Administracion Operaciones

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UNIVERSIDAD TECNICA DE COTOPAXI

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y HUMANISTICAS
MODALIDAD MODULAR
COMPILACION VARIOS AUTORES
ESPECIALIDAD: CONTABILIDAD Y AUDITORIA
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
SEMESTRE: ABRIL SEPTIEMBRE/2010
LATACUNGA-ECUADOR
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INFORMACION GENERAL
1.- DATOS INFORMATIVOS:
ASIGNATURA : Administracin de Operaciones
PERIODO SEMANAL : 02 HORAS
CICLO ACADMICO : ABRIL - SEPTIEMBRE/2010
DATOS DEL PROFESOR GUIA
DOCENTE : Ing. Com. Milton Merino Z.
TELFONO :
E-MAIL : m_merino_z@yahoo.es
2.- NUMERO DE ENCUENTROS
PARCIALES ENCUENTROS
PRESENCIALES
Primero 6
Segundo 6
Tercero 6
TOTAL 18
3.- FECHAS DE ENCUENTROS:
- ENCUENTROS PRESENCIALES : Segn horario establecido.
- COMPLEMENTARIAS (o de consulta): Pueden ser presenciales, por
telfono, e-mail, segn horario establecido con el/la docente.
Se respetar las fechas de los encuentros presenciales semanales establecidos en el
horario, en caso de no asistir los estudiantes, se asumir la clase como dictada y se
deber realizar las actividades correspondientes al encuentro segn lo sealado en
la gua de estudios.
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El primer encuentro se iniciar desde la primera semana de inicio del ciclo
acadmico.
4.- ASISTENCIA
- 70% del total de las horas presenciales permitir aprobar el mdulo.
- 30% del total de las horas presenciales no le permitir aprobar el mdulo.
5.- ASESORIA DIDACTICA
La asesora didctica permite dar a conocer los contenidos a ser tratados en cada
encuentro y estos puedan ser investigados antes del encuentro y poder generar
un conocimiento previo.
PRIMER PARCIAL
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ENCUENTRO
TEMAS
1. UNIDAD I
LA FUNCIN DE LA PRODUCCIN EN LA EMPRESA
- Administracin de la produccin: su campo y sus objetivos
- Responsabilidades del administrador de la produccin
2. - La administracin de la produccin conceptualizada como
sistema: Modelo de entrada - salida
- Filosofa de los negocios
3.
- La empresa de negocios como un subsistema
4. LA PRODUCCIN Y SU RELACIN CON LAS DEMS
FUNCIONES DE LA EMPRESA
- Relacin del departamento de produccin y otros
departamentos
- Funcin de produccin:
o Diseo del producto
o Disposicin de planta
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5. o Mtodos y tiempos
o Control de la produccin
o Movimiento de materiales
6.
o Control de calidad
o Mantenimiento
o Seguridad e higiene industrial
SEGUNDO PARCIAL
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ENCUENTRO
TEMAS
7. UNIDAD II
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
- El papel estratgico de las operaciones
- Los modelos en administracin de operaciones.
8. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES ORIENTADAS A LA
VENTAJA COMPETITIVA:
- Planeacin estratgica
- Productividad y calidad
9. ORGANIZACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LA
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
- Principios de organizacin de la produccin
ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES
- Modelos para la toma de decisiones
o Punto de equilibrio
10. o La curva de aprendizaje
11.
o Matriz de decisin
12. o rboles de decisin
TERCER PARCIAL
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ENCUENTRO
TEMAS
13. UNIDAD III
o Modelo de redes
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14. o Grafico Gantt
15. o Los pronsticos:
- El mtodo Delphi
16.
- Tcnica del grupo nominal
17. Modelos bsicos de promedio
18.
- Suavizado exponencial
- Anlisis de regresin
6.- METODOLOGIA
La modalidad Modular constituye una innovacin educativa importante a nivel
de la educacin superior, tiene como base la investigacin que es la que
contribuye al desarrollo del proceso de enseanza-aprendizaje donde el rol del
profesor es el de orientador que gua el aprendizaje de sus estudiantes quienes
adquieren nuevas formas de trabajo en el aula y fuera de ella a fin de que
posibiliten el desarrollo de las potencialidades de cada uno de ellos a travs del
mtodo activo, trabajo colaborativo, anlisis, sntesis, interpretacin, modelos
mentales, seminario-taller, proyecto de aula, etc.
7.- EVALUACION
Se aplicar la evaluacin procesual bajo los siguientes parmetros:
- Auto-evaluacin 10%
- Talleres 20%
- Trabajos de investigacin 30%
- Prueba final en cada parcial 40%
8.- BIBLIOGRAFIA
- ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES, Everet
E. Adam Jr. y Ronald J. Ebert.
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- ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES, Chase Aquilano
Jacobs.
- ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN. Richard Hoppeman
- MANUAL DE LA PRODUCCIN. Alford y Banks
WEB SITE
- http://www.dama.gov.co
- http://www.tonisa.com
- http://www.quality.nist.gov
- http://www.ingenieroambiental.com
- http://www.domotica.net
- http://www.napm.org
9.- ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Las actividades de aprendizaje permitirn desarrollar el aprendizaje autnomo
basado en la investigacin de acuerdo al tiempo que el estudiante dispone. Son
las tareas a realizarse para llevar a cabo el proceso de aprendizaje sin la
presencia del docente, con esas orientaciones el estudiante vendr con un
conocimiento previo sobre el tema a tratarse en la tutora o encuentro.
Por lo tanto las actividades de aprendizaje permiten retroalimentar lo que los
estudiantes han investigado y se refuerzan el da del encuentro y tambin
permite realizar las tareas para el nuevo tema, es decir es una conexin entre el
conocimiento previo y el conocimiento nuevo.
10 . ESTRUCTURA DEL MODULO
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MODULO DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I
1.- INTRODUCCION
Estimado Seor (a) (ita) estudiante, me es grato darle la ms cordial bienvenida
a la asignatura de Administracin de Operaciones, esta asignatura le proporciona
la oportunidad de vincularse con los procesos productivos de una empresa,
aplicando o integrando los marcos conceptuales por que usted aprendi como
estadstica, administracin, matemtica.
El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones bsicas:
Finanzas.- Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las
actividades de la empresa.
Operaciones.- (Produccin) con la fabricacin del producto.
Mercadotecnia.- Venta y distribucin del producto.
Es evidente la necesidad de aprender acerca de la Administracin de
Operaciones si tomamos en cuenta:
a) La competencia internacional, es especial la de Japn que ha impulsado a las
compaas de USA a elevar la calidad de sus productos y as mantener su
competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad bsica del rea de
produccin es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios
competitivos.
b) No importa cul sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la
Administracin de Operaciones es determinante para resolver con fundamento
los problemas gerenciales.
c) Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de
la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante
en las nuevas compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que
distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones.
d) La Administracin de Operaciones requiere un amplio conjunto de
habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo
candidato para trabajar en diversas organizaciones.
Esta gua ha sido elaborada con la finalidad de ser un soporte en su proceso de
aprendizaje, pues la materia en si se constituir en uno de los pilares en los
cuales usted puede sentar su vida profesional.
2.- OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al estudiante los fundamentos tcnicos aplicables en la solucin de
problemas de la administracin de la Produccin, planteando mtodos de anlisis
y toma de decisiones en produccin, fortaleciendo su capacidad de debate y
trabajo en grupo.
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PRIMERA UNIDAD
PRIMER PARCIAL
ENCUENTRONo. 1
CONTENIDO
Definicin de la Administracin de la Produccin.
Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para
producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La administracin de la
produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales
pueden considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones: Personas,
Plantas, Partes, Procesos y Sistema de Planificacin y Control.
1. PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin.
3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios los suministros
que pasan a travs del sistema.
4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la produccin.
5. SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL: Son los procedimientos y
la informacin que utiliza la gerencia para manejar el sistema.
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La funcin de la produccin en la empresa
La funcin de la produccin en la empresa consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios.
En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de
produccin es la de proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros de
operacin etc.). Una vez que los insumos se han conjugado, ocurre la transformacin.
En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a:
a) Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.
b) Asignacin del personal para los distintos trabajos.
c) El control de calidad.
d) El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de
materiales.
La funcin de produccin es la relacin que existe entre el producto obtenido y la
combinacin de factores que se utilizan en su obtencin.
Dado el estado de la tecnologa en un momento dado del tiempo, la funcin de
produccin nos indica que la cantidad de producto Q que una empresa puede obtener es
funcin de las cantidades de capital (K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa empresarial
(H), de modo que:
Cada tipo de actividad empresarial, industrial, o simplemente cualquier actividad
productiva (entindase, por actividad productiva aquella que combina los factores de la
produccin con el objetivo de obtener un resultado materializado en un bien, o en la
prestacin de un servicio) tendr una funcin de produccin diferente.
De esta forma podemos pensar diferentes ejemplos de funciones de produccin.
Supongamos un agricultor que se dedica al cultivo del trigo. Este empresario utilizar la
tierra de que dispone, las semillas, trabajo, maquinarias, fertilizantes, tecnologa de
riego, etc. La funcin de produccin le indicar a nuestro agricultor cules son los
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niveles de produccin, cantidad de trigo, que alcanzar mediante la combinacin de
todos los factores de la produccin que tiene a su disponibilidad en ese momento. Esto
ltimo es importante, la dimensin temporal. Con esto queremos decir que la funcin de
produccin hace referencia a un momento del tiempo en que la tecnologa est dada, si
ocurre una innovacin o retroceso tecnolgico, es decir, si ocurre un cambio en la
tecnologa, la funcin de produccin cambiar.
- Administracin de la produccin: Sus objetivos y factores de xito
Los objetivos de la administracin de la produccin es producir un bien especfico, a
tiempo y a costo mnimo.
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que
incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una
ventaja competitiva.
Los factores de xito que se consideran en una empresa son:
a. Entregas competitivas.
b. Utilizacin de activos.
c. Calidad.
d. Costo.
e. Introduccin de nuevos productos.
f. Sistemas empresariales.
g. Recursos humanos.
Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas.
La utilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el
rendimiento de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que
mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar
a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos
fijos.
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El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: Percepcin del
cliente y costo interno para mantener la calidad.
En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin
de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las
fases del ciclo empresarial.
La introduccin de nuevos productos es una medida importante en una operacin de
manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la
actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos aos. No hay
futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a
tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de introduccin y el
costo de produccin real del artculo.
Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas
empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos humanos, lo que
incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el
plan estratgico.
- Responsabilidades del administrador de la produccin
El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratgicas, las cules son:
Diseo de bienes y servicios
Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Primer encuentro
1. Socializacin del mdulo y su estructuracin.
2. Lectura comprensiva sobre la funcin de la produccin en la empresa.
TAREAS DE AUTO-PREPARACION PARA EL PROXIMO ENCUENTRO
1. Organice un mapa conceptual del tema: Administracin de la produccin: su
campo y sus objetivos.
2. Argumente cada una de las responsabilidades del administrador de la
produccin.
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ENCUENTRONo. 2
CONTENIDO
- La administracin de la produccin conceptualizada como sistema: Modelo de
entrada salida
Conceptos generales
Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn.
Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se
relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por
el objetivo del sistema.
Retroalimentacin: Es la funcin efectuada por los controles que consiste en
analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los
objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el
resultado de esta comparacin.
Ruido en el Sistema: Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del
sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el
medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto
para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que
no funciona bien.
Estabilidad del Sistema: Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que
se deje de cumplir con el objetivo.
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Ambiente del Sistema: Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo
constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.
Parmetro en el Sistema: Es el nombre genrico que define a las principales
caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los
dispositivos de control, el producto.
Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.
- Filosofa de los negocios
La definicin de la filosofa de los negocios es un proceso mediante el cual los
promotores o alta direccin vuelcan sus sistemas de valores y creencias en sta, as
como la forma en la que se van a conducir y, por tanto, la manera de actuar de la
empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad,
gobierno y pblico en general. Se establece como una gua de conducta frente a
todos los que interactan en el negocio, dando sta a todos sus componentes unas
pautas a seguir, en general aplicables a la mayora de las situaciones.
