudes a mantener en el trabajo en equipo.
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1.5.- EL PROCESO ESTNDAR DE LOS EQUIPOS

En una primera aproximacin se pueden establecer 5 fases para un proceso estndar en el funcionamiento de los equipos. La primera es la fase de identificacin de mejoras, que no es propia del equipo pero incide de forma muy importante en el xito. Se refiere a la priorizacin entre las oportunidades de mejora que identifican los directivos y/o responsables del centro a distintos niveles: centro, departamento, proceso, servicios de apoyo, etc. La fase de la constitucin del equipo se inicia cuando un promotor (entendemos por promotor a un equipo o cargo que tiene en el centro alguna responsabilidad de cierta importancia) ha establecido una prioridad y formula un encargo a los miembros del equipo y designa un responsable o lder. Una vez designadas las personas el equipo se constituye acordando cules sern los roles de sus miembros y el propsito del equipo, el cdigo de conducta, el plan de reuniones, la forma de conduccin de reuniones, orden del da, evaluacin de la reunin, acta, etc, y la formacin bsica necesaria para la realizacin de la misin establecida. La experiencia nos dice que, cuando se crean equipos para abordar un encargo concreto, se suele actuar con cierta disciplina en su constitucin. Sin embargo, en los equipos estables, las estructuras de la organizacin que denominamos equipos de proceso, se suelen obviar elementos fundamentales de esta fase como son los roles, la forma de conduccin de reuniones y el propsito del equipo.
FASE 1:
IDENTIFICACIN DE MEJORAS
FASE 2:
CONSTITUCIN DEL EQUIPO
FASE 3:
APLICACIN DE LA METODOLOGA
FASE 4:
IMPLANTACIN DE SOLUCIONES
FASE 5:
RECONOCIMIENTO AL EQUIPO
Esta fase terminara con un anlisis sobre el objeto de la mejora o el tipo de encargo recibido. El objeto de la mejora puede ser, entre otros: El desarrollo de un proyecto o la implantacin de un sistema o herramienta complejos. El diseo o mejora de procesos. El tratamiento de no conformidades mediante acciones correctivas. La mejora de resultados que miden indicadores especficos. La resolucin de problemas relativamente complejos. El desarrollo de acciones o de planes de accin muy especficos. La solucin de problemas sencillos del da a da. La manera de trabajar es diferente segn los casos. No deberemos seguir el mismo proceso si el objeto del equipo es implantar 5S en el rea de trabajo que si se trata de implantar miniescuelas o un sistema de gestin por competencias. Si se trata de montar una mquina o instalacin no necesitaremos anlisis complicados, pero si el objeto es buscar soluciones para un problema de aprendizaje probablemente debamos investigar y analizar las causas en profundidad. Por esta razn el equipo debera terminar esta fase visualizando el mtodo de trabajo que va a seguir y cerrando los temas de asesora o presupuestarios, en su caso. La fase de aplicacin de la metodologa es la que est relacionada con el estudio y el anlisis. Puede referirse al anlisis de causas, al estudio de alternativas, al conocimiento de buenas prcticas aplicables, etc. En esta fase es fundamental actuar sobre la base de hechos, realidades y datos, no limitndose a trabajar en funcin de impresiones o contando slo con nuestro conocimiento y experiencia. En general esta fase requerir de una cierta observacin e investigacin, no slo de intuicin. Cuando se trata de resolver un problema, una vez descrito con claridad y realizadas las observaciones necesarias, se toma y formula el problema como efecto de algo y se analizan las causas que lo originan mediante un diagrama de causa-efecto. Sin embargo, dependiendo del encargo, la forma de proceder
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puede variar. Por ejemplo si se trata de disear un nuevo proceso habra que elaborar un diagrama de flujo de actividades. Y si se tratara de un encargo muy especfico, habra que establecer el mtodo de trabajo a seguir. Lo importante es que haya un mtodo para abordar el propsito del equipo. La fase de implantacin de soluciones es la que debe dar respuesta al encargo que recibi el equipo. Comienza con la identificacin de soluciones y su implantacin, despus se comprueban sus efectos y, finalmente se estandarizan en el mbito previsto. Para la implantacin de soluciones es conveniente ponerlas a prueba en situacines o mbitos delimitados y reducidos La fase de reconocimiento al equipo cierra el proceso. Habitualmente incluye la evaluacin del trabajo realizado por el equipo, la presentacin del mismo ante el promotor y un reconocimiento al esfuerzo del equipo por parte de ste. Es muy importante que a lo largo del proceso haya contactos entre el equipo y el promotor para que ambos caminen en la misma direccin. Este contacto debera darse, al menos, cuando el equipo ha analizado el objeto de la mejora y decidido la metodologa a seguir, cuando ha identificado soluciones y ha definido el plan de accin y, finalmente, antes de pasar a estandarizar las mejoras o extenderlas a otras reas. A continuacin mostramos un diagrama de flujo ms detallado del proceso de los equipos:
EL PROCESO ESTNDAR DEL EQUIPO

FASE 1: IDENTIFICACIN DE MEJORAS 1 IDENTIFICAR Y PRIORIZAR OPORTUNIDADES DE MEJORA POR PARTE DE LOS PROMOTORES 2 FORMULAR UN ENCARGO (PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER Y/O EQUIPO PARA ABORDARLO FASE 2: CONSTITUCIN DEL EQUIPO 3 CONSTITUIR EL EQUIPO: FIJAR EL PROPSITO, CDIGO DE CONDUCTA, FORMACIN Y PLAN DE REUNIONES 4
CONTACTO CON EL PROMOTOR
ANALIZAR EL ENCARGO Y DECIDIR LA METOLOGA A SEGUIR
5 FASE 3: APLICACIN DE LA METODOLOGA APLICAR LA METODOLOGA ELEGIDA (PROCESOS, PROBLEMASRESULTADOS, PROYECTO-SISTEMA, NO-CONFORMIDADES, ACCIONES...) 6 IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO 7 EVALUAR RESULTADOS DE LA IMPLANTACIN
FASE 4: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES
8 DESPLEGAR Y ESTANDARIZAR LA MEJORA EN EL SISTEMA 9
FASE 5: RECONOCIMIENTO AL EQUIPO
1.6.ACTITUDES EN LOS EQUIPOS
TRABAJO DEL
PRESENTACIN DEL EQUIPO
EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO
LAS
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El xito de un equipo en su trabajo no suele depender tanto del conocimiento de sus miembros como de la actitud que adoptan. Los integrantes del equipo deben compartir una serie de valores y formas de trabajar porque si las formas de actuar de los miembros del equipo son muy divergentes o antagnicas no hay manera de avanzar. El primer aspecto importante es el de procurar compartir unos valores en el TRABAJO EN EQUIPO equipo, orientados a adoptar actitudes abiertas y flexibles y comportamientos que fomenten la VALORES COMUNES: VISIN COMPARTIDA. cohesin y la colaboracin entre sus ACTITUDES COMPROMISO. integrantes. La falta de conocimiento ENCARGO. se puede resolver con una buena PROPSITO Y ORIENTACIN. actitud y disposicin, pero la falta de VISIN. A LA TAREA. actitud no se soluciona por ms A LAS PERSONAS. aptitud que se tenga respecto al FUNCIONAMIENTO. conocimiento o al saber en abstracto. En los equipos son habituales diferencias radicales de actitud, particularmente entre los hacedores, los que parece que siempre deben aportar las soluciones, y los crticos, los que siempre desempean el papel crtico o de abogados del diablo.
OPININ DE GRUPO. HERRAMIENTAS PARTICIPATIVAS.
COMPARTIR CONOCIMIENTO.
MTODO. ROLES.
El compromiso es otro elemento fundamental para compartir valores en los equipos. El compromiso de las personas ha de ser equilibrado. Se ha de evitar, por lo tanto, algo que sucede con frecuencia: que unos se limitan a dar su opinin, casi siempre crtica y otros deben ser quienes realicen el trabajo entre reunin y reunin. Veremos ms adelante cmo solucionar estos problemas a travs de los cdigos de conducta. Es importante, tambin, la consideracin a las personas. Los equipos deben trabajar con una doble orientacin: por un lado, orientados a la tarea; est claro que un equipo no est para discutir sino para producir un resultado, est para cumplir con un propsito. No est para improvisar, para hacer lo que nos apetezca ni para pasar el tiempo charlando. Por otro lado, los equipos deben estar orientados a las personas. Los resultados de los equipos sern producto del esfuerzo de las personas y, por lo tanto, debemos tener en cuenta su situacin y hacer lo posible para que las personas crezcan con los equipos, en conocimiento, satisfaccin personal y autorrealizacin. En tercer lugar est el problema del conocimiento compartido. En muchas reuniones se respira un ambiente de confrontacin, de lucha de ideas. Se considera una virtud mantenerse en las posiciones, y se parte de prejuicios sobre las personas y las ideas de otros. Sin embargo, un equipo es eficaz cuando comparte el conocimiento de sus integrantes, cuando suma e integra puntos de vista. Compartir el conocimiento es vital. Esto significa que un equipo no es un campo de confrontacin de las ideas de sus miembros sino un marco de aportacin donde prevalece una idea de grupo por encima de las ideas personales como contribucin y sntesis de todas ellas. Hay formas de trabajar y herramientas que favorecen la confrontacin, turnos de opinin, debate, etc, y otras que, en cambio, son ms participativas y constructivas, lluvias de ideas, votaciones mltiples, diagramas de afinidad, etc. Los equipos deberan evitar los mtodos y herramientas que reflejan y acentan las diferencias, desafortunadamente son las que se usan por costumbre-, y utilizar herramientas participativas y de sntesis. El cuarto elemento clave para un buen trabajo de equipo es compartir una visin. Para ello, el equipo debe trabajar porque alguien, un responsable, un rgano, un directivo, le ha dado un encargo concreto, es decir, le da poder para actuar. Debe, por un lado, tener claro para qu est, cul es su propsito, y por otro, una visin, una idea acerca de a dnde quiere llegar. El quinto aspecto clave es la forma de trabajar, el funcionamiento del equipo, la manera en que lo descrito se hace operativo, viable y concreto. En relacin a esto tenemos que tener en cuenta, en primer lugar, las cuestiones referidas al plan de reuniones, una aproximacin del proceso a seguir, el cdigo de conducta, las convocatoria y actas de reuniones, la conduccin de reuniones: el control de tiempos, el mtodo para abordar cada punto del orden del da, la evaluacin de reuniones, etc, y en segundo lugar: el problema de los roles; debe estar claramente establecido cules son los roles del equipo y quin los ejerce. .
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Probablemente lo ms decisivo en el xito de los equipos sean las actitudes. Sin la voluntad y la motivacin por trabajar en equipo, las herramientas pueden poco. Pero tambin es cierto que los equipos suelen fallar porque no tienen en cuenta que el trabajo en equipo es una disciplina que tiene sus propios contenidos, normas y sus reglas como cualquier otra. Son reglas sencillas y prcticas que, precisamente por ser elementales, no se tienen en cuenta o no se toman con la suficiente seriedad y disciplina. Lo ms importante es tener en cuenta que si no se explicitan las herramientas que se van a utilizar para abordar cualquier tema del orden del da en una reunin, la tendencia inevitable es que se hagan turnos de palabras y se comience a argumentar a favor y en contra. Sin embargo, el debate no es el mejor mtodo para abordar casi ningn tema pues tiende a centrarse en las argumentaciones y no en las ideas, a polarizarse en las diferencias y a que el equipo deje de pensar con el mismo sombrero. En este documento vamos a mostrar las herramientas de uso ms frecuente. Existen muchas otras que pueden ser consideradas y hay mucha bibliografa al respecto, pero lo cierto es que las que mostramos a lo largo del documento son suficientes para la mayora de los casos que se presentan en los centros.
Esta ha sido una descripcin rpida de un proceso estndar en el desarrollo de los equipos y los elementos ms actitudinales que hay que tener en consideracin. No es ninguna novedad, es algo que todos podemos compartir. El problema suele estar en que la disciplina del trabajo en equipo se comparte pero no se practica, minusvaloramos estas cuestiones que nos parecen demasiado simples, las obviamos y, al final, pequeas cosas se van sumando y frenando el desarrollo de los equipos. A estas alturas, la preguntas preguntas que nos debemos plantear es: Podemos actuar preventivamente para evitar esos motivos de fracaso de los equipos? Cmo podemos hacerlo? Vamos a mostrar a continuacin las distintas fases del proceso de los equipos, los errores ms frecuentes relacionados con cada fase y la manera de actuar preventivamente ante ellos al tiempo que mostramos algunos ejemplos.
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2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS

2.1.- LA FASE DE IDENTIFICACIN DE LAS MEJORAS
En esta fase, los promotores identifican y priorizan las mejoras a implantar y deciden los equipos que trabajarn sobre la mejora.
FASE 1:
IDENTIFICACIN DE MEJORAS
IDENTIFICAR Y PRIORIZAR OPORTUNIDADES DE MEJORA POR PARTE DE LOS PROMOTORES
1
IDENTIFICAR LAS REAS DE MEJORA SELECCIONAR LAS MEJORAS A IMPLANTAR ESTABLECER LAS PRIORIDADES
La seleccin de las reas de mejora es un aspecto esencial para el xito de los equipos, tanto si estos se crean especficamente para abordarlas como si son los propios equipos de proceso quienes se encargan de hacerlo. Esta tarea corresponde a los directivos y responsables del rea que se trate, es decir, del equipo directivo si se trata del centro en general, de los responsables de departamento o de rea si hablamos de niveles intermedios y de los equipos docentes o de rea si nos referimos al proceso de imparticin de los cursos o a otras reas de servicio. Tambin es importante, en esta fase, adoptar las medidas necesarias para que los equipos que se vayan a organizar cuenten con el respaldo y el apoyo necesarios, particularmente a travs de facilitadores y aportando formacin a los lderes de los equipos.
2.1.1.-EL ERROR MS FRECUENTE.

1
Cmo actuar preventivamente? Asegurar que los directivos y responsables sistematizan la evaluacin y revisin de procesos y sistemas: Estn claras para todos las mejoras que se van a abordar. Se han designado los equipos responsables.
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SE HAN SELECCIONADO DE FORMA INADECUADA LAS MEJORAS A DESARROLLAR.
Atencin a la seleccin de las mejoras. Fase de identificacin de mejoras.
Para identificar las oportunidades de mejora se parte de distintas fuentes. A nivel del centro son referencias importantes: Las reas de mejora detectadas en las evaluaciones EFQM, tanto en los criterios de agentes como en los resultados. Las oportunidades de mejora detectadas en la revisin del sistema de la calidad que se recogen en informes de revisin. Estos informes incluyen, habitualmente, el anlisis de: o Resultados de las Auditoras internas y externas. o Las sugerencias, quejas y reclamaciones. o El rendimiento de los procesos y las no-conformidades detectadas.
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o Los informes de acciones correctoras, preventivas y de mejora. Otros referentes como Investors in People. Las referencias de buenas prcticas internas y externas. A niveles intermedios de la estructura de los centros, como los departamentos y servicios de apoyo, se pueden utilizar en particular: Las referencias de buenas prcticas internas y externas. El rendimiento de los procesos y las no-conformidades detectadas. Los planes, proyectos y objetivos del centro. Las memorias de los equipos docentes y de apoyo. El anlisis de las sugerencias, quejas y reclamaciones recibidas. El anlisis de problemas surgidos en el desarrollo del trabajo. En cuanto al tercer nivel, el propio de la prestacin del servicio, las principales referencias para detectar las oportunidades de mejora seran: Las referencias de buenas prcticas en otras reas del centro. Las memorias de los mdulos y materias. Los resultados acadmicos y las decisiones de las juntas de evaluacin. El anlisis de problemas y sugerencias. El anlisis del rendimiento de los procesos que gestionan. Los planes, proyectos y objetivos del departamento. El problema en la identificacin de las oportunidades de mejora no suele ser la falta de elementos de anlisis, al menos en los centros que disponen de sistemas de gestin. Si de algo solemos estar sobrados es de oportunidades de mejora, porque hay mltiples fuentes para detectarlas. Por otra parte esta fase requiere de algn tipo de seleccin. Ahora bien, el problema no reside tanto en las posibilidades de abordar las oportunidades de mejora, aunque para ello se necesita el esfuerzo de las personas y de los equipos, cuanto en la falta de sistematizacin y orden en la seleccin.
LA SELECCIN DE LAS MEJORAS

Una cosa son las reas de mejora y otra muy distinta, aunque relacionada, las mejoras que queremos implantar. Las reas de mejora son oportunidades pero, a partir de ellas, deben establecerse las mejoras concretas que se van a disear e implantar a travs de los planes de mejora. En consecuencia es necesario disponer de alguna herramienta para adoptar prioridades en esta fase y algn modelo para el diseo y despliegue de planes de mejora. Presentamos a continuacin un modelo que puede servir como referencia. Una red de centros coordinada por la Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad de la Formacin Profesional decidi utilizar en 2003 el referente Investors in People para evaluar y mejorar la gestin de las personas (Criterio 3 de EFQM). Investor in People es un marco de referencia basado en cuatro principios: compromiso, planificacin, accin y evaluacin, apoyado en 12 indicadores de buenas prcticas y 33 evidencias de las buenas prcticas de la organizacin. El modelo trabaja con el ciclo PDCA de mejora:
1 4
Dnde necesito mejorar?
Qu debo hacer de forma diferente?
IIP
CICLO DE
Qu resultados he mejorado?
Qu acciones debo implantar?
3
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Las reas de mejora comunes de los cinco centros de la red que fueron detectadas en el diagnstico se agruparon segn el siguiente cuadro. MEJORAS AGRUPADAS
PLANIFICACIN 1 Conocimiento de los objetivos por todas las personas. No estn implicados con los objetivos. 1
COMUNICACIN
Definicin de las responsabilidades de los mandos intermedios Definir las necesidades de formacin y desarrollo de las personas y de los departamentos
No esta definida la funcin de Gestor de personas Los mandos intermedios no se comprometen con la comunicacin a las personas Recelos con respecto a las personas con poca estabilidad Priorizacin con departamentos ms punteros tecnolgicamente Establecer un proceso de evaluacin del desempeo que alcance a todo el personal Sistematizar el reconocimiento a los esfuerzos del personal tanto por logros individuales como colectivos. No se conoce como de efectivo se es desarrollando a las personas. No estn definidas las funciones de apoyo y desarrollo de las personas No estn formados en habilidades de gestin y desarrollo de personas No estn definidas las funciones de formacin y desarrollo. 3 2
DESEMPEO
5 6
Obtencin de feedback peridico por las personas y los departamentos Establecer un sistema de reconocimiento
EFECTIVIDAD
Efectividad en el desarrollo de las personas
FYD
10 11
No existe un figura que desarrolle y forme a las personas
No queda claro quien debe formar y desarrollar a las personas de la organizacin
EVALUACIN
10
Evaluacin del impacto del desarrollo de las personas Establecer una sistemtica para la formacin y el desarrollo de las personas
No existe una evaluacin del impacto del desarrollo de las personas No se han realizado cambios sobre las formas de desarrollar y formar a las personas 5
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Sin embargo, estas reas de mejora son, todava, tan slo, oportunidades de mejora. Es necesario analizarlas para concluir en qu mejoras se quieren implantar en concreto. Para el caso que nos ocupa se concretaron las siguientes: N MEJORAS GENERALES Establecer un Plan de Gestin Anual completo. Establecer un Sistema de Evaluacin del Rendimiento. Definir las funciones de las gestin de los equipos. Establecer un Sistema para la Formacin y el Desarrollo. Establecer una sistemtica de trabajo en equipo. Definir el acceso a nuevos puestos y funciones.
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MEJORAS ESPECFICAS
Compromiso de la direccin con las mejoras a desarrollar. Divulgacin del Plan. Despliegue de los objetivos a todos los niveles y personas. Realizacin de feedback peridico a las personas y departamentos. Establecer un sistema de reconocimiento. Definicin de las responsabilidades generales. Definicin de las responsabilidades en cuanto a la formacin y el desarrollo de las personas. Potenciar la efectividad de la gestin. Identificacin y definicin de las necesidades. Evaluacin del impacto. Establecimiento de mejoras cuantificables y peridicas.
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LA PRIORIZACIN
Una vez que se han seleccionado las mejoras a realizar es probable que debamos establecer prioridades en su puesta en marcha. Los equipos necesitan primero abrir la reflexin al mximo, para explorar el mximo de ideas y posibilidades, y luego cerrar la reflexin para quedarse con las ideas o posibilidades ms tiles o adecuadas. La lluvia de ideas permite poner sobre la mesa el mximo de ideas en muy poco tiempo y las herramientas de seleccin priorizar entre las propuestas existentes.
VOTACIN MLTIPLE
Cuando las mejoras que se plantean son sencillas puede bastar con realizar una votacin mltiple y seleccionar las opciones ms votadas. En una votacin mltiple, cada miembro selecciona las mejoras que considera ms importantes (se suele elegir entre un 20% y un 40% de las existentes segn se quiera una priorizacin ms clara o ms abierta). Si es necesario seleccionar con ms criterio se puede utilizar la seleccin ponderada (tcnica de grupo nominal). La seleccin ponderada se realiza sobre una matriz.
SELECCIN PONDERADA
HERRAMIENTAS DEL EQUIPO

Buscamos la mejor idea ante un reto concreto.. -Programacin. ///// 5
-Evaluacin. /// 3 -Actividades aula. ////////// 10 -Autoevaluacin centro./ 1 -Orientacin / tutora. /// 3 -Acogida alumnos. ////// 6 -Traslado alumnos enfermos. 0 -Control y gestin de faltas. // 2 -Acogida de profesores. / 1 -Autoevaluacin de profesores. 0 -Formacin Centros trabajo. //// 4
COMO PRIORIZAR ENTRE VARIAS PROPUESTAS.

Eligiendo o puntuando las mejores propuestas.
Mtodo: VOTACIN MLTIPLE. SELECCIN PONDERADA
Cada miembro del equipo selecciona un nmero de factores acordado (orientativamente: 5 si hay ms de 20 factores presentes, 4 si el nmero de factores es entre 10 y 20, y 2 o 3 si son menos de 10). Luego punta los criterios seleccionados segn la importancia que asigna a cada uno. Por ejemplo, en el caso de haberse seleccionado cinco por ejemplo, otorga, 5, 4, 3, 2 y 1 punto por orden de importancia.
MATRIZ DE CRITERIOS
Cuando las mejoras a lograr son complejas y van a requerir un esfuerzo importante de implantacin podemos utilizar una herramienta algo ms compleja, la matriz de criterios. En este caso se deben establecer criterios de seleccin y asignarles una ponderacin segn su importancia relativa. La forma ms eficaz para priorizar entre varias ideas es alejarse de la argumentacin, no porque no interesen los argumentos sino porque sabemos que todo el mundo los tiene. Lo importante es saber qu opina el equipo sobre las ideas presentes. Para hacerlo, se deben evitar en lo posible las frmulas a favor y en contra porque son soluciones gano-pierdes.
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EJERCICIO: PRIORIZACIN
LA MATRIZ DE CRITERIOS
Para el caso de las mejoras del proyecto IiP descritas arriba: Elegir los criterios de seleccin y asignar un peso ponderado a cada uno. Decidir los criterios de puntuacin o escala. Disear la matriz de criterios. Otorgar las puntuaciones. Establecer las prioridades y los equipos responsables de la mejora. Para el caso que venimos mencionando, la red opt por realizar la seleccin mediante una matriz de este tipo. Los criterios de seleccin y puntuacin fueron los siguientes: Criterios de seleccin: Facilidad para la puesta en marcha. Efecto multiplicador en el avance en EFQM Impacto en personas, procesos y GUNEka Impacto en los resultados Se asign el mismo peso relativo a los cuatro criterios. Criterios de puntuacin: 0 / Difcil // Ningn efecto o impacto 5 / Medio // Algn efecto o impacto 10 / Fcil // Efecto/ impacto determinante
Una vez aportadas las puntuaciones de los miembros del equipo se obtuvo el siguiente resultado: MATRIZ DE PRIORIZACIN PARA LAS MEJORAS IiP CRITERIOS (PUNTUACIONES MEDIAS) MEJORAS 1 2 3 4 5 6 Establecer un Plan de Gestin Anual completo Establecer un Sistema de Evaluacin del Rendimiento Definir las funciones de las gestin de los equipos Establecer un Sistema para la Formacin y el Desarrollo Establecer una sistemtica de trabajo en equipo Acceso a nuevos puestos y funciones
FACILIDAD PUESTA EN MARCHA IMPACTO EN EFQM IMPACTO EN PROCESOS, PERSONAS GUNEKA IMPACTO EN RESULT. TOTAL PRIO. EQUIPO
6,4 3,2 6,8 6,8 6,4 8,9
8,6 6,8 6,4 7,5 6,1 5,4
7,5 8,6 8,9 8,9 8,2 7,5
8,2 7,5 6,8 7,1 6,4 6,4
30,7 26,1 28,9 30,4 27,1 28,2
R5
R5
R5
R5 Posible dentro de formacin R5
El equipo comenz a trabajar un plan de mejora para Establecer un Plan de Gestin completo y continu con un plan para Establecer un Sistema para la Formacin y el Desarrollo. En ambos casos se trataba de mejorar los procesos incorporando las orientaciones de Ia norma IiP. Otra herramienta que puede resultar til para priorizar es el diagrama de relaciones. En este caso son las relaciones causa-efecto entre propuestas las que determinan la priorizacin. El diagrama sirve para analizar las relaciones causaefecto que existen entre varias ideas o propuestas presentes. Cada idea se relaciona con todas las dems, preguntando: entre estas dos ideas hay relacin? Si la hay en qu direccin?: cul es causa y cul efecto? o qu es antes y qu despus? Una flecha sealar la direccin de la idea-causa a la idea-efecto. As se van trabajando las relaciones entre las ideas.
DIAGRAMA DE
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Una vez finalizado este trabajo se analiza el diagrama. Las ideas que Buscamos priorizar entre varias propuestas tienen muchas flechas entrantes y COMO PRIORIZAR ENTRE pocas salientes son ideas-efecto. En cambio, las que tienen muchas VARIAS PROPUESTAS. flechas salientes son ideas-causa. Lgicamente hay que priorizar las Eligiendo las ideas-causa ideas causa. El diagrama de frente a las ideas-efecto. relaciones es una herramienta que sirve para establecer prioridades con Mtodo: ms anlisis y ms criterio que la votacin mltiple o la tcnica de DIAGRAMA DE RELACIONES grupo nominal, pero es laboriosa. Algunos centros la han utilizado con xito para elaborar el documento de Misin del centro en un grupo grande.
2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIN DE MEJORAS

La fase de identificacin de mejoras acaba cuando los responsables, en todos los niveles, han decidido cules sern las mejoras a implantar en el prximo perodo y designado los equipos responsables. La siguiente lista de control puede servir de comprobacin para un buen recorrido en esta fase:
EVALUAR
FASE DE IDENTIFICACIN DE MEJORAS
EVALUACIN REVISIN En todos los niveles de la organizacin, hemos realizado una evaluacin y/o revisin de nuestros procesos y sistemas para identificar reas de mejora? Resultados y rendimiento. Sugerencias, quejas y reclamaciones Problemas surgidos. Buenas prcticas. Hemos seleccionado las mejoras? Hemos establecido prioridades? Hemos decidido los equipos responsables de realizar las mejoras?
MEJORAS EQUIPO
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2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIN DEL EQUIPO

En esta fase, los equipos, bien sean equipos de proyecto o de mejora, bien sean equipos regulares (equipos de proceso), identifican el promotor del equipo y el encargo que han recibido. El promotor es quien permite institucionalizar el trabajo de un equipo.
2 FORMULAR UN ENCARGO (PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER Y/O EQUIPO PARA ABORDARLO

FASE 2:
CONSTITUCIN DEL EQUIPO
3 CONSTITUIR EL EQUIPO: FIJAR EL PROPSITO, CDIGO DE CONDUCTA, FORMACIN Y PLAN DE REUNIONES 4 AN ALIZAR EL ENCARGO Y DECIDIR LA METOLOGA A SEGUIR
CONTACTO
CON EL
PROMOTOR
Tambin formalizan los roles dentro del equipo quedando claro quin forman parte del equipo, quin no y quin asume los roles bsicos; asimismo, se forman en la disciplina del trabajo en equipo con algn documento sobre la metodologa de equipos. La clave, en esta fase, es que queden claras las expectativas del equipo, formulando para ello la misin o propsito del equipo y su cdigo de conducta. Tambin se debe establecer un plan de plan de reuniones y acordar cules son las buenas prcticas de referencia o la metodologa de trabajo que se va a seguir para abordar el propsito.

Cmo actuar preventivamente?

