Está en la página 1de 10

LA TOMA DE DECISIONES (LA ESCENCIA DEL TRABAJO DE UN ADMINISTRADOR) Por lo general, la toma de decisiones se describe como la seleccin entre

alternativas. Pero esta manera de visualizar la toma de decisiones es demasiado simplista. Por qu? Porque la toma de decisiones es un PROCESO en lugar de un simple acto de escoger entre alternativas. El proceso de toma de decisiones consta de una serie de OCHO PASOS que comienzan con la IDENTIFICACION DEL PROBLEMA los pasos para SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA que puede resolver el problema, y concluyen con la EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE LA DECISION. Este proceso se puede aplicar tanto en tus decisiones personales acerca de donde vas a pasar tus vacaciones, como a una accin de la empresa. Tambin se puede usar el proceso para describir tanto decisiones individuales como de grupo. Observamos mas cerca el proceso a fin de comprender lo que abarca cada paso. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Identificaci n de un problema

Identificaci n de un criterio de decisin

Asignaci n de valores al criterio

Desarrollo de alternativ as

Anlisis de alternativ as

Seleccin de una alternativ a

Implantaci n de la alternativa

Evaluacin de la eficiencia de la

PASO N1 LA IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un PROBLEMA o, mas especficamente, una discrepancia entere un estado actual de cosas y un estado que se desea. Vamos a desarrollar un ejercicio que ilustre este punto y que podremos utilizar a lo largo del proceso.

En busca de sencillez, formularemos el ejemplo de algo con lo que todos nosotros nos podemos relacionar; la decisin de COMPRAR UN AUTOMOVIL NUEVO. Tomemos el caso de una administradora de una planta fabril, al que se le acaba de arruinar el motor del auto de la compaa. De nuevo, para proporcionar sencillez, suponemos que es antieconmico reparar un automvil y que la compaa exige que los administradores de planta compren carros nuevos en lugar de alquilarlos. As que ahora tenemos un PROBLEMA. Hay una disparidad entre la necesidad de la administradora de tener un carro en buenas condiciones, y el hecho de que el que tiene actualmente no corre. PASO N2 LA IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Una vez que el administrador ha identificado un problema que requiere atencin, los CRITERIOS DE DECISION que sern importantes para resolver el problema; deben ser identificados. Esto es, los administradores deben determinar cuales son relevantes para tomar una decisin. En nuestro ejemplo de la COMPRA DE UN AUTOMOVIL, la administradora de la planta necesita valorar cuales factores son relevantes en su decisin. Estos podran incluir criterios como: PRECIO, MODELO (de dos o cuatro puertas), TAMAO (compacto o intermedio), FABRICANTE (nacional o extranjero), EQUIPO OPCIONAL (transmisin automtica, aire acondicionado y dems), y el SERVICIO DE MANTENIMIENTO. Estos criterios relajan los pensamientos de la administradora de la planta, que esta considera relevantes para la decisin. Sea que se mencione en forma explicita o no, cada tomador de decisiones tiene CRITERIOS que se guan en su decisin. Observe que este es el paso en el proceso de toma de decisiones, lo que no se identifica es tan importante como lo que SI se identifica. Si la administradora de la planta no considera que la economa de combustible sea un criterio, entonces no influir en su eleccin final del vehculo. As pues, si un tomador de decisiones no identifica un criterio especifico en este segundo paso, entonces ser tratado como irrelevante para el tomador de decisiones.

CRITERIOS
PRECIO INICIAL COMODIDAD INTERIOR DURABILIDAD SERVICIO DE MANTENIMIENTO DESEMPEO MANEJO

PASO N3 LA ASIGNACION DE PONDERACION A LOS CRITERIOS Los criterios que se enlistaron en el paso anterior no son todos de la misma importancia. En consecuencia, es necesario PONDERAR las variables que se incluyen en la lista en el paso N2, a fin, de darles la prioridad correcta en la decisin. Cmo PONDERA los criterios el tomador de decisiones? Un enfoque sencillo es simplemente asignarle al CRITERIO MAS IMPORTANTE un valor de 10, y luego asignarle valores al resto contra este estndar. As, en contraste con un criterio al que le asigno un 5, el factor con mayor valor seria lo doble de importante. Desde luego, podra empezar asignando 100 o 1,000 como el valor ms alto. No obstante, la idea es que use sus preferencias personales para asignar una prioridad a los criterios relevantes en su decisin, as como indicar el grado de su importancia, asignndole un valor a cada uno. La siguiente tabla enlista los CRITERIOS Y LOS VALORES que nuestra administradora de planta desarrollo para su decisin, acerca de la reposicin del automvil. El precio es el criterio mas importante en su decisin., con factores como el desempeo y el manejo con PESOS INFERIORES.