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La definicin de una filosofa de los negocios es de vital importancia estratgica ya
que da un sentido de cohesin en los comportamientos de sus miembros,
contribuyendo a crear una cultura corporativa marcada por un estilo personal y
fcilmente identificable. En cierta forma se consigue un nivel particular de
diferenciacin frente a otros, adquiriendo unos rasgos propios, distintivos.
A continuacin identificaremos algunas de sus caractersticas ms importantes:
Define el carcter trascendente de un negocio, aquello que permanece cuando
todo lo dems cambia.
Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos econmicos y de
productos, los cambios tecnolgicos, los lderes etc.
Es la ms trascendente contribucin de quienes forman un negocio.
Es ms importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde
vamos cambia permanentemente junto con el entorno
Los lderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian,
nuevas tecnologas aparecen, pero la ideologa central en un negocio es una
fuente permanente de gua e inspiracin
La Filosofa est compuesta fundamentalmente por los Valores Matrices. Vamos a
distinguir algunas de las caractersticas de los Valores Matrices.
Son una gua permanente, atemporal
No requieren justificarse, tienen valor intrnseco
No provienen del mercado, sino que de la conviccin de los fundadores
Ejemplos de Valores Matrices
Walt Disney: Imaginacin y sana calidad
P & G: Excelencia en el producto
HP: Respeto a las personas
Algunos grandes lderes empresariales comprobaron pronto la importancia de insistir
en el mantenimiento de una filosofa de negocio, como Thomas J. Watson que
describi la filosofa de IBM como sigue:
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a) Respeto a la individualidad del hombre. Este es un concepto simple, pero a IBM
le lleva una porcin del tiempo de sus directivos mucho mayor que el que
dedican a cualquier otra cosa.
b)Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compaa en el
mundo.
c) Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que
pueden cumplirse con el mejor estilo."
Para que la filosofa de los negocios tenga sentido, debe ser observada en todas las
situaciones. Ignorar la filosofa del negocio en situaciones de crisis es el mayor error
de la direccin de una empresa. Es a travs de las decisiones y acciones gerenciales
del da a da cuando una filosofa se refuerza o, por el contrario, se convierte en
simple papel mojado.
Finalmente, la filosofa de los negocios proporciona el sistema general para el
establecimiento de polticas organizativas. Y estas polticas organizativas
proporcionan las guas de accin para los empleados. Por ejemplo, despus de que
Thomas Watson, Jr. describiera las polticas organizativas de IBM, describi una de
ellas como sigue:
"Poltica de puertas abiertas. Cada empleado tiene el derecho de hablar con quien
quiera, incluyendo a los miembros de la alta direccin, de todo aquello que
concierna a problemas, o que concierna a todo aquello en que l tenga que ver con
las decisiones y acciones de la gerencia.
La filosofa de los negocios no debe en ningn caso frenar el desarrollo
organizacional, ms bien, al contrario, debe facilitar la implementacin de la
estrategia y la diferentes polticas, as como la consecucin de los objetivos
organizativos.
Todo lder de empresa debe ser consciente de la importancia de definir de la manera
ms explcita posible la filosofa que regir los comportamientos de sta, de otra
manera la organizacin adoptar comportamientos por mimetismo, o interpretando
cada situacin individualmente. Dicho de otra manera, la ausencia de una filosofa
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explcita no conlleva la inexistencia de filosofa, pero en este ltimo caso puede que
los resultados no sean los esperados.
Tambin la filosofa de los negocios se ve influida por las polticas gubernamentales,
la situacin sindical del pas en el que se encuentra, y otros muchos factores de tipo
cultural e histrico.
RETROALIMENTACION EN EL ENCUENTRO
1. Elaboracin de organizadores grficos que resuman la temtica tratada el
encuentro anterior.
2. Exposicin y casos prcticos
3. Lluvia de ideas y resolucin de inquietudes
1. Elabore los modelos de entrada y salida para las siguientes empresas: Cereales
La Pradera, Provefrut, Hospital Provincial, Empresa Elctrica, Superdespensas
AK y Universidad Tcnica de Cotopaxi.
2. Redacte la filosofa para un negocio de hamburguesas que se encuentra ubicado
frente a la Universidad Tcnica de Cotopaxi.
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ENCUENTRONo. 3
CONTENIDO
- La empresa de negocios como un subsistema
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- Clasificacin de los sistemas de produccin.
a. Sistemas fsicos y abstractos.
Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.
Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de
alguien.
b. Naturales y elaborados.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados: Por el hombre.
c. Tcnicos y civiles o sociales.
Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para
alcanzar una meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un
objetivo social.
d. Abiertos y cerrados.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La
retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetivo (el
organismo del cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y
relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y
pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
e. Sistema de produccin.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los
productos.
Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
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- Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso
a) Sistemas continuos.- Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en
los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud
de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un
conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las
lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La
produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos
sistemas.
b) Sistemas intermitentes.- Las producciones intermitentes son aquellas en que las
instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad
de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones
deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de
caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir
estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un
producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin
continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran
variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y
consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la
produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente
alto; en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un sistema
continuo.
c) Sistemas modulares.- Hace posible contar con una gran variedad de productos
relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes.
La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los
productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan
producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).
d) Sistemas por proyectos.- El sistema de produccin por proyectos es a travs de
una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si
existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales
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deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del
proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que
representa la planeacin y control administrativo.
- Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad
a) Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin).
Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes,
dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del
petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la
transformacin.
b) Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del
Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas
funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de
la demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es
una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.
c) Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
- Departamentalizacin o tipos de organizaciones
La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales
son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin:
a) Funcionales: Una compaa que esta organizada funcionalmente, est separada
en divisiones mayores en base a: produccin, mercadotecnia y finanzas.
b) De ubicacin: Algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan
mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geogrficas,
ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc. estn
divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas
organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones
pueden basarse solo en ciudades. Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos
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estn ubicados en distintas reas, conocen las condiciones locales y pueden
atender rpidamente a los clientes de su zona, adems este tipo de organizacin
proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
c) Organizaciones por Clientes: Las compaas orientadas hacia las ventas,
suelen utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas
departamentales (hombres, bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en
empresas comerciales. La ventaja de este tipo de organizacin es que las
necesidades de los clientes sern adecuada y rpidamente atendidas.
e) Organizaciones por Producto: Una empresa puede elegir su organizacin
sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene
grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organizacin de
este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, as como la
competencia entre las divisiones.
f) Por procesos: Se establecen los departamentos por separado sobre la base del
proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aeroespacial. En este
tipo de organizacin es posible colocar gerentes en los puntos en donde se
emplean conocimientos tcnicos.
g) Hbridos: Son una combinacin de las organizaciones de tipo bsico.
h) De Proyectos: Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos
especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos
proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser
sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios.
i) Organizaciones Matriciales: Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a
gran escala. La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y
sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus
rdenes l lo solicitara del personal existente en la organizacin para asignarlo
temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a
su organizacin funcional. Desventaja: No est bien definida la autoridad,
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establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes
funcionales y los de proyectos. Ventaja: Esta orientada a los resultados finales;
se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la
responsabilidad de cada jefe.
- En cuanto a la forma de organizacin esta puede ser:
Centralizada: Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente
enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente
centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas
las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeas).
Evidentemente, este grado de centralizacin no resultara en una empresa
grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de organizacin que no est
altamente centralizada.
a. La carga administrativa puede repartirse sobre ms personas y por lo
tanto pueden manejarse organizaciones ms grandes y complejas.
b. La delegacin de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos,
puesto que toman parte activa en la administracin y en el proceso de la
toma de decisiones.
c. Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de ms tiempo
para las decisiones difciles.
d. Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un
problema.
Descentralizada: Una operacin descentralizada se encuentra con ms
frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas geogrficamente,
ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralizacin los gerentes de estas
operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia
organizacin Esto tiene la ventaja que:
a) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a
sus necesidades.
b) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para
los futuros gerentes.
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c) La descentralizacin es til especialmente en las operaciones en el
extranjero en donde la administracin de da es difcil lograr desde la
casa matriz.
La principal desventaja es la prdida del control central de las operaciones, otra
desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en sus
polticas.
1. Reporte oral
2. Conformar grupos para que elaboren filosofas de distintos negocios
1. Realice un cuadro sinptico de la empresa de negocios como un subsistema en
todas sus clasificaciones.
2. Proponga tres ejemplos diferentes de los citados en el mdulo, para cada
clasificacin.
3. La entrega de esta actividad ser requisito para que pueda rendir su primera
evaluacin del primer parcial.
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ENCUENTRO No. 4
CONTENIDO
LA PRODUCCIN Y SU RELACIN CON LAS DEMS FUNCIONES DE LA
EMPRESA
- Relacin del departamento de produccin y otros departamentos.
a) Produccin - Recursos humanos.- Una de las causas ms comunes, y sin
embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal que utilizan las
empresas, es la falta de adaptacin entre las caractersticas de los puestos y las
facultades de los empleados. En otras palabras cada persona por su
temperamento peculiar, alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra las
condiciones optimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al
hombre adecuado. La planeacin y control de personal, debe llevarse a cabo en
funcin de: objetivos, polticas, salarios, inventarios, etc.
En conclusin se puede decir que el factor humano es de primordial importancia.
La direccin competente, la adecuada seleccin del personal, la asignacin
adecuada del trabajo, la creacin de buenas condiciones de trabajo, el
reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la eficiencia para
el xito de una empresa.
b) Produccin - Mercadotecnia.- El departamento de mercadotecnia, entre otras
cosas, se encarga de realizar trabajos de investigacin de mercados, para que en
base a ese estudio, el departamento de produccin planee su volumen de
produccin.
La interrelacin entre los sistemas de produccin y mercadotecnia puede ser:
1. Sistemas convergentes Produccin Mercadotecnia: Se caracteriza
porque todos los productos que elaboran una empresa utilizan instalaciones,
equipo y recursos que son comunes (fabricas de equipo metlico para
oficina).
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2. Sistemas de Produccin convergentes - Mercadotecnia divergentes: En
estos sistemas todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes
de produccin, pero requieren diferentes recursos y organizacin de
Mercadotecnia (empresa papelera).
3. Sistema de produccin divergente y Mercadotecnia convergente:
Utilizan la estructura bsica de Mercadotecnia y sus medios de produccin
son independientes, (aparatos domsticos).
4. Sistemas de produccin y Mercadotecnia divergentes: Los productos se
elaboran y comercializan en forma diferente (grandes corporaciones, como
la Franz Viegener (Fv) produce sanitarios, grifera y desages).
c) Produccin - finanzas.- El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al
sistema de produccin para cubrir sus gastos. Es sumamente importante que el
sistema financiero, a travs de su sistema de control, mantenga informado
oportunamente al sistema de produccin del estado de los gastos, respecto a los
presupuestos que cubre este sistema.
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- Funciones de produccin
- Diseo del producto
Independientemente de cul sea el enfoque organizacional que se utilice para el
desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos
productos son casi siempre los mismos.
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Generacin de la idea. Como se hizo notar antes, las ideas se pueden generar a
partir del mercado o a partir de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de
las necesidades del consumidor. Por ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo
aumento para desayunos que sea nutritivo y sabroso o la necesidad de un nuevo tipo
de pintura domstica que no se desprenda de la pared. La identificacin de las
necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y
productos para satisfacer estas necesidades.
Por otro lado, las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva.
Cuando Du Pont invent el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de
productos nuevos. Ejemplos de otras tecnologas que han dado origen a nuevos
productos son los plsticos, semiconductores, circuitos integrados, computadoras y
microondas. La explotacin de la tecnologa es una fuente muy rica de ideas para
nuevos productos.
Seleccin del producto. No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para
convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por
lo menos tres pruebas: 1) el potencial de mercado, 2) la factibilidad financiera y 3)
la compatibilidad con Operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto
en el diseo preliminar, se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan
alrededor de estas tres pruebas.
El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cules son las
mejores ideas y no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y
produccin de un producto. Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis
ms extensos a travs de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la
decisin final de introducir el producto. De esta manera, el anlisis de seleccin d
productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en informacin
ciertamente limitada.