1
Asegurar que el equipo tiene:
3 4 5 6
EL EQUIPO NO Atencin al rol del promotor TIENE PROPSITO y del lder. Fase de CLARO O NO TIENEN constitucin. UN ENCARGO PRECISO.
Un encargo y un promotor. Un propsito o misin. Un cdigo de conducta. Buenas prcticas de referencia o la asesora necesaria. Formacin bsica en metodologa de equipos
2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR

Tiene que haber una razn de peso para convocar una reunin. Para que un equipo se constituya y se rena tiene que haber un motivo. Los equipos deben tener un propsito tan claro como sea posible. Y, tanto o ms importante an, los equipos deben partir de un encargo planteado por un promotor. Hay dos preguntas clave en la fase de constitucin de los equipos antes de crearlos:
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Para qu se crea el equipo, cul va a ser su misin? Quin le da el encargo, la capacidad de actuar, ante quin debe hacer descargo de su trabajo?
Las respuestas deberan estar dadas ANTES de poner en marcha un equipo. Tener claro quin promueve un equipo y cul es el encargo que le da es previo a la convocatoria de la primera reunin. Partiendo de ello podremos reflexionar sobre el propsito del equipo y trazar un plan de reuniones. Un promotor es alguien que tiene responsabilidad, cargo o si se quiere poder (en el sentido de jerarqua). Los cargos y responsables de equipos docentes, departamentos y reas pueden ser promotores en sus mbitos de responsabilidad. Un encargo es la tarea que un promotor quiere asignar a un equipo, sea ste un equipo de proceso (estructura de funcionamiento regular) o un equipo de proyecto o de mejora creado especficamente. El encargo puede consistir en analizar un problema y adoptar soluciones para minimizarlo, en disear determinado proceso de trabajo y/o mejorarlo o, simplemente, en hacer un trabajo concreto como poner en marcha una nueva mquina, instalacin o recurso. El promotor puede dar el encargo a una persona concreta y confiarle la creacin de un equipo, puede optar por nombrar el equipo y dejar que ste elija el responsable o lder o puede optar por nombrar equipo y lder. El promotor debe tener claro que si da un encargo a un equipo le est dando capacidad para tomar decisiones; por lo tanto, debe quedar claro dnde estn los lmites en la actuacin del equipo y con qu recursos puede o no puede contar. Por otra parte, el equipo debe tener claro que el promotor es a quien debe dar cuenta de su proceso y de los resultados de su trabajo. Otra cuestin importante es que hay que precisar los encargos; no deben presentarse ni tan limitados que no dejen margen de maniobra a los equipos ni tan amplios o ambiguos que todo tenga cabida y el equipo pueda perderse. Finalmente, el encargo no debe incluir la solucin; es una obviedad pero lo cierto es que, en ocasiones, adems del encargo, se dice a los equipos cul es la solucin o la lnea de solucin por la que deberan encaminarse. Como promotores no deberamos limitar al equipo en su trabajo. Lo que s deberamos hacer es mantener un contacto estrecho con el equipo para estar al tanto de su proceso. As pues, antes de organizarse en su trabajo, los lderes de los equipos deben estar seguros de que: Tienen claro el encargo y el promotor que lo promueve. Saben ante quin debe realizar la presentacin de su trabajo. Estn claros los lmites del equipo.
2.2.1.2.- PROPSITO
La formulacin del propsito de un equipo es tarea del lder, el cual debe contrastarlo y consensuarlo con el equipo. En realidad, el propsito de un equipo se deduce del encargo del promotor. EL PROPSITO DE LAS REDES: Promocionar proyectos y equipos de mejora en los centros y su formacin en calidad, mediante la colaboracin en red y el trabajo en equipo sobre la mejora de procesos educativos y el intercambio de experiencias, con el fin de implantar sistemas y modelos de gestin de la calidad en los centros.
VISIN: Subprocesos de E-A diseados, documentados y contrastados en el centro. Especificaciones diseadas. Varios equipos de mejora han trabajado con metodologa y buenos resultados. Hay un grupo amplio de profesores formados e implicados en el proceso, clima favorable y disposicin a profundizar en el proceso.
El ejemplo que se muestra en la figura se refiere al propsito de las primeras redes del Programa SAREka de los Centros Pblicos de FP. En este caso el promotor era la Direccin de Formacin Profesional y el encargo era: extender la experiencia de los Centros Pioneros los primeros que obtuvieron la certificacin ISO- a otros centros de FP. El propsito seala al equipo cul es su norte, su razn de ser, lo que debe hacer. Para tenerlo presente, una buena prctica es incluirlo en las
convocatorias de reunin. El propsito responde a lo que quiere hacer el equipo, a la pregunta: para qu estamos aqu?
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Se formula completando la frase siguiente: Hemos constituido este equipo para En la formulacin del propsito no nos deberamos limitar slo a decir qu es lo que har el equipo; tambin conviene incluir una idea acerca del cmo va a trabajar, es decir, algo sobre la metodologa de trabajo. Formular una visin ayuda mucho en esta tarea. La visin define un estado futuro deseado (por ejemplo a final de curso) en relacin al propsito. Cuanto ms concreta sea la visin ms ayuda a establecer el camino a seguir y el mtodo a utilizar. Hay que tener cuidado de no formular un propsito sin tener una idea clara de la ruta a seguir, sin haber pensado en la manera que se va a trabajar, en el mtodo y la forma en la que se va a trabajar. El lder del equipo debe tener una idea clara y cierta seguridad que da el saber que cuenta con el conocimiento, los recursos, la asesora y consultora o el presupuesto necesarios. En la planificacin previa, antes de constituir formalmente el equipo, tendra que estar despejado un grado de respuesta suficiente al CMO se va a abordar el encargo. Con relativa frecuencia nos encontramos con la necesidad da formacin a los miembros del equipo tanto sobre metodologa de equipos, al menos la mnima necesaria para poder compartir una visin y un mtodo, as como, y esto es decisivo en ocasiones, sobre los conocimientos y mtodos necesarios para afrontar el propsito. Cuando los equipos trabajan sobre propsitos o proyectos complejos esta formacin se hace muy necesaria. EL PROPSITO DE LAS ESTRUCTURAS O EQUIPOS DE PROCESO Uno de los problemas que en ocasiones tenemos con los equipos, particularmente con las estructuras o equipos de proceso, es que no suele estar claro cul es su misin o propsito concreto, el motivo por el que se renen. Las tratamos ms bien como estructuras que tienen funciones y no tanto como equipos que tienen misiones concretas que desarrollar. Tendramos que preguntarnos por ejemplo: cul ser el propsito de la comisin pedaggica este nuevo curso? Para qu reunir a mi departamento de electricidad, cul ser el objeto de las reuniones que hagamos este curso? Cul es la misin del equipo docente de este o aqul ciclo formativo? Una respuesta bastante frecuente a estas preguntas suele ser: para coordinar. Y es verdad que un equipo de personas se rene, entre otras cosas, para evitar que cada persona vaya por su lado, pero coordinarse es un propsito concreto? Es suficiente definicin para un propsito o misin de un equipo? Establece con claridad lo que tiene que hacer el equipo a lo largo del ao? Una manera de formular un propsito en las estructuras o equipos regulares es preguntarse cosas como estas: Qu es lo ms importante que tenemos que hacer este curso? Qu necesita mejora en nuestro mbito de trabajo y gestin? Qu deberamos hacer para mejor contribuir a los objetivos del centro, etapa, ciclo o departamento?
CONSENSO
La herramienta del consenso es la ms habitual para formular un propsito. El consenso se realiza en torno a una frase inicial que el lder del equipo escribe sobre un papelgrafo. Esta frase inicial puede ser la formulacin del encargo. El equipo se pregunta: es este nuestro propsito? Hay algo que aadir, modificar o quitar? Compartimos el significado del propsito tal como lo hemos formulado? El equipo va clarificando el sentido de cada frase hasta llegar a una formulacin de consenso.
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EJERCICIO: EL PROPSITO DE MI EQUIPO

Las personas que forman parte de un mismo equipo de proyecto o mejora: CONSENSUAR, tras reflexionar sobre el encargo que recibi el equipo, un texto que refleje el encargo y, a partir de ello formular la misin del equipo y una visin de los logros del equipo para final de curso. Las personas que no forman parte de equipos de proyecto o mejora: Elegir un equipo regular o estructura donde participan y, en pequeos grupos o individualmente, formular un propsito para ese equipo. Considerar las preguntas, qu es lo ms importante que tenemos que hacer este curso?, qu necesita mejora en nuestro mbito?, tenemos objetivos generales a los que contribuir?
He aqu algunos ejemplos prcticos. Un caso de equipos o estructuras regulares de proceso, puede ser el de la propia Agencia. El equipo de la Agencia, en el que participan regularmente todos los tcnicos que trabajan all, formul as su propsito el primer curso, 01-02, en que se inici su puesta en marcha: Disear el sistema de indicadores para la evaluacin del Plan Vasco de Formacin Profesional, a partir de los procesos del sistema con la colaboracin de las entidades implicadas. Disear el sistema de gestin de procesos de la Agencia, (propietario, modelo, indicadores...). Definir y desarrollar el Plan Anual de Actividades de la Agencia. Al curso siguiente el propsito cambi: Desarrollar los procesos y servicios de la Agencia ya definidos rea de la Calidad) y, especficamente, preparar el proyecto del Dispositivo y de la Certificacin y Registro, presentar el primer informe de calidad del sistema (indicadores), sacar la ISO y organizar las 5S de la Agencia. Y para el nuevo curso 03-04 se propone una nueva formulacin: Poner en marcha el DISPOSITIVO y el SISTEMA DE CERTIFICACIN Y REGISTRO incluido el CEPUCO, desarrollar los servicios y procesos de la Agencia con rigor y superando las auditoras ISO, mantener las 5S, evaluar GUNEka e Investors in People, experimentar las listas de GAITU y presentar el primer informe de Evaluacin del Sistema. Cuando las estructuras regulares de trabajo reflexionan a partir, por ejemplo, de una propuesta del responsable o lder del equipo, y tratan de consensuar una formulacin de su misin o propsito, se contribuye a que todo el equipo tenga una visin ms compartida sobre los objetivos y sobre los temas que deben abordarse en sus reuniones. LOS EQUIPOS DE PROYECTO Y MEJORA. La formulacin de la misin no suele representar mayor problema en los equipos que se constituyen con un objetivo concreto o para realizar una mejora determinada. El mayor problema, en estos casos suele ser, por un lado, que el encargo por parte del promotor est suficientemente claro. En el caso de equipos de proyecto de cierto alcance hay que aadir el problema de disponer de la metodologa y la asesora adecuada. Los siguientes son algunos ejemplos de equipos de proyecto, creados para el desarrollo de procesos de calidad en centros educativos de secundaria y organizados en redes de centros. Una red de centros de Andaluca (IESCA 1) impulsada por la Direccin de Formacin Profesional, que trabaja desde el ao 2002 para implantar un sistema de la calidad formul as su propsito:
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Trabajar en la red como un equipo en el diseo, documentacin e implantacin del proceso de enseanza-aprendizaje, y dems procesos planificados, compartiendo nuestro conocimiento y ayudndonos mutuamente. Desarrollar el proceso de la calidad en los centros a travs de la sensibilizacin y la formacin del profesorado procurando su participacin en equipos de mejora. Una red similar impulsada en Navarra (KADINET-N1) por la Asociacin de Directores de Institutos de Navarra en colaboracin con el Servicio de Formacin la formul as para el curso 01-02: Respecto al sistema de la calidad basado en ISO: (1) terminar con la implantacin de los procesos ya documentados, (2) completar la documentacin e implantacin de los procesos pendientes y (3) realizar la auditora final de los centros como paso para la certificacin ISO. Respecto al modelo EFQM: (4) realizar la 1 auto evaluacin. Y en estos trminos para el curso 02-03 (1) Revisar y completar la documentacin para la ISO 9001: 2000, (2) implantar los procesos pendientes, (3) realizar las auditoras internas, (4) obtener la certificacin ISO. LA VISIN Utilizamos el trmino visin en dos sentidos. De un lado, en relacin a la idea de compartir una visin o enfoque del trabajo que debe realizar el equipo. De otro, en el sentido de un estado futuro deseable respecto al trabajo del equipo. En ocasiones ocurre, particularmente con los equipos de proyecto, que el propsito de los equipos es muy ambicioso y de largo plazo. En estos casos concretar una visin sobre la situacin en que nos gustara estar, por ejemplo, a final del curso, puede ser muy til. Una de las redes de centros de Formacin Profesional (Red R5) que trabaja sobre la implantacin de un modelo avanzado de gestin, denominado Proyecto GUNEka formul as la misin del equipo para el curso 01-02: Compartir el modelo de transformacin GUNEka con el profesorado. Aplicar el modelo, de forma creativa, a nuestra realidad para mejorar sustancialmente la implicacin y colaboracin de todos nosotros y el aprendizaje continuo as como la autogestin de los procesos por los equipos de referencia (GUNES). El propsito continu siendo el mismo para el siguiente curso pero se aadi una mayor concrecin a esa misin, con una aproximacin de la visin de la red acerca de cmo se quera terminar ese curso: Dejar en el sistema un modelo generalizable para la gestin de equipos docentes (ikasgunes) y un modelo para la gestin de competencias (Ardatz). Compartir el plan de formacin de los 5 centros y disear un plan conjunto de acciones formativas. Disear un sistema para la gestin de Alorgunes. Intercambiar buenas prcticas. Lograr estabilidad del personal y avanzar en la autonoma de gestin. LAS OPORTUNIDADES El propsito sirve para centrar el trabajo, para sealar una direccin o norte, pero no significa cerrarse a tratar cualquier otra cuestin ni rechazar la posibilidad de variar un rumbo o considerar otras posibilidades. Lo importante es que se compartan los nuevos enfoques y la visin acerca de lo que debe hacer el equipo; si se abren nuevas perspectivas u oportunidades, lo deseable es estar abierto a esas oportunidades, compartirlas e integrarlas en el propsito. Un ejemplo sera la oportunidad que esta red tuvo de trabajar con el estndar Investors in People a raz de que la Viceconsejera de Formacin Profesional y Aprendizaje Permanente lo conociera de primera mano y se mostrara interesada en analizar el impacto que podra tener la utilizacin de este referente en la gestin de las personas en Centros Integrales de Formacin Profesional del Pas Vasco. La Direccin de Formacin Profesional sugiri a la red R5 la posibilidad de hacer una experiencia de trabajo con dicho estndar. Finalmente formul un ENCARGO: Los proyectos Guneka y Ardatz que desarrolla la red R5 estn orientados, fundamentalmente, a la mejora de la competencia de las personas y de su colaboracin e implicacin en la gestin del centro. Por ello, se propone a la R5 organizar un equipo de proyecto para aplicar la norma
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Investors in People y analizar las potencialidades de dicho estndar para la evaluacin y mejora de la gestin de las personas en nuestros centros. El equipo contar con la asesora de una consultora para el desarrollo del proyecto. La Red analiz el encargo, el esfuerzo que podra representar para los centros y finalmente incluy como parte de su misin: Realizar un diagnstico sobre nuestros enfoques de gestin de las personas, segn el estndar Investors in People, identificar reas de mejora y proyectos a desarrollar para alcanzar el nivel exigido por el estndar, valorar las ventajas e inconvenientes de utilizar IIP como referente para la gestin y, en su caso, obtener la certificacin IIP. Para el nuevo curso 03-04 el propsito de esta red integra el trabajo con el referente IiP: MISIN: Concretar las reas de mejora del diagnstico comn IiP, fijar prioridades y disear el plan de accin y su desarrollo. Se prev que la base sobre la que pivotar el despliegue de dicho plan ser la puesta en marcha del ADIGUNE y el diseo e implantacin del plan de gestin. VISIN: Desplegado el plan de de accin IiP y en vas de certificacin. Implantado ADIGUNE y plan de gestin desplegado, realizado seguimiento de objetivos y evaluado desempeo. Desarrollado y evaluado el plan de formacin y actualizado Ardatz. Implantada aplicacin para gestionar la Intranet que incluye el sistema de mejora continua. Impartida formacin bsica para gestin de Ikasgunes y aplicacin.
2.2.1.3.- CDIGO DE CONDUCTA

Es muy importante que las reuniones de los equipos funcionen bien y para eso hay que trabajar con unas normas claras que favorezcan la comunicacin y la colaboracin. De hecho muchos equipos no funcionan bien porque no existe una disciplina colectiva en este sentido. Todos nosotros tenemos experiencia de malas y buenas reuniones. En los centros hay que hacer muchas reuniones pero no hay tiempo que perder. Todos queremos tener la oportunidad de participar y dar nuestra opinin pero queremos hacerlo con eficacia y sin perder el tiempo. Pero el hecho es que unas reuniones funcionan y otras no funcionan y sabemos o intuimos por qu. Con el cdigo de conducta se trata de adoptar un compromiso con unas normas de comportamiento que, de acuerdo con la experiencia de cada cul, el equipo considera importantes para que su trabajo y sus reuniones sean eficaces. Su objeto es que el equipo tenga normas claras de funcionamiento y se atenga a ellas. El cdigo de conducta es un elemento importante para la buena marcha del equipo. Debemos ajustarnos a l y tenerlo presente en las reuniones. Hay equipos que lo escriben en un folio o cartel a la vista de todos. La experiencia nos ha demostrado que es muy eficaz pues, en general, basta un pequeo toque de atencin sobre l para que el equipo vuelva a centrarse.
EQUIPOS : CDIGO DE CONDUCTA

CDIGO DE CONDUCTA DE LA RED G1. * Puntualidad al comienzo y al final. * Documentacin organizada. * Orden del da claro, breve y con tiempo. * Clima de respeto, participacin, sinceridad y correccin. * Reuniones dinmicas y eficaces. * Compromiso serio con el trabajo. CDIGO DE CONDUCTA DE LA RED B1 * Eficacia en las sesiones: temas preparados, respetar tiempos, turnos y horarios. * Puntualidad al inicio y al final. * Respeto mutuo y actitud de escucha. * Centrarse en los temas, sacar conclusiones, hacer actas y cumplir los compromisos. * Evitar conversaciones paralelas y tener silencios para pensar.
Tambin es una buena prctica incluir el cdigo, junto con el propsito, en las convocatorias de reunin. Los cdigos de conducta son fciles de formular si se utiliza un mtodo participativo; no hay ms que recurrir a la experiencia de los miembros del equipo.
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LLUVIA DE IDEAS
Una forma rpida de definir el cdigo es utilizar la lluvia de ideas por turno sobre rotafolio. Hay que pensar en las experiencias que hemos tenido en equipos y reuniones. Cada miembro del equipo ha de hacer una lista de aquellas normas y actitudes que considera necesario asegurar para que las reuniones sean eficaces y satisfactorias. Cada miembro del equipo aporta una norma y se van listando hasta agotarlas todas, evitando repeticiones. Utilizando la herramienta de la votacin mltiple se seleccionan las cinco o seis ms importantes.
VOTACIN MLTIPLE
Tambin se puede optar por realizarse la lluvia de ideas en post-it, escribiendo una sola idea por cada posit. Se ordenan todas agrupando las propuestas muy afines y eliminando repeticiones. Se hace un listado de normas y se priorizan las ms importantes. Los cdigos de conducta de la figura corresponden a dos de las primeras redes de centros que participaron en el proyecto SAREka (Calidad en la FP Pblica) el curso 98-99.
EJERCICIO: EL CDIGO DE CONDUCTA DE MI EQUIPO

Individualmente: Responder en post-it, una idea por post-it, a la pregunta: todos tenemos experiencia de malas reuniones. Qu normas de comportamiento sugieres para que nuestras reuniones sean eficaces? El equipo: Coloca todos los post-it en una pared, elimina repeticiones y agrupa ideas afines. Realiza un listado de normas. Realiza una votacin mltiple sobre el listado resultante. Para ello, cada miembro del equipo selecciona las 3 o 4 ms importantes y se seleccionan las ms votadas. He aqu algunos ejemplos de cdigos de conducta elaborados siguiendo el mtodo sealado: Los siguientes son cdigos de conducta vigentes en REDES de centros que trabajan en el marco del programa SAREka mencionado:
CDIGO DE CONDUCTA (1). Orden del da claro, temas preparados y documentacin previa. Puntualidad al inicio y al final, y asistencia regular de los miembros. Concretar: tomar decisiones, no irse por las ramas y respetar tiempos. CDIGO DE CONDUCTA (2). Escuchar y hablar de uno en uno, ordenadamente, y al tomar parte hacerlo con respeto. Traer los temas preparados. Mostrar a los dems la experiencia de cada uno. Distribuir el trabajo acordado. Distribuir el orden del da con anticipacin, trabajarlo y respetarlo, ir al grano y ceirse a los tiempos. CDIGO DE CONDUCTA (3). Definir bien el objetivo y el por qu de la reunin, prepararla y tener los materiales a mano. Mantener un ambiente propicio para la bsqueda de acuerdos, evitar debates estriles y fuera de lugar y ceirse a los objetivos previstos. Terminar las reuniones con conclusiones y decisiones, que se reflejarn en acta. Hacer llegar el acta en 48 horas a todos los miembros. Asignar tareas y responsables y cumplir los compromisos. Metodologa de trabajo participativa y sinceridad en las reuniones.
Recoger las opiniones de todos para tomar y llevar adelante los acuerdos. Adoptar una actitud proactiva. Tener reuniones dinmicas. Apagar los mviles. Trabajar en el crculo de influencia.
Evaluar las reuniones de acuerdo con la metodologa utilizada y los acuerdos adoptados. Seriedad e implicacin con el proyecto (asistencia, cumplir con los trabajos encargados) No cortar las reuniones (mviles, participacin discontinua) y puntualidad al inicio y al final.
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El que se muestra a continuacin es el cdigo de conducta para las reuniones del equipo de tcnicos de la AGENCIA:
Eficacia de las reuniones: tener un plan de reuniones, respetar orden del da, cumplir tareas encomendadas y evaluar reuniones. Respetar los ritmos individuales de trabajo. Ser eficaces y valientes en la toma de decisiones. Trabajar con objetivos, planificacin y sin improvisar. Libertad para hablar, espritu de escucha, respeto mutuo y comunicacin gil.
Una red de centros de Andaluca, denominada IESCA 1, viene trabajando con estas normas:
Puntualidad al inicio y al final. Llegar a acuerdos y cumplir los compromisos. Preparar las reuniones. Tener mtodo en las reuniones y no improvisar. Disponer de documentacin. Ser participativos. No entrar en cuestiones personales confrontacin. Tener claro el proceso a seguir. Acta en 3 das. No fumar en las reuniones. y evitar la
Por ltimo una red de centros de Navarra opt desde el curso 01-02 por mantener este cdigo de conducta:
Orden del da claro. Materiales preparados y cumplimiento de tareas. Puntualidad al inicio y al final. Asistencia regular de los miembros. Concretar y tomar decisiones. Asignar tareas y responsables. Repartir los trabajos y cumplir los compromisos. Metodologa participativa y sinceridad en las reuniones.
Todas estas normas se elaboraron utilizando una herramienta tan sencilla como eficaz, la lluvia de ideas. En unos casos se hizo mediante listado y en otros utilizando el pos-it. Como puede verse, los cdigos de conducta elaborados con este mtodo, suelen ser muy parecidos pero nunca iguales y es que los miembros del equipo hacen nfasis en normas que, de acuerdo con la experiencia de cada uno, evitaran el mal funcionamiento de equipos y reuniones. Los temas relativos a la puntualidad y asistencia, a la preparacin, el orden y la eficacia en las reuniones, al trabajo con objetivos y planificacin, a la asuncin de responsabilidades, a la participacin y la bsqueda de acuerdos, a las actas y evaluacin de reuniones y la adopcin de actitudes adecuadas suelen ser el ncleo de los cdigos o normas de conducta de los equipos. Cuando un equipo empieza a trabajar, es conveniente, tener presente el cdigo de conducta, por ejemplo, incluyndolo en los rdenes del da o colocndolos a la vista de todos en las reuniones. Es curioso observar que todos los equipos tienden a respetar estas normas hasta que, con el tiempo, se alcanza un funcionamiento eficaz. Poco a poco, cuando el hbito de trabajo est consolidado, las normas terminan casi por olvidarse pero se aplican.
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2.2.1.4.- BUENAS PRCTICAS

Uno de los problemas que inciden en el fracaso de los equipos es la falta de previsin respecto a la manera, el mtodo, la referencia con la que va a trabajar para lograr su propsito. Muchas veces se crean equipos, les damos un encargo, formulan un propsito y un cdigo de conducta pero cuando comienzan a andar se dan cuenta de que no tienen el conocimiento acerca del cmo pueden lograr sus objetivos. Les falta el referente, la buena prctica, la metodologa en que basarse. Es cierto que el objeto de muchos pequeos equipos de mejora que funcionan en los centros suele ser muy sencillo y no suelen requerir de ningn conocimiento especial, pero en ocasiones, particularmente cuando se trata de proyectos complejos, tales como la implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad, el diseo de un modelo para la planificacin estratgica o el despliegue de objetivos, un sistema para la evaluacin de desempeo, un nuevo modelo organizativo u otros planes de mejora complejos, es necesario tener una referencia y podemos encontramos con que no disponemos del conocimiento necesario. En estos casos es preciso recurrir al exterior, al conocimiento de buenas prcticas e incluso a consultoras y asesoras que puedan aportar al equipo la metodologa necesaria. En este sentido los promotores y lderes de los equipos deben tener claro: QU se espera del equipo, cul es su objeto. Para ello preguntarse: para qu vamos a crear este equipo?, cul es su propsito? y qu esperamos que haya hecho el equipo para final de curso o en un plazo determinado? CMO lo puede lograr, cul es la buena prctica y/o metodologa de referencia. Para ello preguntarse: qu referencias de buena prctica o qu asesora podemos ofrecer al equipo para que logre sus objetivos?
Tener una idea clara de la referencia o buena prctica en la que se inspirar el equipo es fundamental, particularmente para el lder del equipo. Sin ella, y salvo que el equipo ya disponga en s mismo del conocimiento necesario, el lder tendr dificultados para establecer el orden y mtodo de trabajo necesario en las reuniones. Cuando no hay claridad sobre los objetivos o no est claro el mtodo con el que abordar los puntos del orden del da se tiende a utilizar el turno de palabras (discusin) y, en general, la discusin tiende a centrarse en las divergencias.
2.2.1.5.- PLAN DE REUNIONES

El lder del equipo debe presentar un plan de reuniones en su primera reunin. Este es un elemento que puede incidir notablemente y de hecho lo hace- en el fracaso de los equipos. Cuanto ms planificadas estn las reuniones y ms claro est el calendario de das de reunin ms fcil resulta mantenerlo. Esta es una experiencia comn. Si los miembros del equipo cierran sus agendas con tiempo la probabilidad de suspender reuniones es muchsimo menor. A continuacin mostramos dos ejemplos de planes de reuniones de equipos.
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PLAN DE LA Red R5 Podemos concretar un poco la misin de la red respecto al curso pasado: MISIN: Concretar las reas de mejora del diagnstico comn IiP, establecer las relaciones causa-efecto entre dichas reas para fijar prioridades y disear las directrices del plan de accin y de su desarrollo. Se prev que la base sobre la que pivotar el despliegue de dicho plan ser la puesta en marcha del ADIGUNE y el diseo e implantacin del plan de gestin. VISIN: Queremos acabar el curso habiendo: Desplegado el plan de accin IiP y en vas de certificacin. Implantado ADIGUNE y plan de gestin desplegado, hecho seguimiento de objetivos, y evaluado desempeo. Desarrollado y evaluado el plan de formacin y actualizado Ardatz. Implantada aplicacin para gestionar Intranet que incluye el sistema de mejora continua. Impartida formacin bsica para gestin de Ikasgunes y aplicacin. JARRERA KODEA: Podemos seguir con el mismo: Ordukotasuna hasieran eta bukaeran. 48 ordutan akta posta elektronikoaz. Etortzearen konpromezua. Iharduerak-lanak betetzea. Helburuak beti aurrean izan. Proposamenak jaso hurrengo deialdirako. Bazkaria edo afaria hiruhilabetero. PLAN DE REUNIONES 22 de septiembre. 9 de febrero. 6 y 20 de octubre. 8 y 29 de marzo. 10 y 24 de noviembre. 26 de abril 15 de diciembre. 10 y 24 de mayo. 12 y 26 de enero. 7 y 21 de junio. En este caso, la red R5 ha dejado abierto el contenido que tendr cada reunin y procurado clarificar al mximo la misin y visin de la red. Sera lo ms adecuado cuando el equipo tiene claro lo que persigue pero no hay experiencia para saber cul ser la ruta concreta ni los tiempos necesarios para desarrollar el proyecto. En otras ocasiones, cuando el equipo cuenta con una asesora con experiencia, el plan de reuniones puede concretar hasta los contenidos de cada reunin. Es el caso del ejemplo que se muestra a continuacin: PLAN DE TRABAJO REDES 5S-TXUKUN. 18 de Septiembre: 3 de octubre 14 al 24de octubre 4 de Noviembre 5 de Noviembre 6 de Noviembre 25 de Noviembre 26 de Noviembre 27 de Noviembre Fecha en la que remitir la carta de presentacin del proyecto y las condiciones de inscripcin. Fecha tope para remitir solicitudes por fax al 944 955 919 o por E-mail aketxe@irakasle.net (Aitor) incluyendo rea, Equipo, Responsable. Visita del facilitador a cada centro para la validacin del rea y aceptacin de proyectos. Red 1 Araba: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Preliminar y Organizacin. Red 2 Gipuzkoa: Presentacin plan a la red, Formacin Fases preliminar y Organizacin. Red 3 Bizkaia: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Preliminar y Organizacin. Red 1 Araba: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Orden y Limpieza. Red 2 Gipuzkoa: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Orden y Limpieza. Red 3 Bizkaia: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Orden y Limpieza.
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Del 12 a el 30 de Enero. 3 de febrero 4 de febrero 5 de febrero Del 15 al 31 de Marzo Del 24 al 11 de Junio 28 de Junio
Visitas del facilitador a centros para analizar/ayudar en la implantacin de las fases ya trabajadas Red 1 Araba: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Control Visual, Disciplina y Habito. Red 2 Gipuzkoa: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Control Visual, Disciplina y Habito. Red 3 Bizkaia: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Control Visual, Disciplina y Habito. Visitas para analizar/ayudar en las fases trabajadas. Visitas de evaluacin final. Entrega a la Agencia del Informe Final.
El siguiente ejemplo se refiere a la implantacin de un sistema de gestin de calidad. En este caso, el equipo contaba con una asesora con experiencia en de implantacin.
PLAN DE REUNIONES Se adjunta una primera planificacin del trabajo prevista para las reuniones. Es tan slo una gua que tendremos que ir adaptando al ritmo y a la dinmica del equipo. FECHA TEMAS A TRATAR
Presentacin del proyecto. Propsito y visin. Cdigo de conducta. Plan general de trabajo: calendario, actas, evaluacin... Proceso de E/A: Definicin y metodologa. Ejercicio: Diagramas de flujo: elaboracin en la red. Ronda de centros: visin para la escuela. Trabajo para casa: Diagramas de flujo: elaboracin de los centros Proceso de E/A (Diagramas de flujo). Ronda: presentacin del trabajo de cada centro. Cuadro de gestin de caractersticas de calidad Ejercicio: determinar caractersticas, indicadores, objetivos, recursos. Visin de los centros: ronda y reflexin. Procesos de E/A (Cuadro de caractersticas / criterios). Ronda de presentacin de elaboraciones de los centros. Importancia de los recursos. Plan de control. Elaboraciones de los centros. Ronda de presentacin. Valoracin del proceso en la red y sugerencias de futuro. Misiones y responsabilidades. Subprocesos de E/A (documentacin). Diseo de procesos en cada centro y entrega para reunin de abril. El producto: los cursos. Especificaciones de curso. Conformidad de curso. Pequea presentacin de cada centro sobre su trabajo. Plan de implantacin. Repaso de lo que est haciendo cada centro en este punto. Planes para el curso 99-00. Intervenciones libres. Evaluacin final de la red. Entrega del trabajo elaborado por los centros: proceso E-A completo (texto, diagrama, cuadro caractersticas, plan control y especificaciones de curso). Reuniones de media hora con cada centro para conocer sus planes para el curso 99-00 y preparar el plan del curso siguiente. Presentaciones
11-10-00
8-11-00
13-12-00 17-01-01 7-02-01 14-03-01 25-04-01 23-05-01 13-06-01
Obviamente, en el caso de este equipo se ha podido precisar mucho el contenido de cada una de las reuniones porque existe una experiencia previa con equipos muy similares pero en otro tipo de equipos de proyecto y de mejora no se puede llegar a ese grado de concrecin. En todo caso, la conclusin ms importante es que es necesario trabajar ANTES de constituir formalmente el equipo para poder visualizar su proceso. Se debera evitar poner en marcha equipos sin haber trabajado previamente lo suficiente esta fase previa de constitucin. No parece una buena costumbre empezar primero por nombrar el equipo, para que ste elija su responsable, luego se empiece a pensar qu
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va a hacer el equipo y cmo y, finalmente, se comunique el plan al promotor. El resultado es que el equipo ya est en marcha, el responsable no tiene ningn plan, no ha contactado ni reflexionado con el promotor ni se ha podido hacer una idea del propsito del equipo, ni de su posible plan de reuniones, ni del proceso y el mtodo de trabajo a seguir. El equipo ya est en marcha y no sabemos muy bien para qu. Pues bien, este tipo de proceso es bastante frecuente en nuestros centros y nos parece un error que debemos evitar. Recomendamos por ello, que antes de empezar las reuniones del equipo est claro quin asumir el rol de lder del equipo y que ste haya cerrado la reflexin sobre el propsito, las referencias de buenas prcticas en que apoyarse y el plan de trabajo.
2.2.1.6.- FORMACIN
La experiencia nos dice que no es necesaria una formacin especfica para participar en un equipo, aunque es recomendable facilitar a las personas que van a participar en l algn tipo de documento sencillo que clarifique las claves del trabajo en equipo, como puede ser ste mismo documento. En cambio, liderar un equipo es ms complicado. Deberamos tender a elegir lderes de equipo con la formacin bsica que puede aportar participar en algn curso de formacin sobre trabajo en equipo y la experiencia de haber participado en la conduccin de equipos.
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1 2
Cmo actuar preventivamente? Asegurar que el equipo tiene: Sistema de conduccin de reuniones: Reuniones preparadas. Orden del da anticipado. Evaluacin de reuniones. Actas de las reuniones. Roles claramente establecidos: Un promotor. Un responsable o lder. Control de tiempos (rotativo). Elaboracin de actas (rotativo). Un facilitador o asesor.
4 5 6
EL EQUIPO NO TIENE ROLES DEFINIDOS O NO HAY ORDEN EN LAS REUNIONES.
Atencin a la planificacin de las reuniones, el orden del da y el mtodo para abordar cada tema. Todo el proceso.
2.2.2.1.- CONDUCCIN DE REUNIONES

