Globalizacin

Desafos en la internalizacin de retailing: Errores de empresas internacionales en Chile

La expansin de Retailers en los mercados extranjeros no siempre es exitosa. Conozca cuatro intentos fracasados de internalizacin de multinacionales, al ingresar al mercado chileno.

Constanza Bianchi, Ph.D. y Enrique Ostal, MSc. de la Universidad Adolfo Ibez.

Por los Profesores:

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Volumen 6 / Edicin Especial / mayo 2004

Resumen Ejecutivo
Muchos retailers se estn expandiendo a mercados extranjeros, sin embargo no todos los intentos de internacionalizacin son exitosos. Este estudio examina cuatro casos de intentos fracasados de internacionalizacin al mercado chileno: Home Depot, Royal Ahold, Carrefour, y J.C. Penney, con el objetivo de explorar los principales errores cometidos por estas compaas en Chile. Los resultados de esta investigacin muestran que estas cuatro empresas de retail no consideraron las diferencias del entorno chileno en relacin a sus mercados de origen, y por lo tanto no lograron legitimizar sus formatos en Chile. Estos retailers enfrentaron dificultades en las relaciones con proveedores y comunidad de negocios, competencia agresiva, y diferencias en los gustos de los consumidores. Adems, estas empresas enviaron a cargo de sus operaciones a ejecutivos que no conocan las normas locales y no lograron insertarse en la comunidad de negocios. Finalmente, los volmenes no fueron suficientemente grandes para conseguir ventajas en costos. En resumen, el principal problema de estas empresas es que olvidaron que su ventaja competitiva estaba desarrollada en un ambiente institucional distinto, y no consintieron con las normas locales.

Constanza Bianchi, Ph.D. MSc. de la Universidad Adolfo Ibez.

Enrique Ostal, MSc. de la Universidad Adolfo Ibez.

no de los cambio ms significativos en la ultima dcada para la industria de retail ha sido el aumento en la internacionalizacin de las empresas. Empresas de retail de distintos rubros han incursionado en este proceso como una oportunidad de lograr mayor crecimiento y rentabilidad, especialmente dado que los mercados domsticos estn siendo saturados por competidores locales y extranjeros. Grandes cadenas americanas y europeas, tal como Wal-Mart, Carrefour, y Royal Ahold ya estn presentes en Amrica Latina, buscando oportunidades de crecimiento y rentabilidad. No obstante, la expansin internacional no ha sido una experiencia fcil para estas compaas a pesar de su tamao, ya que el xito en el pas de origen no garantiza el xito internacional. Home Depot, Marks & Spencer, y Carrefour, son algunos ejemplos de compaas lderes en sus mercados domsticos, pero que han tenido que abandonar algunos mercados internacionales. Por qu no logran los mismos resultados en todos los mercados? An existe poco entendimiento de los fracasos de internacionalizacin en la industria de retail. Un factor clave para el xito en la internacionalizacin de empresas de retail es la capacidad de lograr aceptacin o legitimidad de los actores relevantes del entorno local, tal como consumidores, proveedores, competidores, comunidad de negocios, asociaciones gremiales, entre otros. Al enfrentar diferencias socioculturales en el entorno extranjero, las empresas deben necesariamente adaptar sus formatos y prcticas de retail al mercado local para conseguir legitimidad y
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aceptacin de los actores locales. Este estudio investiga las potenciales causas que pueden llevar a retailers a tener un desempeo deficiente en ciertos mercados internacionales. La investigacin esta basada en el anlisis de cuatro casos de internacionalizacin de empresas extranjeras que fracasaron en su intento de operar en Chile; Carrefour, Home Depot, Royal Ahold y J.C. Penney. Estas empresas no lograron ocupar posiciones relevantes en el mercado, y despus de algunos aos decidieron salir del mercado chileno. El resultado de este estudio muestra que los errores incurridos por estas empresas en el mercado chileno se deben a que perdieron de vista las diferencias potenciales entre mercados, e insistieron en transferir sus formatos sin modificacin alguna. Al operar en un nuevo contexto, los cuatro retailers enfrentaron problemas que no haban anticipado, como dificultades en las relaciones con proveedores y comunidad de negocios, competencia agresiva, y diferencias en los gustos de los consumidores. Adems, estas empresas enviaron a cargo de sus operaciones a ejecutivos que no conocan las normas institucionales del mercado. En resumen, el principal problema de estas empresas es que olvidaron que su ventaja competitiva estaba desarrollada en un ambiente institucional distinto, y no consintieron con las normas locales. El proceso de internacionalizacin ha sido estudiado por acadmicos de marketing, retailing, y negocios internacionales (Ej., Alexander & Myers, 2000). Estos estudios sealan que las empresas que se internacionalizan enfrentan barreras y diferencias al expandirse a nuevos mercados (Ej., Burt, Mellahi, Jackson & Sparks, 2002). En general, hay consenso en la literatura que las empresas requieren adaptar sus productos y servicios al mercado local debido a diferencias culturales, administrativas, econmicas, y geogrficas (Ghemawat, 1999). Sobre este punto, podemos sealar que las diferencias en el entorno surgen debido a variaciones en la historia, cultura y tradiciones de una nacin (Hofstede, 1980). Diferencias culturales y sociales se reflejan en los valores, creencias, y conductas, no slo de consumidores, sino tambin de proveedores, empleados, y otros actores sociales relevantes para las empresas. Estos actores determinan y dictaminan
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cules son las normas relevantes para las organizaciones que operan en el mercado local. En general, estas normas representan restricciones y presiones para que las empresas conformen sus prcticas y estructuras con ciertos patrones especficos de comportamiento. Por ejemplo en Chile, al igual que en otros pases Latinoamericanos, la familia es una institucin muy fuerte debido a nuestras races y tradiciones hispnicas. Esto afecta el rol que juega sta en el proceso de adquisicin de productos y la importancia de la mujer como agente de compra. Este estudio utiliza un enfoque institucional y propone que el xito en la internacionalizacin de una empresa se logra cuando esta tiene la capacidad de transferir y legitimizar sus prcticas, formatos, y management en un mercado extranjero. Esto significa que las empresas deben obtener la aprobacin general por parte de actores relevantes del mercado local, de que la empresa es adecuada para operar en ese mercado. Para esto es fundamental que estas empresas adapten su estrategia de internacionalizacin a las normas institucionales de los mercados donde operan, pero cuidando de no perder su ventaja competitiva. Los ejecutivos internacionales deben estar atentos y percibir estas diferencias institucionales que existen entre pases, incluso los que estn geogrficamente muy cercanos y parecen muy similares, tales como Chile y Argentina, o Chile y Per. Retailers internacionales requieren desarrollar una estrategia de internacionalizacin que considere la transferencia de aspectos de marketing de la empresa (surtido de mercadera, precios, servicio, layout, publicidad, etc), y tambin que considere los aspectos de management de la compaa (estrategia de entrada, logstica, negociaciones con proveedores, recursos humanos, finanzas, control y planificacin estratgica). Ambos elementos de la estrategia de internacionalizacin son crticos para lograr una posicin competitiva al transferir formatos de retail a nuevos mercados.
Metodologa Capacidad de Transferir

