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PROGRAMA AVANADO EM GESTO PBLICA CONTEMPORNEA

MOTIVAO, CLIMA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA


AnaMariaBrescancini 1. Apresentao
O objetivo deste texto situar o gerenciamento do clima organizacional como ferramenta motivacional disposio de dirigentes, gestores e funcionrios, capaz de contribuir para a melhoria da qualidade das relaes interpessoais nos ambientes de trabalho, com impactos diretos sobre a performance e os resultados gerais de organizaes. Aborda o conceito de clima organizacional e sua relao com o de cultura organizacional; tece consideraes sobre a realizao de diagnsticos, anlises e monitoramento1 de clima organizacional, bem como estratgias e aes para seu gerenciamento. A concluso refora a necessidade de que toda e qualquer iniciativa de gerenciamento de clima esteja afinada s referncias estratgicas e organizacionais da empresa, sob pena de no gerar resultados prticos, acirrar conflitos e atuar como elemento desmotivador de uma equipe de trabalho, quando no da organizao como um todo.

Entende-se o monitoramento como o acompanhamento peridico e sistemtico, o que pode ser exemplificado pela realizao de pesquisas anuais de clima organizacional.
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2. O Que Clima Organizacional


Clima organizacional pode ser entendido como a

atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e percepes individuais e de grupos, permeada por referncias estratgicas, organizacionais e por componentes estruturais do contexto do trabalho2, que orienta e determina o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com caractersticas prprias. Ao abordar temas como as percepes e expectativas de funcionrios, o conceito de clima traz tona a lgica das trocas internas que ocorrem nos ambientes de trabalho, bem como a noo ampliada do contrato firmado entre organizaes e seus colaboradores, contemplando suas dimenses formal e psicolgica. Assim, anlises e reflexes sobre clima permitem avaliar como funcionrios que supera avaliam esto com o equilbrio em entre troca o as da de contrapartidas insatisfao recebendo certa

dedicao e do trabalho que realizam. Quando o grau de freqncia satisfao, o compromisso do profissional com a empresa vai sofrendo um desgaste que pode culminar na ruptura do contrato psicolgico de trabalho e em alguns casos da prpria relao formal.

Entende-se por referncias estratgicas a declarao de misso, elementos da cultura de uma organizao, suas vises para o futuro, os objetivos estratgicos e a rvore de macroprocessos. As referncias organizacionais referem-se s cadeias de processos de trabalho e ao modelo de funcionamento. O termo componentes estruturais do ambiente engloba os recursos tecnolgicos e de infra-estrutura relacionados ao espao fsico de trabalho.
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A fragilidade do compromisso coloca o funcionrio numa zona de indiferena, na qual ele ainda pode ter suas expectativas em relao ao contrato formal atendidas, mas comea a ter experincias negativas em termos de sua realizao profissional. Este quadro torna difcil para a organizao envolver o funcionrio e obter o mximo de sua dedicao e performance. Tende a agravar-se tanto do ponto de vista pessoal, com quanto absentesmo, contaminao a incidncia de doenas psicossomticas, com de elevados despesas de ndices trabalho de e aumento de equipes mdicas, organizacional,

inteiras

comprometimento da produtividade. Segundo dados do Instituto MVC3, especializado em pesquisas sobre clima, funcionrios com baixos ndices de motivao utilizam somente 8% de sua capacidade de produo, enquanto altos ndices de motivao elevam para 60% o grau de utilizao da capacidade produtiva de uma pessoa. Se pensarmos numa escala de relacionamento dos

funcionrios com a organizao, pode-se afirmar que funcionrios motivados encontram-se numa zona de afeio, isto , a experincia com a organizao supera suas expectativas; esto mais do que satisfeitos: esto comprometidos. A situao oposta revela o grupo dos que encontram-se na chamada zona de desero. Levantamentos e anlises sobre clima organizacional permitem avaliar a qualidade do ambiente de trabalho a
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KAHALE, Flvia. A Pesquisa de Clima Organizacional. Instituto MVC. 2004.