El segundo gran bloque de problemas en los equipos tiene que ver con la conduccin de las reuniones. Todos sabemos que la conduccin de las reuniones es un aspecto decisivo en los equipos pero, en general, esta importancia no se corresponde con la que le damos en la prctica. Probablemente esto ocurre porque las reglas de conduccin de equipos son tan sencillas y concretas que, por eso mismo, no las valoramos lo suficiente. Luego nos lamentamos de las consecuencias.
CONDUCCIN DE REUNIONES
Tener el PROPSITO y el CDIGO DE CONDUCTA siempre presentes.
Pues bien, una vez que todas las personas que van a integrarse en el equipo tienen claras las expectativas hay que disciplinarse en la forma de trabajar. La primera cuestin en la conduccin de reuniones es vigilar que el equipo se mantiene en la lnea de su misin, centrado en su propsito, en su razn de ser y en los comportamientos previstos. Propsito y cdigo de conducta deben estar presentes en todo momento. Si la fase de constitucin se ha cubierto bien, est claro para todos qu tiene que hacer el equipo, cmo lo va a hacer, hay un plan y una visin compartidos y unas normas que presidan el trabajo, el lder no tendr mayores dificultades para que
MTODO
ORDEN DEL DA Y TIEMPOS ASIGNADOS. o Presentacin y plan de reunin. o Repaso de tareas asignadas. EVALUACIN DE CADA REUNIN. INFORME-ACTA DE LA REUNIN ANTERIOR. CONTENIDO DE LA REUNIN. o Temas y tiempos en la reunin. o Mtodo a seguir en cada punto
el equipo camine en la direccin adecuada. Siempre y cuando tome algunas precauciones para asegurar que las reuniones del equipo sean efectivas. Tres precauciones son relativas al orden de las reuniones y una se refiere a la preparacin de las mismas.
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2.2.2.2.- ORDEN DEL DA

Una prevencin muy importante es hacer llegar el orden del da, por escrito y con antelacin suficiente (dos o tres das). Cuando las reuniones son muy frecuentes o las personas del equipo se ven a menudo, se tiende a prescindir del orden del da. Pero incluso en el caso de equipos de proceso o funcionales, aun cuando los miembros del equipo se vean continuamente en su trabajo, es fundamental pasar el orden del da, salvo que sea ms adecuado o sencillo acordarlo al final de la reunin y adjuntarlo al acta. Elaborar y distribuir el orden del da es una tarea que corresponde siempre al lder del equipo. El orden del da que se muestra a continuacin corresponde a una de las reuniones del equipo tcnico de la Agencia. Incluye el propsito y cdigo de conducta del equipo, los temas del orden del da temporalizados y la asignacin de roles. Se reserva siempre un tiempo para presentar el orden del da y realizar modificaciones en su caso y la reunin se cierra siempre con el repaso de las tareas asignadas y la evaluacin de la reunin.
BILERA DEIALDIA: 16. BILERA

Honen bidez, Agentziako kideei (Imanol, Alfredo, Kike, Rosana, Amaia, Angel) zuzendutako ikasturteko 16. bilera deialdia igortzen dizuet. Besterik gabe, ONGI IZAN. Iz. / Kike Usurbil, 21-01-02
AG
GAI ZERRENDA ARDURAK / RESPONSABLES
DATA: 02-01-23, asteazkena ORDUA: 9,30-13,30 LEKUA: Agencia AKTA-TXOSTENA: Rosana DENBORAREN KONTROLA-MODERATZAILEA: Alfredo
ZEREGINA / MISIN: Disear el sistema de indicadores para la evaluacin del P.V.F.P., a partir de los procesos del sistema con la colaboracin de las entidades implicadas. Disear el sistema de gestin de procesos de la Agencia, propietario, modelo, indicadores... Definir y desarrollar el Plan Anual de actividades de la Agencia. 9,30 9,45 Presentacin orden del da y listar temas de la agenda del ltimo punto. Plan anual de la Agencia 2.002. ltima revisin y aprobacin del plan. Comunicacin del plan (panel en sala reuniones?).
10,30 Identificacin de indicadores de calidad del PVFP. Seguimos para darle carpetazo a ser posible en esta reunin. 11,00 Descanso. 11,30 Seguimos con los indicadores. 12,45 Temas concretos de la agenda de trabajo. Los que se planteen al inicio de la reunin (Euskalit...). 13,20 Revisin de tareas. 13,25 Bileraren ebaluazioa. 13,30 Amaiera CDIGO DEL EQUIPO: Eficacia de las reuniones: tener un plan de reuniones, respetar orden del da, cumplir tareas encomendadas y evaluar reuniones. Respetar los ritmos individuales de trabajo.
Ser eficaces y valientes en la toma de decisiones. Trabajar con objetivos, planificacin y sin improvisar. Libertad para hablar, espritu de escucha, respeto mutuo y comunicacin gil.
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2.2.2.3.- EVALUAR LAS REUNIONES

La segunda precaucin es evaluar las reuniones y hacerlo de forma gil y rpida. Hay poca costumbre de evaluar las reuniones y, sin embargo es un elemento importante y muy clarificador para conocer la marcha del equipo. Hay que evitar por todos los medios que la evaluacin de las reuniones o de la marcha del equipo- se realice utilizando el mtodo del debate. Por ejemplo, si el lder del equipo pregunta qu os ha parecido la reunin?, lo ms probable es que haya una discusin larga, opine slo una parte del equipo y no tengamos conclusiones claras. Cuando las reuniones no se evalan formalmente en el equipo, se termina por hacerlo informalmente o el da menos pensado en alguna reunin en la que no estaba previsto hacerlo. Si se utiliza un mtodo sencillo como la valoracin PLUS/DELTA en un minuto tendremos una evaluacin de la reunin que recoger el parecer de todos los miembros del equipo. El mtodo sirve tambin para hacer una valoracin final del proceso seguido por un equipo. El mtodo PLUS/DELTA incluye una valoracin cuantitativa de la reunin y una valoracin cualitativa sobre lo que se considera ms positivo de la reunin. El plus de la reunin indica lo que hicimos bien y el delta de la reunin sealar aquello que sera conveniente considerar y deberamos hacer para mejorar la marcha del equipo o de las reuniones. La valoracin cuantitativa se puede hacer bien dando una valoracin general de 0 a 10, bien dando una valoracin segn la escala MB muy buena-, B buena-, A aceptable-, M mala, MM muy mala. Cada miembro anota sus respuestas en una hoja preparada al efecto o en un post-it y lo entrega al encargado del acta, quien las incluye en la misma. De este modo, todos pueden ver la valoracin de los miembros del equipo. Cuando las reuniones son ineficaces, se desvan de su propsito o se rompen las normas del cdigo de conducta, se suele apreciar claramente en la nota media de la reunin. En tales casos el lder debe mirar a los deltas porque probablemente aportarn ideas para reconducir la situacin. La evaluacin de la reunin es un dato de la situacin del equipo, muy importante, pero no debe ser usada ms que como una referencia. Los resultados deben ser gestionados por el lder del equipo quien deber valorar la forma de actuar para mantener y mejorar los resultados. A continuacin se muestran dos modelos para evaluar reuniones. Uno de ellos sobre un post-it y otro sobre un formulario especfico.
EVALUACIN DE REUNIONES CURSOS Y EQUIPOS

NOTA: Usar esta columna para evaluar cursos o evaluaciones finales de equipos NOTA: Usar esta columna para evaluar reuniones poniendo una cruz donde corresponda
EDUKINA Contenido AZALPENEN ARGITASUNA Claridad exposiciones ERABILPEN PRAKTIKOA Utilidad prctica 0 ETA 10 BITARTEAN PUNTUATU Puntuar de 0 a 10
OROHAR, BILERA IZAN DA La reunin fue, en general OSO ONA Muy buena (9) ONA Buena (7) ONARGARRIA Aceptable (5) AHULA Floja (3) OSO TXARRA Muy mala (1)
ONDO EGINDAKOA Lo que hicimos bien
HOBEKUNTZARAKO PROPOSAMENAK Lo que deberamos mejorar
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Bien
Me ha gustado mucho el modelo de programacin Creo que el diagrama de flujo habra que revisarlo un poco. La puntualidad
2.2.2.4.- ACTAS
La tercera precaucin son las actas. Todas las reuniones deben contar con un informe-acta, sencillo y prctico que elaboran los miembros del equipo de forma rotativa. Las actas no tienen por objeto recoger todo lo que se ha dicho en la reunin; solo son un recordatorio de lo tratado, de las decisiones que se han tomado, de los encargos y de la evaluacin de la reunin. A continuacin mostramos un modelo de acta cuyo uso est muy generalizado en las redes de calidad del programa SAREka y en numerosos centros de Formacin Profesional.
PROYECTO IiP (R5)

AKTA B4
Etorri dira: David Lekuona y Rakel (Soluziona) Joxean Egaa, Javier Lpez, Ixaka Egurbide, Patxi Vaquerizo, Juantxo Mendikute, Bittor Arias, Jose M Elola, Kike Intxausti, Ina Larraaga, Pello Arrondo, Rosana Gutierrez, Joserra Garmendia, Joxerra Agirrezabala.
GUNEKA
Sarea: R.5 4. bileraren akta TOKIA: Usurbil Eguna: 23/06/03 David pasa a explicar los aspectos ms reseables del informe generalPara que un criterio tenga una valoracin positiva el 65% de las personas deben de percibirlo de esa forma Seguidamente indica que de todos los subcriterios no hay ninguno que tenga un no rotundo, que de 33 en 10 no se cumplen pero por falta de consenso. A continuacin analiza detalladamente los subcriterios ms crticos en los 5 centros de la Red: 7.1 Las personas pueden explicar cmo contribuyen al logro de las metas y objetivos de la organizacin. 8.1 La organizacin se asegura de que los gerentes disponen del conocimiento y de las habilidades necesarias para el desarrollo de sus personas. 11.1 La alta direccin comprende los costes y beneficios generales del desarrollo de las personas y su impacto en el desarrollo. Se abre un debate sobre la comprensin de los objetivos por parte de todas las personas del centro, la formacin que deben de tener tanto los gestores de alorgunes como de los ikasgunes la creacin del responsable de formacin el proyecto Ardatz Se abre un debate para conformar un plan de accin Tareas acordadas: Todos los centros se comprometen a trabajar las reas de mejora de sus respectivos informes y a priorizar 10 que se remitirn a Kike para la primera semana de Julio. Se hace una valoracin sobre la experiencia IIP de este ao: positiva, propuesta a Iaki de seguir con el proyecto. Se considera bueno para los centros. Adems se ha recibido bien por las personas entrevistadas. Soluziona remitir a Kike el informe final con los grficos de puntuaciones de cada centro. Kike remite a Iaki un informe final en la lnea de mantener el proyecto y valorarlo positivo.
Evaluacin de la red IiP del curso 02-03

MUY BIEN (9) BIEN (7) ACEPTABLE (5) MAL (3) MUY MAL (1) MEDIA
8
Puntualidad Ajustarse al contenido de la convocatoria. Recibir antes los informes.
7,2
HOBEKUNTZARAKO PROPOSAMENAK / PARA MEJORAR
ONDO EGINDAKOA / BIEN HECHO

Participacin y debate Decidir seguir adelante con dicho proyecto. Hartu diren erabakiak Contar con asesores externos Tomar acuerdos respecto al proyecto IIP.
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2.2.2.5.- PREPARACIN DE LA REUNIN

Las tres medidas anteriores (orden del da, evaluacin y acta), con ser imprescindibles, no son suficientes. Hay que tomar la ltima precaucin que mencionbamos relativa a la preparacin de las reuniones. Esta precaucin tiene que ver con el contenido de la reunin y con el orden de la propia reunin. En cuanto al orden, es importante controlar los tiempos en las reuniones, tarea que, como la elaboracin del acta, debera hacerse de forma rotativa. Por tanto, en el propio orden del da, se deben asignar los responsables de ambas tareas. El problema ms difcil de resolver es el relativo a la preparacin de la reunin, al contenido de la misma. Para tener xito en las reuniones hay que prepararlas bien, no basta enviar el orden del da. Para preparar la reunin hay que visualizarla, imaginarla. Lo primero es visualizar cmo se quiere acabar la reunin, preguntndose: cul es el resultado final de la reunin?, cmo tiene que acabar?, qu tipo de producto (documento, acuerdo) debe lograrse? A continuacin debemos decidir los temas a tratar y asignar los tiempos necesarios. Y para cada uno de los temas hay que prever mtodo a seguir para abordarlo. Uno de los errores de orden ms importantes en las reuniones es que no se suele tener en cuenta cmo se van a abordar los temas, la herramienta que utilizaremos. En tal caso el equipo tender automticamente al turno libre de palabras, la discusin y la confrontacin de opiniones que no suele ser el mejor mtodo. Es importante pensar en el contenido de una pequea intervencin para situar al equipo en la reunin que se presentar en el punto presentacin de la reunin (qu haremos y cmo). Tambin es muy conveniente pensar en el tipo de tareas que en buena lgica saldrn de la reunin y en el tipo de acuerdos que se esperan. La figura adjunta puede servir de gua para la preparacin de reuniones.
PREPARACIN DE REUNIONES.
Tener presente siempre: Propsito y Cdigo de conducta El trabajo del lder del equipo Incluirlos en los rdenes del da para recordarlos a todos
VISUALIZAR LA REUNIN Y PREPARAR LA AGENDA

Asegurarse que se ha hecho telegrfica y que incluye evaluacin y encargos. Tareas asignadas para realizar. Quin hace qu para cando. Preocuparse de este punto. Ir a cada uno y preguntarle si ha hecho su trabajo, sobre todo, si es necesario para la reunin. La evaluacin de la reunin da informacin de la marcha del equipo. Revisar plus/delta por si hay sugerencias interesantes. No hacer cambios de rumbo si la valoracin general est siendo buena. Tiempos: Rotativo (Incluir en la convocatoria a quin toca este rol) Acta: Rotativo (Incluir en la convocatoria a quin toca este rol) Pensar en el producto final: Al final de la reunin habremos REALIZADO.... (COMPLETAR). Empezar por el final: Pensar PRIMERO en cmo se QUIERE ACABAR la reunin. Por ejemplo: Acabaremos con el diagrama de flujo del proceso hecho. LUEGO visualizar el camino para llegar ah y desarrollar cada punto. Tiempo El mtodo a seguir 5 Hacer un clculo Incluir siempre. Cmo abordaremos este punto del orden del da? Qu producto sale de este punto? Pensar en el mtodo antes de asignar tiempos a cada punto. Procurar que sea participativo. Dar oportunidad de aportar a todos. Pensar en lo que puede trabajarse fuera de la reunin, dando encargos. Revisar los productos y acuerdos que pueden esperarse de la reunin.
1.- Revisar el ACTA de la reunin anterior.
2.-Distribuir los ROLES de la reunin
3.-PARA QU nos reuniremos, el OBJETO de la reunin. 4.-Preparar cada punto del ORDEN DEL DA. Presentacin de reunin -Los puntos de la agenda
Repaso de tareas Evaluacin (Plus/ Delta)
5 5
40
Lo importante en esta pequea gua es la lgica que plantea; no se trata tanto de cumplimentar un cuadro de este tipo como de preparar el orden del da tomando en consideracin las cuestiones bsicas que se reflejan en l. Preparar bien las reuniones no significa que haya que ser rgido en su desarrollo para que los resultados de la reunin sean los que se han visualizado. Si las personas tienen oportunidad de aportar sus puntos de vista el resultado nunca ser igual al que habamos previsto. La actitud que debe adoptar el lder del equipo ante el equipo no es la de buscar un refrendo a propuestas acabadas sino la de compartir el objetivo y el mtodo con el equipo y estar totalmente abierto al resultado fruto de la aportacin de todos.
EJERCICIO: ORDEN DEL DA, EVALUACIN DE REUNIN Y ACTA

Las personas que forman parte de una misma estructura, equipo de proceso, equipos de proyecto o mejora: Preparar el orden del da para la siguiente reunin del equipo al tiempo que disean el modelo. Disear el modelo de evaluacin de reuniones y el modelo de acta que utilizarn en las reuniones. Adoptar el compromiso de trabajar con los modelos en el equipo a partir de ahora.
2.2.2.6.- LOS ROLES

Los procesos de calidad y de mejora requieren de la formacin de equipos, pero, cuando menos al principio, suele ocurrir que no existe tradicin en la gestin y conduccin de los equipos, al menos con el nivel de formalizacin que proponemos aqu. Por el contrario, existe una gran tradicin de trabajo en grupo de equipos funcionales o regulares que suelen estar poco formalizados y, en ocasiones, resultan poco efectivas. Por esta razn cuesta mucho organizar los equipos con disciplina, con sistemtica y con los roles bien definidos. Sin embargo, el xito de los equipos est ligado en muchas ocasiones a este factor. Los equipos no funcionan bien cuando no estn claros los roles.
CONDUCCIN DE REUNIONES
Tener el PROPSITO y el CDIGO DE CONDUCTA siempre presentes.
ROLES
PROMOTOR.
La formacin de equipos o, ms bien, de grupos de trabajo, acostumbra a ser ms informal y no suelen existir encargos ni FACILITADOR promotores de equipos ni una sistemtica ordenada para el CONTROL DE TIEMPOS funcionamiento de los mismos. Lo ms ELABORACIN DE ACTA. habitual en los equipos de mejora es la voluntariedad de las personas, tanto en la composicin de los equipos como, en ocasiones, incluso en los temas que estos van a trabajar y no suele definirse el rol del promotor. RESPONSABLE / LDER
PROMOTOR Es importante que los roles de los equipos se formalicen, no slo dentro del equipo sino tambin respecto al rol del promotor.
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El promotor es la figura que, sin participar de las reuniones, resulta fundamental porque, al fin y al cabo, es quien va a permitir que el trabajo y los resultados del equipo puedan institucionalizarse. El promotor debe considerarse parte del equipo pues tiene una responsabilidad sobre l ya que ha impulsado su constitucin y, por tanto, debe estar al tanto de su proceso y ayudarle a tener xito. En trminos genricos podemos decir que los promotores son aquellos rganos o personas para los que trabajan los equipos, ante los que deben dar cuenta de su trabajo y a quin deben acudir a lo largo de su proceso. Los promotores son, en definitiva, los que han dado el encargo a los equipos. El rol del promotor es vital para los equipos. Le llamamos promotor porque tiene la jerarqua, el poder o la capacidad para hacer que el trabajo del equipo sea considerado en la institucin. Lo importante es saber para quin trabaja, en concreto, el equipo. El promotor puede dar fuerza a un equipo, ayudndole con recursos, reconociendo su trabajo, incluyndolo en los planes de centro, facilitndole la ayuda de otras personas, pero tambin puede quitrsela, dejndolo aislado y sin apoyo, cuestionando su trabajo o no reconociendo su contribucin. Por eso, es vital que el promotor y lder de equipo mantenga un contacto y colaboracin estrechos. LIDER El responsable o lder del equipo es quien se preocupa de que el equipo haga lo que debe, es decir, de que el equipo trabaje con un propsito concreto. Se ocupa de convocar todas las reuniones y de fijar el orden del da as como de conducir las reuniones. Su preocupacin en la reunin es que se realice el trabajo previsto.
CONTROL DE TIEMPOS El control de tiempos en las reuniones se asigna de forma rotativa y su misin es advertir al equipo cuando se sobrepasan los tiempos previstos y sugerir la revisin de la distribucin del tiempo restante. Tambin puede ocuparse de advertir al equipo cuando ste se desva del cdigo de conducta. Su misin consiste en que la reunin se desarrolle en orden y segn los horarios y planes previstos. ELABORACIN DEL ACTA La elaboracin del acta debe ser realizada de forma rotativa y su objeto es mantener un registro del trabajo del equipo, de las asistencias a reuniones, de las decisiones y acuerdos adoptados, de las tareas asignadas y de la evaluacin de las reuniones. La misin del encargado de elaborar el acta de la reunin es ir tomando nota de los acuerdos y tareas asignadas y asegurarse que el equipo realiza la evaluacin de la reunin. FACILITADOR La mayora de los tericos del trabajo en equipo recomiendan la existencia de un facilitador en los equipos. El facilitador es una persona que ayuda al equipo, que facilita su trabajo. Pero la ayuda que un equipo puede necesitar puede ser de muy diferente, dependiendo del tipo de equipo, de su propsito y de la experiencia de sus miembros, Facilitadotes en equipos de mejora y de proceso. En los equipos funcionales o de proceso, que se renen regularmente para el desarrollo de los procesos y actividades del centro, los problemas suelen estar relacionados con la eficacia de las reuniones y con la disciplina del trabajo en equipo ms que con la falta de conocimiento sobre el trabajo o la mejora a implantar. El conocimiento sobre los procesos suele existir y lo que se necesita, habitualmente, es un facilitador de herramientas y de mtodo para el trabajo en equipo. En estos casos se necesita que los lderes del equipo tengan la experiencia necesaria en la conduccin de equipos o, en caso contrario, de un facilitador que pueda orientar al lder y al equipo sobre los mtodos ms adecuados para abordar determinados temas y se preocupa del proceso del equipo. Se ha de procurar que estos facilitadores sean de otras secciones ajenas al departamento, incluso ajenas a la organizacin y que tengan experiencia y amplia formacin en conduccin de equipos y en herramientas.
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Facilitadores en equipos de proyecto. Los equipos de proyecto, entendidos como aquellos equipos que trabajan sobre problemas y proyectos complejos o muy especializados, pueden necesitar un facilitador para ayudar a la conduccin del equipo, pero, segn nuestra experiencia, al menos, suelen necesitar ms otro tipo de facilitacin que puede aportar un asesor o consultor especializado, con experiencia en el objeto del proyecto. Lo importante, en estos casos, suele ser identificar la buena prctica de referencia sobre la que nos podemos inspirar para desarrollar el proyecto, pero, salvo excepciones, no solemos tener el conocimiento y experiencia necesarios, a nivel del equipo y centro, para implantar los nuevos sistemas, por lo que el recurso a un facilitador externo se hace imprescindible. Es importante favorecer la adopcin de diferentes roles, evitando que acten siempre las mismas personas en los roles de lder o facilitador y rotando siempre en los roles de tiempos y actas. Los equipos tienen ms xito cuanto mayor es el conocimiento que tienen sus miembros, es decir, cuanto mayor es la cantidad y la calidad de las experiencias, la capacidad y el saber de todos ellos. No obstante, las personas somos tambin diferentes en nuestra forma de ser.
2.2.2.7.- LOS COLORES DE LA PERSONALIDAD

Todas las personas somos diferentes y, en consecuencia, tenemos percepciones diferentes acerca de las cosas. En realidad vemos como somos, es decir, todo es del color del cristal con que se mira, depende de nuestros paradigmas. La realidad sobre la que actuamos es el territorio y nuestros paradigmas o esquemas mentales son los mapas con los que interpretamos el terreno. Como tenemos experiencias diferentes y paradigmas diferentes, tambin tenemos diferentes percepciones de la realidad y actuamos tambin de forma diferente ante los retos. Tenemos personalidades diferentes. La conduccin de equipos tiene que ver y mucho con el clima de colaboracin existente y con las actitudes y la forma de ser de las personas.
Presentamos aqu cuatro tipos bsicos de personalidad asociados a colores.
PARADIGMA DE LOS COLORES

AZULES Les gusta la gente, sentirse querido/a; no le importa ceder, no le gusta el conflicto; es mediador, le gusta que todo est bien y haya buen ambiente. AMARILLOS Les gusta el orden, las cosas en su sitio; organizados, muy prcticos; no les gusta que se cambien las cosas; les gusta que haya normas claras; son muy metdicos. ORGANIZACIN / PERCIBIR VERDES Visionarios, soadores, les gusta ver muy lejos, hacia el futuro, aportan ideas; a veces se cierran en su cscara porque son muy pensativos.
Las personas naranjas son muy activas, dinmicas y creativas pero algo desorganizadas e inquietas, les gusta decir y hacer cosas nuevas y necesitan cambiar, asumen riesgos; les gustan los retos de futuro. En cambio, a las personas amarillas les gusta el orden, son organizadas, prcticas y muy metdicas; no les gusta que se cambien las cosas aprecian las normas claras. Las personas azules son mediadoras, no les gusta el conflicto y prefieren ceder, les gusta la gente, sentirse queridas, que todo est bien y que haya buen ambiente.
ARMONIA / SENTIR NARANJAS Muy activos, dinmicos y creativos; algo desorganizados; inquietos, les gusta decir y hacer cosas nuevas y necesitan cambiar, asumen riesgos; les gustan los retos de futuro. LIDERAZGO / INTUIR
ESTRATEGIA / PENSAR
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Las personas verdes son soadoras, visionarias, les gusta aportan ideas, ver la perspectiva, mirar hacia el futuro lejos, a veces se encierran en su cscara porque son muy pensativos.
EJERCICIO: EL COLOR DE MI PERSONALIDAD NARANJA, AMARILLO, AZUL O VERDE

Las personas somos una mezcla de colores y, adems, podemos ser de un color diferente -asumiendo roles- dependiendo de lo que debamos hacer. Pero nuestra manera de ser se identifica ms con uno u otro color. Somos ms bien naranjas, amarillos, verdes o azules. Cada uno debe elegir el color con el que ms se identifica. Una vez que todos han optado por un color se hace el recuento y se anota cantos hay de cada color.
Cuando se hace este ejercicio, cualquiera que sea el lugar, el resultado siempre es el mismo. Hay de todo. Y eso mismo ocurre en los equipos, hay de todo. La pregunta que debemos hacernos es la siguiente: qu sucedera si en un equipo, cualquiera que sea, todos los miembros fueran naranjas? Probablemente sera un caos, continuos cambios y nuevos proyectos sin tiempo para asentarlos. Y si todos fueran amarillos? Sera difcil cambiar las cosas, las normas y la estructura podran anquilosarse. Podemos imaginar un equipo con una mitad de naranjas y la otra mitad de amarillos? Probablemente estaran discutiendo permanentemente. Necesitaran de los azules, los mediadores, los que pueden generar un clima adecuado y buen ambiente. Y que pintan los verdes en un equipo? Ellos pueden aportar reflexin y ayudar a los naranjas a lanzarse pero en la direccin adecuada. A fin de cuentas un buen equipo necesita de los proyectos y el liderazgo naranja, de los procedimientos y la organizacin amarilla, del clima y el ambiente que aporta la armona azul y de la misin y la estrategia verde. Todos son necesarios, todos pueden tener su lugar en un equipo. Los naranjas son buenos lderes dispuestos a trabajar y arriesgar por el propsito del equipo pero necesitan el orden amarillo de la metodologa de equipos. Los amarillos deben aceptar un poco de la incertidumbre naranja al poner en marcha los equipos, no pueden esperar tener todo atado. Hay que asumir el rol azul que se preocupa del clima y del ambiente y de que las personas tengan una buena experiencia y recuerdo de su participacin en los equipos. Y conviene pararse de vez en cuando a reflexionar sobre la marcha de las cosas y la direccin que se debe tomar. Los colores pueden verse de otra manera. No se trata, como es lgico, de buscar gente de todos los colores sino de adoptar el rol o color que el equipo necesita adoptar en cada momento. El paradigma de los colores ayuda a pensar en las actividades de acuerdo con los colores que representan.
2.2.3.- CIERRE DE LA FASE DE CONSTITUCIN

La fase de constitucin de un equipo acaba cuando el lder del equipo contacta con el promotor para explicarle cul es el propsito y el plan del equipo, es decir, cul es la forma en que ha interpretado el encargo que se le hizo y la manera en que piensa
abordarlo.
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Ello implicara contar con un equipo de personas con roles asignados, un propsito para el equipo, un cdigo de conducta consensuado, y un mtodo de conduccin de reuniones, un plan de reuniones y, adems, tener visualizado cmo se abordar el propsito, en el sentido de tener referencias de buenas prcticas aplicables, asesora y/o mtodo para abordar el propsito. La siguiente lista de control puede servir de comprobacin para un buen recorrido en esta fase:
EVALUAR
FASE DE CONSTITUCIN DEL EQUIPO
PROMOCIN El equipo tiene un promotor? Est claro su encargo? Le hemos presentado el plan del equipo y est conforme? Est claro ante quin debemos presentar nuestro trabajo? Estn claros los lmites que tenemos en tiempo, recursos y otros? Est clara la composicin del equipo? Tiene nombre y/o se conoce su existencia en el centro? Est claro para todos quin es el lder? Tenemos un plan general de reuniones? Tenemos la formacin bsica en equipos o est prevista? Hemos formulado el propsito del equipo? Se ha consensuado el cdigo de conducta? Tenemos referencias de buenas prcticas y/o de la asesora / consultora necesaria? Hemos asegurado un facilitador para el equipo?
EQUIPO
PROPSITO
CONDUCCIN Se disponen de los modelos de orden del da, evaluacin de reuniones y actas? DE Hemos establecido los roles rotatorios de actas y control de tiempos? REUNIONES Tenemos un equilibrio aceptable en nuestros colores de personalidad?
45
2.3.- LA FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA

En esta fase, los equipos deben aplicar la metodologa elegida. Es difcil aportar pautas que sirvan para toda la casustica que puede darse en los equipos. Sin embargo, el xito en esta fase depende mucho del acierto que se tenga con la metodologa adoptada.
FASE 3:
5 APLICAR LA METODOLOGA ELEGIDA (PROCESOS, PROBLEMASRESULTADOS, PROYECTO-SISTEMA, NO-CONFORMIDADES, ACCIONES..)
APLICACIN DE LA METODOLOG A

1 2 3
Cmo actuar preventivamente? Asegurarse de que el lder del equipo tiene: Est claro el tipo de encargo. Sabe la metodologa que debe aplicar y cmo se aplica. En su caso, tiene la asesora necesaria.
4a
5 6
EL EQUIPO NO DISPONE DE LA METODOLOGA Y ASESORA, NO ANALIZA EL PROBLEMA Y SALTA A LAS SOLUCIONES.
Asegurarse de tener la metodologa y asesora necesaria. No ir a las soluciones sin antes estar seguro de haber analizado las causas. Fase de aplicacin de la metodologa.
Cuando preguntamos a un equipo de profesores cules son los problemas ms habituales con los que se encuentran en los centros, las respuestas son bastante similares en todas partes. Un grupo de coordinadores de ciclo y jefes de departamento respondi con esta lista:
La votacin mltiple refleja las prioridades establecidas a la hora de abordar los problemas.
Seala los problemas ms importantes en tu centro/departamento 1.-Llegar a acuerdos. 2.-No se hace lo importante. 3.-Implicacin del personal. 4.-Dinmica de reuniones. 5.-Motivacin. 6.-Individualismo. 7.-No asumir el plan de trabajo. 8.-Distribucin de funciones/tareas. 9.-No se concretan proyectos. 10.-Eficacia en el trabajo. 11.-Participacin. 12.-Comunicacin profesores maana/ tarde PROBLEMAS
VM /// /// //// / /// / // /// /// /
46
Tambin son homogneas las respuestas cuando la pregunta se refiere a las actividades que realizan en su trabajo:
Seala las principales actividades que desarrollis los profesores en el centro. 1. Programacin. 2. Planificacin de clases 3. Dar clases 4. Adaptaciones de aula y alumno. 5. Gestin de recursos didcticos. 6. Gestin de equipamientos, talleres y aulas 7. Evaluacin 8. Realizacin de las memorias. 9. Asignacin de asignaturas y criterios 10. Preparacin de materiales didcticos. 11. Actividades complementarias. 12. Procesos de informacin
VM //// /// ///// //
/////
//// / La votacin mltiple refleja las prioridades establecidas a la hora de mejorar las actividades que realizamos.
PROCESOS
Como puede apreciarse tienen muy poco que ver los problemas que apreciamos con lo que realmente hacemos. Desde luego, alguna relacin existe, los problemas son ms bien consecuencia de una deficiente gestin de nuestro trabajo, de los procesos. Una primera conclusin es que debemos buscar las causas de los problemas en los procesos, en la forma en que hacemos el trabajo. En cualquier caso, lo cierto es que slo podemos afrontar los problemas mejorando nuestra forma de hacer las cosas. Una segunda conclusin importante es que no se debe aplicar la misma metodologa de mejora cuando se trata de solucionar problemas, cuando se trata de mejorar procesos o cuando se trata de implantar un sistema complejo.
EJERCICIO: PROCESOS-PROBLEMAS.
Lluvia de ideas: Cules son los problemas principales de mi centro? Anotarlas individualmente. Por turno aportarlas y anotarlas en el rota folio. Pregunta abierta al grupo. Qu es lo que hacemos en el centro?. Ir mencionando las actividades que realizamos en nuestro trabajo y listar en rota folio. Votacin mltiple con un pequeo grupo. Elegir las dos ms importantes de cada grupo Comparar las listas. CULES SON LAS CONCLUSIONES? Es importante considerar que slo podemos mejorar lo que hacemos. Esta idea nos lleva a un primer gran cambio del paradigma de los problemas al paradigma de los procesos. La idea es focalizarse en la mejora de procesos. Los equipos tienen ms posibilidades de xito cuando se focalizan a los procesos y cuando abordan las soluciones a los problemas desde los procesos.
47
2.3.1.1.- ALGUNOS TIPOS DE ENCARGOS Y LA METODOLOGA APLICABLE