Se desarrollaron varios mtodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es un
mtodo que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de
factores junto con un factor de peso especfico para cada uno. Cada factor se califica
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de acuerdo con una escala y se calcula una calificacin total balanceada. Si la
calificacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del nuevo
producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna, puede
utilizarse el mtodo para calificar productos en orden de prioridad para su seleccin.
La idea de un nuevo producto tambin puede someterse a un anlisis financiero
tpico mediante el clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin. Para
hacer esto, es necesario estimar el flujo de efectivo de la inversin, y los ingresos y
costos de las ventas del producto en el futuro. En las etapas iniciales del desarrollo
del producto puede ser difcil, si es que no imposible, estimar el flujo de efectivo
con una exactitud razonable debido a la gran falta de seguridad que habr sobre la
aceptacin en el mercado, los volmenes, las utilidades y los costos. Sin embargo,
es necesario hacer las estimaciones lo ms pronto posible para poder sentir el
potencial financiero de un producto. Estas estimaciones pueden actualizarse si se
dispone de mayor informacin. Los mtodos para calcular las tasas internas de
rendimiento y los valores actuales a partir de los flujos de efectivo.
Diseo preliminar del producto. Esta etapa del proceso de diseo de un producto se
relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando
se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para
someterlos a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en
cuenta un gran nmero de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del
producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el
mercado y que pueda producir Operaciones. Los objetivos de diseo son, por
supuesto, difciles de satisfacer. Como resultado de la seleccin del producto,
solamente se define su esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces
especifica por completo el producto.
Construccin del prototipo La construccin del prototipo puede tener varias formas
diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al
producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de
arcilla de los automviles nuevos.
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En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda
probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar el servicio, si es
necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha
probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el
servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.
Pruebas. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y
comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes
prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las
pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a
una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener
datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores.
Tambin se prueba el desempeo tcnico del producto en los prototipos. Por
ejemplo, todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de
prototipos. Se pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba de
manera extensa antes de que la administracin apruebe el diseo definitivo del
producto. Los cambios de ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en
los prototipos se incorporan entonces al paquete de diseo final.
Diseo definitivo del productor Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan
dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los
prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se
hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el
desempeo del producto final. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de
las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin.
Sin embargo, la investigacin y desarrollo no slo debe desarrollar especificaciones
de diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para
asegurar la factibilidad de producir el producto. Este paquete de informacin debe
contener detalles relacionados con 1a tecnologa de proceso, datos de control de
calidad; procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones
parecidas. Es demasiado frecuente que el diseo del producto termine con un juego
de especificaciones y nada ms.
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- Disposicin de planta
La produccin es el resultado de la accin combinada y coordinada de un conjunto
de hombres que empleando maquinaria acta sobre los materiales, modificando su
forma, transformando sus caractersticas o combinndolos de diferentes maneras
para convertirlos en un producto. El movimiento en los medios directos de
produccin es imprescindible para el desarrollo del proceso productivo. En algunos
casos son los operarios los que se trasladarn a los puntos donde se realizan las
diferentes operaciones; en otros casos es el material o incluso la maquinaria la que
se desplaza. Las diferentes combinaciones de movimiento de los medios directos de
produccin pueden apreciarse en el siguiente cuadro.
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Considerando como criterio exclusivamente al tipo de movimiento de los medios
directos de produccin, existen tres tipos clsicos de distribucin de planta:
Distribucin por posicin fija.
Distribucin en cadena, en serie, en lnea o por producto.
Distribucin por proceso, por funcin o por secciones.
Adems del tipo de movimiento de los diferentes medios de produccin, otro factor
que puede afectar determinantemente al tipo de distribucin adoptada es la clase de
operacin de produccin que se realiza en las actividades industriales. Las tres
clases de operaciones de produccin fundamentales son:
o Elaboracin o fabricacin: Las operaciones van encaminadas a cambiar la
forma del material inicial para obtener el producto final (inyeccin de plsticos,
embuticin de metales).
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o Tratamiento: Para obtener el producto final las operaciones transforman las
caractersticas del material de partida (transformacin de acero, fabrica de
grazna de plstico).
Montaje: Para obtener el producto final las operaciones unen unas piezas a otras,
materiales sobre las piezas o sobre un material inicial o base (elaboracin de calzado o
montaje de automviles).
1. Con ejemplos identifique cuales son bienes y cuales servicios
2. Citar empresas pblicas y/o privadas para analizar sus sistemas de produccin de
acuerdo a la clasificacin.
1. Sintetice la informacin referente a la relacin del departamento de produccin y
otros departamentos, en un organizador grfico de su preferencia.
2. Siguiendo las fases del diseo del producto, cree Ud. Uno nuevo.
3. De acuerdo a disposicin de planta, cite un ejemplo relacionado con el
desplazamiento.
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ENCUENTRO No. 5
CONTENIDO
- Mtodos y tiempos
Estudio de mtodos:
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los
estudios fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s. No
obstante que los estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control
administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran
cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicacin de
mtodos.
Un estudio comn de mtodo debe de contener:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas.
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo.
- Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad en un
50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas
actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio,
dado que existen muchas posibilidades.
- El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio
muy elaborado de movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad
del trabajador para el estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de
tcnicas diferentes de medicin del trabajo.
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- En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de
mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente
se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde
ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los
trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque
planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el
ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.
- Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el anlisis
debido a que cada elemento requera un mtodo especifico. Cada elemento
del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de
grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea
eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y
psicolgicas de los trabajadores.
- Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada
elemento del trabajo. La decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el
trabajador o el gerente.
Se puede utilizar varias grficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. El
primer tipo de grficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual
describe el proceso completo y su interrelacin entre trabajos y actividades. Despus
de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atencin en el nivel
de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se
utilizan tres tipos principales de grficas en el nivel micro del anlisis: la grfica de
actividades, la grfica de operaciones y la grfica Simo (movimiento simultneo).
La grfica de actividades llamada grfica "hombres-maquinas", indica la relacin
entre el operador y la maquina. Ejemplo: grfica de actividades para el trabajo de
preparar bebidas con un mezclador automtico en un bar.
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OPERADOR TIEMPO MAQUINA TIEMPO
Tomar orden al cliente. 0.3 min. Desocupado. 0.3 min.
Cargar mezclador 0.5 min. Cargar mezclador 0.5 min.
Desocupado. 0.6 min. Hacer funcionar el mezclador. 0.6 min.
Activar mezclador. 0.2 min. Vaciar el mezclador. 0.2 min.
Servir la bebida. 0.5 min. Desocupado. 0.5 min.
La grfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta haciendo el
operador en cada punto de ese momento. De esta grfica es posible determinar el
tiempo ocioso del operador y de la maquina, as como identificar los elementos
maquina - paso y operador. Con esta informacin se puede determinar si el operador
puede operar otra maquina o si son posibles algunos cambios en el mtodo para
utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor mas eficientemente.
La grfica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un
trabajador durante cada paso. Se pretende que la grfica de operacin indique los
movimientos de la mano izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar una
carta.
MANO IZQUIERDA MANO DERECHA
Tomar papel Tomar la pluma
Colocarse la pluma
Mover la pluma hacia el papel
Presionar el papel Colocar la pluma para escribir
Firmar la carta
soltar el papel Mover la pluma a un lado
Colocar la pluma en el escritorio
Movimiento de traslado. Trabajo realizado.
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Otro tipo de grfica de estudio de movimiento, que es similar a la de operacin, es la
grfica Simo. La grfica Simo tambin indica los movimientos de la mano izquierda
y de la mano derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento.
Estudio de tiempos.
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del
mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales
y los retrasos inevitables.
Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una
acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos.
Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son:
1. Estudio del tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo.
3. Datos estndar.
4. Datos histricos.
5. Muestreo de trabajo.
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes
mtodo para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de
obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la
mano de obra indirecta se estudia con las ltimas dos.
- Estudio de tiempos. El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo
utiliza un cronmetro o algn otro dispositivo para determinar el tiempo requerido
para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el
trabajador debe ser capacitado y utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se
est llevando a cabo.
- Tiempos predeterminados. Los tiempos predeterminados se basan en la idea de
que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces
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se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por
medio de un cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo.
Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier
trabajo que involucre los movimientos bsicos.
- Tiempos estndar. El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de
banco de datos, pero los datos comprenden clases ms grandes de movimiento que
los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede
contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos
en ciertos materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin de
perforacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con
tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin,
se incluyen nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el
banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones
de otras condiciones.
- Datos histricos. Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada
empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo.
Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se
registrar el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se
registrar tambin el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra
vez, se registrar tambin el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores.
En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por
unidad de trabajo y controlar tambin las desviaciones del promedio histrico.
- Muestreo del trabajo. En un hospital la administracin, plane instalar una
computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin
embargo, los administradores no estaban seguros de cunto tiempo perdan las
enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de
muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consisti en 500
observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en
el cuadro. No obstante que slo se requera el tiempo utilizado para realizar el
trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras actividades del estudio de
muestreo del trabajo.
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Muestreo del trabajo de enfermera.
ACTIVIDAD
Nm. de
Observaciones
Porcentaje de
Observaciones
Tender la cama 60 12
Atender al paciente 150 30
Caminar entre
instalaciones.
40 8
Leer registros 30 6
Hablar con los doctores 40 8
Hablar con otras enfermeras 20 4
Descanso 50 10
Trabajo de papeleo 110 22
TOTAL 500 100
El estudio indic el 22% del tiempo de una enfermera se perda realizando trabajo
de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un da de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de
trabajo de enfermera realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces
estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de
computadora.
- Control de la produccin
Podemos definir el control de produccin, como la toma de decisiones y acciones
que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue
al plan trazado.
Una definicin ms amplia, segn el diccionario de trminos para el control de la
produccin, sera: Funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de los
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materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas,
hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de
instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del
modo ms econmico.
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a
realizar, el tiempo y la cantidad producida; as como modificar los planes
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Preguntas bsicas para el control de la produccin:
Qu es lo que se va a hacer?
Quin ha de hacerlo?
Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir?
El control es algo ms que planeacin:
Control, es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la ejecucin del
programa de produccin deseado.
Planeacin de la produccin
Es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que deben mantener las
operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin
requerido para una provisin de produccin especfica, pero no constituye un
compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro del
plan mencionado.
El plan de produccin, crea del marco dentro del cual, funcionarn las tcnicas de
control de inventario y fijar el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar
la planta.
Un plan de produccin, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del
inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as, decidir a tiempo por
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una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.
Sistema de control de la produccin
El objeto del sistema de control, es hacer el plan de la corriente de materiales que
llegan a la fbrica, pasan por ella y salen de la misma, regulndolo de tal manera,
que se alcance la posicin ptima en cuanto a beneficios, dentro del marco de las
metas que la empresa se ha fijado.
As pues, el control de produccin, tiene que establecer medios para una continua
estimacin de: la demanda del cliente, la situacin del capital, la capacidad
productiva, la mano de obra; ste debe tomar en cuenta, no slo el estado actual de
los factores, sino que debe proyectarlos a futuro.
La responsabilidad del gerente en la produccin, es crear una secuencia perfecta de
manera que cada participante y cada pieza, funcionen de acuerdo con un plan comn
y horario de actividades coordinado.
Organizacin del sistema
ste se considera generalmente un staff y est subordinado a la gerencia de la
produccin; puede estar centralizado en las fbricas pequeas, esto es, que es
manejado en una oficina central. Cuando el sistema est descentralizado, las
funciones de control son manejadas por departamentos.
Tiene las siguientes fases:
- Orientacin: Determina dnde se va a realizar la labor.
- Despacho: Se da el despacho de ordenes a su debido tiempo.
- Activacin: Determina si el trabajo avanza o no, como se plane.
Como medir la eficiencia del control
Como gerente de produccin, nos podemos preguntar cmo puedo yo saber si el
sistema de control de mi empresa es efectivo?