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partir da percepo de seus integrantes num dado momento. No deixa de ser um estudo de expectativas dos quadros internos organizao e um primeiro passo para gerenciar migraes entre os trs gradientes de relacionamento citados.

ESCALA DE R ELACIONAMENTO ENTRE O FU NCIONRIO

ZONA DE DESERO

ZONA DE INDIFERENA

ZO AF

3. Clima e Cultura Organizacional


Existe uma estreita relao entre os conceitos de clima e cultura organizacional,

INSATISFEITO SATISFEITO tanto que recomendvel

MOT

desvendar os principais elementos culturais de uma -1 organizao antes de se partir para um levantamento e anlise de clima. Edgard Schein uma das referncias mais comuns no meio acadmico para o conceito de cultura organizacional. Em sua abordagem a dinmica de desenvolvimento da

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cultura central e est baseada num processo de aprendizagem. Para Schein cultura o modelo de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, a fim de lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que tais pressupostos tenham funcionado suficientemente bem para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros da organizao como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relao queles problemas4. Cultura um lento processo de sedimentao: o que deu certo, permanece e vai sendo reproduzido. O clima tem carter mais imediato: a percepo do contexto num dado momento. Contudo, a interpretao do conjunto de percepes de um grupo deve considerar os valores, crenas, prticas e demais pressupostos internalizados pela organizao. Quanto mais tempo de convivncia com a organizao mais avanado o processo de aprendizagem sobre sua cultura, o que certamente influencia o conjunto de percepes do funcionrio. Se os traos da empresa afinam-se s suas referncias pessoais ele tende a integrar-se com maior facilidade, o que pode ser um aspecto importante para seu envolvimento, motivao e desempenho.

FREITAS, Maria Ester. Cultura Organizacional Grandes Temas em Debate. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, 31(3): 73 82. Jul/Set. 1991.
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A compreenso dos conceitos de clima e cultura no deve estar restrita s unidades voltadas gesto de pessoas. Disseminar os resultados de levantamentos e pesquisas sobre a cultura e clima serve para sensibilizar a organizao como um todo sobre seu jeito de ser, caractersticas, histria e padres atitudinais. Isso abre um leque de opes para trabalhar novas prticas e comportamentos, tanto numa perspectiva organizacional, isto , atravs de programas e iniciativas que envolvem a organizao como um todo, quanto no mbito local de uma rea, departamento ou equipe de trabalho. O clima sofre a influncia de elementos culturais, mas pode contribuir para processos de introduo de novas prticas e valores junto a um grupo. Individualmente um dirigente pode propor que todos os telefones celulares sejam desligados nas reunies semanais que mantm com sua equipe de coordenadores. Se esta prtica for percebida como positiva, promotora de reunies mais produtivas, com menor grau de interferncia e rudos, certamente sobreviver sua permanncia junto a esta equipe. H espao para iniciativas isoladas desde que seus proponentes exercitem a observao dos comportamentos vigentes no grupo e dos eventuais impactos e resistncias que uma proposio ir causar. Assim, entender a relao entre cultura e clima

organizacional importante, de um lado porque os elementos da cultura no se alteram no curto prazo e 6

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podem dificultar ou mesmo inviabilizar iniciativas de gerenciamento de clima. Por outro lado, as aes de gerenciamento de clima produzem artefatos e ocorrncias que gradativamente contribuem para a instituio de novos elementos da cultura de uma empresa. Existe uma relao de complementariedade entre estes dois conceitos: uma mudana sustentada no clima pode gerar uma mudana na cultura da empresa.