A continuacin mostramos el proceso de los equipos un poco ms detallado y procurado imaginar diversos tipos de encargo que podran realizarse a los equipos y el proceso que podra seguirse. Se han supuesto los siguientes tipos de encargo: La mejora de procesos: el diseo y documentacin de procesos, mejora de procesos asociada a problemas, mejora de procesos asociada a soluciones: planes de mejora. La mejora de resultados. La resolucin de problemas complejos. La resolucin de problemas ocasionales, sencillos. El tratamiento de no-conformidades. La implantacin de sistemas. La puesta en marcha de proyectos sencillos y planes de accin. El diagrama que presentamos a continuacin resume el proceso que se podra seguir en cada caso.
EL PROCESO ESTNDAR DEL EQUIPO

IDENTIFICAR Y PRIORIZAR OPORTUNIDADES DE MEJORA POR PARTE DE LOS PROMOTORES
FORMULAR UN ENCARGO (PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER Y/O EQUIPO PARA ABORDARLO
CONSTITUIR EL EQUIPO: FIJAR EL PROPSITO, CDIGO DE CONDUCTA, FORMACIN Y PLAN DE REUNIONES
5
APLICAR LA METODOLOGA ELEGIDA
ANALIZAR EL ENCARGO Y DECIDIR LA METOLOGA A SEGUIR
QUE ES?
IMPLANTAR UN SISTEMA
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
MEJORA DE RESULTADOS
DISEO Y MEJORA DE PROCESOS
IDENTIFICAR BUENAS PRCTICAS
DEFINIR EL PROBLEMA EN CONCRETO OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO)
DISEAR Y DOCUMENTAR EL PROCESO
MEJORA ASOCIADA A PROBLEMAS
ASEGURAR CONSULTORA Y FINANCIACIN
ANALIZAR LAS CAUSAS RAZ IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO
MEJORA ASOCIADA A SOLUCIONES: PLAN DE MEJORA
PROYECTO / PLAN DE ACCIN CONCRETO
EVALUAR RESULTADOS DE LA IMPLANTACIN
NO CONFORMIDAD DEL SISTEMA
PROBLEMAS SENCILLOS
DESPLEGAR Y ESTANDARIZAR LA MEJORA EN EL SISTEMA
9 EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO 48
2.3.2.-CIERRE DE METODOLOGA
LA
FASE
DE
APLICACIN
DE
LA
La reflexin sobre la manera en que se debe abordar el encargo es muy importante. Lgicamente, cualquiera que sea el tipo de encargo, el trabajo termina con una serie de acciones que hay que disear e implantar, evaluar y, en su caso, estandarizar o desplegar a nuevas reas. El lder debe identificar bien el tipo de encargo que se plantea al equipo y debe compartir con el promotor la metodologa aplicable y asegurar que se ponen en manos del equipo los recursos necesarios para tener xito en su trabajo. Ms adelante describiremos algunas de las metodologas aplicables segn el tipo de encargo de que se trate. Sin embargo, an siendo conscientes de que los problemas relativos a la aplicacin de la metodologa pueden quedar ms claros tras la lectura de este apartado, el lder del equipo no debera iniciar la fase sin haberse realizado algunas preguntas fundamentales que mostramos a continuacin:
EVALUAR
FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA
Hemos clasificado el encargo? Qu tipo de encargo es?: Mejora de Procesos: Es diseo y documentacin de procesos. Es mejora de procesos asociada a problemas y anlisis de causas. Es mejora de procesos asociada a soluciones: PLANES DE MEJORA. Mejora de resultados. Resolucin de problemas complejos. No conformidades del sistema. Implantacin de sistemas. Pequeo plan o proyecto. Solucin de problemas sencillos. Cmo se aborda el encargo? Tenemos claro cul ser la metodologa a seguir? Podemos aplicar alguna metodologa estndar? Tenemos el conocimiento? Sabemos aplicarla? Hemos establecido prioridades? Si no tenemos el conocimiento para afrontar el encargo, Tenemos la consultora o asesora necesaria? Est contrastada? Compartimos una visin entre lder y consultora sobre lo que hay que hacer y cmo?. Hemos contactado con el promotor al final de la fase? Hemos compartido con el promotor la forma en que abordaremos el encargo? Hay acuerdo? Podemos afrontar los costes econmicos y de personal necesario?.
ENCARGO
MTODO ASESORA PROMOTOR
49
2.3.3.- EL ENCARGO SE REFIERE AL DISEO Y MEJORA DE PROCESOS(*)

Un encargo bastante frecuente para los equipos suele ser el diseo y mejora de procesos. Dependiendo cul sea el objeto de la mejora habra que tomar caminos diferentes. 5
APLICAR LA METODOLOGA ELEGIDA
QUE ES?
6
IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO
El diseo de procesos tiene por objeto establecer una serie de actividades e instrucciones para desarrollar un trabajo de forma estandarizada. Algunos equipos de mejora han recibido encargos para estudiar la manera en que se vena realizado determinado proceso para documentarlo y/o desarrollar procedimientos e instrucciones de trabajo tomando como referencia una sistemtica de gestin de procesos, tal como orienta el modelo de excelencia EFQM, la norma ISO 9001:2000 u otras buenas prcticas similares. La mejora de procesos es una tarea ms propia de asignar a equipos de proceso que a equipos especficos de mejora. Las personas implicadas en la gestin del proceso pueden abordar la mejora partiendo de un problema detectado, de mediciones del rendimiento y resultados del proceso, de una sugerencia, etc. Estas situaciones se pueden asimilar a la variante de resolucin de problemas a la que nos referiremos ms adelante. Pero tambin pueden organizarse equipos o redes para abordar mejoras en los procesos y sistemas de mayor envergadura mediante el diseo e implantacin de planes de mejora. Este es el caso tpico de los planes de mejora fruto de autoevaluaciones con el modelo EFQM, el referente IiP o la revisin del sistema de la calidad (ISO 9001). En estos casos el rea de mejora y la mejora concreta que se quiere lograr deben haber quedado identificadas y se trata, por tanto, de identificar e implantar soluciones.
En este apartado se han tomado en consideracin algunos conceptos y referencias del documento Gua para una gestin basada en procesos del Instituto Andaluz de Tecnologa publicado por Euskalit. 50
(*)
2.3.3.1.- ENFOQUE DE GESTIN BASADO EN PROCESOS

Si el encargo que recibe un equipo se refiere al diseo de procesos, hay que asegurarse de que, previamente el centro ha adoptado un enfoque de gestin basado en procesos y una referencia o metodologa especfica para hacerlo. Todos los centros de la Red de Centros Integrales deben adoptar un enfoque de gestin basado en procesos orientado al logro de resultados y a su mejora. Y al objeto de configurar un sistema propio de gestin basado en procesos deben incorporar herramientas y metodologas adecuadas. Muchos de ellos han optado por aplicar un Sistema de Calidad conforme a los requisitos de la familia de normas ISO 9.000. Adems, todos los centros de la red toman como referente para evaluar y mejorar su gestin el marco del modelo EFQM. A continuacin mostramos algunas reflexiones a cerca de los enfoques de gestin basados en procesos.
Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente actividades y los recursos se gestionan como un proceso. relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. ISO 9.000:2000 ISO 9.000:2000
Un proceso puede representarse como en la figura siguiente:
MODELO DE PROCESOS
Guas. Pautas
Proceso
Entradas Requisitos
Producto/ servicio
Indicadores de rendimiento: Xxxxxxxx Xxxxxxxx Xxxxxxxx
Indicadores de resultados: Xxxxxxxx Xxxxxxxx Xxxxxxxx
Personas. Recursos
Las entradas representan el propsito del proceso, es decir, QU SE QUIERE lograr de acuerdo con los requisitos del cliente del proceso. Adems hay otras entradas al proceso como son los requisitos necesarios para que pueda desarrollarse, las relativas a las guas o pautas para desarrollarlo, es decir al CMO, al QUIN y al CUANDO. Por ltimo estn los recursos, relativos al CON QU contamos para desarrollar el proceso. Las salidas representan QU SE LOGRA, los resultados y productos que el proceso genera. Los indicadores de resultados evalan los logros del proceso, de acuerdo con lo que se quiere lograr. Los indicadores de rendimiento evalan la efectividad del proceso.
La gestin por procesos y hechos permite actuar de Un proceso es una secuencia de actividades que van manera ms efectiva cuando todas sus actividades se aadiendo valor mientras se produce un determinado gestionan de manera sistemtica y las decisiones relativas a producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable Modelo EFQM Modelo EFQM 51
De acuerdo con la norma ISO 9001:2000 cuando se adopta un enfoque basado en procesos se pone el nfasis en cuatro aspectos:
Cumplir con los requisitos del cliente. Los procesos deben aportar valor. Evaluar el desempeo y la eficacia de los procesos. Mejorar continuamente los procesos a partir de datos.
ISO 9001:2000
La norma establece tambin lo que debe hacer una organizacin que desee establecer, documentar, implantar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar su eficacia:
a) b) c) d) e) f)
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. Determinar los criterios y mtodos para asegurar que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos. Implementar acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
ISO 9001:2000
En cuanto al modelo EFQM, los nueve criterios que lo conforman se agrupan en agentes facilitadotes y en resultados. Los resultados, que reflejan lo que la organizacin logra, son consecuencia de los agentes, que refieren lo que la organizacin hace. A travs de la innovacin y el aprendizaje se potencian los agentes para que estos, a su vez, mejoren los resultados.
AGENTES FACILITADORES
RESULTADOS
GESTIN PERSONAS 9%
RESULTADOS EN PERSONAS 9%
LIDERAZGO 10 %
POLTICA Y ESTRATEGIA 8%
PROCESOS 14 %
RESULTADOS EN CLIENTES 20 %
RESULTADOS CLAVE 15 %
ALIANZAS Y RECURSOS 9%
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 6%
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
La gestin a travs de procesos se aplica en todos los criterios del modelo pero, especialmente en el criterio 5, se orienta a la organizacin a organizar su sistema de gestin con un enfoque basado en procesos:
52
a) b) c) d)
Diseando y estableciendo una estructura de procesos coherente. Describiendo cada proceso. Estableciendo sistemas de seguimiento y medicin del rendimiento del cada proceso. Introduciendo mejoras para que estos aporten ms valor y satisfagan a clientes y partes interesadas.
Modelo EFQM
2.3.3.2.- LA SECUENCIA LGICA PARA DESPLEGAR UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

En conclusin, la forma en que debe actuar una organizacin, en este caso nuestros centros, para dotarse de un enfoque basado en procesos relativos a su sistema de gestin, se puede resumir en cuatro pasos:
1. 2. 3. 4. Identificar los procesos as como las relaciones y secuencias entre ellos. Disear y documentar los procesos. Evaluar los procesos mediante su seguimiento o control. Mejorar los procesos basndose en el anlisis de resultados y en el aprendizaje.
EJERCICIO: IDENTIFICAR PROCESOS.

Individualmente: Piensa en tu trabajo, en lo que haces habitualmente, en los productos (documentos, etc.) que generas. En que procesos participas? En equipo: Qu procesos identificis a nivel de vuestro departamento o centro? Comparar los resultados.
53
2.3.3.3.- IDENTIFICACIN DE PROCESOS.

El primer paso para un enfoque basado en procesos es identificar los procesos y las relaciones y secuencias entre ellos. La identificacin de los procesos es un primer paso en el diseo y despliegue de un sistema de gestin. No es habitual que esta tarea se encargue a equipos especficos ya que es propia de los equipos directivos. En cualquier caso, el equipo directivo que aborda la identificacin de los procesos de su centro debe actuar como un equipo. A continuacin se aportan algunas orientaciones y ejemplos que podran ayudar a los equipos directivos en la identificacin de procesos. Los procesos pueden referirse a la planificacin general y docente, a la gestin de los recursos financieros y materiales, a la gestin del personal y su formacin, a la prestacin del propio servicio educativo, a la medicin y mejora, etc. Lo importante es tener en cuenta que los procesos ya existen en el centro puesto que ste desarrolla toda una serie de actividades. Se trata, por tanto, de visualizar el centro como un conjunto de procesos a gestionar e identificar los ms significativos, precisamente porque contribuyen directamente o influyen decisivamente en la estrategia y los resultados que persigue el centro. Los siguientes son algunos criterios aplicables en la identificacin de procesos: Su incidencia en la calidad de nuestros servicios, particularmente de los cursos ofertados. La influencia en la satisfaccin del alumnado y otros grupos de inters. El grado en que permiten cumplir con los requisitos legales y normas educativas aplicables. Su influencia sobre aquellos factores vitales para el futuro (Factores Crticos de xito) El grado en que se alinean con la misin y la estrategia del centro.
El nivel de detalle en la identificacin de los procesos puede ser muy variado. Es aconsejable partir de un nivel muy general, tambin denominado nivel de macro-procesos. Uno genrico de acuerdo con las orientaciones del modelo EFQM podra ser el siguiente:
Procesos estratgicos: relativos a la planificacin estratgica y a las responsabilidades directivas. Procesos operativos: ligados a la prestacin del servicio educativo y otros servicios a clientes. Procesos de apoyo: ligados a la gestin de personas y recursos para dar soporte a los operativos, a los procesos de medicin y mejora etc.
PROCESOS ESTRATGICOS
REQUISITOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
Un ejemplo quiz ms propio para los centros que han adoptado sistemas de gestin basados en la norma ISO 9.001:2000 podra ser el siguiente:
Procesos de planificacin: vinculados a las responsabilidades de la direccin (Cp. 5 de la norma). Procesos de prestacin del servicio: los que permiten llevar a cabo la imparticin de los cursos y la prestacin de otros servicios (Cp. 7). Procesos de gestin de personas y recursos: los que proporcionan las personas, infraestructura y medios necesarios para prestar los servicios (Cp. 6). Procesos de medicin, anlisis y mejora: los que permiten realizar el control y medicin de procesos y desarrollar las acciones de mejora (Cp. 8)
CLIENTE
PROCESOS DE PRESTACIN DE SERVICIO PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
PROCESOS DE GESTIN DE PERSONAS Y RECURSOS
SERVCICIO / SATISFACCIN
PROCESOS DE PLANIFICACIN
REQUISITOS
SERVICIO/SATISFACCIN
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
54
En un mapa basado en la estructura anterior pueden situarse los procesos identificados en cada caso, estableciendo las relaciones entre ellos. Un ejemplo para el caso de un centro de Formacin Profesional de la red de Centros Integrales podra ser el siguiente:
REQUISITOS LEGALES Y AUTORIZACIONES DEL DEPARTAMENTO E INSTITUCIONES
MISIN, POLTICAS Y PLAN ESTRATGICO
PLAN ANUAL DE GESTIN
OFERTA EDUCATIVA
PLANIFICACIN DOCENTE
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA
REVISIN DEL SISTEMA
AUTOEVALUACIN EFQM
SERVICIOS A ALUMNADO Y GRUPOS INTERES
FORMACIN EN CENTROS DE TRABAJO
ACOGIDA Y PRESENTACIN DISEO / PROGRAMACIN IMPARTICIN DEL CURSO
TUTORA Y ORIENTACIN
EVALUACIN, ALUMNADO
CALIFICACIONES Y TTULOS
AACC, AAPP Y AAMM
GESTIN DE NO CONFORMIDADES
CALIBRACIN PROFESORADO
CONTROL DE CURSOS Y PROCESOS
SQR
AUDITORAS
PRESUPUESTO Y RECURSOS
COMPRAS Y PROVEEDORES
MANTENIMIENTO Y PREVENCIN
ORGANIZACIN ORDEN Y LIMPIEZA
ESTRUCTURA INTERNA, COMUNICACIN E INTRANET
GESTIN COMPETENCIAS Y FORMACIN
ACOGIDA PERSONAL
ASIGNACIN PLANTILLA
Un elemento importante d ela gestin por procesos es determinar cules son los procesos clave del centro. En trminos generales podemos decir que los procesos clave son aquellos que contribuyen a la estrategia del centro. En este sentido, sera la estrategia del centro, su propio proyecto, quien debera determinar los procesos clave y no el sistema de la calidad o de aseguramiento que, ms bien, determina ms bien la manera en que los gestionamos. Una tabla de procesos, como la que se muestra a continuacin, puede ayudar a determinar el sistema de procesos de un centro con mayor claridad. En este ejemplo, basado en modelos concretos presentados por diversos centros de FP, en el que hemos tratado de incorporar las mejores prcticas o enfoques, podemos ver los procesos de un centro, los subprocesos que incorporan y, en algunos casos los documentos que los procedimentan, los propietarios y equipos de gestin de cada proceso, la informacin de entrada y salida del proceso, los indicadores para evaluar el rendimiento y resultados de cada proceso y las relaciones con otros procesos. Lgicamente, es slo un ejemplo que puede servir de inspiracin a la hora de determinar los procesos del centro y la prioridad. Quien debe determinar este tipo de tabla es la propia estrategia diseada por el centro.
CLIENTE
PROGRAMAS Y PROYECTOS INSTITUCIONALES
FORMACIN CONTINUA Y OCUPACIONAL
FORMACIN INICIAL
MATRICULACIN
SERVICIO/SATISFACCIN
55
TABLA DE PROCESOS
PROCESOS de prestacin de servicio (mbito del valor aadido)
Procesos clave:
Resp ciclo
PROPIETARIO y EQUIPO
INFORMACIN
ENTRA SALE
INDICADORES
P03 FORMACIN INICIAL

Homogeneizacin y calibracin Diseo, programacin y memorias
PR7502
Cl
Juntas evaluacin y actas
PR7504
Equipo docente
DCB Especificaciones de curso Programaciones Cuadernos profesor Pruebas evaluativas Sistema de calificacin Criterios de correccin Plan calibracin Evaluaciones de alumnos a curso. Planes de control Actas evaluacin. Calificaciones. Informes de control asistencias. Informes resultados alumnos. Resultados de conformidad de curso. Informe de calificaciones % clases impartidas s/ previstas. Grado imparticin de UD. % asistencia alumnado. % aprobados (resultados acadmicos parciales). Programaciones segn modelo. Memorias segn modelo. Puntualidad entrega actas. Asistencia a Juntas Evaluacin. N entrevistas con instructor FCT Satisfaccin empresas y alumnos con FCT % aprobados en FCT (resultados de la evaluacin del instructor)
Planificacin actividades aula

PR7503
PR7601
Presentacin e imparticin materia

PR7503
Evaluacin continua
PR7503
Control y mejora del proceso

PQXXYY
F.C.T.
PR7506
EyR
Gestin cuaderno profesor Control actividades de aula P06

PR7503
P01
P031
P06
P06
P031 TUTORA Y ORIENTACIN (ALUMNADO DE INICIAL)

Acogida alumnado Relacin familias Tutora y orientacin
PR7505
CI
Tutores
Documentacin de acogida (alumnado / familias) Calificaciones. Informes de asistencia e incidencias. Formularios de evaluacin de cursos y profesorado. Plan orientacin / tutora Boletines de notas. Informacin a familias. Refuerzos educativos Reclamaciones Informes de orientacin Informes de aplicacin Normas Valoracin acto acogida y documentacin. Satisfaccin con tutora y orientacin recibida. Claridad informacin sobre estudios. Satisfaccin de familias. Grado cumplimiento del plan
Entrega calificaciones
PR7503
Evaluacin a profesorado y cursos. P06
Reconocimiento a alumnos
EyR
P01
P03
P04 BAJO DEMANDA

Oferta de cursos y matrcula
PQXXYY
FORMACIN CONTINUA, OCUPACIONAL Y

Gestin cuaderno profesor Control actividades de Diseo, programaciny memorias, Planificacin del curso
PQXXYY / PR7301
JD
Prof. FC
Programaciones Cuadernos profesor Pruebas evaluativas Evaluaciones de alumnos a curso. CEPUCO Catlogo modular. Especificaciones de curso Planes de control Plan de auditoras Actas evaluacin. Certificaciones. Control asistencias. Resultados de conformidad de curso. Informes de auditoras. Informes / memorias para entes y empresas
Desarrollo y control de cursos

PQXXYY
Evaluacin alumnado
PQXXYY
Evaluacin a profesorado y curso

PQXXYY
Entrega de certificados y remitir actas
Memoria de cursos
PQXXYY
Auditoras cursos catlogo
EyR
% de aptos en acta. Satisfaccin con curso Satisfaccion con profesor % alumnado asistente a mitad de curso
P02
P06
Gestin administrativa y subvenciones
56
P051 PROYECTOS INSTITUCIONALES (INNOVACIN)

Acuerdo institucional y financiacin Propsito y Equipo de proyecto
ED
Metodologa y sistemtica de equipos. Encargo y propsito del equipo de proyecto. Objetivos e indicadores del proyecto. Documentacin oficial del proyecto. Proyectos calidad (SAREka, 5S GAITU Grado de cumplimiento de objetivos de los proyectos Grado de satisfaccin del del cliente del proyecto y del equipo. N de horas reunin equipo. N horas de gestin asignadas a proyectos. Presupuesto implicado en los proyectos. N personas participantes en proyectos.
Desarrollo y control del proyecto
Documentacin y administracin
Evaluacin y/o Memoria del proyecto
EyR
Informe de resultados del proyecto. Memoria del proyecto.
P05 Mecanizado alta Velocidad Ecoscan / ISO14001 Centro energas renovables E-gelak /Aula idiomas Material multimedia Proyectos IiP, Ardatz Profesorado en empresa
Procesos
PROCESOS del mbito de la estrategia y la clave: planificacin
INFORMACIN
ENTRA SALE
INDICADORES
P05 POLTICAY ESTRATEGIA

Reflexin estratgica Revisin Misin / Visin / V alores / Polticas
PR5401
D
Planes anuales y seguimiento
PR5403
ED JD Cargos
Informacin relevante: exterior / grupos inters. Informacin rendimiento interno. Informes de revisin sistema. Factores crticos. DAFO Memorias Plan estratgico. Plan anual. Despliegue objetivos. Informe de seguimiento y grado de cumplimiento Indicadores y objetivos del plan anual. Indicadores EFQM Objetivos estratgicos. Panel de mando (indicadores de procesos clave)
Plan estratgico
PR5402
Despliegue de objetivos
PR5403
Autoevaluacin EFQM
PR8403
EyR
P01
P0304-051
P02
P06
P01 OFERTA EDUCATIVA Y MATRICULACIN

Expectativas clientes Oferta educativa
PR7201
S
Negociacin plantilla
PR7201
D JE A RC
Plantilla. Matrculas Oferta educativa Publicidad Expedientes de alumnado DAE N grupos autorizados. N alumnos matriculados % de grupos sobre autorizados. N de preinscritos. % matrcula sobre preinscripcin. Grado ocupacin (sobre 20) Gasto en publicidad.
Marketing Publicidad
PR7201
Pgina WEB
PR7203
Preinscripcin y matrcula.
PR7202
Apertura expedientes
PR7204
EyR
Preinscripciones Reglamentos internos Documentacin cursos
P05
P02
D.E.
P03
P031
57
P02 PLANIFICACIN DOCENTE

Calendario escolar Autorizacin grupos Previsin de cursos FC y FO. Asignacin cursos, mdulos,
PR5501
JE
Confeccin de Cuadros horarios
PR. INF.
D FC JD S
Grupos autorizados Plantilla. Calendario Asignaciones de materias y cargos Criterios para horarios / cargos Cuadro Horario: Por grupo alumnos. Profesorado. Por aulas/ espacios. Horario semanal. Cuadro horario diario. Horario sustituciones DAE Antelacin habida sobre inicio curso. Cambios por errores en horarios. Quejas y reclamaciones por error en horarios. Satisfaccin alumnado con item seriedad y organizacin Satisfaccin del personal con las responsabilidades asignadas
EyR
P01
P04
P07
P03
PROCESOS del mbito de las personas, recursos y mejora.
Procesos clave:
INFORMACIN
ENTRA SALE
INDICADORES
P07 GESTIN DE PERSONAS

Asignacin plantilla
PR7101
JD
Acogida a NP y F
PR6202
Equipo Departamento
Autoevaluacin de perfiles
PR5501
Vacantes y sustituciones
PR5501
Acogida al centro
PR6202
Asignacin tareas
PR5501
Mapa competecias
PR5501
Diagnstico IiP
P02
Plan formacin y desarrollo

PR6201
Evaluacin desempeo y reconocimiento
Comunicacin interna
PR5501
Prevencin riesgos
PR6401
EyR
P05
Sistema de gestin por competencias: INCRESS Autoevaluacin sobre perfiles meta Plan de EDD Plan de FyD
Plan de formacin y desarrollo. Evaluacin de desempeo. Informes INCRESS Acciones de reconocimiento
Indicadores INCRESS Horas formacin. Satisfaccin con formacin, EDD e items relacionados. Evaluacin de cursos. Impacto en desempeo. Progreso anual de competencias Indicadores IiP
P08 GESTIN DE RECURSOS

Asignacin recursos
PR6101
AD
Mantenimiento instalaciones y equipos.
PR6301
PAS
Inventario Plan mantenimiento Informes econmicos Informes de evaluacin de proveedores Presupuesto asignado por Educacin. Presupuesto total. Extensin Areas 5S Grado de ejecucin del presupuesto. Conformidad de auditoras econmicas Desviacin entre presupuesto y ejecucin.
Compras y proveedores
PR7401
Contabilidad y administracin
Sistema inform.
Txukun-5S
EyR
Presupuesto anual Proveedores aceptables. Hojas de pedido.
P02
P06
58
P06 MEDICIN Y MEJORA

SQR
PR8202
RC
Auditoras internas y externas
PR8203
Equipo calidad
Revisin anual del sistema
PR5601
Encuestas de satisfaccin
PR8202
Control y seguimiento de procesos

PLANES CONTROL
No conformidades y reas de mejora

PR8301
AACC y planes mejora

PR8502
EyR
P03-P04P051
P05
P05
In-put de procesos Planes auditoria Autoevaluaciones EFQM. Diagnsticos de gestin (IiP) Encuestas de satisfaccin. No conformidades
Resultados de encuestas. Informes de auditora. SQR Acciones correctivas y preventivas. Acciones de mejora
Mejora en Indicadores de rendimiento y resultados de procesos. Mejora en indicadores IiP asociados
59
2.3.3.4.- DISEO Y DOCUMENTACIN DE PROCESOS.

El segundo paso para un enfoque basado en procesos es disear y documentar los procesos. Esta es una tarea adecuada para ser asignada a equipos de mejora, siempre que dispongan de una formacin bsica en procesos y el centro haya establecido el modelo que se sigue en su diseo. El diseo de procesos tiene por objeto documentar los procesos describiendo grficamente las actividades que incluye y sus relaciones as como una serie de caractersticas que permiten su gestin y mejora, tales como el propsito del proceso, las instrucciones operativas, los resultados que persigue, los indicadores y objetivos, las inspecciones y documentacin aplicable, los registros, etc., todo ello con el fin de desarrollar el proceso de forma estandarizada, de evaluar su rendimiento y de mejorarlo.
Los equipos analizan la manera en que venan desarrollndose las actividades del proceso y establecen una nueva y mejor manera de realizarlo, bien modificando el desarrollo de las actividades para que aadan ms valor, bien desarrollando procedimientos o instrucciones operativas que mejoren la eficacia; tambin deben establecer la manera de medir el rendimiento del proceso. A continuacin mostramos algunas reflexiones a cerca de la descripcin, de la evaluacin y de la mejora de los procesos que pueden dar las claves para definir un estndar para el diseo y documentacin de procesos.
LA DESCRIPCIN GRFICA DE LOS PROCESOS.

Bsicamente, un proceso puede documentarse a travs de una descripcin grfica y una ficha o soporte de informacin con las caractersticas ms relevantes para la gestin y el control del proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO
La herramienta que resulta ms til para realizar una descripcin grfica de los procesos es el diagrama de flujo. Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades del proceso, permiten visualizar el flujo y secuencia de dichas actividades y permite identificar la cadena de valor y las interfases entre las diferentes funciones intervinientes.
Existen distintos tipos de diagramas aplicables, por ejemplo, el presentado ms adelante para el caso de un centro de Formacin Profesional o los propios diagramas de flujo referidos al proceso estndar de los equipos de actividades. Cuando las actividades de los procesos son desarrolladas por personas o funciones diferentes es ms adecuado utilizar un diagrama de flujo del tipo HERRAMIENTAS DEL EQUIPO quin-qu, que vincula las actividades con los responsables de su ejecucin. COMO HACER UN DIAGRAMA DE FLUJO Un aspecto importante en los Buscamos una secuencia de las actividades que diagramas de proceso es el nivel de realizamos en los procesos (trabajos) que desarrollamos. detalle de la descripcin. Conviene limitarse a la documentacin necesaria LISTAR LAS ACTIVIDADES Y ORDENAR. y suficiente que asegure que el proceso Respondemos a la pregunta QU HACEMOS? se planifica, se ejecuta y se controla Qu actividades realizamos en el proceso de .........sealar cul: eficazmente. Otros diagramas adecuados son aquellos que, adems de las SE ORDENAN LOS POST-IT SEGN UNA SECUENCIA LGICA actividades, describen entradas de tipo documental o recursos necesarios para las actividades y salidas que stas generan en forma de producto o registros documentales. A continuacin mostramos un ejemplo de un diagrama de este tipo. ANOTAMOS en POST-IT CADA ACTIVIDAD
60 Acogida / Programacin de materias / Dar clases / Elaborar plan anual / Evaluacin, Sustituciones y guardias/........
RESPONSABLE RECURSOS
ACTIVIDADES DEL PROCESO Revisar objetivos. Decidir los temas que deben de ser abordados por un equipo de proyecto/ mejora.
RESULTADOS
TEMPORALIZACIN PC
5,6
Septiembre
PMP
Formular el encargo y en su caso el proveedor. Nombrar el jefe de proyecto, transmitir el encargo y el plan del proyecto 1
Octubre
1,2 Coordinador rea de Calidad
Decidir la metodologa a seguir para el desarrollo del proyecto con el lder y el producto a entregar
1 reunin con lder de equipo
3,4
Crear el equipo de proyecto (red de colaboracin)
Segn Plan
Realizar el seguimiento del trabajo del equipo
A lo largo de todo el curso
PCP EPM
Solicitar el producto (si procede) y valorar el proyecto y producto
Julio
Julio 3,6 Gestionar los indicadores 4 PCP EPM Julio
4,5
Redactar memoria y establecer acciones correctoras y de mejora
61
LA INFORMACIN RELEVANTE DEL PROCESO

El diseo del proceso no debe limitarse a una descripcin grfica de las actividades, pues stas slo establecen la secuencia de lo que debe hacerse y, en su caso, quin debe hacerlo. Adems, es preciso documentar, segn un modelo y criterio establecido por el centro, otro tipo de informacin relevante necesaria para una gestin adecuada del proceso. Esta informacin relevante del proceso debera incluir: Misin o Propsito. Para definirlo hay que preguntarse: para qu es este proceso? La misin orienta sobre el tipo de resultados que persigue el proceso y los indicadores que permitirn medirlos. Propietario. Es la funcin a la que se asigna la responsabilidad sobre el proceso quien debe asegurar que obtiene los resultados esperados. El propietario debe tener poder para actuar y liderar el proceso implicando y movilizando a las personas intervinientes. Alcance. Puede identificarse con el mbito de aplicacin del proceso (por ejemplo en determinada etapa educativa) o por el espacio que delimitan la primera y ltima actividad (por ejemplo desde el diseo del curso hasta la evaluacin final). Entradas y salidas. Sealan los proveedores (quienes aportan las entradas) y los clientes (quienes reciben los productos resultantes). Las entradas son requisitos del proceso a sus proveedores, necesarios para desarrollarlo. Las salidas son los requisitos de los destinatarios o clientes del proceso para satisfacerles en su demanda. Obviamente, entradas y salidas pueden ser de diverso tipo: documentacin, recursos, medios materiales y los clientes pueden ser externos o internos, es decir, otros procesos. Control del proceso. Los controles o inspecciones del proceso se realizan peridicamente con el fin de comprobar si se cumplen los requisitos, valorando generalmente los resultados a la salida del proceso, aunque conviene tambin hacerlas en las fases intermedias del proceso, al menos cuando son relevantes, como es el caso de los cursos de formacin y, en ocasiones, incluso sobre las entradas al proceso. Los resultados reales que obtenga el proceso permiten conocer si se cumplen los requisitos y se orienta al cumplimiento de su misin. Indicadores. Podemos distinguir indicadores de resultados y de proceso. Los indicadores de resultados permiten medir los resultados obtenidos por el proceso de acuerdo con su misin. Los indicadores de proceso permiten medir los resultados que se estn obteniendo en fases intermedias del proceso, por ejemplo, en las evaluaciones trimestrales o intermedias de cursos de formacin. Documentos y registros. Las actividades de los procesos, en ocasiones, necesitan de cierta documentacin para poder ser desarrolladas. Adems, como resultado de las actividades se generan, adems de otros documentos, registros que evidencian la conformidad del proceso con los requisitos. Recursos. Adems de las personas que los desarrollan, los procesos suelen necesitar de recursos en forma de medios materiales, infraestructura, medios didcticos o informticos, etc.
Toda esta informacin puede incorporarse a una ficha de proceso especfica o puede ser recogida en un documento con un formato o modelo concreto junto con el diagrama de proceso.
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PROPSITO DEL PROCESO MBITO DE APLICACIN Definir las actividades que se llevarn a cabo para la gestin de equipos de Los proyectos de innovacin y mejora y los equipos de implantacin. proyecto y mejora RESPONSABILIDADES Coordinador del rea de calidad - Las que se detallan en el diagrama de flujo
RECURSO
INFRAESTRUCTURA DOCUMENTACIN Y DATOS 1. 2. 3. Plan del Proyecto Metodologa de equipos Hoja de seguimiento MDP AGE 03 LEGISLACIN
4. Grado de cumplimiento de objetivos MDP EPM 01 5. 6. Memoria MDP AGE 02 Informe de valoracin de proyectos
N 1 2
3
INDICADOR Valoracin media otorgada a las reuniones realizadas por el equipo, medida en escala de 0 a 10 Valoracin media final del proceso por los miembros del equipo, medida en escala de 0 a 10.
Nota media de valoracin de la Agencia sobre el proyecto desarrollado por los equipos. Medido en escala de 0 a 10
CRITERIO DE ACEPTACIN Nota media de 6 Nota media de 7

Nota media de 7
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REGISTRO
DENOMINACIN CDIGO MDP AGE 03 MDP AGE 02 MDP EPM 01
PROCESO ASOCIADOS
DENOMINACIN CDIGO
(1) Plan del proyecto (3) Hoja de seguimiento (5) Memoria (6) Informe de valoracin de proyectos (4) Grado de cumplimiento de objetivos
Promocin de Mejores Prcticas
SPP PMP
RESPONSABLE RECURSOS
ACTIVIDADES DEL PROCESO
RESULTADOS
TEMPORALIZACIN PC
VER DIAGRAMA MOSTRADO ANTERIORMENTE OBSERVACIONES Las reuniones o contactos para la constitucin y el seguimiento de los equipos se registrarn en la hoja de seguimiento MDPAGE03.
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EJERCICIO: DIAGRAMA DE PROCESO.