Literatura

El principal objetivo de esta investigacin es explorar los errores potenciales que llevan a retailers internacionales a no poder conseguir ser legitimados en un pas extranjero.

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Para explorar lo anterior, cuatro casos de intentos fracasados de operaciones en Chile fueron estudiados: (1) Home Depot en Chile (1998-2001), (2) Ahold en Chile (1997-2003), (3) Carrefour en Chile (1997-2003), y (4) J.C. Penney en Chile (1995-2000). Los datos para esta investigacin fueron recolectados de una variedad de fuentes primarias (entrevistas y observacin), y secundarias (documentos corporativos, memorias anuales, estudios, y artculos de prensa). Veinte entrevistas semi-estructuradas se llevaron a cabo durante 2002, y 2003, con una serie de expertos de la industria de retailing en Chile, tal como gerentes de retail, profesores universitarios, consultores, proveedores, y ejecutivos de las principales empresas de retail en Chile. Adicionalmente, se llevaron a cabo diez entrevistas en profundidad con consumidores chilenos de retail, respecto a sus percepciones y experiencias con las cuatro empresas del estudio. Los entrevistados fueron reclutados por el investigador principal y sus nombres fueron cambiados para efectos de confidencialidad. Home Depot Home Depot es el retailer de home improvement (construccin y reparacin del hogar) ms grande del mundo (M&M Planet Retail Report, 2002). Home Depot obtuvo en 2002 ventas netas por US$ 58.2 billones, y a fines del 2003, la empresa operaba ms de 1.500 tiendas en USA., Canad, y Mxico. Home Depot comenz su proceso de internacionalizacin inicialmente en Canad en 1994, seguido por Chile, en 1998, Argentina, 1999, y Mxico en 2001. Home Depot decidi entrar a Chile a travs de un sociedad (67%/33%) con Falabella, la cadena de tiendas por departamento ms grande de Chile. Despus de 3 aos de operacin en Chile, los resultados no fueron los esperados, y la empresa anunci el 25 de octubre de 2001 que saldra del mercado. La operacin chilena fue vendida a Falabella. Carrefour Carrefour es el segundo retailer ms grande del mundo, despus de Wal-Mart. Carrefour opera ms de 9.000 supermercados e hipermercados en 30 pases. Carrefour mostr ventas netas de US$ 64.7 billones durante 2002, y casi un 50% de sus ventas son internacionales (M&M Planet Retail Report, 2002). Carrefour tambin es el segundo retailer ms