4. Diagnstico e Anlise de Clima Organizacional


Osmtodosquantitativosprevalecemnoslevantamentosde clima. So relativamente rpidos, objetivos e precisos, principalmente para organizaes que vm realizando pesquisas freqentes. Atualmente possvel baixar da internet formulrios para pesquisar o clima, mas necessrio ter um certo cuidado para no banalizar este tipodeinvestigao. Normalmenteconsultoreseempresasespecializadosfazem o trabalho o que garante a participao de profissionais externosnaconduodoslevantamentoseprincipalmente naanlisedosresultados.Ofiltroperceptivodealgumque atua como funcionrio da organizao pesquisada pode comprometerainterpretaoeanlisedosresultados. Ousodeespecialistaspossibilitacustomizaraconstruo de hipteses, os instrumentos para coleta de dados e o desenhoamostraloqueconferemaiorobjetividadeparaa pesquisaquantitativaeampliaseupotencialdeutilizao. Pesquisas de cultura organizacional utilizamse de uma combinao de tcnicas quantitativas e qualitativas5 e
DUNCAN, W.J. A Proposal for a Multimethod Approach to Organizational Culture Research. Graduate School of Management. Univesrsity of Alabama, Birmingham. 1986.
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estepodeserumcaminhoadequadoparaestudosdeclima, uma vez que as tcnicas quantitativas reforam e confirmam hipteses e percepes levantadas a partir de entrevistasexploratrias, anlisededadossecundrios oumesmodaobservaodiretadefatoseocorrncias. O ponto de partida para uma investigao sobre clima organizacional ajustar as expectativas do demandante, isto,entenderoqueesperadestetipodeestudo,qualo graudeadesointernaparaainiciativa,principalmenteda instnciadirigente,equetipodeaplicaovislumbrapara seusresultados. Oidealqueumapesquisadeclimaapontemedidasque melhoremaspectosdesfavorveis,mantenhamosfavorveis e comecem a tratar aspectos que eventualmente no tenham apresentado tendncia ntida de opinio. Organizaes voltadas ao monitoramento de seu clima costumamrealizarpesquisasanuais. Embora existam dimenses efatores j consagrados para diagnsticos de clima, uma etapa preliminar de levantamento de dados secundrios e entrevistas exploratrias junto a pessoaschave do ambiente a ser investigado ajuda a definir o escopo do levantamento e selecionarasvariveismaisrelevantes. possvel ainda conduzir o estudo s com entrevistas pessoais,apartirdequestionrioscomperguntasabertas. Nestescasosaamplitudederespondentesmenor,masa investigao mais dirigida em termos das dimenses e fatorespesquisados. A etapa quantitativa dse atravs de formulrio de pesquisacomquestesfechadasquepodeseraplicadoao universodosfuncionriosouaumaamostraestatstica. Aidentidadedosrespondentespreservadaoquereduza restriodestetipodetcnica.Recomendasetambmzelar 8

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pelaquantidadedeperguntas,afimdegarantironvelde ateno do respondente ao longo do formulrio como um todo. Alm de perguntas relativas aos fatores de clima, o formulrio deve conter campos para que o respondente fornea uma srie de dados e informaes que o qualifiquem,afimdequesuascaractersticaspossamser utilizadas nas tabulaes e permitam uma anlise segmentada. Normalmente as variveis para estratificao do universo oudaamostraderespondentesso:idade,sexo,atividade, formao,cargo,tempodeempresa,readeatuao,nvel hierrquicoeregiogeogrfica. As anlises de perfil amostral consagraram alguns resultados como, por exemplo, mulheres tendem a mostrarsemaissatisfeitasdoquehomensedemonstram maiorflexibilidadeeadaptabilidadeanovassituaes. Domesmomodo,funcionrioscommaistempodeempresa ou com mais tempo num determinado cargo tendem a demonstrarmaioresnveisdesatisfaogeral,oqueparece indicarquemedidaqueotempopassa,aspessoasficam mais conformadascom certascaractersticas doambiente detrabalho. Restasaberquetipodecontedotratadonosestudosde clima.Comorecursodidticoosfatorespodemserdivididos emtrsdimensesbsicas,masnaprticarelacionamse entresi: 1. Dimensopsicolgicatrabalhaaspectoscomocomprometimento (sentimento de identidade e envolvimento), criatividade, recompensa, sentimentode valorizao profissional epessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo,statusesociabilidade. 2. Dimensoorganizacionalnaturezadotrabalhorealizado,graude identificao com o produto/servio e com os objetivos da 9