Individualmente: Identificar actividades del proceso Formacin Continua y anotar cada actividad identificada en un post-it. En equipo: Eliminar actividades aportadas que estn repetidas y agrupar en una slo las similares. A continuacin realizar un diagrama de flujo del proceso escribir un proceso a travs de un diagrama de flujo del tipo quin-qu. Comparar los resultados.
A C
P D
La prueba del ciclo PDCA En general, un proceso est bien diseado cuando incluye actividades de planificacin, actividades propias del desarrollo o ejecucin del proceso, actividades de control y evaluacin del proceso y actividades de revisin.
EJERCICIO: FICHA DE PROCESO.

En equipo: Identificar las caractersticas relevantes del proceso: Misin del proceso. Propietario. Alcance (primera y ltima actividad que delimitan el proceso). Entradas y salidas (requisitos y resultados). Indicadores de resultados y de proceso. Control del proceso (puntos de control). Documentos de entrada y salida de actividades. Recursos necesarios. Comparar los resultados.
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2.3.3.5.- EVALUACIN DE PROCESOS

Hemos mencionado que el tercer paso de un enfoque basado en procesos es evaluar los procesos mediante su seguimiento o control. El enfoque a procesos pone especial nfasis en la medicin y control de los procesos para conocer los resultados que se estn obteniendo y compararlos con los objetivos previstos. Los equipos que trabajan sobre el diseo de procesos no deben olvidar que la evaluacin del rendimiento de los procesos es imprescindible para mejorarlos si, como debemos hacer, queremos que nuestros enfoques de gestin se basen en hechos y en datos. El sistema de gestin debe de disponer de un buen mapa de procesos y de diagramas de proceso adecuados pero, adems, debe preocuparse con conocer los resultados que obtiene. Por tanto, la documentacin de los procesos debe incluir la forma en que se realizar la evaluacin y control de los mismos. Por su importancia incluimos a continuacin algunas reflexiones al respecto y sugerimos algunas herramientas.
LOS INDICADORES DE PROCESO

Los indicadores del proceso son los que establecen lo que se va a medir para conocer la eficacia en el logro de los resultados y el rendimiento de los procesos. De acuerdo con los valores que adopte un indicador y de la evolucin que tengan a lo largo del tiempo se toma la decisin de actuar o no sobre la mejora del proceso. Por esta razn, la seleccin de los indicadores es muy importante y requiere de cierta reflexin y conocimiento del proceso. Existen diversos criterios que pueden ser considerados. Un ejemplo: hay que preguntarse por la calidad del proceso, es decir, por aquellas caractersticas que determinaran que el proceso y sus resultados son de calidad. Las caractersticas de calidad se definen completando la frase siguiente: El proceso y/o sus resultados seran de calidad si (Caracterstica de calidad) Los indicadores a seleccionar seran aquellos que mejor permitieran medir cada una de las caractersticas de calidad. Los objetivos seran el nivel o logro que se quiere alcanzar en la medicin de los indicadores.
CARACTERSTICAS DE CALIDAD
LAS CARACTERSTICAS PUEDEN DEFINIRSE
LOGROS
El proceso persigue unos resultados: que sean buenos. Considerando al receptor del trabajo o servicio, que quede satisfecho. Segn criterios, modelos, mtodos previstos, todos igual, ms uniforme..
LOS RESULTADOS
SATISFACCIN
VARIACIN
EL RENDIMIENTO
EFICIENCIA
En fecha, sin errores, rpido, con menos coste...
C R I
TIENE QUE HABER COHERENCIA ENTRE LA CARACTERSTICA, EL INDICADOR QUE LO MIDE Y EL OBJETIVO. TIENE QUE SER RENTABLE, FCIL DE MEDIR, QUE APORTE MS QUE EL COSTE DE REALIZAR LA MEDICIN. TIENE QUE SER, SOBRE TODO UNA CARACTERSTICA IMPORTANTE QUE REALMENTE DEFINA EL TRABAJO BIEN HECHO.
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Adems de la importancia, rentabilidad y coherencia con lo que se quiere medir, otras caractersticas que conviene considerar en el manejo de los indicadores son la fiabilidad de las mediciones, el que las mediciones puedan compararse en el tiempo y que sea cambien apreciablemente cuando cambian las caractersticas o magnitudes que se pretenden medir.
EL CONTROL DEL PROCESO

El control del proceso se realiza para tomar informacin sobre el comportamiento de los indicadores, analizar el proceso, valorar si est alcanzando el rendimiento y los resultados previstos y tomar decisiones que repercutan en una mejora del proceso. Pero hay una cuestin importante que considerar respecto de los objetivos asignados a los procesos. Es el tema de la variacin. Todo en la vida es variacin, el tren no llegar maana exactamente a la misma hora ni dos botellas de agua contendrn exactamente la misma cantidad, ni dos piezas fabricadas tendrn excatamente la misma medida. Los procesos no pueden dar siempre exactamente el mismo resultado. Hay un margen de variacin en los procesos Un buen proceso ser aqul que tiene poca variabilidad en su ejecucin y da poca variacin en sus resultados. Muchas veces, tomamos como mejora o empeoramiento de los resultados de un proceso algo que no es ms que el producto de la influencia de las causas de variacin comunes o intrnsecas al mismo. Deming habla mucho de la variacin en sus libros y cita a Shewart porque l fue quien analiz las causas de la variacin. Su conclusin fue que hay dos clases de variacin, la debida a causas comunes y la debida a causas especiales. Las causas comunes de variacin son intrnsecas al proceso, forman parte de l, y son debidas a los distintos factores que intervienen en el proceso. Estas causas se mantienen a lo largo del proceso. En cambio, las causas especiales son precisamente eso, una causa especial o ajena, que no forma parte del sistema de las causas comunes de variacin. Algunos procesos, como ocurre frecuentemente en la produccin industrial, se caracterizan porque desarrollarse en un perodo corto y ser muy repetitivos. Son ciclos uniformes en los que se obtiene un elevado nmero de productos. La distribucin de resultados que suelen presentar estos procesos productivos cuando slo existen causas comunes de variacin es una distribucin normal o de campana de Gaus.
GRFICOS DE CONTROL
En este tipo de procesos es posible utilizar herramientas estadsticas como los grficos de control para evaluar la capacidad y eficacia de los procesos. Shewart ide estos grficos de control y dict normas para calcular los lmites de control. Los lmites de control representan los mrgenes entre los que se movern los resultados. Se dice que un proceso est bajo control cuando todos los resultados promedio de las muestras caen dentro de los lmites de control. Ahora bien, que un proceso est bajo control no significa que sea capaz de cumplir con su cometido, tan solo significa que es consistente. Un proceso puede estar bajo control pero no ser capaz de alcanzar los resultados exigidos por las especificaciones del cliente.
Para facilitar la comprensin sobre los lmites de control, imaginmonos conduciendo un coche por una carretera. Las dos lneas blancas que limitan el carril por el que circulamos pueden representar los lmites de control para una conduccin normal. En condiciones normales todos los vehculos, cualquiera que sea su tamao, marca o conductor, pueden mantenerse entre las dos lneas. Digamos que las dos lneas estn separadas a esa distancia porque las causas comunes de variacin en la conduccin (habilidad del conductor, sistema de direccin del coche, tamao y tipo de vehculo) permiten a todos los conductores mantenerse dentro de estos lmites. Si un coche se saliera de esos lmites estaramos ante una causa especial de variacin (alcoholemia, pinchazo, sueo). Lo importante es que los lmites de control no estn donde uno quiere. Son lo anchos o estrechos que el proceso permite que sean. Para poder reducir estos lmites el proceso tiene que mejorar. Dicho de otra manera, si el proceso mejora se reduce la variacin y, con ello, los lmites de control. Procesos educativos
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Hay procesos en los que las salidas se obtienen de manera mucho ms espaciada y menos uniforme. En estos casos (produccin bajo pedido, obras, proyectos, procesos de planificacin) no es posible realizar anlisis estadstico de procesos. Este parece el caso de muchos procesos de prestacin de servicio y, tambin, de los procesos formativos relativos a la imparticin de los cursos. Por nuestra parte, no tenemos conocimiento de ejemplos de aplicacin prctica del control estadstico de procesos y de los grficos de control a los procesos de formacin pero no cabe duda de que debemos mantenernos abiertos a esta reflexin sobre las teoras de la la variacin y a su aplicabilidad en el contexto educativo. De hecho, uno de los problemas que nos ocurren en los centros es el de reaccionar ante un resultado como si fuera consecuencia de una causa especial cuando procede una causa comn de variacin. Este podra ser el caso de causas especiales mencionadas repetidamente, curso tras curso. Otro problema sera tratar un resultado como si procediera de una causa comn cuando realmente procede de una causa especial. Sera el caso de cambios adoptados porque algo ocurri en determinada ocasin o debido a generalizaciones de hechos aislados. A la vista de todas estas reflexiones sobre la variabilidad de los procesos y su control estadstico, la siguiente reflexin parece pertinente: de qu servira poner un objetivo por encima del resultado que el proceso es realmente capaz de lograr? No sera lgico, por ejemplo, esperar cumplir con una especificacin que fijara el nmero de aprobados de determinado mdulo o curso en un 90% cuando los datos histricos comparables muestran una variacin en ese dato entre el 60% y 80%. Los datos histricos podran dar una muestra del comportamiento esperable en este caso. Lo mismo podra aplicarse a los procesos de evaluacin. Los datos histricos mostraran un comportamiento estndar que podemos esperar tambin en el futuro. En cualquier caso, si en los procesos educativos no es posible aplicar un control estadstico previo o a lo largo de su propio funcionamiento, debemos encontrar la manera de concocer si nuestros procesos de enseanza-aprendizaje tienen la capacidad para obtener los resultados deseados. Cmo saber si los procesos educativos o los procesos de prestacin de servicio son capaces, en el sentido de que permiten obtener resultados conformes con las especificaciones que apliquen? Habra que analizar el comportamiento de los procesos educativos realizando comparaciones respecto a la ejecucin de los mismos procesos en otras ocasiones.
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
El primer paso para poder hacer estas comparaciones es la toma de informacin mediante una hoja de recogida de datos que deber disearse de acuerdo con las mediciones y muestreos que deban tomarse. Para establecer comparaciones entre datos en nuestros centros resultan muy tiles las herramientas grficas y los histogramas. Entre las herramientas grficas tenemos:
GRFICO DE BARRAS GRFICO DE GRFICO DE TARTA
Los grficos de desarrollo (grfico de lneas) sirven para mostrar la evolucin o tendencia de los datos (por ejemplo de resultados acadmicos) a lo largo del tiempo. Los grficos de barras son ms adecuados para comparar cantidades. Los grficos de tarta son apropiados para mostrar la magnitud comparada de las partes que integran una cantidad global..
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HISTOGRAMA
El histograma sirve para mostrar la distribucin de frecuencia de datos en intervalos, es decir, la variacin en relacin a una magnitud. Un ejemplo sera la distribucin de las notas de los alumnos, es decir, el porcentaje de los alumnos cuya nota cae en cada intervalo entre 0 y 10. Otro ejemplo sera la evaluacin a profesores y la evaluacin de cursos por parte de los alumnos. Cuando los resultados se muestran con histogramas se aprecian realidades que muchas veces la utilizacin de medias impide analizar.

Buscamos conocer la variabilidad de los procesos.
COMO CONOCER LA VARIACIN.

Mostrar la distribucin de los datos o resultados.
Mtodo: HISTOGRAMA
Lo importante, en todo caso, es que la evaluacin de procesos se base en indicadores y en inspecciones o controles de los resultados que se muestran en los grficos ms adecuados y sencillos posibles.
La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto ISO 9.001:2000
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2.3.3.6.- MEJORA DE PROCESOS

El cuarto paso de un enfoque basado en procesos es mejorar los procesos basndose en el anlisis de resultados y en el aprendizaje. La mejora de procesos es una tarea tpica para asignar a los propios equipos de proceso ya que son los ms cercanos al proceso y quienes mejor pueden detectar problemas, noconformidades o desviaciones respecto a los objetivos o pequeas oportunidades de mejora. En cambio, cuando se trata de implantar planes de mejora ms complejos es ms adecuado quiz recurrir a equipos de mejora creados especficamente.
Como ya hemos visto, el seguimiento y control de los procesos nos permite analizar los resultados y conocer si los procesos son conformes con los resultados planificados y cules son las reas u oportunidades de mejora. Cuando un proceso no alcanza los resultados previstos, sean estos referidos a los resultados finales o al rendimiento del propio proceso a lo largo de su desarrollo, se deben implantar acciones correctivas con el fin de que las salidas del proceso sean conformes a los requisitos establecidos. Estas acciones deben actuar sobre las variables del proceso; en nuestro caso, si nos referimos a procesos formativos, sobre la capacidad y competencia de las personas, sobre las actividades de aprendizaje, sobre el diseo y las metodologas aplicables, sobre los medios didcticos o tcnicos, sobre los recursos, etc. Pero tambin puede ocurrir, y de hecho es frecuente, que los procesos estn alcanzando los resultados planificados pero se hayan identificado oportunidades de mejora producto de nuestro propio dominio y conocimiento del proceso, de sugerencias, de buenas prcticas identificadas en otras reas o centros, o del propio anlisis del proceso y sus resultados en las inspecciones o controles del proceso. En cualquiera de los casos el objeto es el mismo, la mejora de la eficacia (resultados) y/o de la eficiencia (rendimiento) del proceso. A partir de aqu podemos aplicar dos metodologas diferentes, dependiendo de la importancia o potencial de la mejora identificada. Cuando el objeto de la mejora requiere un anlisis de causas, es relativamente sencillo y/o podemos formularlo en trminos de un problema aplicaremos la metodologa de resolucin de problemas (definicin del problema, anlisis de causas, identificacin de soluciones, plan de acciones, evaluacin) que se muestra ms adelante. Como veremos, esta misma metodologa es la que se aplica tambin en el tratamiento de las no conformidades y la aplicacin de acciones correctoras en los sistemas de calidad. Cuando la mejora a implantar est definida y se asocia ms al diseo e implantacin de soluciones que al anlisis de causas aplicaremos la metodologa de los planes de mejora que mostramos a continuacin.
EJERCICIO: ALGO VA MAL

Individualmente: Identificar dos problemas y dos resultados deficientes en el proceso de imparticin de los cursos de formacin inicial. En equipo: Cul es el proceso a seguir para abordar cada caso sugerido? Comparar los resultados.
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2.3.3.7.- DISEO DE PLANES DE MEJORA(*)

La herramienta de los planes de mejora es muy til cuando el objeto del equipo es modificar los procedimientos de trabajo, procesos y sistemas de los centros a partir de una definicin concreta y clara de la mejora (no slo del rea de mejora) que se quiere implantar.
PLAN DE MEJORA
A continuacin mostramos la aplicacin de esta metodologa a un caso concreto con el fin MEJORA ASOCIADA A de facilitar la comprensin de los pasos a seguir. El ejemplo SOLUCIONES: es el plan de mejora desarrollado por la red de centros PLAN DE MEJORA mencionada ms arriba que trabaja con el referente Investors in People. La primera mejora que se propuso abordar fue la siguiente: establecer un Plan de Gestin Anual completo. La palabra completo tena un significado claro para el equipo (de acuerdo con las orientaciones de IiP y superando las deficiencias observadas en el diagnstico realizado). En el caso que nos ocupa, por tanto, estaba claro el objeto de la mejora. Tambin existan buenas prcticas de referencia, un elemento muy importante. De hecho, cuando los equipos llegan al momento de aportar soluciones no siempre pueden hacerlo partiendo nicamente de su conocimiento. Habitualmente es ms eficaz disponer de referencias de prcticas aplicables procedentes de otras organizaciones.
METAPLAN
Para disear el plan de mejora se parti de una herramienta sencilla, el metaplan y que mostramos a continuacin. Para completar el metaplan el equipo debe preguntarse por acciones que habra que poner en marcha en relacin con los procesos, con las personas y con los resultados que espera lograr. Se considera importante preguntarse por las personas para que stas puedan desarrollar correctamente las acciones. Adems, las acciones deben, lgicamente, perseguir resultados. En el caso que nos ocupa se identificaron acciones en los tres niveles.
(*)
La metodologa que se muestra en este apartado ha sido desarrollada en colaboracin con SOLUZIONA. 71
Metaplan:
PLAN DE GESTIN
ESTABLECER UN PLAN DE GESTIN ANUAL (P.A.G.) COMPLETO

N de objetivos en el PAG
Claves: Despliegue de los objetivos a todos los niveles y personas. Divulgacin del Plan. Participacin constituyendo el ADIGUNE.
% Objetivos con despliegue
RESULTADOS
Establecer objetivos numricos
Valoracin de participacin en encuesta de satisfaccin
PERSONAS
Despliegue de objetivos a todas las personas
4 Sistemtica de Reconocimiento Evaluacin del Desempeo
2 PROCESOS Implicacin del Adigune en el PAG y en su seguimiento

% de asistencia Valoracin de las reuniones
% de objetivos del PAG alcanzados
Fecha de Implanta1 cin Rediseo del Procedimiento de Elaboracin del P.A.G. Nivel de satisfaccin
Seguimiento y evaluacin del P.A.G.
5 Visualizacin del progreso del plan.

Actualizacin trimestral de datos
Una vez consensuadas las acciones, el equipo estableci una ruta u orden de implantacin de las mismas. En este caso dos acciones no se incluyeron en el plan porque se consider ms apropiado abordarlas en otros planes relativos al reconocimiento y al desempeo. Por ltimo se establecen los indicadores que nos permitirn controlar la eficacia de las acciones implantadas. A partir del metaplan se puede redactar el plan de mejora. En este caso el plan de mejora incluye: El objeto del plan.
Revisar los procedimientos de elaboracin del Plan Estratgico y del Plan Anual y desplegar el nuevo modelo a todos los niveles para involucrar a todo el personal en los objetivos de la organizacin a travs de los ADIGUNES constituidos en los Centros.
Las buenas prcticas identificadas.

La metodologa para elaborar el Plan estratgico de la R4 y de IMH. El despliegue en actividades temporalizadas del PAG de R4 y de IMH. El modelo para la elaboracin de objetivos aportada por SOLUZIONA (gua n 2). La matriz de despliegue de Despliegue de Objetivos (QU, CMO)
El metaplan que hemos visto ms arriba. Un cronograma de acciones.

2003-2004
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE MARZO JUNIO SEPTIEMBRE
Visualizacin del progreso del Plan. Actividades Seguimiento y Rediseo del PAG Evaluacin del procedimiento Implicacin del Adigune (constitucin) Establecimiento de los Objetivos Despliegue de los objetivos
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Una descripcin de las acciones, por ejemplo:
IMPLICACIN DEL ADIGUNE en el PAG y en su seguimiento: Se establece una reunin (13N) con los ADIGUNES de todos los centros para presentar resultados del diagnstico IiP, reas de mejora seleccionadas y metodologa a seguir con el ejemplo del metaplan del primer plan de mejora (PAG). A partir de esta reunin, el ADIGUNE participar en las reuniones para el establecimiento, despliegue y seguimiento de los objetivos, segn la metodologa acordada en la R5.
El sistema de medicin de la efectividad del plan de mejora. MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL PLAN DE MEJORA
ACCIONES INDICADORES OBJETIVOS Fecha de implantacin (aprobacin en la 10-11-03 Rediseo del procedimiento de R5 del mtodo para PAG) elaboracin del PAG Nivel de satisfaccin de miembros >7 ADIGUNE (ltima reunin diciembre) Implicacin del Adigune en el % de asistencia a reuniones de Adigune PAG y en su seguimiento. Valoracin de las reuniones de Adigune Establecer objetivos numricos % de objetivos GUNES con despliegue a 80% >7 60% <12
Nmero de objetivos en el PAG
Media de valoracin del personal en Despliegue de objetivos a todas encuesta de satisfaccin en el tem + 0,4 las personas participacin. Actualizacin trimestral de datos (marzo, Visualizacin del progreso del S, en todos los junio, septiembre) de seguimiento de plan Gunes y en red objetivos. % de objetivos del PAG alcanzados (se Seguimiento y evaluacin del considera alcanzado cuando se llega a 80% PAG >90%)
Como ha podido apreciarse, el proceso seguido con esta metodologa llega hasta la identificacin de soluciones y el diseo del plan de accin.
EJERCICIO: PLAN DE MEJORA

En equipo: Disear un plan de mejora para: Implantar un sistema de gestin de competencias del personal. Para ello: Identificar buenas prcticas y seleccionar. Consensuar el objeto del plan. Elaborar el metaplan. Cronograma de acciones. Compartir resultados
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2.3.4.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS

En ocasiones se realizan encargos a equipos, en este caso, a equipos de proyecto, para implantar un determinado sistema en el centro. Con el trmino sistema nos referimos a cuestiones complejas como la implantacin de modelos de gestin basado en EFQM o de un sistema de la calidad basado en ISO 9001, ambas misiones ms propias de los equipos directivos, un sistema de auditora de procesos, un sistema de gestin de competencias, un sistema de Organizacin, Orden y Limpieza, una sistemtica de trabajo en equipo, etc. que pueden ser asignadas a equipos especficos de proyecto.
IMPLANTAR UN SISTEMA
IDENTIFICAR BUENAS PRCTICAS
ASEGURAR CONSULTORA Y FINANCIACIN
En estos casos suele ser necesario identificar cules son las buenas prcticas que nos servirn de referencia en la implantacin y, tambin, cul ser la consultora o asesora que necesitaremos para disear e implantar el sistema, adems de resolver los aspectos financieros y de personas necesarios.
En general, la implantacin de sistemas implica que sabemos lo que queremos implantar pero, en ocasiones, suele ser necesario un cierto diseo para adaptar las prcticas de gestin aportadas por la consultora a las condiciones de cada centro. Adems, la implantacin de sistemas complejos suele ser larga y costosa e implica cambios profundos en la cultura y las formas de trabajar del centro, de manera que, las cuestiones relativas a la gestin del cambio y el tratamiento de las lgicas y naturales resistencias al cambio cobran una gran importancia.
9 EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO
La conclusin es que no es fcil hacer la separacin entre diseo de acciones e implantacin de acciones. Normalmente hay que trabajar por fases y definir una estrategia de implantacin. Un simple cronograma de acciones puede resultar insuficiente. La mejor solucin es trabajar por fases y concretar una estrategia de implantacin preguntndose: cmo haremos para implantar esta solucin? Una herramienta como el metaplan (ver el apartado sobre planes de mejora) puede ayudar en esta reflexin. En la implantacin de sistemas es importante trabajar sobre un rea piloto. As mismo es importante que el lder del equipo de proyecto tenga el control sobre el proceso evitando que la iniciativa, particularmente en las fases de implantacin, pivote sobre la consultora. El equipo conoce mejor el centro y los condicionantes para una implantacin adecuada de los sistemas.
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2.3.5.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Antes de pasar a describir la metodologa de resolucin de problemas conviene realizar una reflexin acerca de los errores ms frecuentes cuando se aborda esta fase del trabajo en equipo. Para ello realizaremos el ejercicio del doble salto mortal.
EJERCICIO: EL DOBLE SALTO MORTAL.

En el ejercicio procesos-problemas se seleccionaron y priorizaron los problemas y actividades siguientes:
PROCESOS Adaptaciones de aula y alumno. Realizacin de las memorias. Programacin VM ///// ///// //// PROBLEMAS Motivacin. Eficacia en el trabajo. No asumir el plan de trabajo. VM //// /// ///
Lluvia de ideas: Qu soluciones sugieres para mejorar la motivacin de los alumnos? Anotarlas individualmente. Por turno aportarlas y anotarlas en el rota folio sin repeticiones. CULES SON LAS CONCLUSIONES?
Estas son algunas soluciones aportadas en un curso de equipos al problema de la falta de motivacin y el rendimiento de los alumnos: Cambiar metodologa actual. Preguntarse qu echan de menos. Sugerir actividades atractivas. Visitar una empresa (vida real). Y estas otras sobre un proceso seleccionado, la evaluacin de los alumnos. Acordar puntos de evaluacin. Clarificar objetivos. Que evalen los alumnos la prueba. Atender la diversidad. Uno de los problemas con que tropezamos en el anlisis de problemas es que, puesto que conocemos nuestro trabajo, a menudo, damos el doble salto mortal aportando soluciones pero pasando por alto dos cosas importantes:
1.-Nos hemos olvidado de los DATOS. El primer paso es la observacin, los hechos, los datos del problema, el diagnstico. Qu datos tenemos respecto a motivacin? Todos los alumnos estn desmotivados? Cuntos lo estn realmente? Hasta qu punto? En qu etapas o materias? Estn ms desmotivados que el ao pasado o menos?.... No nos hemos puesto el sombrero blanco, el sombrero de los datos. Por ejemplo una formulacin del problema basado en datos podra ser:
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El rendimiento de los alumnos, tomado como nota media, ha descendido 1,9 puntos en 4 de ESO respecto a lo que era en 2 BUP.
2.-Nos hemos olvidado de las CAUSAS. Por otro lado, no hemos analizado las causas y hemos saltado directamente a las soluciones. Aquello que los datos muestran respecto del problema debera formularse como un efecto. Ahora sera el momento de preguntarse por las causas.
Por qu?
2.3.5.1.- LOS SOMBREROS DE PENSAR
En este caso hemos fallado en la conduccin del proceso de pensamiento del equipo. Deberamos habernos preguntado: qu paso debemos dar ahora? Cul es el siguiente paso en la reflexin y cmo vamos a hacerlo? No nos hemos puesto sombrero azul, el sombrero del proceso de pensamiento. Los problemas de falta de entendimiento entre los miembros de los equipos y, tambin, la mayora de problemas en la conduccin de las reuniones sobrevienen porque las personas actan con paradigmas de pensamiento diferentes. Por poner un ejemplo, es muy habitual que en las reuniones y equipos haya personas cuyo papel suele consistir en poner pegas o actuar como abogado del diablo. En ocasiones se aprecia una clara lnea divisoria entre los hacedores, que aportan trabajo y soluciones, y los crticos, que aportan la reflexin crtica. En muchas ocasiones las discusiones se bloquean porque una parte piensa en trminos de las ventajas de una u otra solucin y otra parte en trminos de las dificultades que comportan. Sin embargo, todos podemos adoptar roles diferentes de acuerdo con el objeto del pensamiento del equipo. Por ejemplo, si hablamos del proceso de la calidad en un centro, en lugar de que unos aporten razones a favor y otros en contra, lo cual ocurre casi siempre que se adopta el mtodo del turno libre de palabra, podramos todos aportar primero las ventajas que le vemos y luego los inconvenientes que le vemos para, finalmente, decidir. Habitualmente no ocurre as y muchas de nuestras reuniones derivan al turno de palabra y a la inevitable confrontacin de ideas. Los sombreros de pensar, una idea de Edward de Bono, ayudan a organizar mejor el pensamiento de los equipos. Consiste en ponerse de acuerdo acerca de cul es el color del sombrero que debemos ponernos cuando vamos a abordar un determinado tema en el equipo o en la reunin. El sombrero blanco corresponde a los datos, a la informacin disponible. Cuando tenemos puesto el sombrero blanco estamos tratando de disponer de la informacin que necesitamos. En cambio, cuando tenemos puesto el sombrero rojo estamos analizando los sentimientos de las personas, cmo afecta a la gente determinada cuestin. El sombrero amarillo es el que tenemos puesto cuando analizamos lo positivo, los beneficios o ventajas de adoptar una determinada ruta o accin. El sombrero negro del realismo, nos lo ponemos para ver los problemas, riesgos o dificultades que encierra. El pensamiento creativo se aborda con sombrero verde preguntndose por nuevas ideas o posibilidades. La visin general del proceso lo aporta el sombrero azul, el sombrero de los lderes y facilitadores de los equipos. Sirve para preguntarse qu hemos hecho hasta ahora?, cul es el siguiente paso?, cmo abordaremos este punto?
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PARADIGMA DEL PROCESO DE PENSAMIENTO

LOS SEIS SOMBREROS DE PENSAR (Edward de Bono)
INFORMACIN DATOS / HECHOS CIFRAS EMOCIONES SENTIMIENTOS INTUICIN RAZONES: ESPERANZA FUTURO RAZONES: AJUSTARSE A LA REALIDAD / VERDAD
Qu informacin tenemos? Qu informacin nos falta? Cmo podemos conseguir la informacin que necesitamos? Expresar los sentimientos, las sensaciones e intuiciones. Sin tener que probarlos o justificarlos. A quin afecta, cmo se siente? Cules son los beneficios? Cules son las ventajas? Por qu va a funcionar? Por qu es factible? Es cierto? Va a funcionar? Concuerda con los hechos? Es coherente con nuestro sistema, experiencia y valores? Qu puntos flacos tiene? Qu peligros, problemas comporta? Hay nuevas ideas y posibilidades? Hay propuestas o sugerencias? Alternativas: Provocaciones positivas: Y si.....? En qu punto estamos ahora? Cul es el siguiente paso? Plan de pensamiento. Resumen del pensamiento. Observaciones y comentarios.
PENSAMIENTO CREATIVO ALTERNATIVAS E IDEAS HACER QUE SUCEDA ACCIN Y ENERGA VISIN GENERAL CONTROL DEL PROCESO
EJERCICIO: RESOLUCIN DE PROBLEMAS