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A continuacin, se muestran algunos aspectos que nos dan referencia de un mal
control:
1. Escasez de piezas individuales en la lnea de ensamblaje.
2. Retraso crnico para terminar los pedidos a tiempo.
3. Demasiados pedidos urgentes, cuando no lo eran originalmente.
4. Excesivo tiempo extra.
5. Frecuentes demoras en la operacin por escasez de material.
6. Tiempo de espera de los operarios, antes de recibir rdenes.
7. Prdidas frecuentes de materiales en proceso.
8. La necesidad de robarle a una orden, para completar otra.
Incapacidad del departamento de control, para dar informacin respecto al progreso de
pedidos.
- Movimiento de materiales
El manejo (transporte) de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor
problema de la produccin porque agrega muy poco valor al producto. Pero
consume una parte del presupuesto de manufactura. El manejo de materiales incluye
consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el
manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en
proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un
lugar a otro. Segundo, como cada operacin del proceso requiere materiales y
suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se
asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as
como, la cantidad correcta. Por ultimo el manejo de materiales debe de considerar el
espacio para el almacenamiento.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:
1. Sobrestadas Las firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el riesgo de
elevados cargos por sobrestada. La sobrestada es un pago de multa exigido a
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una compaa si no carga o descarga los carros del ferrocarril dentro de un
periodo de tiempo determinado.
2. Otro riesgo se relaciona con el desperdicio de tiempo de mquina. Una
mquina gana dinero para una firma cuando est produciendo, no cuando est
ociosa: si se mantiene ociosa una maquina debido a la falta de suministros y
productos, habr ineficiencia y desperdicio. En forma similar los empleados
producen dinero para una firma cuando estn trabajando.
3. Otro problema la causa el lento movimiento de los materiales por la planta. Si
los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente
almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos.
4. Todos han perdido algo en un momento o en otro. En los sistemas de
produccin por lote de trabajo, las partes, los productos e incluso las materias
primas pueden estar mal colocados. Cuando esto ocurre, la produccin de estos
se inmoviliza. O incluso los productos que se han terminado no pueden
encontrarse cuando el cliente llega a recogerlos.
5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daos a
partes y productos. Algunos materiales necesitan almacenarse en condiciones
especificas (papel y azcar en un lugar clido, leche y queso en lugares frescos y
hmedos). Si el sistema no proporciona estas condiciones. O si un mal manejo
de materiales permite negligencia en el cumplimiento de estas normas, pueden
resultar grandes prdidas, as como tambin pueden resultar daos por un
manejo descuidado.
6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de
produccin. Es los sistemas de produccin en masa, si solo a una parte de la
lnea de montaje le faltaran materiales, se detendr toda la lnea.
7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales
puede significar clientes inconformes. Puesto que el xito de un negocio radica
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en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen
manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.
8. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores. Desde el punto de
vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones
de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales.
9. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo. El manejo
de materiales, es si, representa un costo que no es recuperable. Si un producto se
daa en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer.
Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.
Beneficios del manejo de materiales.
o Reduccin de costos.
o Aumento de capacidad.
o Mejor distribucin.
1. Elabore un mapa conceptual sobre el diseo del producto
2. Trabajo en parejas para determinar consideraciones a seguir en la disposicin de
planta.
3. Revisin y anlisis de los productos nuevos a desarrollar de manera individual.
1. Realice un muestreo de su trabajo efectuado el da lunes
2. Planifique sus actividades para un da de trabajo (mnimo veinte tareas)
3. La entrega de esta actividad ser requisito para que pueda rendir su segunda
evaluacin del primer parcial.
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ENCUENTRO No. 6
CONTENIDO
- Control de calidad
Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la organizacin entera, desde el
proveedor hasta el consumidor. La administracin de la calidad total enfatiza el
compromiso administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a toda la
empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios
que son importantes para el cliente.
Conceptos bsicos para un Control Total de la Calidad
Mejoramiento continuo
La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que
ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero
siempre se busca. En USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma para
describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra
o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construccin de
una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una
bsqueda sin fin.
Involucrar al empleado
Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los
materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la
tarea consiste en disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad
deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos
aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor
que mide: Las tcnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:
1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de
produccin.
4. Construir organizaciones con moral alta.
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5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad.
Crculos de calidad.
Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se renen en
forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben
capacitacin de planeacin en grupo, solucin de problemas y control estadstico
de la calidad.
Benchmarking (Puntos de referencia)
Hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar de desempeo
demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es
apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estndar o Benchmarking contra
el cual comparar:
Un modelo para establecer referencia debe:
Determinar el estndar de referencia.
Hacer equipo.
Identificar a los socios en Benchmarking.
Recolectar y analizar informacin sobre el estndar de referencia
Tomar accin para igualar el Benchmarking.
Justo a tiempo.
Existe una fuerte relacin entre inventarios, compras y calidad.
Primero. El JIT reduce el inventario, la mala calidad y los costos.
Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparacin.
Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para los problemas de
calidad.
Conocimiento de las herramientas.
Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la
administracin del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada
uno en la organizacin, debe ser entrenado en las tcnicas de administracin del
control total de la calidad. Las herramientas son:
- Despliegue de funciones de calidad.
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- Tcnicas de Tagushi.
- Grficas de Pareto.
- Diagramas de Causas y Efectos.
- Grficas de flujo.
- Control estadstico del proceso.
Mantenimiento
Mantenimiento implica todas las actividades asociadas con mantener en buen estado de
funcionamiento los equipos de un sistema
Clasificacin
a) Por oportunidad
- Correctivo
- Preventivo
- Predictivo
b) Por especialidad
- Mecnico
- Hidrulico
- Elctrico
- Electrnico, etc.
c) Por ubicacin
- Centralizado
- Descentralizado
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Seguridad e higiene industrial
Es una obligacin que la ley impone a patrones y a trabajadores y que tambin se
debe organizar dentro de determinados cnones y hacer funcionar dentro de
determinados procedimientos.
El patrn estar obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su
negociacin, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de
su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuada para prevenir accidente en el
uso de las mquinas, instrumentos y materiales de trabajo, as como a organizar de
tal manera ste, que resulte la mayor garanta para la salud y la vida de los
trabajadores, y del producto de la concepcin, cuando se trate de mujeres
embarazada. Las leyes contendrn al efecto, las sanciones procedentes en cada
caso.
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Planeacin de la seguridad en edificios e instalaciones.
La ubicacin.- Para determinar la ubicacin de la organizacin se tomar en cuenta lo
siguiente:
1. Que el predio se encuentre en un sitio que ofrezca las condiciones esenciales de
seguridad.
2. Que existan todos los servicios municipales, incluyndolo preferentemente agua,
alcantarillado, energa elctrica, telfono y polica;
3. Que no est a una distancia excesiva de la estacin de bomberos ni de los servicios
de emergencia.
Para una buena instalacin, de la ndole que sea, sern requisitos generales:
1. Realizar los clculos tcnicos necesarios respecto a las resistencias de los
componentes
2. Seleccionar los materiales que se van a emplear en funcin de los lugares por los
que se tiendan las instalaciones
3. Determinar los sitios por los que atraviesen las instalaciones.
La maquinaria: La mquina es una de las principales fuentes de accidentes de
trabajo, por lo tanto, a adoptar severas medidas de seguridad respecto a lo siguiente:
o Accesibilidad de su ubicacin.
o Condiciones ambientales.
o Condiciones de iluminacin.
o Sujecin o anclaje.
o reas de operacin y reas de seguridad.
o Proteccin de las partes peligrosas.
o Sistemas de seguridad.
o Pintura.
Objetivo de la seguridad e higiene industrial.
El objetivo de la seguridad e higiene industrial es prevenir los accidentes laborales, los
cuales se producen como consecuencia de las actividades de produccin, por lo tanto,
una produccin que no contempla las medidas de seguridad e higiene no es una buena
Pgina | 51
produccin. Una buena produccin debe satisfacer las condiciones necesarias de los
tres elementos indispensables, seguridad, productividad y calidad de los productos.
Por tanto, contribuye a la reduccin de sus socios y clientes.
Programas de prevencin de accidentes
El empleo en la industria de algunas tcnicas de la psicologa del comportamiento,
puede lograr que las actividades en el programa de prevencin de accidentes
resulten ms eficaces para los trabajadores y, por consiguiente, que estos participen
ms activamente en la prevencin de accidentes.
Hay siete elementos bsicos:
1. Liderazgo de alta gerencia.
2. Asignacin de responsabilidades.
3. Mantenimiento de condiciones adecuadas de trabajo.
4. Entrenamiento en prevencin de accidentes.
5. Un sistema de registro de accidentes.
6. Servicio mdico y de primeros auxilios
7. Aceptacin de responsabilidad personal por parte de los trabajadores.
Los logros de un programa de seguridad irn directamente proporcionado a la
capacitacin del personal. El entrenamiento en la prevencin de accidentes debe
tener como objetivo fundamental que la disminucin de accidentes tiene que ser
consecuencia del esfuerzo de cada trabajador. Esto supone dos fases:
1. Cada persona debe aprender a comportarse y efectuar su trabajo de modo seguro.
2. Debe ser estimulada a poner en prctica sus conocimientos.
Tcnicas para fomentar la seguridad:
1. Concursos basados en el espritu de competencia, relativo a alguna actividad
determinada (ejm. Disminuir el nmero de horas perdidas por accidentes)
2. Participacin de todos y cada uno de los trabajadores.
Pgina | 52
3. Informacin de casos reales ocurridos en la organizacin o en otras
organizaciones.
1. Revisin y anlisis de las tareas propuestas para el presente encuentro.
1. Investigue y elabore un informe sobre las estrategias de Deming y las filosofas
de Juran, Crosby, Tagushi, Ishikawa.
2. Determine semejanzas y diferencias.
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SEGUNDA UNIDAD
SEGUNDO PARCIAL
ENCUENTRO No. 7
CONTENIDO
Administracin de operaciones
- El papel estratgico de las operaciones
Las operaciones como un elemento estratgico para alcanzar las metas de la
organizacin.
En la figura podemos ver el flujo bsico descendente de la influencia estratgica
que gua a las operaciones de conversin y a los resultados. El patrn general del
proceso se gua por las condiciones de competitividad y del mercado en el sector
Pgina | 54
industrial, que contribuyen las bases para determinar la estrategia de la
organizacin. Dnde se encuentra el sector industrial en la actualidad y en
dnde estar en el futuro? Cules son los mercados que existen y los
potenciales? Qu brechas del mercado hay y cules son las capacidades para
llenarlas?. Un anlisis cuidadoso de los segmentos de mercado y la habilidad de
la competencia y de nosotros mismos para satisfacer las necesidades de esos
segmentos determinar la direccin ms eficaz para centrar los esfuerzos futuros
de la organizacin.
Despus de evaluar el potencial dentro de un sector de la industria hay que
implantar una estrategia general para toda la organizacin, incluyendo la
eleccin de algunos puntos bsicos sobre la base ms importante para la
competencia. Con esto se puede establecer las prioridades en funcin de las
cuatro caractersticas:
o Calidad (desempeo del producto)
o Eficiencia en el costo (precio bajo del producto)
o Dependencia ( confiabilidad de entregar a tiempo los pedidos a los
clientes)
o Flexibilidad (respuesta rpida con nuevos productos o con cambios en
los volmenes de produccin)
- Los modelos en administracin de operaciones
En la administracin de la produccin y de las operaciones se emplean diversas
clases de modelos de niveles distintos de satisfaccin.
Modelos Verbales.- Los modelos verbales o escritos son descriptivos. Expresan
en palabras la relacin entre las variables. Suponga que un automovilista le pide
que le proporcione la direccin de la estacin de gasolina ms cercana. Si usted
le indica el camino, le est proporcionando un modelo verbal. Si le da la
direccin por escrito (no en un diagrama) le est proporcionando un modelo
descriptivo.
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Modelos esquemticos.- Los modelos esquemticos muestran una relacin
pictrica entre las variables. Si usted le da al automovilista un mapa en donde se
muestra el camino hasta la estacin ms prxima le estar proporcionando un
modelo esquemtico. Los mapas y los diagramas tambin son esquemticos; son
de gran utilidad para mostrar las relaciones entre las variables siempre y cuando
en ellos se expliquen todos los letreros, smbolos y escalas.