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organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana (comportamento tpico do gerente em relao equipe e em processosdeinflunciaenegociao),polticaderecursoshumanos (salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos, equipamentosesuportenecessrioparaarealizaodotrabalho). 3. Dimensoinformalgruposdeinteresse,formadoresdeopinioe focosderesistnciaamudanas. Anlises comparativas entre pesquisas de clima revelam que a natureza do trabalho e o relacionamento interpessoalsofatoresquegeramsatisfao. Jasprticasdereconhecimentodotrabalho,oestilode liderana, o grau de relacionamento entre diferentes reasfuncionaiseosprocessosdecomunicaofiguram entreosfatoresfreqentementeapontadoscomogeradores deinsatisfao. O reconhecimento est ligado valorizao que uma necessidadehumana.Apiorsituaoparaumfuncionrio o silncio de seus pares e superiores: no ser questionado, no ser chamado para novos desafios pode significarnoestarintegrado.Abaixaautoestimadificulta oestusiasmoeasuperaodeobstculos,quenofundoo quecontanosprocessosdeinovaoemudana. Existeumarelaoentreestilodelideranaesentimentode valorizao/reconhecimento. Quando o lder no se sente reconhecido,criaseuma cadeiadenoreconhecimento quevarretodososnveishierrquicosdaorganizao. Pesquisasrevelamqueoimpactodaliderananoclimade umaorganizaodaordemde70%6.Oldertemumpapel importantequeodecriarcondiesparaamotivaode
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VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Motivao, Liderana e Lucro. Edita Instituto MVC.

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umaequipedetrabalho.Eleoportavozdaorganizao, deve passar segurana para sua equipe, sua observao detida do comportamento da equipe pode corrigir disfunes; suasatitudespodem sinalizarnovasprticas ougerartensoeconflitos. Contudo, a crise de liderana que pauta corrente de debatespodeterentresuascausasadeficinciademodelos degestoeinstrumentosgerenciaisadequadosaocontexto das organizaes modernas e s expectativas de seus quadros internos, de clientes externos e do pblico em geral. As percepes de baixo grau de relacionamento entre diferentes reas e de processos de comunicao insatisfatrios remetem muitas vezes necessidade de revisoeredesenhodacadeiadeprocessosdetrabalho.A integrao depende da sinergia entre as atividades. H casos em que as prprias referncias estratgicas so incoerentes prtica da organizao, o que cria uma atmosfera de insegurana que compromete o posicionamentoeaatuaodelideranas. A gesto por processos tem a funo de inserir o funcionrionumtodomaiorquedsentidoaoseutrabalho, impe um ritmo a sua atividade e estabelece metas e indicadores para seu desempenho, estabelecendo uma conexoentreoqueelefazeoresultadofinalqueterque ser entregue ao mercado. Esta idia de unicidade e de filosofia de trabalho fundamental para engajar e mobilizarfuncionriosparaamudana. Nestecontextoodesafiosurgecomoumfatorcomelevado potencial para motivar a ao, principalmente em nveis hierrquicosmaiselevados.Quandocessamosdesafiosea idiadasuperaocomumobservarseumsentimentode perdadevontadedefazerbemfeito.Ofuncionrioestna zona de indiferena e se nenhuma atitude for tomada, a poucopassosdazonadedesero.

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Eosalrio?NolivroMotivao,LideranaeLucro7,Marco Aurlio Ferreira categrico ao afirmar: o salrio importante porque relacionase satisfao das necessidadesbsicasdequalquerprofissional,massozinho noconsegueagircomofatormotivacional.Bastaanalisar aspercepes de nveis hierrquicos mais altos. Uma vez queasnecessidadesbsicasvenhamsendosatisfeitas,cada vezmaisonvelsalarialperdeforacomofatormotivacional isolado.