En equipo: Identificar y seleccionar un problema crnico del centro. Constituir un equipo. Trabajar en equipo en la resolucin del problema siguiendo la metodologa. Evaluar el resultado del proceso del equipo.
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2.3.6.- MTODO DE LOS 4 PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS OCASIONALES

Muchas veces nos encontramos con la necesidad de afrontar problemas sencillos, ocasionales o que requieren una solucin rpida. La resolucin de problemas sencillos es una tarea propia de los equipos de proceso ya que se trata, en estos casos, de solucionar problemas que se dan ocasionalmente en el entorno de trabajo. Cuando los problemas, an siendo sencillos, se repiten pueden dar lugar a problemas crnicos cuya resolucin requiere mayor nivel de anlisis.
PROBLEMAS SENCILLOS
No es muy normal asignar la resolucin de problemas sencillos a equipos de mejora creados especficamente. Ms bien corresponde a los propios equipos de proceso abordarlos en el momento y lugar que se plantean. En estos casos, el proceso a seguir es el mismo que requiere el tratamiento de problemas crnicos pero sin ese grado de complejidad. Los siete pasos de la resolucin de problemas complejos que veremos ms adelante se reducen, en este caso a cuatro: problema, causa, solucin, accin.
Qu ha pasado? PROBLEMA / SNTOMA
Por qu? CAUSA Qu solucin? SOLUCIN / REMEDIO
Una forma sencilla para aplicar el mtodo de los 4 pasos consiste 4 en disponer de una pequea pizarra en la zona de trabajo. Quien detecta el problema lo anota y el equipo resuelve el problema en una reunin corta asignando la responsabilidad de las acciones acordadas.
Qu-quin- cundo? ACCIN
PROBLEMAS OCASIONALES
Los talleres y aulas tecnolgicas de los centros pueden ser un lugar apropiado para abordar la resolucin de problemas sencillos en los que, adems, podemos implicar a los alumnos. Algunas empresas utilizan el acrnimo SCRA (sntoma, causa, remedio, accin) para denominar este mtodo.
4 PASOS P C S A
Problema
SOLUCIN DE PROBLEMAS SENCILLOS Y OCASIONALES Cualquiera que advierta un problema lo describe aqu. El equipo, en una reunin rpida, analiza y anota las causas que han originado el problema decide cules son las soluciones al problema y asigna quin har qu y cundo para implantar las soluciones.
SCRA
Sntoma
S C R A
Causa
Causa
Solucin
Remedio
Accin
Accin
Hay que tener cierto cuidado con el tratamiento de los problemas ocasionales porque a menudo tomamos por ocasionales problemas que en realidad son crnicos porque se repiten una y otra vez a pesar de las soluciones adoptadas. El Diagrama CEDAC. El diagrama CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Cards- Diagrama causa/efecto con tarjetas) es un mtodo que se puede utilizar en la resolucin de problemas cuando se pretende impulsar una participacin lo ms amplia posible, sin limitarse a los equipos implicados en el proceso. En este caso el
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problema que se pretende resolver suele ser algo ms complejo y, adems, no existe una experiencia suficiente para evitarlo o prevenirlo porque es nuevo o no existen procedimientos o mtodos aplicables. Por esta razn, se puede utilizar tambin para gestionar mejoras utilizando una forma de trabajo abierta y participativa.
DIAGRAMA CEDAC
En un primer acercamiento, el diagrama CEDAC es un diagrama de causa efecto. Se presenta como una tabln accesible a todo un departamento o rea, visible para todos que podra mostrarse tambin en la Intranet del centro. En el lado de los efectos se especifica cul es el problema a resolver y cul es el objetivo a lograr. Regularmente, se muestran datos de la situacin, generalmente mediante un grfico de desarrollo.
En el lado de las causas las personas del rea pueden participar dejando tarjetas escritas con sus aportaciones. El primer paso es dejar las tarjetas referidas a las causas que estn provocando el problema. Luego se abre plazo para aportar ideas de mejora que, segn la experiencia y conocimiento de cada cual pueden contribuir a solucionar el problema. El responsable de proyecto analiza las ideas de mejora y selecciona aquellas que pueden contribuir mejor a la solucin y el logro del objetivo planteado, contrastando las ideas con los que las hayan formulado. Las ideas son positivas cuando influyen de forma positiva sobre los resultados. Si tal eficacia queda demostrada, la idea pasa a formar parte del estdar de trabajo, es decir, se incluye en los mtodos y procedimientos de trabajo. Las ventajas del sistema CEDAC son la posibilidad de ampliar la participacin en la resolucin de problemas a muchas ms personas y el desarrollo de una cultura de mejora continua basada en datos y resultados. Esta necesaria cultura de participacin e implicacin es, al tiempo, la dificultad que presenta el sistema.
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2.3.7.- MTODO DE LOS 7 PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

La resolucin de problemas crnicos y/o complejos es una de las tareas ms tpicas para ser asignadas a equipos de mejora. La metodologa que presentamos se aplica a este tipo de problemas. Para facilitar una mejor comprensin de la metodologa de resolucin de problemas, describiremos todo el proceso incluyendo las actividades propias de la fase 3 de los equipos (aplicacin de la metodologa), de la fase 4 (implantacin de soluciones) y de la fase 5 (reconocimiento al equipo), en este caso, en lo que hace referencia a la reflexin del equipo respecto a su propio proceso.
PROBLEMAS CRNICOS
1 2
DEFINIR EL PROBLEMA EN CONCRETO OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO) ANALIZAR LAS CAUSAS RAZ IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO
Hemos convenido en denominar a esta metodologa, el mtodo de los 7 pasos. Existen muchas variantes de esta metodologa pero, en lo fundamental son todas muy similares. En resumen, los siete pasos son:
7 PASOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Problema. Datos. Causas. Acciones. Evaluacin. Estandarizacin Balance
EVALUAR EL TRABAJO DEL EQUIPO
Como veremos las no-conformidades y la mejora de resultados pueden gestionarse con esta metodologa entrando en distintas fases del proceso.
2.3.8.- EL ERROR MS FRECUENTE.
4b
Cmo actuar preventivamente?
Asegurar que el equipo:

1 2 3
No ir a las soluciones sin antes estar seguro de haber analizado las causas. Fase de aplicacin de la metodologa.
EL EQUIPO NO ANALIZA EL PROBLEMA Y 4 b SALTA A LAS SOLUCIONES.
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Avanza en la metodologa de resolucin de problemas paso a paso. Se asegura de que HAY datos del problema. Evita el salto a las soluciones sin hacer antes el anlisis de causas. Trabaja con las herramientas adecuadas.
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2.3.9.-LOS 7 PASOS. PASO 1: PROBLEMA DEFINIR EL PROBLEMA EN CONCRETO

Cmo actuar preventivamente?:
DEFINIR EL PROBLEMA EN CONCRETO
Asegurarse de que hemos focalizado el problema bajando del problema genrico (tema) al problema concreto y analizar si es necesario estratificar los datos disponibles del problema. Asegurarse de que el problema es importante y prioritario. Identificar algn indicador que pueda comparar la situacin antes y despus.
Partimos de que con el mtodo de los 7 pasos tratamos de resolver problemas ms bien crnicos, es decir, problemas que se repiten continuamente o que son complejos para ser resueltos fcilmente. Los problemas ocasionales, ms sencillos y concretos, deberamos tender a resolverlos con una variante ms sencilla del mtodo, que denominamos los 4 pasos y hemos descrito ms arriba. Por poner un ejemplo, para resolver un problema ocasional como: ningn alumno ha acabado el trabajo en el plazo previsto o este ao han venido menos alumnos del centro adscrito, puede ser suficiente utilizar el mtodo sencillo. Pero cuando el problema se repite una y otra vez o es un problema complejo del tipo: no mejoramos los resultados acadmicos, cada ao nos damos cuenta de que una gran mayora de los alumnos no acaban todas las piezas previstas en plazo, la matrcula en formacin continua est estancada, puede ser adecuado montar un equipo y trabajar con los 7 pasos. Focalizar el problema. Cul es el problema en concreto?. La primera cuestin es focalizar el problema, es decir, asegurarse de que est bien formulado y de que describe un problema crnico. Para aclarar este punto hemos distinguido entre el problema genrico al que tambin podemos denominar tema y el problema en concreto. El tema o problema genrico podra ser por ejemplo: prdidas de clase, resultados acadmicos, maquinaria en mal estado. Este nivel de descripcin de problema puede ser demasiado genrico y conviene valorar la conveniencia de bajar del tema al problema concreto para que sea abordable. Por ejemplo si tomamos como tema los resultados acadmicos, el problema podra ser: los resultados acadmicos en determinados mdulos, ciclos, cursos o evaluaciones. Estratificar el problema puede ser necesario porque, normalmente, no suele afectar de la misma manera en las distintas reas, departamentos o ciclos, en distintos momentos o en distintos lugares. Estratificar suele ser muy necesario, particularmente, en los procesos formativos, ya que la utilizacin de medias, por ejemplo, enmascara, en muchas ocasiones, la localizacin de los problemas concretos. Valorar el problema. Es importante? Realmente este es un problema que deberamos abordar? Esta es una segunda cuestin importante, no vaya a ser que el problema que vamos a solucionar tiene un impacto mnimo en los resultados o en los procesos. Esta es una cuestin que hemos abordado en el apartado de la seleccin de mejoras. De la misma forma que debemos seleccionar las mejoras a abordar en funcin de su impacto sobre determinados criterios, conviene que la resolucin de problemas se aborde de acuerdo con prioridades segn el impacto esperado con su resolucin.
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Antes y despus. Podemos saber como estbamos y cmo queremos estar?. No siempre es posible pero debemos procurar analizar si existe algn indicador que permita comparar la situacin antes y despus de abordar la resolucin del problema, cuantificando un objetivo a ser posible. Por ejemplo: tenemos un 7% de inasistencias de alumnos en el ciclo medio y queremos mejorarlo en un 30%, hasta el 5% antes de fin de curso.
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PASO 2: DATOS OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO)

RESOLUCIN DE PROBLEMAS MEJORA DE RESULTADOS
OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO)
Asegurarse de que hemos investigado el problema y su entorno (5W y 1H) Averiguar si disponemos de datos del problema. Asegurarse de que, en su caso, hemos diseado una hoja de recogida de datos y hemos planificado y realizado la toma de datos. Confirmar los plazos previstos para resolver el problema y los indicadores previstos para evaluar el antes y despus. Asegurarse de que los datos se presentan con herramientas adecuadas. Realizar encargos a equipos sobre la mejora de resultados.
Cmo mencionbamos anteriormente, uno de los errores ms frecuentes en la resolucin de problemas es, precisamente, el trabajar sobre impresiones en vez de hacerlo basados en hechos y datos. Los lderes deben evitar la tendencia a lanzarse que tienen los equipos. En los centros se trabaja con cierta presin y se tiende a las soluciones rpidas orientadas a los sntomas de los problemas y no a sus causas. Hay prisa y es habitual funcionar con pocos datos aunque se manejen demasiados.
EN QU BASA SU TRABAJO EL EQUIPO?
IMPRESIONES
DATOS
La cuestin es que si no trabajamos con datos no sabemos lo que ocurre realmente, no sabemos si avanzamos o no, si mejoramos o no, ni siquiera si las cosas cambian en algn sentido u otro. Esto hace que la carga emocional sea la que prevalezca y, en ocasiones, haya una sensacin de que todo sigue igual a pesar de los esfuerzos que se hacen.
Observar, recoger datos, investigar el problema. Sabemos qu es lo que ocurre, cundo, etc.? En este punto se trata de actuar como un Sherlock Homes o un mdico investigando en torno al problema. Probablemente dispongamos de datos histricos si el problema se refiere a algn tipo de resultado. Posiblemente existan algunas caractersticas que acompaan al problema, es decir momentos, lugares, modos en que el problema se agrava.
LAS 5 W y 1H
Para investigar sobre estas caractersticas o entorno del problema la herramienta 5W y 1H es muy adecuada. De acuerdo con esta herramienta nos preguntamos: 5W y 1H What When Where Who Why How Qu? Cundo? Dnde? Quin? Por qu? Cmo? Qu ocurre?: el problema. Cundo ocurre? Dnde ocurre? A qui le ocurre? Por qu ocurre?: el sntoma. Cmo ocurre?
No siempre hay datos del problema. En ocasiones se trabaja sobre problemas que no podemos asociar con datos. No es muy aconsejable trabajar sobre este tipo de problemas, pero una herramienta que puede ayudar en el diagnstico del problema cuando se trata de problemas complejos que no se pueden cuantificar es la herramienta frenos-motores. Para trabajar con esta herramienta, se parte de la idea de que hay fuerzas que ayudan en la direccin de resolver los problemas y fuerzas que tienden a mantenerlos. Si tratamos de descomponer el problema en estos elementos probablemente podamos clarificarlo ms. Para ello, representamos el problema como un conjunto de fuerzas que actan sobre l.
FRENOS Y MOTORES
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Algunas de ellas actan a favor del problema, tienden a mantenerlo o agravarlo, son los frenos para resolver el problema. Otras actan a favor de la resolucin del problema, son los motores. Normalmente, el equipo punta para cada freno y motor identificado dos variables en una escala de 1 a 5: la importancia de su efecto sobre el problema (importancia) y la posibilidad que tenemos de modificarlo (alterabilidad). Esta herramienta tambin es til para analizar las resistencias y motores ante los cambios o ante la implantacin de soluciones que requieren un compromiso y colaboracin muy fuerte de las personas.
Hacer acopio de los datos necesarios. Tenemos los datos necesarios? Cules necesitamos y cmo los obtendremos?
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
Las 5W y 1H son una buena referencia a la hora de tomar datos sobre el entorno del problema. Tambin lo son las hojas de recogida de datos. Habitualmente la recogida de datos, se hace sobre un formulario preparado al efecto. El equipo puede disear la hoja de recogida de datos ms adecuada. Se pueden disear diversos tipos de hojas de recogida de datos segn sea el objeto: La hoja de clasificacin establece diversas categoras para el problema que se quiere observar. Por ejemplo: el tipo de quejas de alumnos, el tipo de no-conformidades, el tipo de causas de inasistencias, etc. La hoja de frecuencia es una variante de la anterior y sirve para registrar la frecuencia con la que un determinado problema sucede. Por ejemplo: las veces que hay retrasos, devoluciones a proveedores, etc.
HOJA DE CLASIFICACIN
HOJA DE FRECUENCIA
HOJA COMPROBACIN
La hoja de comprobacin, inspeccin o check list sirve para determinar todas los aspectos de un proceso que deben ser chequeados. Por ejemplo, la parte de los cuadernos del profesor relativa al control de las actividades de aula previstas es una hoja de comprobacin en la que se va validando el proceso de imparticin.
DATOS para HISTOGRAMA
La hoja de datos para histograma es la que sirve para sealar la frecuencia con qu se da una magnitud de una escala de medida y sirve poder construir un histograma a partir de los datos registrados. Por ejemplo, cuntas de las piezas mecanizadas dan una magnitud (dimetro por ejemplo) entre determinados intervalos de medida o cuntos alumnos han obtenido determindo intervalo de nota.
HOJA DE LOCALIZACIN
La hoja de localizacin es ms propia de la industria y recoge, sobre un plano por ejemplo, los lugares en que suceden determinados hechos. Por ejemplo registrar en qu partes de la mquina se ha producido una avera (sera til para disear el mantenimiento preventivo), en qu parte de una pieza se localizan defectos, etc.
En el caso que nos ocupa, la resolucin de problemas, y en lo que concierne a los centros, las cuatro primeras son las ms tiles. En cualquier caso, un equipo no tendr mayores dificultades para disear y trabajar con una hoja de recogida de datos siguiendo los siguientes pasos: Establecer cul ser el objeto de la recogida de datos. Decidir el tipo de hoja ms apropiada al caso. Decidir qu datos hay que recoger. Disear la hoja de datos. Registrar los datos en los plazos previstos. Realizar los clculos oportunos en su caso. Presentar los datos con la herramienta ms adecuada.
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Por lo dems, los centros disponen de datos histricos abundantes, particularmente relativos a resultados del proceso de enseanza-aprendizaje que pueden ser adecuados para abordar la resolucin de determinados problemas. Confirmar plazos, indicadores y fiabilidad de los datos. Cunto nos puede llevar la resolucin del problema? Los datos recogidos son fiables? Definitivamente, cul sera el indicador para evaluar el antes y despus? Hay que tener cuidado con la fiabilidad de los datos. No siempre los datos disponibles son lo suficientemente fiables o reflejan realmente el estado del problema. Hay que preguntarse si, en nuestro caso, la fiabilidad de los datos es buena. A la vista de los datos del problema deberamos cerrar la decisin sobre los plazos que nos vamos a poner para la resolucin del problema, as como confirmar los indicadores para comparar situaciones antes y despus y, en su caso, el objetivo planteado.
Presentar los datos de forma sencilla y fcil de interpretar. Cmo podemos presentar los datos?
HERRAMIENTAS GRFICAS
Una vez realizada la toma de datos, es importante mostrarlos de forma sencilla. Para ello se pueden utilizar las herramientas grficas: grficos de desarrollo, grficos de barras, grficos de tarta En ocasiones, resultan ms tiles las herramientas analticas de presentacin de datos que mostramos a continuacin, ya que facilitan el anlisis del problema.
HISTOGRAMA
El histograma si queremos mostrar la distribucin de los datos en intervalos, por ejemplo, la distribucin de alumnos segn la nota obtenida. El diagrama de Pareto si queremos mostrar la importancia relativa de todos los factores que intervienen en un problema. Es un grfico de barras ideado para poder priorizar segn la importancia o relevancia de las partes de una magnitud. Por ejemplo, si nos referimos a suspensos en un curso las partes podran ser los que corresponden a cada materia o a cada alumno.
DIAGRAMA DE PARETO
Los datos se muestran en columnas de mayor a menor y se completa una lnea con el valor que represente la suma del valor de cada categora con las anteriores.

Buscamos conocer la importancia relativa de las partes de un problema.
Pareto considera que se debe centrar el esfuerzo en los pocos vitales frente a los muchos triviales. Las curvas de Pareto se conocen tambin como curvas ABC. La zona de mucha pendiente representa la zona A, la que tiene la mayor influencia sobre el conjunto y representa por tanto la prioridad. La de pendiente media representa la zona B o media y la de pendiente mnima representa la zona C, la que menos influye sobre el conjunto.
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COMO PRIORIZAR SEGN LA IMPORTANCIA DE LAS PARTES.

Mostrar la distribucin de los datos de mayor a menor
Mtodo: DIAGRAMA DE PARETO
Tambin se conoce como curvas 80-20. Segn esta regla, en general, el 80% de los problemas obedecen a un 20% de las causas, que son las que representan la prioridad en los esfuerzos de mejora.
DIAGRAMA DE
El diagrama de dispersin si queremos mostrar la relacin existente entre dos variables. Se representan pares de valores con un punto. Si los puntos estn agrupados en torno a una lnea indica que hay una relacin entre las variables. La dispersin de los puntos indicara que no hay relacin entre las variables. Muchas veces sucede que el comportamiento de los datos globales es diferente al que tienen los mismos datos pero estratificados de acuerdo con algn criterio.
ESTRATIFICACIN DE DATOS
Utilizaremos la estratificacin para poder presentar los datos, clasificados en grupos homogneos por alguna caracterstica, por ejemplo, para mostrar los resultados acadmicos por etapas, grupos, materias, etc. En general, la presentacin global de los resultados acadmicos, por ejemplo, suele enmascarar mucho la realidad y no suelen permitir focalizar el anlisis lo suficiente. La estratificacin de datos suele ser casi siempre necesaria para hacerse una idea ms real y ajustada de lo que ocurre.

Buscamos si las partes se comportan como el todo.
Aunque en el ejemplo se muestra la estratificacin de un histograma, se puede aplicar a todas las herramientas grficas y a las anteriores herramientas ms analticas de presentacin de datos.
CMO SABER LO QUE OCURRE MS EN CONCRETO.

Mostrar los datos estratificados por partes.
Mtodo: ESTRATIFICACIN
Ante los datos de un problema es importante plantearse las siguientes preguntas: Los datos disponibles son relevantes sobre el comportamiento del problema? Es posible y sera conveniente estratificar los datos? Con qu criterio? Los datos estratificados muestran un comportamiento diferente? Obviamente, los equipos, de acuerdo con su conocimiento y creatividad pueden presentar los datos del problema con herramientas ms complejas o disear una especfica para el caso, pero es recomendable utilizar las mencionadas, cuidando de elegir la ms adecuada al propsito.
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LA MEJORA DE RESULTADOS
La mejora de resultados, mejor dicho, la mejora a partir de los resultados, es una variante de la resolucin de problemas, slo que, en este caso, el proceso comienza en el paso 2 ya que el problema est claramente descrito. Sabemos cul es el problema que queremos resolver con toda claridad: estamos tratando de mejorar un resultado concreto. Este debera ser un caso tpico en los centros que trabajan con el modelo EFQM de excelencia. De acuerdo con este modelo, la organizacin mide sus resultados, tanto los resultados finales como los resultados en el rendimiento de sus procesos.
OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO)
Dichos indicadores muestran una evolucin en el tiempo y la organizacin puede plantearse, porque as lo ha establecido en sus planes anuales o de mejora, mejorar un resultado en determinado plazo y crear un equipo de proyecto o mejora para abordar esa mejora.
La mejora a partir del resultado puede, y debe, aplicarse en cualquier nivel de la organizacin, si sta se gestiona por procesos, pues todos ellos se gestionan a travs de indicadores. A continuacin mostramos algunos ejemplos aplicables en todos los niveles. Una mejora de resultados del Sistema de Formacin Profesional podra partir de los indicadores de resultados del sistema; podramos partir, por ejemplo, del porcentaje de insercin laboral en los diferentes ciclos, del nmero de alumnos matriculados en FP o en alguna de sus especialidades, del ndice de promocin o de los resultados acadmicos finales, la distribucin de alumnado entre secundaria y FP, etc. Partiendo de los indicadores de rendimiento del sistema, por ejemplo, el ratio de alumnos por aula, el ratio de ciclos ofertados en euskara, el porcentaje de mujeres en FP, el nmero de grupos completados en determinada especialidad, el porcentaje de cursos de formacin ofertados al profesorado completados o el porcentaje de asistentes sobre plazas ofertadas, etc. En la misma lnea, mejoras a nivel de centro pueden referirse a indicadores de resultados, como pueden ser: el nmero de alumnos matriculados, los resultados acadmicos obtenidos, las horas de formacin continua impartidas, las horas de formacin del personal o el ratio de insercin laboral. Referidos a indicadores de rendimiento pueden ser: el nmero de alumnos por clase, el ratio de horas de clase perdidas, las inasistencias o abandonos, los resultados trimestrales por mdulos o alumnos, ratios econmicos, grado de utilizacin de aulas de alto nivel de equipamiento, ratios del grado de aplicacin de determinadas herramientas de diseo de programaciones, de planificacin de actividades, de control de proceso, etc. En relacin a los departamentos y de los equipos docentes, en general, son aplicables los indicadores que se utilizan a nivel de centro, aunque pudieran y debieran existir otros objetivos para los resultados y el rendimiento en cada nivel. Creemos que el trabajo sobre indicadores de rendimiento puede resultar, en general, ms til, porque los resultados finales dependen de muchos factores y procesos, mientras que los indicadores de rendimiento se refieren a procesos y actividades ms concretas y definidas. Otros indicadores referidos a la satisfaccin de alumnos, clientes o grupos de inters pueden ser tambin utilizados si bien nos parece que resulta ms difcil trabajar sobre ellos. En cambio, trabajar tomando en consideracin las opiniones, sugerencias o percepciones del alumnado en la gestin y mejora del propio proceso resultan ms adecuados, pero ese caso es ms propio de la mejora de procesos que de la resolucin de problemas. Lgicamente los resultados a mejorar deben presentarse con datos que dejen claramente cuantificada la situacin actual y tambin la deseada. Esto es importante para poder evaluar realmente la mejora alcanzada. Tambin es importante poner plazo a esa mejora. Ejemplos en la lnea que mencionamos podra ser:
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El encargo al equipo de proyecto es mejorar el actual ratio de la formacin profesional impartida en euskara, actualmente inferior al 20% hasta llegar al 35% en cuatro aos. El encargo al equipo es mejorar los resultados en formacin continua pasando a doblar las 2540 horas impartidas en 2003 en tres aos. Lgicamente, los equipos directivos deben analizar bien los resultados y decidir trabajar sobre indicadores y resultados alcanzables y organizar equipos con una composicin adecuada, en relacin a cercana y conocimiento del problema. Por lo que conocemos, no existe todava una tradicin en los centros y en nuestro sistema de trabajar con encargos a equipos basados en la mejora de resultados. Tendemos ms a realizar acciones que consideramos necesarias sin reflexionar demasiado sobre los resultados; digamos que es habitual actuar primero y esperar el resultado; sin embargo una reflexin en la direccin contraria es ms apropiada, es decir, decidir el resultado y establecer, luego de una reflexin ms profunda, cul ser la actuacin. El trabajo basado en la mejora de resultados es, nos parece, no slo una fuente importante para el desarrollo de equipos de mejora y proyecto, (dependiendo de cul sea el alcance o la dificultad del objetivo a lograr), sino adems un buen sistema para favorecer la participacin y mejorar la implicacin de las personas.
ESTRATIFICACIN DE DATOS
En general, cuando se trabaja sobre resultados suele ser necesario recurrir a la estratificacin para la presentacin de datos, evitando quedarse en los datos generales y poder as focalizar el problema y facilitar el anlisis de causas.
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PASO 3: CAUSAS ANALIZAR LAS CAUSAS RAZ

ANALIZAR LAS CAUSAS RAZ

Profundizar en el problema evitando tomar los sntomas del problema como causas. Evitar la bsqueda de causas por intuicin y remitirse en lo posible a datos disponibles. Evitar las causas preconcebidas confirmndolas como tales. Asegurarse de que se ha elaborado un diagrama de causa-efecto con todas las causas. Profundizar suficiente preguntndose por qu? (5 Why), sobre las causas identificadas procurando llegar hasta el nivel de actuacin. Seleccionar causas del crculo de influencia.
Como hemos visto en el ejercicio del doble salto mortal, cuando abordamos la resolucin de problemas de forma intuitiva, el anlisis de causas suele ser el segundo gran ausente. Y ya dentro de la fase del anlisis de causas hay dos errores que suelen darse con frecuencia. El primero es que abordamos soluciones basadas ms bien en los sntomas del problema, sin haber profundizado en las causas. El segundo est, una vez efectuado el listado de las causas, en la seleccin de aquellas causas raz que seleccionamos para actuar sobre ellas. En este punto es frecuente saltarse el principio del crculo de influencia, es decir, EN QU BASA SU TRABAJO sugerir soluciones sobre causas que nos parecen relevantes pero EL EQUIPO? sobre las que no podemos actuar o tenemos un margen de actuacin muy limitado. SNTOMAS CAUSAS Trabajar sobre los sntomas del problema, es decir, sobre causas aparentes, suele llevar a soluciones ms bien reparadoras o provisionales apagar fuegos, salir del paso- y no nos ayuda a la deteccin de soluciones que impliquen cambios ms profundos y sustanciales que puedan representar mejoras duraderas. El tercer paso del anlisis de causas tiene por objeto identificar las causas que tienen un efecto significativo sobre el problema y que, adems, podemos controlar, es decir, estn bajo nuestro crculo de influencia, al objeto de poder actuar sobre ellas.
Clarificar los sntomas del problema. Qu sugieren los datos acerca de lo que sucede? Qu ocurre en realidad? Antes que nada hay que olvidarse de los culpables, no interesa de quin es la responsabilidad de lo que sucede sino las causas por las que sucede. No debemos olvidar que tambin aqu aplica la regla 80-20, es decir, 80% de causas atribuibles a sistema y slo un 20% a las personas. Los sntomas son causas ms bien aparentes que, a primera vista, parecen provocar el problema que queremos resolver o el resultado que queremos mejorar. Una actitud prudente tendra que orientarse a analizar primero lo que parece ocurrir. He aqu algunos ejemplos: Por qu hay un porcentaje tan pequeo de alumnos de FP que estudian en euskara? o Porque se ofertan pocos ciclos en euskara. La causa parece ms bien un sntoma ms del problema que una causa significativa. Por qu estos alumnos no obtienen mejores resultados?
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o Porque no trabajan lo suficiente. La causa parece, de nuevo, ms cercana a los sntomas que a causas relevantes. Por qu no tenemos todas las programaciones con el nuevo modelo por actividades de aula? o Porque no se han respetado los plazos. Tambin aqu la respuesta parece sugerir que nos quedamos en los sntomas. Obviamente estos ejemplos concretos son discutibles, pues una misma respuesta puede sugerir distintas interpretaciones dependiendo del caso concreto, pero pueden servir para provocar la reflexin. Lgicamente si en el paso anterior hemos hecho un buen diagnstico sobre el entorno del problema (qu, cundo, cmo, dnde, a quin) estaremos en mejores condiciones para afrontar el anlisis de causas. La sugerencia que se nos ocurre es preguntarse si las hiptesis que formulamos sugieren ms bien sntomas que causas. Si la conclusin es que estamos an en los sntomas ser necesario preguntarse sobre dicho sntoma de nuevo Por qu? Tambin es interesante tratar de cuantificar los sntomas. En el caso de los ejemplos: Cuntos ciclos se ofertan?, Cuntos no trabajan lo suficiente?, Cuntos no han respetado los plazos?, porque esto nos ayudar a focalizar ms las respuestas a los nuevos Por qu?
Plantear hiptesis sobre las causas que originan el problema. Por qu ocurre? Hemos identificado todas las causas posibles? En el anlisis de causas nos interesa conocer todas las causas posibles. Lo ms importante es evitar, en lo posible, el basarse en intuiciones y caer en las causas tpico o preconcebidas. Se debe tratar de remitirse en lo posible a datos disponibles y procurar confirmar las causas. Las causas pueden referirse a gran cantidad de aspectos relacionados. Las que ms interesan son aquellas que son debidas a errores de concepcin o diseo de los procesos y sistemas de trabajo, las debidas a errores de ejecucin en los procesos y las que tienen su origen en la falta de competencia, conocimiento o habilidad de las personas porque todas ellas, adems de estar en nuestro crculo de influencia, estn en el nivel de la accin, es decir, son causas gestionables. Por el contrario las causas que sugieren ms bien consejos o actitudes como no somos flexibles, demasiada condescendencia, poca disciplina, falta de seriedad en el trabajo, son difciles de gestionar porque no estn en el nivel de las acciones.
CAUSAS: 5 POR QU?
Para la formulacin de causas la herramienta 5 por qu es tan sencilla como eficaz. Se trata de ir preguntando Por qu?, sucesivamente, hasta encontrar una causa convincente de acuerdo con los criterios mencionados. El nmero 5 tienen slo un carcter orientativo; en general, cinco por qu? suelen ser suficientes pero puede bastar con menos para agotar las respuestas.
Realizar el diagrama causa-efecto llegando hasta la actuacin si es posible. Nos hemos reguntado suficientes veces el por qu de las propias causas identificadas?
CAUSA-EFECTO (5M) CAUSA-EFECTO (PROCESO)
El diagrama causa-efecto, conocido tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado, es la herramienta ms til, casi imprescindible, para el anlisis de causas. Hay dos variantes de ordenar el diagrama: diagrama causa-efecto con las 5M (hace algn tiempo 4M) y diagrama causa-efecto con actividades del proceso.
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En el diagrama de causa-efecto es una representacin grfica de las causas a distinto nivel que producen un efecto concreto. Sirve como soporte ms bien didctico porque resume de forma comprensible el listado de posibles causas. Uno de los mtodos que se utilizan cuando el equipo se pregunta por las causas es hacerlo por familias o grupos de causas en primer lugar. El mtodo es conocido como mtodo de las 4M por las iniciales de los bloques que se utilizan habitualmente en la industria (man, method, material, machine). A estos cuatro bloques se ha aadido ms recientemente el Medio Ambiente por lo que, en este caso, se denomina mtodo de las 5M. Para trabajar con este mtodo el equipo se preguntara: Hay algo que tenga que ver con las personas (man) que est provocando este efecto?, Hay algo que tenga que ver con los mtodos (method) que est provocando este efecto? Y as con cada bloque de causas. Se va dando respuestas a cada bloque y se cuelgan las diferentes respuestas en cada espina. Las causas que originan otras causas son pequeas espinas que apuntan a las grandes. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CON LAS 5M Trabajando con las 5M adaptadas. Las 5M no son directamente aplicables en todos sectores, como es el caso del educativo, y, por lo tanto, hay que adaptarlas. Segn nuestra experiencia, en nuestro caso resulta ms til preguntarse por cinco bloques de causas posibles, las que tienen que ver con el personal (docente y no docente), con el alumnado, con los sistemas de trabajo y la metodologa de enseanza-aprendizaje, con la organizacin que incluye tambin los medios disponibles y los temas relativos a la gestin y, por ltimo causas externas relativas al propio sistema y a la sociedad en general.