Modelos iconogrficos.- Los modelos iconogrficos son reproducciones fsicas
a escala de objetos o procesos. Los modelos arquitectnicos de nuevos edificios
y reproducciones de ingeniera de comunicaciones como un sistema de pasos a
desnivel son modelos iconogrficos.
Modelos matemticos.- Los modelos matemticos muestran relaciones
funcionales entre las variables mediante el uso de smbolos y ecuaciones
matemticas. En cualquier ecuacin x, y, y otros smbolos semejantes
constituyen abstracciones (representan variables reales) usadas como exponentes
de relaciones funcionales precisas entre las variables. Entre estos tenemos el de
optimizacin y heurstica.
1. Lectura comprensiva sobre la administracin de operaciones.
1. Realice un mapa conceptual sobre la administracin de operaciones.
2. Explique las ventajas y desventajas de los modelos en administracin de
operaciones.
3. Investigue y elabore un informe sobre Estrategias de operaciones orientadas a la
ventaja competitiva.
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ENCUENTRO No. 8
CONTENIDO
Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva:
- Planeacin estratgica
La planeacin estratgica es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la
organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera, el cual permite
fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. La
planeacin estratgica se funda en conceptos fundamentales, como el que las decisiones
actuales se basan en condiciones y resultados futuros; que la planeacin estratgica es
un proceso; que conlleva una filosofa y que proporciona una articulacin o estructura
dentro de la organizacin
La planeacin estratgica para la produccin y las operaciones, una vez elaborados los
planes estratgicos de produccin y operaciones constituyen la base para:
1. Planeacin operacional de instalaciones ( diseo)
2. Planeacin operacional para el uso de estas instalaciones.
- Productividad y calidad
Eficiencia, productividad y desempeo: son trminos que tienden a ser empleados de
una manera indistinta al tratar el tema de comportamiento y logro. La eficiencia y la
productividad se refieren a la relacin de produccin dividida entre los insumos, pero el
desempeo es un trmino ms amplio que incorpora eficiencia y productividad en un
logro ms general.
La productividad se puede expresar con base en factores totales o con base en factores
parciales. La productividad total de los factores es la relacin entre la produccin con
base en todos los insumos.
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1. Revisin de la tarea propuesta para el presente encuentro.
1. Desarrolle una estrategia de operacin referente a calidad, eficiencia,
dependencia y flexibilidad para el producto chugchucara.
2. Exprese la productividad promedio de la mano de obra, para el siguiente
planteamientos:
Un pequeo restaurante, en promedio, atendi 224 clientes por da durante el
ao anterior. El horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M.; el personal est
integrado por 3 empleados. El martes de esta semana 264 clientes fueron
atendidos por todo el personal. El mircoles 232 clientes fueron atendidos por 2
empleados, trabajando uno toda la jornada, y el otro que slo labor durante 2
horas.
En la cafetera el estndar correspondiente consiste en preparar 200 ensaladas
por hora. Si la mano de obra considerada prepara tan slo 150 ensaladas por hora
Cun eficiente es la operacin de las ensaladas?
3. La entrega de esta actividad ser requisito para que pueda rendir su primera
evaluacin del segundo parcial.
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ENCUENTRO No. 9
CONTENIDO
Organizacin y toma de decisiones en la administracin de operaciones
- Organizacin de la produccin
El gerente de operaciones establece una estructura deliberada de papeles y flujos
informativos en el subsistema operacional. Tambin determina y enumera las
actividades requeridas para alcanzar las metas de susbsistema de operacin,
delegando autoridad y responsabilidad en le cumplimiento de stas.
Anlisis y toma de decisiones
a) Modelos para la toma de decisiones
- Punto de equilibrio
El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento grfico
conocido con el nombre de grfica del punto de equilibrio econmico, que sirve
como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa
opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volmenes de
ventas, pueden estimarse y graficarse.
Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.
Q CV CF CT IT IT - CT
5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 -50,000
10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 ----------
15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50,000
20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,000
30,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200,000
Pgina | 59
- Calcule el Costo Total CT.
- Determine los ingresos totales, mediante la expresin IT = Q x P.unit
(P.unit =20).
Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento
analtico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y
ganancias; frmulas:
Punto de Equilibrio en unidades =
Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables
se les llama margen de contribucin.
Punto de Equilibrio en dlares =
Observaciones:
El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el
que el costo iguala a los beneficios.
El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy til cuando se trata de un
solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual
limita su aplicacin.
Supuestos.
1. Todos los costos y volmenes son conocidos.
2. Las relaciones costo - volumen son lineales.
3. Toda la produccin puede ser vendida.
Ventajas.
1. Es simple y fcil de visualizar.
2. Se enfoca sobre la rentabilidad.
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3. Usa una presentacin tanto grfica como algebraica.
1. Una empresa presenta los siguientes datos:
Q CV CF
3,000 70,000 90,000
8,000 100,000 90,000
12,000 120,000 90,000
25,000 18,000 90,000
35,000 320,000
90,000
a. Calcule el Costo Total CT.
b. Determine los ingresos totales, mediante la expresin IT = Q x P.unit
(P.unit =25).
c. Grafique el punto de equilibrio
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ENCUENTRO No. 10
CONTENIDO
- La curva de aprendizaje
Uno de los factores ms importantes a considerar al disear estrategias de
administracin para manejar la rotacin de personal es el proceso de aprendizaje del
nuevo empleado. La rapidez con la que ste aprenda una nueva tarea es esencial para
determinar, entre otras cosas, la produccin media de una lnea de ensamble y/o el nivel
de capacitacin que debe recibir un nuevo empleado antes de ser introducido a la lnea.
La manera usual de representar el proceso de aprendizaje es a travs del uso de modelos
cuantitativos de aprendizaje llamados curvas de aprendizaje. Estas curvas se utilizan
para predecir el ndice y grado de la mejora en la productividad individual a medida que
se adquiere experiencia.
Existen dos tipos de curvas de aprendizaje. El primero describe la reduccin del total
del costo o tiempo promedio acumulado requerido para producir una corrida de N
productos. El segundo tipo estima el costo unitario o el tiempo de ciclo requerido para
elaborar cada producto sucesivo n durante la corrida de produccin de N unidades
totales. Tambin existen tres maneras diferentes de expresar la curva de tiempo
unitario: puede ser una grfica del tiempo de ciclo o ndice de produccin contra ya sea
tiempo o nmero de ciclos. Todas estas formas relacionan el desempeo de un operador
con su nivel de experiencia o prctica. (Hutchinson, 1997).
Curvas de aprendizaje industrial ms comunes
La curva de aprendizaje de unidad que se usa ms comnmente es el modelo
logartmico lineal descrito por:
m
n
n
T
T
1
=
Donde T
n
representa el tiempo requerido para ensimo (n) ciclo, T
1
es el tiempo
requerido para el primer ciclo, y m es el exponente de la reduccin en tiempo de ciclo
(tambin conocido como elasticidad de progreso). El modelo logartmico lineal es la
forma ms comn de curvas de aprendizaje de poder. Esta frmula ha estado en uso
desde 1936, cuando fue recomendada por Wright. Wright obtuvo un valor de 0.32 para
m al alimentar datos para el ensamble de aeronaves a su modelo. Este valor para m ha
Pgina | 62
sido utilizado posteriormente como normal para procesos intensivos de mano de obra
por muchos otros investigadores, aunque encontraron que la pendiente vara un poco
para distintas operaciones y operadores. Un ejemplo del modelo logartmico lineal,
junto con algunos de los otros modelos de aprendizaje ms prominentes, se ilustra en la
siguiente imagen:
Wright y otros han hecho desde entonces un extenso anlisis de las curvas de
aprendizaje organizacional o funciones de progreso que estiman las mejoras que
ocurren con la prctica en la produccin en lotes pequeos. En el estudio de la rotacin
de mano de obra, sin embargo, es la curva de aprendizaje individual o de mano de obra
la que encierra un inters especial. Dichas curvas estiman el grado hasta el cual la
rotacin de personal disipar el efecto benfico de la experiencia de los trabajadores
sobre la productividad.
Carr (1946), ampliando el modelo logartmico lineal, propuso una funcin en forma de
S que agreg tanto un factor de incompresibilidad (M) como un ndice de experiencia
previa (n
p
):
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
Number of cycles(n)
C
y
c
l
e
t
i
m
e
p
e
r
u
n
i
t
(
T
n
)
Log-Linear
DeJong's Law
TimeConstant
Hyperbolic
StandardTime
Ejemplos de modelos prominentes de curvas de aprendizaje
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( )
T T M
M
n n
n
p
m
= +

+
|
\
|
.
|
|
1
1
Donde n
p
representa el nmero de unidades de prctica previa.
En 1957 De Jong propuso un modelo de aprendizaje que inclua un factor de
incompresibilidad (M) para un operador totalmente experimentado. La ecuacin
propuesta es dada por:
T T M
M
n
n
m
= +

|
\
|
.
|
1
1
Esta ecuacin es conocida como la Ley de De Jong
ndices de aprendizaje para curvas de aprendizaje
Existen varios ndices de aprendizaje establecidos para diferentes tipos de industrias.
Mientras que son generales, estos ndices de aprendizaje pueden utilizarse para ofrecer
una cifra aproximada de las curvas de aprendizaje asociadas con cada industria. La
Tabla 1 ofrece una muestra de los ndices de las curvas de aprendizaje y en algunos
casos rangos de posibles valores para el ndice de aprendizaje.
Tabla 1: Indices de Curvas de Aprendizaje por Industria (Teplitz, 1991)
INDUSTRIA Indice de Curva
de Aprendizaje
Pendiente de la
Curva (m)
Aeroespacial 85 % -.234
Herramientas de Maquinaria Compleja
para Nuevos Modelos
75 85 % -.415 to .234
Operaciones de Construccin 70 90 % -.5146 to -.152
Partes Compradas 85 88 % -.234 to -.184
Materia Prima 93 96 % -.105 to -.059
Operaciones Repetitivas de Oficina 75 85 % -.415 to -.234
Manufactura Repetitiva de Electrnica 90 95 % -.152 to -.074
Maquinado Repetitivo u Operaciones
de Prensa
90 95 % -.152 to -.074
Operaciones Repetitivas de Soldadura 90 % -.152
Pgina | 64
Construccin de Embarcaciones 80 85 % -.322 to -.234
En nuestra experiencia la curva de aprendizaje que se utilizar en una aplicacin
particular depende en gran medida del tipo de tarea que se desempee. Por ejemplo,
una tendencia actual en ambientes de alta rotacin es la divisin de las tareas de
ensamble en operaciones muy sencillas, con la esperanza de que estas operaciones sean
sencillas de aprender para los nuevos operadores. Mientras que este enfoque es muy
atractivo, es necesario evaluar los resultados de esta prctica para determinar su
efectividad en aumentar produccin.
La siguiente figura presenta los datos obtenidos de un operador en una planta
maquiladora (Villalobos y Muoz 1999) y dos curvas de aprendizaje basadas en el
modelo propuesto por De Jong (1957) con ndices de aprendizaje de 80 (0.322) y 90%
(0.152).
Learning Curve Model Estimation
y = 154.3x
-0.1609
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
Accumulated Production (parts)
A
v
e
r
a
g
e
P
r
o
c
e
s
s
i
n
g
T
i
m
e
(
t
i
m
e
/
p
a
r
t
)
Real Data
Est imat e
(0.152)
Est imat e
(0.322)
Curve Fit
En esta figura podemos apreciar que los datos tomados de una maquiladora se
encuentran entre las dos curvas tericas; sin embargo, se acercan a la curva con un
ndice de aprendizaje de 80% (.322) en concordancia con resultados previos presentados
en la literatura.
Pgina | 65
1. Resuelva el siguiente ejercicio:
- En respuesta a la solicitud de un consumidor, una empresa manufacturera
estima el costo de 25 unidades de un nuevo producto, que es semejante a
otro ya existente. Los clculos indican que se requieren 400 horas para
producir la primera unidad del producto. Trace una grfica de los
requerimientos de mano de obra para las unidades 1 a 25 para curvas de
aprendizaje del 80 y 90 por ciento
2. Investigue y elabore un informe sobre Matriz de decisin.
3. La entrega de esta actividad ser requisito para que pueda rendir su segunda
evaluacin del segundo parcial.