4. Gerenciamento de Clima Organizacional


O clima organizacional um indicador de pontos fortes da organizao e de necessidades de melhoria e mudana. Este tipo de anlise desvenda causas de problemas que a organizao vem enfrentando e melhora o grau de compreenso e compromisso para com os mesmos. Todavia, a compreenso nem sempre acompanhada pelo compromisso. H problemas complexos e nem sempre a organizao rene as habilidades e requisitos para resolv-los ou est disposta a empreender esforos para este fim. O fato que no raro relatrios de estudos de clima so guardados na gaveta, o que no a melhor estratgia. Cria-se uma expectativa que fica sem resposta. Os funcionrios comentam e a prpria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos favorvel, o chamado tiro no p. O emprego sistemtico de pesquisas significa que a empresa tem interesse em avaliar as percepes de seus

Idem anterior

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quadros, mas este sentimento de maior participao s verdadeiro diante de aes prticas e resultados. Anlises de clima podem orientar polticas da empresa em geral e em especial as da rea de recursos humanos. Programas de desenvolvimento profissional podem ser focados em deficincias reveladas percepes dos funcionrios. Os pelo conjunto de prprios gerentes,

supervisores e coordenadores contribuem na definio de programas porque passam a ter um melhor conhecimento sobre suas necessidades e as caractersticas de suas equipes de trabalho. Os processos de seleo, transferncia e integrao de funcionrios podem ser conduzidos considerarando no s os requisitos tcnicos de uma funo, mas um conjunto maior de habilidades e competncias, necessrio para uma convivncia produtiva num dado ambiente de trabalho. As sistemticas de avaliao de desempenho e a poltica de premiaes ou gratificaes podem ser mais coerentes s expectativas dos funcionrios e adequadas natureza da atividade, cumprindo o papel de lanarem novos desafios e perspectivas de crescimento profissional. O fato de estudos de clima terem como destino certo a gesto de pessoas no significa que melhorar o ambiente de trabalho seja responsabilidade exclusiva das polticas de recursos humanos. Conhecer as necessidades, expectativas e o grau de satisfao dos quadros funcionais constitui um elemento crtico do papel gerencial. Isso to 1 3

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mais verdadeiro quanto mais informao sobre o clima e seus fatores determinantes estiver disseminada pela empresa. O monitoramento do clima organizacional a atividade de acompanhar de modo peridico e constante um conjunto de fatores de clima gerando subsdios para as aes e atividades da empresa. A cada edio de uma pesquisa os responsveis pela coordenao dos estudos de clima devem levantar junto s unidades da organizao o estado da arte em termos das iniciativas e recomendaes oriundas da pesquisa anterior. uma etapa preliminar que permite verificar a necessidade de reformular a maneira de questionar os entrevistados a respeito de um fator ou mesmo incluir novos fatores na anlise. O gerenciamento do clima organizacional uma atividade mais ampla do que o monitoramento. Alm de acompanhar as percepes dos funcionrios e avaliar o tratamento de suas expectativas pelas diversas unidades da organizao, desenvolve aes especficas para trabalhar fatores de insatisfao no mbito organizacional e local (de uma atividade ou departamento), promove campanhas de divulgao de aes bem como programas para disseminar conceitos, prticas e desenvolver habilidades relacionadas melhoria da qualidade dos ambientes de trabalho. Normalmente a rea de recursos humanos e gesto de pessoas cumpre este papel, mas quando a organizao carece de referncias mais slidas e coerentes entre si, um arranjo organizacional que aloque esta atividade junto a

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uma equipe multidisciplinar, por exemplo, pode ser mais interessante. Exemplo: difcil implantar uma sistemtica de avaliao de desempenho que trabalhe aspectos como a clareza de critrios e a perspectiva profissional sem que haja como referncia estratgica uma rvore de macroprocessos e as cadeias de processos relacionados. A efetividade de uma iniciativa como essa passa por vrias unidades e funes da organizao. Seu desenvolvimento exige um esforo de articulao. O panorama atual tem demonstrado que os pblicos esto mais exigentes, tanto o cliente externo quanto o cliente interno s organizaes. possvel trabalhar iniciativas isoladas para atuar sobre o ambiente de um departamento, mas mesmo uma ao desta natureza ter que ser coerente ao contexto maior da organizao, incluindo at mesmo seu ambiente externo. Coerncia a chave para que o monitoramento e gerenciamento do clima organizacional como prtica corrente gere resultados em termos de: Reteno de talentos Diminuio do ndice de doenas psicossomticas Aumento de produtividade Melhoria na comunicao interna Credibilidade Comprometimento Integrao