CRITERIOS PONDERACIN (PESO) PRECIO INICIAL COMODIDAD INTERIOR DURABILIDAD SERVICIO DE MANTENIMIENTO DESEMPEO MANEJO PASO N4 EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS 10 8 5 5 3 1

El cuarto paso requiere que el que toma las decisiones ENLISTE LAS ALTERNATIVAS variables que pudieran tener xito para resolver el problema. En este paso NO SE HACE NINGUN INTENTO DE VALORAR ESTAS ALTERNATIVAS, sino solo ENLISTARLAS. Supongamos que nuestra administradora de planta ha identificado 13 automviles como elecciones viables. Estas son: ACURA INTEGRA RS, CHEVROLET LUMINA, EAGLE PREMIER LX, FORD TAURUS L, HONDA ACCORD LX, HYUNDAI SOTANA GLS, MAZDA 626 LX, NISSAN ALTIMA, PLYMOUTH ACCLAIM, PONTIAC BOVEVILLESE, TOYOTA CAMRY DLX, WOLWAGE

PASO N5 ANALISIS DE ALTERNATIVAS Una vez que se han identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES de cada alternativa se vuelven evidentes segn se les compare con los CRITERIOS Y VALORES (peso), establecidos en los pasos N2 y N3. Se evala cada alternativa comprobndola contra los criterios. La siguiente tabla muestra los valores que la administradora de la planta le dio a cada una de sus trece alternativas despus que ella haba probado cada automvil. Recuerde que los valores dados a los 13 automviles que se muestran en la tabla, estn basados en los valores que la administradora de la planta les concedi. De nuevo estamos usando una ESCALA del 1 al 10. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva. Por ejemplo, el precio de compra representa el mejor precio que la administradora pudo conseguir de los distribuidores locales, y los datos de informes de revistas al consumidor de os dueos sobre la frecuencia de reparaciones. Para la valoracin del manejo, es evidente un JUICIO PERSONAL. El punto es que la mayora de las decisiones contienen JUCIOS. Estos se reflejan en los criterios que se muestran en el paso N2, los PESOS dados a los CRITERIOS y la EVALUCION DE LAS ALTERNATIVAS. Esto explica porque DOS COMNPRADSORES de automviles con la MISMA CANTIDAD DE DINERO pueden ver DOS SERIES totalmente DIFERENTES DE ALTERNATIVAS, o hasta ver las MISMAS ALTERNATIVAS Y EVALUARLAS de MANERA DIFERENTE.

EVALUACION DE LAS TRECE ALTERNATIVAS CONTRA LOS CRITERIOS DE DECISION CRITERIOS

ACURA 6 10 10 7 10 INTEGRA RS CHEVROL 5 8 5 6 4 7 ET LUMINA EAGLE 5 8 4 5 8 7 PREMIER LX FORD 6 8 6 7 7 7 TAURUS L HONDA 5 8 10 10 7 7 ACCORD LX HYUNDAI 7 7 5 4 7 7 SONATA GLS MAZDA 7 5 7 7 4 7 626 LX NISSAN 8 5 7 9 7 7 ALTIMA PLIMOUTH 10 7 3 3 3 5 ACCLAIM PONTIAC 4 10 5 5 10 10 BOVEVILL E SE TOYOTA 6 7 10 10 7 7 CAMRY WOLK 4 7 5 4 10 8 WAGEN PASSAT VOLVO 2 7 10 9 4 5 240 La tabla anterior refleja solo una evaluacin de las 13 alternativas contra los criterios de decisin. No refleja la evaluacin que se hace el paso N3 (ponderacin) si una seleccin hubiera alcanzado 10 en CADA CRITERIO, NO NECESITARIA tomar en cuenta los PESOS O VALORES. En forma similar, si los VALORES fueran TODOS IGUALES, podra evaluar cada alternativa solo con sumar las lneas apropiadas en la tabla. Por ejemplo, el ACURA INTEGRA tendra una calificacin de 48 (5+6+10+10+710), y el FORD TAURUS de 41 (6+8+6+7+7+7). Se multiplica cada evaluacin de alternativa por su peso o valor, obtiene otra tabla que mostraremos a continuacin. para ilustrar esto, el HONDA ACCORD alcanzo 50 en durabilidad, que determino al multiplicar el