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ENCUENTRO No. 11
CONTENIDO
- Matriz de decisin
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden
conseguir, al seguir cursos alternativos de accin (estrategias) en diferentes
circunstancias.
1. Revisin, anlisis y debate de la tarea propuesta para el presente encuentro.
1. Taller sobre matriz de decisin
Pgina | 67
ENCUENTRO No. 12
CONTENIDO
- rboles de decisin
Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia
de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un
numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente arreglados
semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos
dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y
as sucesivamente.
Una Compaa de Manufacturas Elctricas que produce aparatos de aire acondicionado,
tiene que decidir si comprar o no un componente importante para su producto final de
un abastecedor o fabricarlo en su propia planta.
Las alternativas de decisin son entonces:
1) Comprar el componente (C)
2) Fabrica el componente (F)
La determinacin de la mejor decisin depender de la aceptacin(demanda) de su
producto final en el mercado. Dado que la demanda que la Ca enfrenta por su producto
final est fuera del control del Decisor, esta constituye una variable de estado. De
acuerdo con la administracin de la Ca. Los posibles valores de la demanda por su
producto final pueden ser :
DA = Demanda alta del producto final de la Ca.
DM = Demanda media del producto final de la Ca.
DB = Demanda baja del producto final de la Ca.
Para determinar la decisin ptima fue necesario conocer mayor informacin respecto a
las probabilidades de ocurrencia de cada estado de la naturaleza (DA,DM,DB).
Pgina | 68
El resultado final de la decisin se expresa en trminos de ganancias netas. La
administracin de la Ca. ha estimado las ganancias netas para este problema
Alternativas
De Decisin
Estados de la Naturaleza (Niveles de demanda)
DA DM DB
Fabricar (F)
Comprar(C)
130
70
40
45
-20
10
a) Determine la decisin ptimo segn criterio del valor esperado y suponiendo P(DA)
= 0.30, P(DM) = 0.30, P(DB) = 0.40.
b) Calcular el valor esperado de la informacin perfecta
c) Calcular el valor esperado de la informacin de la muestra e identifique la decisin
ptima.
d) Calcule la informacin de la eficiencia de la muestra.
CRITERIO PROBABILSTICO (Criterio del Valor Esperado)
De acuerdo con la experiencia de la administracin de la Ca. se asign las siguientes
probabilidades de ocurrencia.
Puede ser entonces : P(DA) = 0.30, P(DM) = 0.30, P(DB) = 0.40
Segn el criterio probabilstico, se decide por la alternativa de mayor ganancia esperada:
Alternativas
Fabricar (F) 130(0.30) + 40 (0.30) + -20(0.40) = 43
Comprar (C) 70(0.30) + 45 (0.30) + 1 0(0.40) =38.5
Se decide: Fabricar el componente. La Ca obtendra las mayores ganancias netas
esperadas de 43,000 dlares.
Pgina | 69
VALOR ESPERADO DE LA INFORMACIN PERFECTA
La pregunta es: Cunto ganara si conociera la informacin ?. Una forma de conocer el
futuro, o sea el resultado del programa de TV, es realizar una Investigacin de mercado.
Si se cul es mi ganancia con informacin perfecta, puedo saber cunto estoy dispuesto
a pagar para obtener esa informacin perfecta.
Valor esperado de Ganancia esperada con Ganancia esperada
la informacin = informacin perfecta - sin informacin
perfecta perfecta
Del caso anterior, se obtuvo que la ganancia esperada sin informacin perfecta es de
43,000 dlares. Para obtener la ganancia esperada con informacin perfecta, puedo usar
el siguiente esquema :
Resultado futuro La mejor decisin Ganancia
DA F 130
DM C 45
DB C 10
La ganancia esperada con informacin perfecta es :
130(0.30) + 45(0.30) + 10 (0.40) = 56.5
El valor esperado de la informacin perfecta es : 56.5 - 43 = 13.5
Osea, conocer la informacin perfecta aumenta la ganancia esperada de 43,000 a 56,500
dlares; es decir aumenta en 13,500 dlares y esto es lo mximo que se podra pagar
por la investigacin de mercado.
Cunto se pagar por la Investigacin de Mercado?. Ello depende de la confiabilidad de
dicha Investigacin.
Pgina | 70
VALOR ESPERADO DE LA INFORMACION DE LA MUESTRA E
IDENTIFICACION DE LA DECISION OPTIMA
El objetivo de la Investigacin de mercados (IM) es el de ayudar al administrador a
realizar estimaciones de probabilidad mas precisas. El propsito de la I.M. es disear y
llevar a cabo una investigacin que tenga como resultado un indicador descriptivo o
estimacin del proyecto propuesto.
Entonces: Qu tan confiable son los resultados de la IM ?
Para determinar la confiabilidad de la Investigacin, se necesita hacer una evaluacin
en base a los resultados esperados:
- Se determina dos indicadores:
I1: Reporte favorable del estudio de IM; la muestra tomada expresa un inters
considerable en el producto de la Ca.
I2: Reporte no favorable del estudio de IM; la muestra tomada expresa poco inters por
producto de la Ca.
Se evala para cada resultado, la probabilidad de que cada indicador (I1, I2) sea
resultado de la Investigacin.
El registro histrico de la Ca. de mercadotecnia en estudios similares ha permitido a la
administracin de la Ca estimar las siguientes probabilidades condicionales relevantes :
Indicador Dem.Baja(DB) Dem.Media(DM) Dem.Alta(DA)
(I1) 0.15 0.45 0.65
(I2) 0.85 0.55 0.35
Donde :
Pgina | 71
0.15 = P(I1/DB), es la probabilidad condicional de que el indicador ser I1 dado que el
producto tiene aceptacin. (Si el nivel de demanda es bajo, el reporte slo ser
favorable 5% de las veces)
IDENTIFICACION DE LA DECISION OPTIMA
Se determina a partir de la estimacin de probabilidad de que ocurra cada resultado
dependiendo del indicador resultante de la IM.
La mejor alternativa es la que maximiza la ganancia esperada.
Necesitamos calcular las probabilidades cuando la IM resulta I1 o I2; para cada posible
resultado.
Clculos de las probabilidades:
Pgina | 72
Del rbol de decisin, se obtiene :
P(I1) = 0.06 + 0.135 + 0.195 = 0.39
P(I2) = 0.34 + 0.165 + 0.105 = 0.61
* Si la IM tiene como resultado el indicador I1:
P(DB/I1) = P(DB*I1) = 0.06 = 0.1538
P(I1) 0.39
P(DM/I1) = P(DM*I1) = 0.135 = 0.3462
P(I1) 0.39
P(DA/I1) = P(DA*I1) = 0.195 = 0.50
P(I1) 0.39
P(DB/I2) = P(DB*I2) = 0.34 = 0.5574
P(I2) 0.61
P(DM/I2) = P(DM*I2) = 0.165 = 0.2705
P(I2) 0.61
P(DA/I2) = P(DA*I2) = 0.105 = 0.1721
P(I2) 0.61
Clculo de las Ganancias Esperadas :
Decisin Ganancia Esperada
Fabricar (F) 130 (0.50) + 40 (0.3462) + -20(0.1538) = 76
Pgina | 73
Comprar (C) 70 (0.50) + 45 (0.3462) + 10 (0.1538) = 52.25
La decisin ptima es fabricar ya que as se tendr la mayor ganancia esperada igual a $
76,000.
Decisin Ganancia Esperada
Fabricar (F) 130 (0.1721) + 40 (0.2705) + -20(0.5574) = 21.70
Comprar (C) 70 (0.1721) + 45 (0.2705) + 10 (0.5574) = 29.65
La decisin ptima es comprar ya que as se tendr la mayor ganancia esperada igual a $
29,650.
En conclusin, lo que debemos calcular es cul es la ganancia esperada con informacin
de la IM. o de la muestra usada. Esta ganancia esperada depende de los resultados de la
IM.
La ganancia esperada con informacin de la muestra depende de los resultados de la IM
,
Luego :
Ganancia esperada con Ganancia esperada
informacin de la muestra = ( cuando el indicador es I1 )* P(I1) + Ganancia esperada
( Cuando el indicador es I2 ) * P(I2)
= (76) * (0.39) + (29.65) * (0.61)
= 47.7265 (47,726.50 dlares)
Finalmente :
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Valor esperado de la Ganancia esperada con Ganancia esperada sin
informacin de la muestra = informacin de la muestra -informacin de la
muestra
= 47.7265 43.0
= 4.7265
= 4,726.50 dlares
La administracin de la empresa no debera gastar mas de $ 4,730 dlares en
llevar a cabo la investigacin de mercados.
Eficiencia de la informacin de muestra :
= Valor esperado de la informacin de muestra x 100
Valor esperado de la informacin perfecta
= 4.7265 x 100 = 35 %
13.50
Una eficiencia baja nos har buscar otros tipos de informacin muestral, como por
ejemplo otra compaa de IM. En cambio una alta eficiencia nos indicar que no ser
necesario buscar fuentes de informacin adicional
1. La siguiente tabla de resultados muestra las ganancias para un problema de
anlisis de decisiones con dos alternativas y tres estados de naturaleza
Estado de la naturaleza
Alternativa de decisin S
1
S
2
S
3
d
1
250 100 25
d
2
100 100 75
Construya un rbol de decisin para este problema
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TERCERA UNIDAD
TERCER PARCIAL
ENCUENTRO No. 13
CONTENIDO
- Modelo de redes
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes
proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para
planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen pert (tcnica de
evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta critica) pert / costo y programacin
con limitacin de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo
en la planeacin y control de proyectos grandes y complejos.
PERT, que significa Proyect o Program Evaluacin and Review Technique (tcnica de
evaluacin y revisin de proyectos o programas), fue desarrollado a finales de la dcada
de 1950 1959 para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo
armamentstico del ejercito estadounidense. Fue desarrollado para evidenciar la
interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificacin de los
mismos. En esencia, PERT es una tcnica de modelos grficos interrelacionados.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico pert, son necesarios
cinco pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas
que han de completase antes y despus de la terminacin de la tarea en concreto.
3. Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza de la
siguiente manera:
a) Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe
el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no sucedern
ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables
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b) Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe
el nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo que
pueda ir mal ir mal
c) Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea
d) Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera:
4. Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin (TmF
y TMF) para cada tarea.
5. Dibujar el grfico PERT
Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin inversa.
sta planificacin programa las actividades empezando con una fecha propuesta de
terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta programar las tareas que
deben ir por delante de sta.
El camino crtico en un grfico PERT
El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma
la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo
muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus
tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos son iguales, la tarea
pertenece al camino crtico. Si una tarea del camino crtico se retrasa en sus plazos, se
retrasar tambin todo el proyecto.
1. Lectura comprensiva sobre los modelos de redes.
1. Realice con sus palabras una cartilla para resolver el grfico PERT.
2. Elabore una red para el siguiente proyecto. El proyecto se completa cuando las
actividades F y G estn completas.
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Actividad A B C D E F G
Predecesora
Inmediata
- - A A C,B C,B D,E
- Suponga que el proyecto tiene los siguientes tiempos de actividad (en meses)
Actividad A B C D E F G
Tiempo 4 6 2 6 3 3 5
Encuentre la ruta crtica
El proyecto debe completarse en un ao y medio.
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ENCUENTRO No. 14
CONTENIDO
- Grfico Gantt
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera
industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la
programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario,
de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad,
sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para
la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto
al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: Un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la
unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional
a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el
eje horizontal conforme se ilustra.
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra
utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para
atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los
siguientes:
o Iniciacin de una actividad.
o Trmino de una actividad
o Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la
actividad.
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o Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo
previsto.
o Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.
o Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es
decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas.
CONTENIDO
El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en
el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el
tiempo.
Caractersticas
o Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud
indica su duracin; la altura carece de significado.
o La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalizacin de las tareas a que corresponden.
o Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a
rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).
Tarea Predec. Duracin
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E D
II+1
2
F B
FI-1
3
G D, E, F 3
H G
FF
2
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Mtodo constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
o Dibujar los ejes horizontal y vertical.
o Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
o En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
o A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta
haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las
consideraciones siguientes:
o Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
o Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los
bloques de las tareas predecesora y dependiente.
o Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los
bloques de las tareas predecesora y dependiente.
o Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la
derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de
retardos negativos.