COMO HACER UN CAUSA-EFECTO
Buscamos todas las causas que producen un efecto formulado como dato.
Mtodo 1
LAS 5 C (BLOQUES DE CAUSAS).

(Adaptacin de las 4M (man, method, material, machine)
Hay causas que tengan que ver con Personal que estn produciendo este efecto?. Y que tengan que ver con el Alumnado?. Y con los Mtodos de ensear y trabajar?. Y con la Organizacin-gestin-medios?. Y con el Sistema escolar y Sociedad?.
Cada bloque de causas representa una ESPINA DEL PESCADO. En cada espina se colocan los post-it que incluya la afinidad.
Trabajando con post-it y afinidad.

COMO HACER UN CAUSA-EFECTO
Buscamos todas las causas que producen un efecto formulado como dato.
El equipo anota todas las respuestas posibles a la pregunta: Por qu ocurre ese efecto? Se anotan todas las respuestas en post-it (una idea por post-it). Luego se colocan en una pared y el equipo las agrupa por afinidad libremente. Cada afinidad resultante es el ttulo de las espinas de pescado. Las ideas presentes en cada afinidad cuelgan de esa espina.
Mtodo 2
LLUVIA DE IDEAS CON POST-IT Y AFINIDAD

Respondemos a la pregunta POR QU? por qu se ha dado ese efecto? ANOTAMOS RESPUESTAS EN POST-IT Colocamos los post-it en una pared y los agrupamos por AFINIDAD. Cada afinidad representa una ESPINA DEL PESCADO. En cada espina se colocan los post-it que incluya la afinidad.
A continuacin se muestra un ejemplo de diagrama causa-efecto.
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EJEMPLO DE DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

MTODO
DIFERENTES CRITERIOS SOBRE PROGRAMACIONES
SISTEMA
LIBERTAD DE CTEDRA MAL ENTENDIDA NO HAY EXIGENCIA DESDE J. ESTUDIOS
ALUMNOS
CASI NUNCA PODEMOS HACER LO PREVISTO CAMBIA MUCHO DE UN GRUPO A OTRO
CADA MAESTRILLO TIENE SU LIBRILLO
LA ADMINISTRACIN NO DA PROGRAMACIONES TIPO
LA INSPECCIN MIRA LA FORMA Y NO EL CONTENIDO
SE PIERDEN MUCHAS CLASES
NADIE EVALA SU UTILIDAD
NO EST CLARO PARA QUE DEBEN SERVIR.
UNOS LAS HACEN Y OTROS SE APROVECHAN IMPROVISAMOS LAS ACTIVIDADES DE AULA
NO QUEREMOS COMPARTIR. NO SE VALORA LO QUE HACEMOS
LAS PROGRAMACIONES NO SON TILES.
SE CONSIDERA CUESTIN DE CADA PROFESOR
NO SE NOS EXIGEN NI SE CONTROLAN NO HAY MEDIOS PARA PENSAR EN OTRO TIPO DE ACTVIDADES
LA HACEMOS PARA CUMPLIR, MUY FORMAL
LAS HACEMOS DEMASIADO GENRICAS
NO HACEN FALTA. SABEMOS COMO DAR LA CLASE.
UN 40 % DEL PROFESORADO CREE QUE LAS PROGRAMACIONES SON POCO/NADA UTILES SEGN ENCUESTA
ORGANIZACIN
PROFESORADO
En este caso el problema era que las programaciones del centro no son tiles. La formulacin del efecto puede ser til y quiz suficiente pero es conveniente disponer de datos del problema para evitar caer en generalidades o trabajar sobre impresiones. Debemos aportar siempre la informacin o datos (sombrero blanco) propias del paso anterior. Un indicador que aporta datos sobre la utilidad es que: el 40% del profesorado, en una encuesta pasada al efecto, dijo que las programaciones de la asignatura que imparti eran poco o nada tiles para saber qu hacer en el aula y cmo hacerlo. Un indicador permite evaluar la tendencia y valorar la eficacia de las acciones de mejora que puedan adoptarse. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CON ACTIVIDADES DEL PROCESO Una manera muy til de realizar un diagrama de causa-efecto cuando el objeto de anlisis es un proceso es el diagrama construido sobre las actividades o fases del proceso. En lugar de bloques de causas relacionadas con las 5M, en este caso, las principales flechas se dirigen a las actividades del proceso y la pregunta a formular es: Hay causas que tengan que ver con esta fase o actividad del proceso? Para cada causa se pregunta de nuevo Por qu? con el fin de localizar sus causas-origen hasta definir el diagrama. Este tipo de diagrama resulta til cuando el efecto a corregir se refiere a un proceso y es previsible que las causas que lo originan se den a lo largo del proceso. Un caso podra ser excesivos defectos a lo largo del proceso. Un ejemplo aplicable a nuestros centros podra ser el anlisis de causas de insatisfaccin el proceso de enseanza-aprendizaje o aprendizaje deficient.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
ACTIVIDADES DEL PROCESO
PROGRAMACIN DE MDULOS
DESARROLLO ACTIVIDADES DE AULA
PLANIFICACIN ACTIVIDADES AULA
CONTROL DEL PROCESO
EVALUACIN ALUMNADO
EFECTO A ANALIZAR
92
Verificar las causas siempre que sea posible. Podemos y/o debemos investigar sobre la influencia real de algunas causas que hemos identificado? Segn se vayan incorporando las causas al diagrama o al final del proceso de identificacin de causas, debemos verificar las causas identificadas. Al identificar causas, en realidad, estamos formulando nuestras teoras, que habra que contrastar con la realidad para confirmar su influencia, evitar que el equipo trabaje sobre intuiciones o se deje llevar por causas preconcebidas y tratar de evaluar el grado en que cada causa contribuye al efecto analizado. Es posible, por tanto, que la verificacin de las causas requiera una cierta investigacin. Para ello hay que preguntarse: Tenemos -o podemos tener- datos que confirmen la influencia real de esta causa? Cul es su grado de influencia real? Eliminar las causas que no proceden y ceirse al crculo de influencia. Podemos actuar nosotros sobre esta causa? Podemos influir sobre aquellos que realmente pueden actuar sobre esta causa? A la vista del anlisis anterior hay que eliminar las causas que no proceden y analizar las causas raz, es decir, aquellas causas que por su influencia sobre el problema y por su viabilidad vamos a considerar para disear soluciones. La forma ms simple de hacerlo es preguntarse: Cules de las causas presentes deberamos tomar en consideracin?. SELECCIONANDO LA CAUSA RAIZ.
Buscamos una causa proceso, a nivel de accin, que forma parte de lo que hacemos.
Es importante considerar el paradigma del crculo de influencia. Seleccionar causas sobre las que no podemos actuar no es til y frustrara el trabajo del equipo. Por ejemplo, elegir elevada ratio de alumnado en el aula como causa para problemas de disciplina y plantear como solucin que la administracin reduzca la ratio no es muy prctico. Tampoco resultan muy tiles las causas de tipo consejo (trabajar ms, motivar a los alumnos...), referidas a actitudes que se debieran tomar porque tambin se nos escapan. En general se trata de priorizar aquellas causas que estn en el nivel de accin, es decir, aquellas ligadas con actividades y procesos de trabajo que
ELIMINAR:
LAS QUE NO ESTN EN EL CRCULO DE INFLUENCIA. LAS CAUSAS CONSEJO O REFERIDAS A ACTITUDES. EVITAR CAUSAS TRAS LAS QUE NO HAYA ACCIONES Y PROCESOS .
DE LO QUE QUEDA PRIORIZAR POR:

+ / - IMPORTANCIA. + / - VIABILIDAD.
puedan cambiarse y mejorarse. Una vez tachadas las causas del tipo mencionado conviene valorar las causas-proceso restantes. Si hemos podido investigar y aportar datos sobre su influencia, la decisin ser priorizar aquellas que ms inciden sobre el efecto. Sin embargo, conviene considerar y valorar, tambin, las dificultades que puedan plantarse al abordarlas. Por ello, es conveniente terminar el anlisis de causas seleccionando las causas raz, es decir, aquellas causas que ms impacto tienen sobre el problema. La seleccin se puede hacer utilizando alguna herramienta de priorizacin como la votacin mltiple o la matriz de criterios. Una variante de sta, basada en dos criterios, la importancia (previsible incidencia sobre el efecto) y la viabilidad (fcil de abordar, bajo coste, previsin de soluciones sencillas para esa causa) puede resultar til en la seleccin de causas raz y, como veremos, en la priorizacin entre las soluciones identificadas. Una vez que se han identificado las causas raz, puede ser conveniente tener un contacto con el promotor, si bien habitualmente se espera a tener identificadas las soluciones para hacerlo.
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NO CONFORMIDADES DEL SISTEMA

El tratamiento de no conformidades en los sistemas de calidad se asocia a este paso del mtodo de resolucin de problemas. Las no-conformidades o desviaciones respecto de los objetivos de los procesos se producen cuando el control del proceso muestra que no se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando esto sucede, se deben abordar acciones correctivas o de mejora con el fin de que no se produzcan estas situaciones en el futuro. Lgicamente la no-conformidad est establecida claramente y con datos claros, pues se refiere a un objetivo o logro previsto pero no alcanzado. As pues, la gestin de una no-conformidad en los procesos es una variante de la resolucin de problemas, slo que, en este caso, el problema y los datos suelen estar muy claros y se trata de incidir en el anlisis de causas y en aportar soluciones.
ANALIZAR LAS CAUSAS RAZ
Los documentos o formatos habituales para el tratamiento de no-conformidades incluyen un apartado para el anlisis de causas, para el plan de acciones y para la verificacin de su cumplimiento. Tambin suelen incluir un apartado para las acciones contenedoras que son aquellas que se toman para frenar los efectos inmediatos del problema a diferencia de las acciones correctivas que pretenden evitar su aparicin en el futuro. A continuacin mostramos un ejemplo de formulario para el tratamiento de no-conformidades que incluye el plan de acciones correctivas. El plan de acciones correctivas es propio del 4 paso (acciones) pero lo mostramos en conjunto, tal y como se utiliza, para facilitar la comprensin.
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CENTRO XXXXXXXXX INFORME DE NO CONFORMIDAD N INFORME: Fecha de apertura 21/01/00 GRUPO: N PEDIDO / ALBARN: DETECTADO POR: R.D. DISPOSICIN: DESCRIPCIN DE LA NO CONFORMIDAD: La profesora C.R. no ha sido sustituida los das 17 al 21 de enero en los que se ha ausentado por asistencia a un curso de GARATU. Posibilidad de no conformidad por no imparticin de las horas mnimas previstas de clase 00001 DETECTADO EN: RECLAMACIN NO CONFORMIDAD DE:
PROVEEDOR:
ACCIN REPARADORA: SI
NO
RESULTADO: Fecha y Firma: ACCIN CORRECTORA: INFORME DE ACCIN CORRECTORA ANLISIS DE CAUSAS: El Director comunica el da 10/01 a sustituciones de Medias la necesidad de la sustitucin. El da 17 ante la falta de profesor/a sustituto se realiza una consulta y se nos comunica que no se encuentran profesores en las listas y que deben abrirse de nuevo. El da 21 se vuelve a consultar y se abren las listas. Las llamadas a los profesores de la lista se realizan el da anterior y dado que no hay mucha gente no haba nadie disponible ACCIONES CORRECTORAS: ANALIZADAS POR: Equipo Directivo SI NO N INFORME: C 00001
Responsable de la accin Hacer seguimiento a la apertura de listas. Director Gestionar con sustituciones de Medias que dada la singularidad de estas listas se Director realicen las llamadas con ms anticipacin. Comunicar al profesorado que debe dejar material preparado para que en estos J.D casos las clases no se interrumpan. SEGUIMIENTO (Fechas): 14 de abril de 2000 EFICACIA DE LA ACCIN Nuevas acciones? SI NO
Plazo de Ejecucin 1 semana 15 dias 1 semana
Plazo de Ejecucin
Buena
RESULTADO Y EFICACIA DE LAS ACCIONES CORRECTORAS: La profesora C. coge la baja por maternidad a finales de abril y desde sustituciones se nos comunica que el 14/04 ya se ha contactado con la persona que va a realizar la sustitucin, con lo que la plaza estar cubierta desde el primer da.
MODIFICACIN DE LA DOCUMENTACIN DEL SISTEMA: NO
CIERRE DE INFORME: NO SI Firma R.D.:
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2.4.- LA FASE DE IMPLANTACIN DE SOLUCIONES

PASO 4: ACCIONES ELEGIR SOLUCIONES Y DESPLEGAR EL PLAN DE ACCIN
El cuarto paso en la resolucin de problemas consiste en planificar y desplegar las acciones necesarias para eliminar las causas del problema. Este es un paso comn a todo tipo de equipos ya que, cualquiera que sea el encargo recibido, los equipos deben terminar sugiriendo y desarrollando acciones concretas para ser efectivos. Por tanto, forma parte de la fase de la metodologa de equipos relativa a la implantacin de soluciones. Como ya mencionamos, el objeto de esta fase es identificar las soluciones ms adecuadas, disear un plan de acciones para implantar las soluciones, preferiblemente a pequea escala en primer lugar, evaluar los resultados obtenidos y, en su caso, estandarizar las mejoras y desplegarlas a otras reas de la organizacin. Todo ello se corresponde con los pasos 4, 5 y 6 del mtodo de los 7 pasos para la resolucin de problemas.
6 IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO 7
As por ejemplo, los planes de mejora terminan con el despliegue y evaluacin del plan de CONTACTO CON 8 EL PROMOTOR acciones; lo mismo ocurre DESPLEGAR Y ESTANDARIZAR LA con el diseo y MEJORA EN EL SISTEMA documentacin de procesos que debe culminar en un plan de implantacin de procesos conforme a la metodologa diseada. El tratamiento de no-conformidades que hemos visto en el paso anterior termina tambin con el despliegue del plan de acciones correctivas. Como veremos algo ms adelante, cuando el encargo al equipo se refiere al desarrollo o implantacin de un nuevo proyecto, sistema o herramienta en el centro, se debe concretar, igualmente, un plan de acciones para su implantacin.
Estos tres pasos aplican cualquiera que sea la metodologa aplicada por el equipo.
En buena lgica no se debera promover equipos cuyo objeto sea nicamente realizar anlisis de problemas, sin que deban avanzar soluciones. Salvo excepciones, es ms importante que los equipos se constituyan pensando en la implantacin de soluciones y, por tanto, se constituyan con personas que por su cargo, funcin o tarea, puedan contribuir al despliegue de las acciones. Ciertamente, dependiendo del mbito de que se trate, puede ser necesario desarrollar estudios o anlisis muy profundos (pinsese en proyectos relacionados con el conjunto del sistema de Formacin Profesional por ejemplo) pero conviene que estos estudios se realicen por encargo de un equipo constitudo previamente. De otra forma, se corre el riesgo de que las conclusiones de los estudios no sean tratadas por los equipos adecuados y con el objeto preciso.
2.4.1.- EL ERROR MS FRECUENTE.

1 2 3 4
5
Cmo actuar preventivamente? Asegurar que el equipo: Formula soluciones y disea un plan de accin. Evala los resultados de la implantacin del plan. Realiza propuestas al promotor sobre la estandarizacin y despliegue a otras reas.
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EL EQUIPO DA CON LAS SOLUCIONES PERO NO SE IMPLANTAN O NO SE ESTANDARIZAN.
No quedarse en el anlisis del problema ni en la formulacin de soluciones. Aplicarlas. Fase de soluciones.

Confirmar el eje datos-causas-soluciones. Asegurarse de que las soluciones identificadas son viables y no provocarn nuevos problemas. Establecer criterios para priorizar entre las soluciones identificadas. Disear un plan de accin para implantar soluciones incluyendo un cronograma. Asegurarse que se toman en cuenta las repercusiones sobre el personal (formacin) o de otro tipo (a nivel de recursos, legales).
El eje datos-causas-soluciones frente a las impresiones-sntomas-apaos.

EN QU BASA SU TRABAJO EL EQUIPO?
APAOS
SOLUCIONES
Como ya hemos mencionado anteriormente, los equipos trabajan muchsimas veces sobre las impresiones que tienen sobre el problema ms que sobre los datos; en los centros, quiz por la tensin que se vive, tendemos a ponernos el sombrero rojo (cmo afectan los hechos) en lugar del sombrero blanco (cules son los hechos).
Tambin es frecuente confundir el sntoma con la causa y, a la hora de buscar soluciones, quedarse en apaos o soluciones ms bien provisionales o contenedoras que evitan el efecto inmediato del problema pero no la causa. En este cuarto paso, el lder del equipo debera revisar la trayectoria del equipo en relacin al eje datocausa-solucin para confirmar su buena marcha. Para abordar la fase de soluciones el equipo empieza con el sombrero verde de la creatividad aportando soluciones a las causas races seleccionadas. Identificar las soluciones para atajar la causa raz y realizar una primera seleccin. Todas las soluciones previstas son viables? Una vez apuntadas las soluciones de forma creativa (sombrero verde), dependiendo de la complejidad de la solucin, puede ser oportuno reflexionar y valorar: Lo bueno que aportara la solucin (sombrero amarillo). Lo malo de la solucin, las dificultades que presenta (sombrero negro). La forma en que afectara a las personas (sombrero rojo). Tambin es aconsejable trabajar con el paradigma de los escenarios; pensar en trminos de escenario significa tratar de visualizar un futuro aceptable en una lnea de solucin, sin ser toda la solucin, y trabajar luego las acciones que pueden poner a la organizacin en ese nivel. Para ello nos preguntaramos algo parecido a lo siguiente: cul sera un estado aceptable respecto a esa lnea de solucin en el horizonte determinado, por ejemplo, para final de curso?. Este es un buen mtodo que evita algo que a veces ocurre en nuestros centros y es que solemos querer tener autnticas y profundas soluciones pero son tan complicadas de implantar y requieren de tal grado de compromiso y de cohesin que, finalmente, concluimos que no es viable y terminamos por no actuar en ningn sentido. El paradigma del escenario ayuda a buscar soluciones que caben en nuestro crculo de influencia. En el ejemplo que mostramos a continuacin la causa raz era diferentes criterios sobre las programaciones. El equipo formul una serie de soluciones mediante una lluvia de ideas a la pregunta: qu soluciones podemos disear e implantar para unificar criterios sobre programaciones? El resultado se presenta en el cuadro siguiente:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Modelo de programacin. Acuerdo sobre mnimos. Hablarlo en reuniones. Elaborar ndice, esquema breve. Ver y comparar programaciones. Programar juntos. Disponer del currculo de la materia y la programacin anterior. Lectura programas oficiales. Memorias final curso. Procedimiento lento. Formacin en programacin. Implicar a la CCP. Comprensibles.
El equipo analiz la viabilidad de las soluciones con los siguientes criterios: Priorizar lo que podemos hacer el equipo. Eliminar lo que son ms consejos que una lnea de solucin. Colgar las soluciones parciales de las ms globales. Diferenciar lo que tiene que ver el despliegue de la propia solucin.
El resultado de la reflexin fue: Eliminar el consejo 3, 10 y 13. Incluir las soluciones 4 y 5 en la solucin 1. Integrar la solucin 2 y 6 en la 12. Integrar soluciones 8 y 7
1. Disear un modelo de programacin: Ver y comparar buenas prcticas en programacin. Elaborar un esquema de programacin. 2. Disear un modelo de memoria. 3. Implicar a la CCP en: Acuerdo sobre mnimos. Fijacin de equipos de programacin. 4. Formacin en programacin: Disponer de los programas oficiales, del currculo de la materia y de la programacin anterior.
Asegurarse de que no se provocan otros problemas. Qu nuevos problemas pueden generar las soluciones que hemos identificado? En ocasiones ocurre que determinadas acciones provocan la aparicin de problemas en otro nivel. Parece como si la serpiente que hay bajo la alfombra se hubiera movido de sitio pero sigue ah. Tambin es frecuente la sensacin de que adoptamos acciones tpicas de bombero o apafuegos. Se cierran unos problemas y otros parecen ocupar su lugar inmediatamente. En general, este tipo de situaciones se dan tanto ms cuanto ms cerca de los sntomas y menos cerca de las causas raz estamos actuando y, en consecuencia adoptamos acciones ms bien reparadoras o contenedoras. Hacer un anlisis de causas riguroso es importante para evitar estas situaciones. En ocasiones puede que slo se est pensando en acciones reparadoras o contenedoras u orientadas a los sntomas y no en acciones que eviten su repeticin. Reflexionar sobre los condicionantes de las acciones. Las soluciones adoptadas implican acciones sobre el personal? Hay condicionantes legales o de otro tipo que deban ser consideradas? A menudo se establecen soluciones que no toman en cuenta si hay otro tipo de condicionantes que son necesarios abordar para que la solucin se implante, a veces de tipo legal y casi siempre referidas al personal. Sucede, muy particularmente, en relacin con la preparacin del personal ( nuevas funciones a asumir, cambios de responsabilidad, mejora de las competencias). Por ejemplo, una accin del tipo implantar el sistema de programacin basada en actividades de aula, requiere formar a gran parte del profesorado en un modelo compartido. Identificando acciones para atajar las causas raz
Orientadas a PROCESOS Y SISTEMA Orientadas a las PERSONAS
Con este fin, a la hora de identificar soluciones, es recomendable basarse en un modelo similar al que presentamos en los planes de mejora (metaplan), que toma en cuenta la vertiente
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Orientadas al logro de RESULTADOS
Lista de acciones
del personal y de los resultados.
Establecer criterios para elegir las mejores soluciones valorando sus ventajas o inconvenientes. Qu criterios tenemos para evaluar el impacto de las soluciones? Cules son las soluciones prioritarias?
MATRIZ DE CRITERIOS VOTACIN MLTIPLE
La manera ms habitual de conducirse en este punto es trabajar con herramientas de priorizacin como la matriz de criterios. Si no existe mayor complejidad, se puede recurrir a herramientas de priorizacin ms sencillas como la votacin mltiple o la matriz importancia-viabilidad.
A continuacin mostramos algunos ejemplos. En este primer caso se utiliz una matriz de criterios porque las acciones propuestas eran complejas de implantar. MATRIZ DE CRITERIOS
Puntuar 4, 3, 2, 1, a las CRITERIOS soluciones SOLUCIONES PESO 1 2 3 4 Implantar objetivos. despliegue de
CRCULO DE INCFLUENCIA (FACTIBLE) 1 COSTE, TIEMPO Y DEDICACIN -2 IMPACTO EN PROCESOS Y PERSONAS 3 IMPACTO EN RESULTADOS. 2 TOTAL
19
19
10
-20
15
45
13
26
70 18 55 57
Poner en marcha un sistema de Evaluacin del 7 Rendimiento Establecer una sistemtica de 13 trabajo en equipo Implantar la competencias gestin por 11 50
16
-32
27
16
13
14
-28
12
36
17
34
11
10 50
-20
14 50
42
12 50
24
Puntos otorgados total
Se establecieron cuatro criterios de valoracin sobre el impacto de las soluciones: crculo de influencia, coste, impacto en personas e impacto en resultados. A cada criterio se le otorg un peso determinado. El criterio de coste y dedicacin (dificultad) se valor negativo (-2) y se asign el mayor peso al impacto de la solucin sobre procesos y personas. Los 5 miembros del equipo otorgaron 1, 2, 3 o 4 puntos a cada solucin para cada uno de los criterios. En el caso que presentamos a continuacin se resolvi con una matriz de importancia-viabilidad. + - IMPORTANCIA - IMPORTANCIA 1 2 4 3 + + + 1. 2. 3. 4. Cada miembro del equipo otorg puntuaciones entre 1 y 10 a la importancia y viabilidad de cada solucin. Las medias fueron: Disear un modelo de programacin: 7 ; 9 Disear un modelo de memoria: 6 ; 8 Implicar a la CCP: 9 ; 7 Formacin en programacin: 8 ; 6 Cuando se utiliza la votacin mltiple para priorizar sobre soluciones el criterio que se utiliza en realidad es, nicamente, el buen juicio de los miembros del equipo.
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VIABILIDAD
VIABILIDAD
Disear el plan de accin y su cronograma. Tenemos plan de accin? Incluye seguimiento de las acciones? incluye cronograma? Cmo mediremos la efectividad del plan? El plan de accin incluye las acciones que se van a tomar para implantar las soluciones previstas. Un plan de este tipo debera considerar qu hace, quin, para cundo y el seguimiento.
CRONOGRAMA
Una herramienta muy til para formalizar los planes de accin es el cronograma (diagrama de Gantt). Este diagrama representa grficamente las sucesivas etapas de un proceso, en este caso, del proceso de implantacin de las acciones identificadas.
A continuacin mostramos un ejemplo adaptado de plan de accin de una red de centros de FP para la mejora del sistema de Formacin y Desarrollo.
QU
Actividades
Revisar proceso de formacin. Definir responsabilidades de FyD Formar Alorburus como responsables de F y D Actualizar mapa de competencias Realizar la autoevaluacin del personal Definir itinerarios personales + CV Identificar competencias a cubrir por el Plan de formacin Establecer Objetivos de F y D para centro, alorgune y personas Disear y desarrollar el Plan de Formacin 04-05 segn nuevo proceso Participar en las acciones de F y D Evaluar los cursos recibidos Realizar el seguimiento del Plan de Formacin Analizar resultados del Plan de Formacin Evaluar el impacto del Plan de Formacin Evaluar la satisfaccin del alumnado y del personal
QUIN
Responsable
S
CUNDO
2003
O N D E F M A M
2003-2004 2004
J J A S O N D E F M
2005
A M J J A
R.C. E.D. J.E. J.E. AB Ardatz E.D. AD J.E. PR PR J.E. J.E. PR R.C. R.C.
SEGUIMIENTO
Nuevas acciones tras seguimiento.
En este punto, identificadas algunas soluciones y establecidas las prioridades, es imprescindible un contacto con el promotor. Se trata de compartir la viabilidad de las soluciones pensadas, si estn dentro de los lmites de poder de cambio que tiene el equipo, si los costes u otras incidencias son asumibles.
El contacto con el promotor puede dar origen a frustraciones si el equipo recibe valoraciones respecto a las soluciones identificadas del tipo: "eso no se puede hacer porque...." o "ese aspecto no se puede cambiar porque....". Los lmites de la mejora deben fijarse al inicio del trabajo y no en esta fase. Hacerlo as desvaloriza el trabajo y humilla al equipo. Por eso es tan importante el rol del promotor. Los promotores deberan evitar estas situaciones y recordar que dieron poder al equipo para establecer y/o proponer los cambios; un contacto estable entre promotor y lder es fundamental para evitar este tipo de situaciones.
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As pues, el contacto con el promotor es casi imprescindible al final del cuarto paso, antes de pasar a la implantacin de las acciones. Promotor y equipo deben estar de acuerdo en que las acciones son apropiadas y no existen mayores barreras para el desarrollo de las acciones. Finalmente, es posible que equipo y promotor concluyan que es necesario hacer una presentacin de las soluciones identificadas. Por nuestra parte, hemos incluido la presentacin despus de la implantacin, al final de todo el proceso. Este es un aspecto que el lder del equipo debe tratar y acordar con el promotor.
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PROYECTOS Y PLANES DE ACCIN

La puesta en marcha de proyectos o planes de accin se asocia a este paso del proceso. Con proyectos nos referimos a la instalacin de una mquina, la realizacin de obras, instalaciones, equipamiento de aulas y otras similares. Lo que caracterizara a los proyectos no es el tamao, complejidad o coste de los mismos. Aunque su puesta en prctica pueda ser complicada por razones tcnicas o de otro tipo, la solucin del problema no suele entraar mayores dificultades porque suele estar claro lo que hay que hacer y cmo hacerlo y slo queda planificar las acciones y responsables para llevarlas a cabo que en muchos casos son empresas contratadas al efecto. Lo mismo ocurre con los planes de accin que no estn asociados a la resolucin de ningn problema sino a la simple puesta en prctica de un plan concreto.
En general, los nicos problema que suele haber en este tipo de actuaciones son, de un lado, la improvisacin y, de otro, la falta de una evaluacin al cierre del proceso. La herramienta que puede evitar la improvisacin es el cronograma de acciones y la herramienta que evita un cierre inadecuado del proceso cualquiera de los modelos de evaluacin que se muestran en este documento.
PROYECTO / PLAN DE ACCIN CONCRETO
El cierre del proceso bien puede ser recogido en un acta final del equipo que pueda ser remitida al promotor del proyecto o plan de accin. Cuando se trata de desarrollar proyectos, las acciones suelen sucederse unas a otras y, en todo caso, se trata de reducir lo ms posible los tiempos muertos entre las mismas. Hay que tener cuidado en considerar los condicionantes entre unas actividades y otras procurando solapar aquellas que puedan desarrollarse al mismo tiempo. En el caso de la figura, la accin 4 no puede ser puesta en marcha hasta acabar las tres primeras que, en cambio, s pueden solaparse.
QU
Actividades
Accin 1 Accin 2 Accin 3 Accin 4 Evaluar resultados Nuevas acciones
QUIN
Responsable
PROYECTO: CUNDO
2003
S O N D E F
2003-2004 2004
M A M J J A S O N D
CONTROL
RED DE ACTIVIDADES
Ciertamente, los centros desarrollan proyectos complejos y de gran alcance como pueden ser ampliaciones del centro con nuevos edificios, o la puesta en marcha de instalaciones o proyectos tecnolgicos. Existen algunas variantes del cronograma como el diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el diagrama de Red de Actividades o CPM (Critical Path Method), pero estn pensados ms bien para la formalizacin de proyectos muy complejos y de largo alcance. Son herramientas que sirven para
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encontrar el camino ms eficaz en el desarrollo del proyecto. Pero en general un cronograma adaptado a nuestras necesidades suele ser suficiente.
DIAGRAMA DE RBOL
El diagrama de rbol es una herramienta que resulta til para definir con un nivel de detalle creciente las acciones que deben ser llevadas a cabo para el desarrollo de un proyecto o el logro de una meta compleja. La herramienta desarrolla subdivisiones o ramas de forma creciente. Es til cuando proyectos o metas necesitan de concrecin o ante procesos de implantacin complejos. Para construir el diagrama se escribe la meta u objetivo en una tarjeta que se coloca en un panel a la izquierda. Luego se explicitan aquellos medios que, de implantarse, permitiran lograr directamente el objetivo (primer nivel). A continuacin los medios del primer se consideran como objetivos y se deciden las acciones de segundo nivel que a su vez sern objetivos para las de tercer nivel y
as sucesivamente.
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PASO 5: EVALUACIN EVALUAR RESULTADOS