PRECI O INICIA L 10 5

COMODIDA D INFERIOR 8

DURABILID AD 5

SERVCIO DE MANTENIMIEN TO 5

DESEMPE O 3

MANEJO 1

PESO dado a DURABILIDAD (5) por la VALORACION que la administradora le dio a este criterio del HONDA(10). La suma de estas calificaciones representa una evaluacin de cada alternativa en comparacin de los criterios y a valores ya establecidos. Observe que la valoracin de los criterios ha cambiado en forma significativa el orden de las alternativas de nuestro ejemplo. As vea que el ACURA no estuvo bien en cuanto a la comodidad interior y el Pontiac no tuvo buena calificacin en la durabilidad. Y el alto precio inicial tanto para el ACURA como para el PONTIAC, GRAVITO en su contra. PASO N6 LA SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA El sexto paso es el ACTO CRITICO DE ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA entre las que estn enumeradas y valoradas. Puesto que ya se determinaron todos los factores pertinentes en la decisin, los hemos juzgado con propiedad, e identificado las alternativas viables, lo nico que tenemos que hacer es SELECCIONAR la ALTERNATIVA que GENERO EL VALOR MAS ALTO EN EL PASO N5. Es nuestro ejemplo de compra de un automvil cuadro siguiente, el que toma las decisiones ESCOGERIA EL TOYOTA CAMRY. Con base a los criterios identificados, los pesos dados a los criterios, y la evaluacin que el tomador de decisiones hace de las ventajas de cada vehculo, el TOYOTA CAMRY tuvo la calificacin ms alta (224 PUNTOS), y as se convirti en la MEJOR ALTERNATIVA. PASO N7 LA IMPLANTACION DE LA ALTERNATIVA Mientras que el proceso de seleccin queda completo en el paso anterior, la decisin todava puede fallar si no se le implanta correctamente. Por tanto, el paso N7 esta enfocado a que la decisin se lleve al terreno de los hechos. La implantacin influye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Grupos o comits pueden ayudar a un administrador a que logre ese compromiso. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, que apoyen con entusiasmo el resultado. PASO N8 LA EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECSION el ultimo paso en el proceso de toma de decisiones, JUZGA EL RESULTADO de la decisin para ver si ha CORREGIDO EL PROBLEMA. Logro el resultado deseado, la alternativa que se escogi en el paso N6 y que implanto en el paso N7? La valoracin de tales resultados se detallo en el tema del CONTROL. Dentro del programa de estudio de primer semestre, donde se estudio dicha funcin administrativa.

Qu sucede si, como resultado de esta evaluacin, se encuentra que todava existe el problema? El administrador necesitara entonces hacer la DISECCION cuidadosa de lo que ESTUVO MAL. Se defini incorrectamente el problema? se selecciono la alternativa correcta, pero se implanto incorrectamente? Las respuestas a preguntas como estas pueden llevar al administrador de regreso a uno de los primeros pasos. Hasta podra significar EMPEZAR DE NUEVO TODO EL

PROCESO DE DECISION?

CRITERIOS
PRECI O INICI AL X10 ACURA INTEGRA RS CHEVROLE T LUMINA EAGLE PREMIER LX FORD TAURUS HONDA ACCORD LX HYUNDAI SONATA GLS MAZDA 626 LX NISSAN ALTIMA PLIMOUTH ACCLAIM PONTIAC BOVEVI LLE SE TOYOTA CAMBRY DLX WOLKWAG EN PASSAT 50 COMODID AD INTERIOR X8 48 DURABILID AD X5 SERVICIO DE MANTENIMIEN TO X5 DESEMPE O X3 MANEJ O X1 TOT AL

50

50

21

10

229

50 50

64 64

25 20

30 25

12 24

7 7

208 190

60 50

64 64

30 50

35 50

21 21

7 7

217 242

70

56

25

20

21

199

70 80 100 40

40 40 56 80

35 35 15 25

35 45 15 25

12 21 9 30

7 7 5 10

199 218 200 210

60

56

50

50

21

244

40

56 56

25 50

20 45

30 12

8 5

179 188

VOLVO 240 20

DECISION EN CUANTO QUIEN DECIDE Con frecuencia la primera decisin de un administrador: ES QUIEN VA A DECIDIR? Los conceptos de calidad objetiva y aceptacin constituyen una gua til a la hora de tomar esta decisin. Si un administrador que trabaja solo, utilizara un MODELO RACIONAL eficazmente, dicha decisin ser de una alta calidad objetiva. Tradicionalmente la responsabilidad final de la toma de decisiones recae en los administradores que debern PERSUADIR u OBLIGAR a los subordinados a obedecer. Pero este mtodo no siempre es el ms idneo. Algunas veces los subordinados tienen excelentes razones para oponerse a una decisin. Por ejemplo, quiz conozcan las opciones o factores relevantes que no fueron considerados en el anlisis original. Tales casos, pueden fracasar la decisin administrativa porque el administrador es incapaz de convencerlos para que tengan una actitud de cooperacin. En otros casos, los subordinados cumplen una decisin con fidelidad aun cuando no estn de acuerdo con ella, pero los resultados no sern satisfactorios porque la decisin tampoco lo fue. Una solucin es involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Cuando a los subordinados se les da la responsabilidad de resolver un problema, aumenta su autoestima y sienten orgullo de que reconozcan su valor para la organizacin. (como resultado, muchas organizaciones, incluyendo grandes corporaciones, han iniciado polticas que implican el uso de EQUIPOS DE APOYO para la toma de decisiones administrativas a diferentes niveles). Por supuesto, hay ventajas y desventajas en la participacin de varias personas en el proceso de solucin de problemas. VENTAJAS (calidad, moral del grupo, desarrollo, etc.) sean mayores que los probables costos de tiempo, dinero o la frustracin que sienten los empleados en caso de que no participen