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Construccin
Finalmente, una vez realizados los clculos del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un
color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los
caminos crticos.
2. Elabore un organizador grfico sobre el modelo de redes.
2. Realice un diagrama de Gantt en el computador con Microsoft Project, en el cual
consten actividades, tiempos y recursos requeridos; por ejemplo la construccin
de una casa.
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ENCUENTRO No. 15
CONTENIDO
Los pronsticos:
Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros.
Los pronsticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del
consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de
sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el xito.
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el
manejo de datos histricos para proyectarlos al futuro, mediante algn tipo de modelo
matemtico. Puede ser una prediccin del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una
combinacin de ambas, es decir, un modelo matemtico ajustado por el buen juicio de
un administrador.
Existen diferentes tcnicas de pronsticos pero rara vez hay un nico modelo superior.
Lo que mejor funciona en una empresa bajo un conjunto de condiciones, puede ser un
desastre completo en otra organizacin, o incluso en otro departamento de la misma
empresa. En forma tradicional, podr advertir que existen lmites sobre lo que puede
esperarse de los pronsticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; tambin son caros y
consumen tiempo en su preparacin y monitoreo.
Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronstico
slo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La
planeacin efectiva depende del pronstico de la demanda para los productos de la
compaa.
Clasificacin de los pronsticos:
- Pronstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un ao, pero es generalmente
menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras, programacin de planta,
niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de produccin.
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- Pronstico a mediano plazo. Un pronstico de rango mediano, o intermedio,
generalmente con un lapso de tres meses a tres aos. Es valioso en la planeacin de
produccin y presupuestos, planeacin de ventas, presupuestos de efectivo, y el
anlisis de varios planes de operacin.
- Pronstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres aos o ms, los
pronsticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos desembolsos de
capital, localizacin e instalaciones o su expansin, y la investigacin y el
desarrollo.
Tipos de pronstico
- Pronsticos econmicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de
inflacin, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de
planeacin.
- Pronsticos tecnolgicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnolgico, que
pueden dar por resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren
nuevas plantas y equipo
- Pronsticos de demanda son proyecciones de la demanda para los productos o
servicios de una compaa. Estos pronsticos, tambin llamados pronsticos de
ventas, conducen la produccin de una compaa, la capacidad, y los sistemas de
programacin, y sirven como insumos a la planeacin financiera, de mercado y de
personal.
Enfoques para pronosticar
- Pronsticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemticos que
utilizan datos histricos y/o variables causales para pronosticar la demanda.
- Pronsticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la
intuicin, emociones, experiencias personales del que toma la decisin, y sistema de
valores para alcanzar un pronstico. Algunas compaas utilizan la otra; pero en la
prctica una combinacin o mezcla de los dos estilos es generalmente ms efectivo.
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Enfoques para pronosticar
Tipo de Modelo Descripcin
Modelos Cualitativos
- Mtodo Delphi
- Datos histricos
- Tcnica de Grupo Nominal
Preguntas hechas a un grupo de
expertos para recabar opiniones.
Hace analogas con el pasado de una
manera razonada.
Proceso de grupo que permite la
participacin con votacin forzada.
Modelos Cuantitativos (series de
tiempo)
- Medida o promedio Mvil
simple
Promedia los datos del pasado para
predecir el futuro basndose en ese
promedio.
Suavizado exponencial
Da pesos relativos a los pronsticos
anteriores y a la demanda mas
reciente
Modelos Cuantitativos Causales
- Anlisis de regresin
- Modelos econmicos
Describe una relacin funcional entre
las variables.
Proporciona un pronstico global
para variables tales como el producto
nacional bruto (PNB)
Delphi
La tcnica o mtodo Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronstico
por consenso. El proceso necesita de un grupo de expertos internos o externos de la
empresa quienes recaban opiniones por escrito sobre el punto que se discute.
Los procedimientos que se siguen son los siguientes:
- Cada uno de los expertos realiza una breve prediccin sobre una pregunta que trata
de una situacin en la que se requiere un pronstico. La pregunta es expresada de
forma muy general.
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- El moderador o coordinador es quin proporciona la pregunta original, despus
rene las opiniones ponindolas en trminos claros y finalmente las edita.
- Los resmenes hechos por los expertos dan la pauta a un conjunto de preguntas que
el moderador da los expertos para ser contestadas.
- Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador, este proceso se repite
hasta que el moderador este de acuerdo con la prediccin general.
El punto neurlgico del mtodo Delphi son las personas involucradas, esto se debe a que
en la mayora de los casos los grupos son interdisciplinarios. De esta manera el
moderador quien debe poseer la habilidad para sintetizar las distintas y variadas
opiniones y de esa manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un
pronstico.
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Ejemplo
Durante la dcada de 1970 en la American Hoist and Derrick Company la
administracin consider necesario incorporar sus opiniones a los pronsticos de venta.
Empezando con los pronsticos de ventas para 1975, la administracin quera
incrementar la precisin en las predicciones para determinar especficamente qu tan
rpido debera de crecer la capacidad de produccin. La tcnica delphi se emple para
ajustar los datos histricos con opiniones basadas en informacin. Fueron necesarios
tres cuestionarios para sintetizar las opiniones para tres personas clave en la
corporacin. Los errores incurridos en los pronsticos anteriores tenan una dispersin
de 20 por ciento. En 1975 el pronstico delphi ascendi a 359.1 millones de dlares y
las ventas reales fueron de 360.2 millones de dlares, lo que signific un error de + 0.3
por ciento. El pronstico de 1976 fue de 410 millones de dlares y las ventas reales
ascendieron a 397 millones de dlares, y el error fue de - 3.3 por ciento. Los errores
anteriores de pronsticos se redujeron significativamente de 20 por ciento a menos de 4
por ciento.
1. Revisin y anlisis de trabajos elaborados.
1. Taller sobre el mtodo Delphi.
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ENCUENTRO No. 16
CONTENIDO
Tcnica de grupo nominal
Esta tcnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora ser capaz de llegar
a un pronstico por consenso. El proceso funciona de la siguiente forma:
Entre siete y diez personas son invitadas a pasar a una sala de juntas y sentarse
alrededor de una mesa donde se pueden ver pero no deben cruzar palabra entre ellos. El
moderador del grupo proporciona las preguntas por escrito o las escribe en el pizarrn el
punto que necesita de un pronstico. Cada uno de los miembros debe escribir ideas
acerca del problema. Despus de algunos minutos el moderador pide a cada uno de los
participantes que exponga una de las ideas de que escribi. Mientras lo hace un
ayudante escribe cada idea en un rota folio de modo que todos los dems lo puedan ver.
En esta etapa no hay discusin simplemente los integrantes van dando sus ideas hasta
que todas hayan sido anotadas.
En lo general entre, 15 y 25 proposiciones resultan de la aportacin. En la segunda etapa
de la reunin los miembros del grupo discuten las ideas presentadas. El moderador es
quien tiene la responsabilidad de que todas las ideas sean discutidas y aclarar las dudas
de los participantes en caso de que existan dudas sobre alguna de las ideas escritas.
Cuando concluyen todas las discusiones se pide a los miembros que voten de manera
independiente. La decisin del grupo es el resultado matemticamente obtenido a partir
de los votos individuales.
Los objetivos del proceso son:
a. Asegurar diferentes procesos para cada fase de creatividad.
b. Balancear la participacin de los miembros
c. Incorporar las tcnicas matemticas de votacin en la agregacin de los juicios de
grupo.
El pronstico que se da a travs de la tcnica de grupo nominal es la alternativa que
recibe la mayora de los votos del grupo. Las claves para este proceso son la
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identificacin de la pregunta que debe ser dirigida al grupo, la creatividad es permitida y
se fomenta la discusin limitada y dirigida, y en ltimo lugar el voto.
1. Taller sobre la tcnica del grupo nominal, dramatice la tcnica de grupo nominal
y expngala en clase, por ejemplo: El pronstico de produccin de arroz y
azcar.
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ENCUENTRO No. 17
CONTENIDO
Modelos bsicos de promedio
Promedio simple
Un promedio simple (PS) es un promedio de los datos del pasado en el cul las
demandas de todos los perodos anteriores tienen el mismo peso relativo. Se calcula de
la siguiente forma:
Donde:
D1 = demanda del periodo ms reciente
D2 = demanda que ocurri hace dos periodos
Dk = demanda que ocurri hace k periodos
Cuando se usa un promedio simple para crear un pronstico, las demandas de todos los
periodos anteriores tienen la misma influencia (equipesada) al determinar el promedio.
De hecho un factor de peso de 1/k se aplica a cada demanda anterior.
La razn de la obtencin del promedio es que si se obtiene el promedio de todas las
demandas anteriores, las demandas elevadas que se tuvieran en diversos periodos
tendern a ser equilibradas por las bajas demandas de otros periodos, Los resultados
sern un promedio que representa el verdadero modelo subyacente, especialmente
cuando se incrementa el nmero de periodos empleados en el promedio. Al promediar
se obtiene una reduccin de las posibilidades de error al dejarse llevar por fluctuaciones
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aleatorias que pueden ocurrir en un periodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el
tiempo, el promedio no permite detectar este cambio.
Ejemplo
En Welds Supplies la demanda total para un nuevo electrodo ha sido de 50,60, y 40
docenas en cada uno de los ltimos trimestres. La demanda promedio ha sido:
= 50
Media mvil simple
Una medida mvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte de
los periodos recientes, siendo su promedio el pronstico para el periodo siguiente. Una
vez calculado el nmero de periodos anteriores a ser empleado en las operaciones, se
debe de mantener constante. Se puede emplear una medida mvil de tres periodos de 20,
pero una vez que se toma la decisin hay que continuar usando el mismo nmero de
periodos. Despus de seleccionar el nmero de periodos a ser usados, se dan pesos
iguales a las demandas para determinar el promedio. El promedio se mueve en el
tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, la demanda del periodo ms
antiguo se descarta, y se agrega la demanda para el periodo mas reciente para la
siguiente operacin, superando as la principal limitacin del modelo del promedio
simple.
Donde :
t = 1 en el periodo ms antiguo en el promedio de n periodos
t = n es el periodo ms reciente
Ejemplo
Frigerware ha experimentado la siguiente demanda de productos para sus neveras
durante los ltimos seis meses:
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Mes Demanda total de neveras
Enero 200
Febrero 300
Marzo 200
Abril 400
Mayo 500
Junio 600
El gerente de planta ha solicitado que se prepare un pronstico usando una medida
mvil de seis periodos para pronosticar las ventas del mes de Julio. El 2 de Julio est
por dar principio la corrida de produccin de neveras.
= 367
Usando una media mvil de seis meses el pronstico para julio es de 367. Si se
examinan los datos, es posible que una media mvil de tres meses pudiera ser mejor que
una de seis meses. Sise toman en cuenta tres meses obtenemos:
= 500
Si se hubiera utilizado una media mvil de un mes, las ventas del mes siguiente seran
iguales a la demanda real del ltimo mes y el pronstico para julio sera de 600.
Es necesario hacer una recomendacin al gerente de planta Frigerware. Baste
recomendar usar una medida mvil de tres meses de 500 neveras para Julio, pues el
nmero parece ser mas representativo de la serie de tiempo que una medida mvil de
seis meses y se basa en mas datos que en el caso de una medida mvil de un mes.
Media mvil ponderada
Algunas veces quien hace los pronsticos desea utilizar una media mvil pero no quiere
que todos los n periodos tengan el mismo peso. Una medida mvil ponderada (MMP) es
un modelo de media mvil que incorpora algn peso de la demanda anterior distinto a
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un peso igual para todos los periodos anteriores bajo consideracin, la representacin de
este modelo es el siguiente:
Demanda de cada periodo por un peso
MMP = determinado, sumada a los largo de todos los
Periodos en la media mvil.