Cmo actuar preventivamente?: Asegurarse de que se estn implantando las acciones del cronograma y corregir o implantar nuevas acciones en su caso. Analizar los problemas y resultados de la implantacin. Comparar las situaciones antes y despus de la implantacin. Hacer un informe final de valoracin sobre la implantacin.
Es el momento de probar los cambios; es importante hacerlo primero a pequea escala porque permite analizar reacciones, comprobar la eficacia, ver qu falla y qu conviene corregir; as podemos tener mayores posibilidades de acertar cuando se implante la solucin a gran escala. Casi siempre es posible hacer un ensayo antes que lanzarse a la implantacin definitiva. Realizar el seguimiento de las acciones y verificar que han sido implantadas. Se han implantado las acciones? El primer paso en la evaluacin de resultados es, primero, verificar que el plan de accin se ha desarrollado conforme estaba previsto y, segundo, comprobar que las acciones han sido eficaces. Si el plan de accin contaba con un responsable de su seguimiento, probablemente, el equipo haya tenido informacin puntual de la implantacin y habr podido corregir, en su caso, el cronograma. Una manera de hacerlo es marcar sobre el cronograma, en color verde por ejemplo, el momento en que las acciones previstas hayan finalizado realmente. Tambin es posible que, como consecuencia del seguimiento de las acciones, el equipo haya adoptado nuevas acciones que no haba previsto inicialmente en cuyo caso basta aadir nuevas filas de acciones en el cronograma. Analizar los problemas y resultados de la implantacin. Qu problemas hemos tenido en la implantacin? Qu precauciones hay que adoptar en el futuro? Casi siempre ocurre que el plan de acciones no es tan fcil de implantar como habamos previsto. En ocasiones es debido a que se planifican plazos poco realistas pero es ms frecuente que el motivo est, en una falta de previsin sobre dos cuestiones esenciales: - Las acciones especficas que se deben abordar con las personas afectadas para que puedan desarrollar con efectividad las acciones previstas. Las acciones suelen implicar cambios en los procesos, en las actividades o en la manera de abordarlas, a veces cambios sensibles. Estos cambios los implantan las personas afectadas y, por tanto, casi siempre es necesario prever acciones para que stas aprendan a realizar las nuevas tareas. Para evitar estas situaciones hay que preguntarse, como decamos ms arriba, si debemos tomar en cuenta acciones relacionadas con las personas. Es importante ponerse en el lugar de la persona a la que va a afectar el cambio, predicar con el ejemplo si nos afecta el cambio, evitar realizar los cambios tomando muchas medidas a la vez. - Las posibles resistencias a los cambios que son lgicas y naturales. Ms que resistirse, en nuestros centros, el personal suele querer entender los cambios. En cualquier caso conviene reflexionar al respecto.
FRENOS Y MOTORES
La herramienta de los frenos-motores que ya hemos descrito resulta muy til para analizar las resistencias y motores ante la implantacin de soluciones, cuando stas requieren un compromiso y colaboracin muy fuerte de las personas. Se identifican las previsibles fuentes de resistencia y de apoyo a la solucin; quiz optemos por considerarlas en funcin de su impacto. A continuacin debemos identificar acciones para vencer las resistencias identificadas, habitualmente, dar participacin,
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dar informacin, dar tiempo para sumir el cambio, tratar con los lderes de la resistencia
Comparar la situacin final y la inicial. Hemos mejorado? Se ha alcanzado el objetivo? Si el equipo ha actuado correctamente en el primer paso de la resolucin de problemas, habr establecido cules sern los indicadores que permitirn verificar si las soluciones han dado los resultados previstos. Es importante que las mediciones se realicen con el mismo patrn de comparacin. Sacar conclusiones y elaborar el informe. Hemos valorado la implantacin? Hay un informe claro? Al final de la implantacin de las soluciones el equipo debe hacer un informe de valoracin sobre la implantacin de las soluciones, de forma que quede lo ms claro posible si han sido eficaces para la resolucin del problema. El informe debera incluir los resultados comparativos antes y despus, los problemas que se han encontrado en la implantacin, los que previsiblemente pueden aparecer en la estandarizacin de la solucin y las sugerencias que considere oportunas el equipo.
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PASO 6: ESTANDARIZACIN ESTANDARIZAR LA MEJORA

Valorar las opciones de extensin de las acciones a otras reas. Integrar la mejora en el sistema estandarizando las soluciones en procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo. Disear los nuevos objetivos y criterios de conformidad y los puntos de control. Realizar el despliegue a otras reas asegurando la formacin y adiestramiento necesarios.
La solucin se ha probado y funciona bien. Una vez confirmada la eficacia de las acciones adoptadas para la resolucin del problema, el paso siguiente es estandarizar y desplegar dichas soluciones. El equipo y promotor deben, en este punto, analizar conjuntamente las posibilidades de extender la experiencia a otras reas. Estandarizar la mejora integrando las acciones en el sistema de trabajo. Hemos modificado nuestros sistemas de trabajo? Estn definidos los nuevos estndares y puntos de control? Hemos preparado la formacin y adiestramiento necesarios para el personal afectado? Hemos insistido en la orientacin a procesos como mejor lnea de trabajo para los equipos. Si el equipo ha trabajado un proceso, un subproceso o un procedimiento ms sencillo, es importante documentarlo e implantarlo, es decir, estandarizar la solucin. La estandarizacin tiene por objeto integrar las acciones en el trabajo diario. Para ello se deben revisar los procesos, procedimientos o instrucciones de trabajo con el fin de incorporar las mejoras desarrolladas. Es posible que como consecuencia del nuevo modo de trabajar, sea necesario revisar tambin los objetivos y/o criterios de conformidad del proceso as como los puntos de control o inspeccin. En definitiva, estandarizacin significa integrar las nuevas acciones o enfoques adoptados en nuestro sistema de gestin. Otro aspecto importante en esta fase de despliegue a nuevas reas es la atencin a las personas implicadas en los aspectos relativos a su formacin y capacitacin para poder desarrollar su trabajo segn el nuevo estndar. Este es un aspecto que los equipos directivos y responsables suele descuidar con mucha frecuencia y, sin embargo, es decisivo. Realizar el despliegue del plan de acciones al resto de reas implicadas. Si el plan de acciones se aplic sobre un rea piloto, es extensible a otras reas? En tal caso, hemos diseado el plan de despliegue? El despliegue slo es necesario cuando las acciones se han desarrollado en un rea piloto limitada. Si los resultados confirman la eficacia de las acciones hay que disear e implantar un plan para el despliegue al resto de reas. Implantar no es problema cuando el equipo est integrado por los propios dueos del proceso, es decir, por las personas que realizan ese trabajo. Pero pocas veces ocurre as; los equipos trabajan aspectos de procesos que afectan a ms personas, de tal suerte que suele ser necesario un marco que sancione ese cambio; por eso es importante el rol del promotor. El equipo no ha terminado, por tanto, cuando hace sus propuestas de soluciones ni cuando stas se han probado a pequea escala sino cuando se documentan e implantan. Una forma prctica de implantar es dirigirse a todas las personas implicadas en el proceso, distribuirles la documentacin precisa y aportarles la formacin necesaria para trabajar sobre los nuevos estndares.
106
Un plan de despliegue puede tener el mismo aspecto que el propio plan de accin que hemos mencionado. Bastara aadir nuevas filas de acciones necesarias para desarrollar el plan.
Evaluar el impacto del Plan de Formacin Evaluar la satisfaccin del alumnado y del personal
PR R.C. R.C.
SEGUIMIENTO
Nuevas acciones tras seguimiento.
DESPLIEGUE
Acciones para el despliegue a otras reas
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PASO 7: BALANCE EVALUAR EL TRABAJO DEL EQUIPO

Este paso consiste en evaluar el trabajo del equipo y constituye, por una parte, el ltimo paso de resolucin de problemas; por otra, podemos considerar esta evaluacin final del equipo como una parte de la ltima fase de la metodologa de equipos, el reconocimiento. Como veremos la fase de reconocimiento de la metodologa general contiene tres aspectos que son comunes a todo tipo de encargos que puedan recibir los equipos: La evaluacin del proceso del equipo. La presentacin del trabajo realizado por el equipo en el marco decidido por el promotor. El reconocimiento del trabajo del equipo por parte del promotor. A continuacin nos referiremos a la evaluacin del proceso del equipo, como parte del proceso de resolucin de problemas y dejaremos el reconocimiento y la presentacin del trabajo del equipo para ser abordados especficamente ms adelante.

EVALUAR EL TRABAJO DEL EQUIPO
Asegurarse de que se evalan todas las reuniones. Revisar los deltas cuando las notas a la reunin son bajas. Realizar la evaluacin final del proceso del equipo. Cumplimentar una ficha o forma alternativa de seguimiento del proceso del equipo.
Hemos mencionado al describir la fase de constitucin del equipo que la evaluacin de las reuniones, de forma sencilla y rpida, por ejemplo con el mtodo nota, plus y delta es un instrumento muy til para corregir y mejorar la dinmica del equipo. Tambin lo es el trabajar bien las expectativas, es decir, clarificar bien qu se espera de nosotros como equipo y esforzarse en compartir una visin sobre el escenario que queremos construir y compartir nuestros modelos mentales o paradigmas (el modelo mental o paradigma es el mapa con el que interpretamos la realidad, el color del cristal con que miramos, el punto de vista que adoptamos) as como los valores que queremos compartir (cdigo de conducta). Muchas veces atribuimos el mal funcionamiento de los equipos a la falta de disciplina en el funcionamiento pero, como ya hemos mencionado, el mal funcionamiento suele ser una consecuencia. La causa, la mayora de las veces est en la falta de una visin compartida sobre el propsito. El problema de las actitudes es importante siempre pero lo es ms todava cuando se trata de colaborar y compartir nuestro conocimiento para abordar nuevos retos. Evitar las actitudes reactivas, que son la principal fuente de frustracin en los equipos, es fundamental. Por eso es importante asignar y asumir diferentes roles para los miembros de los equipos y buscar mtodos participativos que permitan enfocar la reflexin todos juntos primero en una direccin y luego en otra pero evitando que cada cual juegue "su" rol o papel predeterminado. En ocasiones nuestras reuniones parecen cortadas por un patrn de divisin, entre hacedores siempre dispuestos a colaborar y crticos ms dispuestos a la crtica, entre aquellos a quienes siempre parece tocarles dar soluciones y a quienes parece tocarles mostrar los desacuerdos. Unos y otros pueden, sin embargo, adoptar ambos roles cuando el sombrero de pensar del equipo as lo requiera.
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Evaluar el trabajo del equipo. Qu balance hacemos de nuestro trabajo? Tenemos alguna sugerencia que hacer? Qu sigue despus de este trabajo?. El equipo no debe cerrar su proceso sin realizar un balance de su trabajo. La evaluacin realizada de cada reunin es ya un dato de la efectividad del trabajo del equipo. Pero se debe hacer una evaluacin final. Esta valoracin debera incluir un apartado sobre el grado de satisfaccin personal con el trabajo del equipo y valoraciones ms concretas como se muestran en el ejemplo, como por ejemplo, de los resultados y de la utilidad prctica de lo realizado, de la conducta del equipo y de la aplicacin de la metodologa de equipos. Nuestra sugerencia es que estas valoraciones se hagan de forma cuantitativa. Adems, conviene valorar lo que el equipo ha hecho bien y lo que podra hacer mejor y aportar sugerencias al promotor de cara al futuro preguntndose: tenemos alguna sugerencia que hacer?, qu sigue despus de este trabajo? Evaluacin del proceso del Equipo Equipo Mi grado de satisfaccin FINAL con el trabajo del equipo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Curso-Ao
Mi valoracin de aspectos concretos: Puntuar de 0 a 10 Los resultados finales presentados por el equipo (respecto a objetivos y propsito del equipo) Nuestra forma de trabajar en el equipo (aplicacin del cdigo de conducta) La utilidad prctica del trabajo La aplicacin de la metodologa del trabajo en equipo
Lo MEJOR del trabajo y de mi experiencia con el equipo
Propuestas para MEJORAR trabajo del equipo en el futuro
el
Mis sugerencias para el promotor de cara al futuro
Las etapas del equipo. Los expertos del trabajo en equipo sealan que los equipos pasan por diversas fases en su evolucin. En una primera etapa, llamada formativa, el equipo va clarificndose y buscando su identidad. Es habitual que los equipos pasen luego por una etapa de cierta confusin, una fase conflictiva, en la que surgen tensiones producto de los diferentes puntos de vista. La claridad de propsito y la aplicacin disciplinada en las reuniones pueden minimizar el estancamiento que se suele dar en estas fases. Una vez superadas, hay ms claridad y eficacia en los equipos y entran en una etapa normativa, la del trabajo, la aceptacin mutua y la colaboracin. La etapa de realizacin del equipo se alcanza en aquellos equipos que nos han permitido crecer, estar orgullosos de nuestro trabajo y satisfechos con los resultados alcanzados.
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No se trata, desde luego, de hacer pasar a los equipos por el conflicto ni de provocar alguna catarsis de vez en cuando. Simplemente hay que tener en cuenta que esas fases pueden aparecer y que se manifestarn en la vida del equipo, quiz de forma confusa y no, desde luego, de forma lineal una tras otra. El lder del equipo debe estar atento al proceso que siguen las personas del equipo, no slo a la realizacin de la tarea. Es conveniente archivar en lugar accesible para todos los resultados del equipo pero tambin los registros del propio proceso del equipo. La mejor manera es conservar las convocatorias y actas de las reuniones, la evaluacin final y los documentos finales. Una buena iniciativa es registrar en un pequeo documento los pasos fundamentales del proceso. Estos registros sirven para orientar el trabajo de otros equipos que se constituyan en el futuro. Los centros deberan establecer su propia sistemtica para ordenar y estandarizar la forma en que deben trabajar sus equipos. El siguiente modelo puede servir para este propsito, cualquiera que sea la metodologa que aplique el equipo adaptndolo segn sea conveniente. En este caso se ha supuesto que la metodologa a aplicar es la resolucin de problemas.
DIARIO DE SEGUIMIENTO DEL PROCESO DEL EQUIPO Fecha REUNIN Lo que se hizo Resultado de la reunin. Identificacin de fases del proceso
FASE 1: IDENTIFICAR MEJORAS
FASE 2: CONSTITUIR EL EQUIPO
FASE 3: DECIDIR LA METODOLOGA:
FASE 3: APLICAR LA METODOLOGA.
RESOLUCIN DE PROBLEMAS PROBLEMA DATOS CAUSAS
FASE 5: EVALUACIN FINAL del EQUIPO. RECONOCIMIENTO
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2.4.2.- CIERRE DE LA FASE DE SOLUCIONES

Hemos desarrollado hasta aqu diversos tipos de encargo que pueden recibir los equipos por parte de los promotores y hemos aportado algunas pautas de actuacin para cada caso, as como las herramientas con las que pueden afrontar las distintas fases del proceso. Si se ha acertado en la fase de aplicacin de la metodologa y adoptado el enfoque ms adecuado al caso el equipo habr dado con las soluciones y el plan de accin necesario, habr implantado esas acciones y, en su caso, estandarizado los nuevos sistemas, procedimientos o instrucciones operativas y realizado el despliegue a otras reas. El siguiente cuadro puede ayudar a evaluar la fase de soluciones.
EVALUAR
FASE DE SOLUCIONES
MTODO Hemos dado respuesta al encargo con soluciones? Hemos diseado e implantado un plan de acciones? Hemos controlado la implantacin y comprobado su eficacia? Hemos valorado las posibilidades de despliegue a otras reas? Hemos diseado estrategias de despliegue en su caso? Hemos podido contar con el conocimiento, las buenas prcticas de referencia, la consultora o la asesora necesaria? Hemos contactado con el promotor a lo largo y al final de la fase?
ASESORA PROMOTOR
NOTA: La evaluacin del proceso del equipo se ha incluido en la fase de reconocimiento.
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2.5.-LA FASE DE RECONOCIMIENTO

La ltima fase de la metodologa de equipos que hemos denominado como fase de reconocimiento al equipo contiene tres aspectos que son comunes a todo tipo de equipos, cualquiera que sea el encargo recibido: La evaluacin del proceso del equipo. La presentacin del trabajo realizado por el equipo en el marco decidido por el promotor. El reconocimiento del trabajo del equipo por parte del promotor.
FASE 5: RECONOCIMIENTO AL EQUIPO
9 PRESENTACIN DEL TRABAJO DEL EQUIPO EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO
EVALUAR EL PROCESO DEL EQUIPO RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO
La evaluacin del proceso del equipo ha sido tratada como ltimo paso de la metodologa de resolucin de problemas. A continuacin aportamos algunas sugerencias para el reconocimiento del trabajo del equipo.
2.5.1.- EL ERROR MS FRECUENTE

1 2
6
Cmo actuar preventivamente?: Asegurar que el promotor: Realiza un acto de reconocimiento del trabajo del equipo. Da publicidad al trabajo del equipo a travs de una presentacin de su trabajo y otras iniciativas.
3 4 5
EL EQUIPO NO RECIBE RECONOCIMIENTO ALGUNO POR SU TRABAJO.
La actuacin del promotor es esencial. Debe atender, estimular y reconocer el trabajo de los equipos. Final de proceso.
El ltimo bloque de problemas tiene que ver con el reconocimiento al trabajo de los equipos. Si como parte de un equipo, hacemos un esfuerzo suplementario a nuestro trabajo habitual y, finalmente, ese esfuerzo no nos es reconocido en absoluto, tenderemos a no participar la prxima vez. Por el contrario, si la experiencia nos ha resultado estimulante e interesante, si hemos logrado los objetivos planteados por el equipo, si hemos aprovechado el tiempo y hemos aprendido, si se ha reconocido nuestra contribucin dentro y fuera del equipo, estaremos ms dispuestos a participar en el futuro. La fase de reconocimiento del equipo es una responsabilidad muy importante del promotor del equipo. El reconocimiento, aunque no es responsabilidad propia del equipo ni forma parte de su proceso de trabajo es fundamental para los equipos porque constituye un elemento clave para la motivacin y la implicacin de las personas participantes en futuros equipos. As pues, conviene agradecer el trabajo no slo al lder sino a todo el equipo. El reconocimiento del equipo por parte del promotor consiste, en primer lugar, en ayudar al equipo a lo largo de su proceso. Una buena relacin entre promotor y equipo a travs de reuniones con el lder o con el propio equipo es parte del reconocimiento porque ayuda al xito del equipo. Un equipo sin promotor tiene pocas posibilidades de xito pero es mucho peor que un equipo cuente con un promotor formal que, sin embargo, abandone a su suerte al equipo sin prestarle asistencia y apoyo. Y todava es peor que el promotor espere a que el equipo acabe de realizar su trabajo para cuestionar los resultados que presenta.
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El mayor reconocimiento que un promotor puede dar a un equipo a lo largo de su proceso es interesarse por su trabajo y facilitarle cuanto est en sus manos para que tenga xito. Un marco adecuado para expresar el reconocimiento al equipo sera una reunin final entre equipo y promotor, donde el equipo pueda mostrar los resultados de su trabajo, la valoracin que hace de su proceso y sus sugerencias de futuro. Este es un marco donde el promotor puede cerrar el proceso agradeciendo el trabajo y, en su caso, sugiriendo la presentacin pblica del trabajo del equipo. El promotor debera, en la medida de lo posible, promover la presentacin pblica del trabajo de los equipos, al menos de aquellos equipos creados en el marco de los planes anuales del centro o de las reas. Si el equipo directivo ha decidido incluir la puesta en marcha de determinados equipos dentro de su plan anual es conveniente que de cuenta de los resultados a quienes dio cuenta del propio plan. Pero lo mismo debera aplicarse a otras reas como los departamentos o reas. As pues, lo ideal sera que el equipo terminase su trabajo preparando y realizando una presentacin ante el rgano que el promotor haya previsto. Dependiendo del tipo de equipo y proyecto desarrollado y de la decisin del equipo y del promotor es posible que la presentacin final no sea la nica realizada por el equipo pero es lo ms habitual, al menos, cuando los equipos trabajan a lo largo de un curso escolar. La presentacin debe ser corta, sencilla, clara, optimista y grfica y debe dejar claramente establecido el cambio que implica en la organizacin y en la conducta de las personas afectadas. Tambin debe mostrar los instrumentos elaborados para ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo. Un esquema de presentacin podra ser el siguiente: Una presentacin de los miembros del equipo y una pequea historia sobre la constitucin del equipo (por qu y cmo se constituye el equipo, encargo que recibe..) La presentacin del trabajo del equipo, realizada entre distintos miembros (metodologa aplicada por el equipo, soluciones encontradas, proceso de implantacin, resultados obtenidos. Una valoracin del proceso del equipo a cargo del lder o el facilitador. Una intervencin del promotor aceptando las soluciones del equipo (puede ser necesaria una aceptacin formal de algn rgano). Un turno de preguntas y aclaraciones. Y el agradecimiento del promotor a la contribucin de los miembros del equipo.
Es recomendable que la presentacin final se realice una vez que la solucin o recomendacin propuesta est documentada y el plan de acciones ha sido probada a pequea escala y/o desplegada.
2.5.2.- CIERRE DE LA FASE DE RECONOCIMIENTO

Si se ha acertado en la fase de constitucin del equipo y la figura del promotor ha quedado claramente definida al inicio y actuado como tal a lo largo del proceso hay bastante garanta de que la fase de evaluacin del trabajo del equipo y de reconocimiento se salde favorablemente. El siguiente cuadro puede ayudar a evaluar la fase de reconocimiento.
EVALUAR
FASE DE RECONOCIMIENTO
EVALUACIN EQUIPO Hemos evaluado el proceso del equipo? Hemos hecho sugerencias al promotor? Cmo ha sido la comunicacin entre equipo y promotor? Como promotor he reconocido el trabajo del equipo adecuadamente? Como equipo, ha habido un reconocimiento adecuado del promotor hacia nosotros? Hemos realizado una reunin con el promotor para presentar el trabajo del equipo?. Lo hemos hecho a lo largo del proceso y/o al final? Hemos recibido reconocimiento por nuestro trabajo en una reunin, privada o pblicamente? Ha sido un reconocimiento adecuado? Hay sugerencias al respecto? Hemos realizado una buena presentacin de nuestro trabajo al promotor? En su caso, hemos preparado bien una presentacin pblica? Hay un esquema de intervencin? Intervendr todo el equipo?
RECONOCIMIENTO
PRESENTACIN
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3.- RECOMENDACIONES FINALES

Hasta aqu, hemos tratado de mostrar la metodologa de trabajo en equipo partiendo de los problemas ms habituales de los equipos y hemos aportado algunas sugerencias y recomendaciones que tomados como hbito de trabajo ayudan a evitarlos. Pero los equipos no funcionan si no se genera el contexto necesario para que puedan crearse y desarrollarse con eficacia. Ese contexto es responsabilidad del liderazgo entendido de forma amplia desde el director del centro a cuantos tienen equipos de personas a su cargo. Todos ellos pueden y deberan actuar como promotores de equipos y practicar ellos mismos la metodologa en sus reuniones habituales de trabajo. Pensamos que los responsables deben preguntarse por el propsito y objetivos de su equipo cada curso escolar y compartirlo con su equipo, por el cdigo de conducta del equipo y la forma de conducir las reuniones, planificarlas con un calendario y un contenido aproximado, convocarlas formalmente con un orden del da, evaluarlas y tomar acta de los acuerdos y encargos. Tambin deberan evitar reuniones para coordinar o transmitir y procurar darles un sentido propio, basado en un propsito comn. Es difcil crear un contexto favorable para la generacin de equipos de mejora o proyecto especficos si no se aplica a nuestro trabajo diario. Quiz el esfuerzo inicial debe centrarse en definir y aplicar una sistemtica de trabajo en equipo en las estructuras del centro. A partir de ah, a quien corresponda actuar como promotor de equipos de proyecto y mejora, estos cuatro consejos pueden resultarle tiles.
Soy PROMOTOR Qu hago?

Asegrate que tienes las personas dispuestas a participar en la experiencia de los equipos de mejora de tu centro o rea. Hablar personalmente con las personas ms proactivas y abiertas a los cambios, pedirles ayuda y mostrarles el proyecto y las expectativas.
1 2
Asegrate que todos tienen claro los cambios que implica trabajar con una metodologa cientfica en los equipos. Asegrate de hacer bien la seleccin de las mejoras, que estn claros los encargos, lmites del cambio y la presentacin del trabajo.
Encargo, propsito y visin, cdigo de conducta, doble orientacin a tarea y personas, compromiso y colaboracin, herramientas participativas, mtodo y roles. Al inicio selecciona encargos sobre procesos clave, de enseanza-aprendizaje, proyectos e implantacin de buenas prcticas y deja para una segunda fase la resolucin de problemas complejos. Reuniones peridicas con los lderes, recepcin y seguimiento de actas, presentaciones de los equipos.
Asegrate de que se han nombrado y formado lderes de equipos y que se ha establecido la forma de ayudarles y de que reconoces el trabajo bien hecho de los equipos.
A quien corresponda actuar como lder de un equipo la recomendacin sera procurar asegurar lo fundamental en el proceso del equipo y ser flexible en lo accesorio. Por ejemplo, hay que tener claro que los equipos no se crean para utilizar herramientas ni para aplicar la metodologa de equipos con calzador. Se crean con un propsito concreto que es el que debe marcar la ruta del equipo. Pero, dicho esto, hay que tener mucho cuidado porque las cosas ms sencillas suelen resultar fundamentales. El primer consejo es no improvisar, no poner en marcha un equipo hasta no tener una idea clara del encargo, del mtodo que se va a seguir y del plan aproximado de reuniones. El segundo es que los lderes de equipos y facilitadores tengan una formacin bsica sobre la metodologa de equipos como la que puede aportar un curso basado en este documento u otro similar. El tercero es empezar la primera reunin
114
clarificando el propsito y decidiendo un cdigo de conducta. El cuarto sera analizar bien el encargo para poder decidir sobre la metodologa a aplicar y el proceso general a seguir antes de lanzarse al trabajo. Iniciado el proceso es muy importante, como quinto consejo, asegurarse de pasar un orden del da previo al equipo, de evaluar las reuniones y elaborar actas, de reunirse con el promotor peridicamente para mostrarle los progresos del equipo y de que se registra de alguna forma el proceso seguido. La sexta cuestin a tomar en cuenta es evitar el doble salto mortal, es decir, asegurarse de que se identifican soluciones despus de analizar las causas y observar los datos, despus de conocer buenas prcticas de referencia o de analizar los procesos. El penltimo consejo es documentar el trabajo realizado, sin complicarlo, de la forma ms sencilla y resumida posible y preparar una presentacin del trabajo realizado. El octavo y ltimo consejo es evaluar el proceso del equipo internamente y tambin por parte del promotor y que ste reconozca el trabajo del equipo. En resumen, la gente que participa en los equipos debe poder contar una experiencia positiva si queremos que se interese y repita.
Soy LDER DE EQUIPO
Qu hago?
1 2 3
Asegrate que tienes claro el encargo y los miembros del equipo. Procede a constituir el equipo.
Nombre del equipo, expectativas sobre el mismo (encargo), plan de reuniones.
Asegura con el promotor tu formacin bsica y aporta al equipo una idea general de la metodologa de trabajo en equipo. Asegrate de que se formula un cdigo de conducta y un propsito. Asegrate de que has analizado bien el encargo y sabes la metodologa a aplicar y comprtela con el equipo.
Curso y/o documento sobre metodologa de equipos. Aclarar al equipo metodologa sobre funcionamiento (ordenes del da, actas, evaluacin de reuniones), roles (lder, dinamizador, secretario-acta). Propsito: formulacin consensuada a partir del encargo. Cdigo de conducta: lluvia de ideas ordenada (post-it), afinidad y votacin mltiple. El encargo se refiere a la mejora de procesos (diseo, planes de mejora), mejora de resultados, resolucin de problemas complejos o sencillos, no conformidades, implantacin de sistemas, proyectos sencillos, planes de accin. Diario de seguimiento de reuniones del equipo. Documentar la fase de aplicacin de la metodologa. Planificar bien las reuniones (qu se har y cmo se har). Resultados de evaluacin de reuniones (plus y deltas) para reorientar el proceso del equipo. Seleccin de soluciones con herramientas de priorizacin, plan de accin y cronograma de actividades de despliegue.
Desarrolla el proceso previsto segn sea el caso y realiza un informe o presentacin sobre la fase de aplicacin de la metodologa. Asegrate de que convocas y evalas todas las reuniones y de que el equipo participa y todos colaboran.
Aborda la fase de soluciones identificando soluciones y desarrollando los instrumentos necesarios para implantarlas. Prueba a pequea escala. Analiza los problemas surgidos y, finalmente, implanta y despliega la mejora. Prepara un pequeo informe de todo el trabajo de forma resumida y prepara una presentacin final.
Documentacin e informe final del equipo. Listado de recursos y materiales generados. Transparencias y esquema de presentacin. Plus-delta del proceso del equipo (qu hicimos bien y qu se puede hacer mejor). Nuevas lneas de mejora. Opinin del promotor. Acciones de reconocimiento al equipo.
Asegrate de que has realizado una evaluacin final del trabajo del equipo. Procura que el promotor evale el trabajo del equipo.
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FORMACIN PROFESIONAL DEL PAS VASCO.

1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

HABILIDADES QUE QUEREMOS LOGRAR:

1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

1.3.- POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS?

HERRAMIENTAS DEL EQUIPO Buscamos el mximo de ideas ante un reto concreto..

COMO HACER UNA LLUVIA DE IDEAS

EJERCICIO: PROBLEMAS EN LOS EQUIPOS

POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS

DIFICULTADES EN LOS EQUIPOS

1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS

POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS

Atencin al rol del promotor y del lder. Fase de constitucin.

EL EQUIPO NO ANALIZA EL PROCESO O LA CAUSA Y SALTA DIRECTAMENTE A LAS SOLUCIONES.

1.5.- EL PROCESO ESTNDAR DE LOS EQUIPOS

CONSTITUCIN DEL EQUIPO

EL PROCESO ESTNDAR DEL EQUIPO

CONTACTO CON EL PROMOTOR

ANALIZAR EL ENCARGO Y DECIDIR LA METOLOGA A SEGUIR

FASE 4: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES

CONTACTO CON EL PROMOTOR

8 DESPLEGAR Y ESTANDARIZAR LA MEJORA EN EL SISTEMA 9

FASE 5: RECONOCIMIENTO AL EQUIPO

1.6.ACTITUDES EN LOS EQUIPOS

PRESENTACIN DEL EQUIPO

EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO

2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS

IDENTIFICAR Y PRIORIZAR OPORTUNIDADES DE MEJORA POR PARTE DE LOS PROMOTORES

2.1.1.-EL ERROR MS FRECUENTE.

SE HAN SELECCIONADO DE FORMA INADECUADA LAS MEJORAS A DESARROLLAR.

Atencin a la seleccin de las mejoras. Fase de identificacin de mejoras.

LA SELECCIN DE LAS MEJORAS

Dnde necesito mejorar?

Qu debo hacer de forma diferente?

Qu acciones debo implantar?

Efectividad en el desarrollo de las personas

No existe un figura que desarrolle y forme a las personas

No queda claro quien debe formar y desarrollar a las personas de la organizacin

HERRAMIENTAS DEL EQUIPO

COMO PRIORIZAR ENTRE VARIAS PROPUESTAS.

Mtodo: VOTACIN MLTIPLE. SELECCIN PONDERADA

6,4 3,2 6,8 6,8 6,4 8,9

8,6 6,8 6,4 7,5 6,1 5,4

7,5 8,6 8,9 8,9 8,2 7,5

8,2 7,5 6,8 7,1 6,4 6,4

30,7 26,1 28,9 30,4 27,1 28,2

R5 Posible dentro de formacin R5

HERRAMIENTAS DEL EQUIPO

2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIN DE MEJORAS

2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIN DEL EQUIPO

2 FORMULAR UN ENCARGO (PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER Y/O EQUIPO PARA ABORDARLO

CONSTITUCIN DEL EQUIPO

2.2.1.-EL ERROR MS FRECUENTE.

Cmo actuar preventivamente?

Asegurar que el equipo tiene:

2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR

EJERCICIO: EL PROPSITO DE MI EQUIPO

2.2.1.3.- CDIGO DE CONDUCTA

EQUIPOS : CDIGO DE CONDUCTA

EJERCICIO: EL CDIGO DE CONDUCTA DE MI EQUIPO

2.2.1.4.- BUENAS PRCTICAS

2.2.1.5.- PLAN DE REUNIONES

13-12-00 17-01-01 7-02-01 14-03-01 25-04-01 23-05-01 13-06-01