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5. Concluso
Ainternacionalizaodemercadoseosprocessosdefuso eaquisiodeempresasderamaostemasdaculturaedo clima organizacional um status diferenciado, principalmentenouniversodasgrandescorporaes. A implantao de subsidirias exigiu das empresas um esforodeinterpretaodenovasculturas,tantoparacriar produtos quanto para se relacionar com consumidores e funcionrios. Nos processos de fuso muitas empresas tiveram que rever traos de sua prpria cultura organizacional. Acomplexidadedosambientesdetrabalhoatingetambm asorganizaespblicas,ondeointeresseporestudosde culturaeclimapareceestarrelacionadoamovimentosde modernizao, em grande parte iniciados em resposta a presses de demanda por melhorias na qualidade do atendimento. A imagem negativa junto aos cidados e usurios de servios pblicos certamente compromete resultadospolticos. O que positivo em todo este contexto que a mesma lgica que rege os relacionamentos entre empresas e clientes, passa a valer na dinmica de funcionamento internodasorganizaes.Suasnecessidadesorgnicasso consideradas a partir da satisfao das expectativas dos sereshumanosquedelafazemparte. Estapreocupaonogratuita.Baseiasenofatodeque para atender bem a um cliente, o funcionrio tem que saber,poderequererfazlo.Acompetnciatcnicacumpre a etapa do saber; o acesso aos recursos necessrios d conta do poder. Querer fazer depende do nimo, do entusiasmo,doestadodeesprito,enfim,dasatisfaodas pessoasquandorealizamoseutrabalho.Noregra,masa m qualidade no atendimento tem a ver com o clima organizacional.

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Ningum motiva ningum. Os motivos para a ao, consagrados pelas presquisas de clima, so: desafio, perspectivas de desenvolvimento profissional e pessoal, oportunidades de treinamento, reconhecimento e valorizao, integrao, sentimento de utlidade, empatia com o estilo de liderana vigente, sentimento de justa remunerao,seguranaeautonomia. Todavia, aes motivacionais no podem ser avulsas, desconectadas dos demais elementos da organizao. Os funcionrios inseremse numa cadeia de processos de trocasinternasquevaiculminarnumprodutoouresultado final que chega at o cliente, seja ele um consumidor, cidadoouusuriodeumserviopblico. Quando se encara de frente o desafio de melhorar as condies do ambiente de trabalho e reverter percepes negativas dos quadros internos observase que faltam referncias,orientaeserecursos.Amissoestdefasada, estratgias precisam ser revistas e processos redesenhados... A lgica das trocas internas e o gerenciamento das insatisfaes podem transformar os prprios funcionrios nos grandes propulsores de movimentos de mudana e melhoria contnua, desde que exista um vetor apontando para o resultado final e a contrapartida que eles, funcionrios,tero. No se criam desafios gratuitos, soltos no espao organizacional. Sem uma perspectiva real de progresso pessoalosdesafiosperdemseucarterdesuperao.Oque dcredibilidadeaumaperspectivaemobilizaumaequipe detrabalhoemdireoaelasuacoernciaemrelaoao papel,estratgiaepolticasdaorganizaoesobretudo,sua conexocomoambienteexterno. Opanoramaatualnaadministraopblicabrasileirade mudana. O conceito de cliente e a preocupao com a qualidadedoserviopblicocomeaasurtirefeitos,ainda 1 7

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que pontuais. O prximo passo trabalhar o ambiente interno das organizaes pblicas, a fim de migrar pelo menosumapartedeseusquadrosdazonadeindiferena para a zona de afeio: eles sero muito necessrios nos processosdemudanaemcursoenosqueestoporvir.

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