Donde:
0" Ct " 1.0
Este es un modelo que permite un peso desigual de la demanda. Si son tres n periodos,
es posible dar peso al periodo ms reciente del doble de los otros periodos, al hacer C1
=.25, C2 = .25 y C3 = .50
Ejemplo
Para Frigerware, un pronstico de la demanda para julio usando un modelo de tres
periodos en donde la demanda del periodo ms reciente tenga un peso del doble de los
dos periodos anteriores, tendr la siguiente forma.
MMP = 525
1. En una hoja electrnica elabore las formulas para calcular los diferentes modelos
bsicos de promedios.
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2. Realice el pronstico con: Promedio simple, media mvil simple y media mvil
ponderada simple de la produccin del azcar par el ao 2009, basado en las
producciones de los aos 2000 al 2008
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ENCUENTRO No. 18
CONTENIDO
Suavizado Exponencial
Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias o para cierta
temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes Ct. Si se desea se puede dar a los
meses ms recientes pesos mayores y amortiguar en parte los efectos del ruido al dar
pesos pequeos a las demandas ms antiguas. El coordinador o el administrador debe
escoger los valores de los coeficientes, de su eleccin depender el xito o fracaso del
modelo.
Los modelos de suavizado exponencial se encuentran disponibles en los paquetes para
computadora, estos modelos requieren relativamente poco almacenamiento de datos y
unas cuantas operaciones.
El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a cada
una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es de
forma exponencial. La demanda de los periodos ms recientes recibe un peso mayor; los
pesos de los periodos sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En
otras palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican datos
anteriores, siendo el decremento no lineal (exponencial).
Suavizado exponencial de primer orden
La ecuacin para crear un pronstico nuevo o actualizado utiliza dos fuentes de
informacin:
- La demanda real para el periodo ms reciente y,
- El pronstico ms reciente.
A medida que termina cada periodo se realiza un nuevo pronstico.
Ft = D t-1 + (1 - D)F t-1
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Donde:
0 " " 1.0 y t es el periodo
Despus que termina el periodo t - 1 se conoce la demanda actual (D t-1). Al inicio del
periodo t - 1 se hizo un pronstico (F t-1) de la demanda durante t - 1. Por lo tanto, al
final de t - 1 se tienen las informaciones necesarias para calcular el pronstico de la
demanda para el prximo periodo.
Ejemplo
El hospital general de Phoenix ha experimentado una demanda irregular y a menudo
creciente de material mdico desechable en todo el hospital. La demanda de tubos
desechables durante los dos ltimos meses ha sido de 300 unidades en septiembre y de
350 unidades en octubre. El antiguo procedimiento de pronstico consisti en utilizar la
demanda promedio del ao anterior como pronstico para cada uno de los meses de ese
ao. La demanda mensual del ao anterior fue de 200 unidades. Utilizando 200
unidades como el pronstico de la demanda de septiembre y un coeficiente de
suavizacin de 0.7 para dar un mayor peso a la demanda ms reciente, el pronstico
para el mes de octubre debera haber sido (t = octubre)
F t = Dt-1 + (1 - D) F t-1
= .7(300) + (1 - .7)200
= 210 + 60
= 270
El pronstico para el mes de noviembre sera (t = noviembre)
F t = Dt-1 + (1 - D) F t-1
= .7(350) + (1 - .7)270
= 245 + 81
= 326
En vez de la demanda mensual del ao pasado de 200 unidades, es pronstico para el
mes de noviembre es de 326 unidades. El mtodo antiguo de pronstico, la heurstica
basada en un promedio simple, proporcion un pronstico considerablemente diferente
del que se obtuvo con el suavizado exponencial.
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Seleccin del coeficiente de suavizacin
Para empezar con el pronstico es necesario tener un buen clculo derivado de algn
otro mtodo, lo que se denomina pronstico inicial o de arranque as como seleccionar
un coeficiente de suavizacin. Un valor elevado de un gran peso a la demanda ms
reciente y un valor bajo dar un peso menor a la demanda mas reciente. Un elevado
coeficiente de suavizacin sera mas adecuado para los nuevos productos o para casos
en los que la demanda subyacente est en proceso de cambio (sta es dinmica, o bien
inestable). Un valor de 0,7, 0.8 0.9 puede resultar el ms apropiado para estas
condiciones, aun cuando el uso del suavizado exponencial es cuestionable si no se sabe
que existen o no condiciones de inestabilidad. Si la demanda es muy estable y se piensa
que puede ser representativa del futuro, el pronosticador podr optar por un valor bajo
para disminuir cualquier ruido que hubiera podido presentarse en forma sbita.
En condiciones de estabilidad, el coeficiente de suavizacin podra ser de 0.1, 0.2, 0.3.
Cuando la demanda es ligeramente inestable, coeficientes de suavizacin de 0.4, 0.5,
0.6 pueden proporcionar datos ms precisos.
Doble suavizado exponencial
El doble suavizado exponencial tiende a suavizar el ruido en series de demanda estables.
El modelo es directo; suaviza el pronstico obtenido con un modelo de suavizado
exponencial de primer orden y el pronstico obtenido mediante un modelo de suavizado
exponencial doble.
FD1 = a F t + (1 - a)FD t-1
Donde:
0 " a " 1.0
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Ft es el modelo suavizado exponencial de primer orden y debe ser calculado antes de
encontrar la FDt.
Ejemplo
Milo Inc. Tiene un modelo de modelo de suavizado exponencial que ha proporcionado
un pronstico de 103,500 bushels para un trigo de grado # 3del ao anterior, en el mes
de junio, fue de 70,500 bushels. Esta cifra emplear como estimacin de pronstico ms
reciente obtenida mediante un suavizado exponencial doble. Dado que = 0.20 parece
ser un buen coeficiente de suavizado para Milo Inc., obtener un pronstico con un
modelo exponencial doble para el mes de julio.
Sea t = julio
Entonces
FD1 = a F t + (1 -a)FD t-1
=.2(103,500) + (1 - .2)(70,500)
= 20,700 + 56,400
=77,100
El pronstico para julio ser de 77,100 bshels.
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Anlisis de regresin
Regresin lineal
El anlisis de regresin es una tcnica de pronstico que establece una relacin entre
variables. Una variable se conoce y se usa para pronosticar el valor de una variable
aleatoria conocida. De los datos anteriores se establece una relacin funcional entre las
variables. Se considera en este momento la situacin de regresin ms sencilla slo para
dos variables y para una relacin funcional lineal entre ellas.
El pronstico para la demanda del periodo siguiente Ft se puede expresar mediante:
Ft = a + bXt
Donde Ft es el pronstico para el periodo t, dado el valor de la variable X en el periodo
t. Los coeficientes a y b son constantes; a es la ordenada al origen de la variable (F) y b
es la pendiente de la recta. A menudo esta ecuacin se expresa de una manera conocida.
Y = a + bX
Se ha sustituido F por Y para indicar que F es el valor pronosticado, la demanda
pronosticada Ft indica el futuro. Para encontrar los coeficientes a y b se utiliza la
demanda anterior (o histrica) en vez del pronstico anterior. Se emplea Dt para indicar
la demanda histrica y para encontrar los coeficientes a y b. Entonces, cuando se desea
pronosticar la nueva demanda, se emplea Ft para representar el pronstico de la
demanda. Los coeficientes a y b pueden calcularse mediante las dos ecuaciones
siguientes:
En donde:
D = a + bX
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Ejemplo
Una empresa que fabrica cajas de cartn hace cajas de pizzas. El departamento de
planeacin de operaciones sabe que un pronstico adecuado y preciso de cajas de pizza
de un cliente est en relacin estrecha con los gastos de promocin de ste, el cual se
puede obtener por adelantado antes de realizar el gasto. El departamento de planeacin
de operaciones est interesado en establecer la relacin entre la promocin de la
empresa de pizzas y las ventas. Una vez que eso se haya establecido, las rdenes de
compra de las cajas para pizzas, en dlares, pueden expresarse como porcentaje fijo de
ventas.
Publicidad y ventas trimestrales
Trimestre
Publicidad
($1000,000)
Ventas ($ Millones)
1 4 1
2 10 4
3 15 5
4 12 4
5 8 3
6 16 4
7 5 2
8 7 1
9 9 4
10 10 2
Haciendo el clculo de b y a, donde la publicidad es Xt para el trimestre t, las ventas son
Dt para el trimestre t y Ft es el pronstico para el futuro periodo t.
Trimestre
Publicidad
(X)
Ventas (D) X2 D2 XD
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1 4 1 16 1 4
2 10 4 100 16 40
3 15 5 225 25 75
4 12 4 144 16 48
5 8 3 64 9 24
6 16 4 256 6 64
7 5 2 25 4 10
8 7 1 49 1 7
9 9 4 81 16 36
10 10 2 100 4 20
" 96 30 1060 108 328
Por lo tanto, la recta estimada de regresin, la relacin entre las ventas futuras (Ft) y la
publicidad (Xi) es:
Ft = .22 + .29Xt
En el ejemplo, quien hace la planeacin de las operaciones puede investigar los gastos
planeados en publicidad y sobre esas ventas puede hacer el pronstico. Por ejemplo, la
publicidad del prximo trimestre se espera que tenga un monto de 1 100 000 dlares.
Sustituyendo 11 para Xt en la ecuacin anterior se tendr:
Ft = .22 + .29(11) = 3.41
El pronstico de las ventas es de 3.41 millones de dlares. Si los pedidos de cajas
representan el 5 por ciento de las ventas, quien planea las operaciones podra esperar
Pgina | 101
que un monto total por concepto de pedidos sera de 170, 500 dlares para el trimestre
(.05 X 3.41). Tal estimacin puede ser de gran utilidad en la planeacin global de las
operaciones.
Error en el pronstico
El error en el pronstico es la diferencia numrica entre la demanda pronosticada y la
real [1] es la medida que nos indica la efectividad al utilizar alguno de los mtodos de
pronstico.
La desviacin media absoluta (MAD) es una medida de error de sume importancia y se
expresa de la siguiente forma:
En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la pronosticada. Si
la prediccin fue perfecta lo que significa que lo actual es igual a la prediccin el error
es nulo. Como el pronstico sigue le grado de error se acumula y se registra perodo a
periodo. Despus de cualquier periodo (n) transcurrido se puede usar la ecuacin 1 para
calcular el tamao promedio es decir la media del error en el pronstico hasta ese
momento. El MAD es un promedio de las desviaciones absolutas esto quiere decir que
los errores son medidos sin tomar en consideracin el signo algebraico, el MAD solo
expresa la dimensin pero no la direccin del error.
Si el pronstico est funcionando adecuadamente quiere decir que los errores de
prediccin estn distribuidos normalmente. Cuando esto sucede la desviacin media
absoluta suavizada (SMAD) puede emplearse para calcular la desviacin estndar. La
relacin se representa como:
e = 1.25 SMAD
La MAD suavizada exponencialmente puede ser vista como un promedio de la MAD en
el tiempo.
Pgina | 102
El sesgo es una medida de error que se utiliza con menor frecuencia.
A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccional de los errores de
prediccin. Si el procedimiento de prediccin sobreestima constantemente la demanda
actual, el sesgo tendr un valor positivo; si la subestimacin muestra una tendencia
constante, entonces el sesgo tendr un valor negativo.
Ejemplo
Una mquina para extrusin de aluminio estima que la demanda de cabezas para
regaderas de bao es de 500 por mes para cada uno de los tres meses prximos.
Posteriormente la demanda real resulto ser de 400, 560 y 700. Los errores de prediccin
son calculados a continuacin por los mtodos de la MAD y el sesgo
= 120 unidades
= -53 unidades
Del resultado de la MAD se puede decir que la empresa no cuenta con un modelo muy
preciso ya que la MAD es una medida de la precisin global del mtodo de pronstico,
Pgina | 103
el error absoluto promedio es alto ya que representa el 24 % del nmero de cabezas para
regadera. El sesgo indica la tendencia sub o sobreestimada. En el ejemplo se subestimo
la demanda actual en 53 unidades, pues el promedio de sta es de 553 unidades.
1. Realice una cartilla de los modelos bsicos de promedios.
2. Revisin de trabajos elaborados en hoja electrnica.
1. En una hoja electrnica elabore las formulas para calcular el suavizado
exponencial.
2. Taller sobre casos en los cuales se aplica el suavizado exponencial.

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