grande en Amrica Latina, y tiene operaciones en Brasil, Argentina, Colombia. En Chile, Carrefour inaugur su primer hipermercado en 1998, pero se mantuvo como un actor pequeo ya que solo logr abrir 7 tiendas en seis aos de operacin en Chile. A comienzos del ano 2003, Carrefour anunci pblicamente que implementara una estrategia de crecimiento ms agresiva para Chile, sin embargo a fines del 2003 vendi sus locales y operacin a D&S. Royal Ahold Royal Ahold opera en USA, Europa, Amrica Latina y Asia. En el 2002, la compaa oper mas de 4.000 tiendas en 27 pases, con ventas netas de US$ 59.3 billones, (M&M Retail Planet Report, 2002). Las ventas internacionales representaron un 85% de las ventas totales. En Amrica Latina, Ahold entr primero a Brasil in 1996, seguido por Argentina, Chile, Per, Paraguay y Ecuador in 1998. En Argentina, Ahold se asoci con Velox Retail Holding, dueo de la cadena Argentina Disco, y de la chilena Santa Isabel, y formaron Disco International Holdings. En febrero 2003, Ahold confes pblicamente irregularidades contables de $900 millones de dlares, de sus ingresos de 2001 y 2002. Durante 2003, anunciaron su decisin de salir del mercado latinoamericano. J.C. Penney J. C. Penney es una de las cadenas de departamento ms grandes de los Estados Unidos, con ventas de US$32.3 billones en 2002 (M&M Retail Planet Report, 2002). A fines del 2003, J.C. Penney operaba 1.032 tiendas de departamento a lo largo de USA y Puerto Rico, y 56 tiendas departamento Renner en Brasil. J.C. Penney comenz su operacin en Chile con una tienda en Santiago en 1995, ubicada en el mall Alto Las Condes. A pesar de que J.C. Penney confirm su decisin de aumentar su participacin en Chile, no abrieron ms tiendas. El 28 de septiembre de 1999, J.C. Penney anunci pblicamente su intencin de cerrar sus operaciones en Chile despus de 5 aos de perdidas. J.C. Penney vendi sus activos a un competidor local, Almacenes Pars.
Resultados

De las entrevistas con expertos emergen cinco aspectos fundamentales donde cometieron errores las empresas estudiadas. Estos errores perjudicaron a las empresas ya que
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no lograron consentir con las normas institucionales y conseguir la necesaria legitimidad para operar en Chile. Transferencia de Prcticas y Formatos de Retail Los expertos mencionaron que estas compaas no consideraron si sus modelos y estrategias de retailing eran exportables y si requieran de algn ajuste al mercado chileno. Home Depot, Carrefour, y J.C. Penney trataron de implementar un formato de retail sin ninguna modificacin. Estandarizaron varios aspectos del formato, como el surtido de productos, layout, y la decoracin de las tiendas. De este modo, no lograron generar valor para los consumidores locales y diferenciarse de sus competidores. Por ejemplo, J.C. Penney, no tom en consideracin las diferencias entre Chile y Estados Unidos, y su oferta de productos y servicios no era totalmente adecuado para los gustos y preferencias de los consumidores chilenos. Su surtido de productos, su merchandising, y servicios adicionales fue replicado totalmente de los Estados Unidos. Por ejemplo, los consumidores chilenos acostumbraban a comprar electrodomsticos en las tiendas de departamento, pero J.C. Penney no venda estos productos.
La ropa de J.C. Penney era fea y anticuada. Nunca pude encontrar algo que me gustara. Adems, J.C. Penney no contaba con electrodomsticos, y cuando quise redecorar mi departamento en la playa fui a J.C. Penney, pero no tenan refrigeradores. Entonces les dije adis para siempre (Fernando, consumidor). J.C. Penney no calz con las preferencias y gustos de las mujeres chilenas. La clave en el negocio de tiendas por departamento es llegar a las mujeres, ya que son estas las que llevan a comprar a los hombres, y las que determinan dnde y qu comprar (Jorge, gerente empresa de retail).

La tienda de Home Depot que yo visit era desordenada. Consista en un gran galpn lleno de materiales de construccin. Nunca volv a esa tienda. Una bodega inmensa que no me gust para nada (Javiera, consumidora).

Home Depot era percibida como una tienda menos atractiva para las mujeres, debido a su ambiente fro y diseo bsico. Las mujeres entrevistadas mostraron una preferencia de comprar en Sodimac-HomeCenter, principal competidor de Home Depot, debido al atractivo de sus tiendas, surtido de mercadera, y la importancia asignada a la familia.

Carrefour tambin tuvo falta de apoyo de los consumidotrendmanagement

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Mecanismos de Entrada J.C. Penney y Carrefour entraron al Mercado chileno con una estrategia greenfield (base cero), sin el apoyo y consejo de un socio local. Los expertos consideraron que estas empresas debieron haber tenido un socio local que ya conociera la forma de hacer negocios en Chile, y las preferencias de los consumidores en este mercado. Home Depot, por otro lado, entr a Chile a travs de una sociedad con Falabella, sin embargo no supo aprovechar el know-how de su socio local. Home Depot no escuch a Falabella, la cual era una empresa muy respetada en Chile, con ms de 50 aos de experiencia en retail. Segn algunos entrevistados, la relacin entre ambos socios no fue buena, ya que Home Depot insista que las decisiones deban ser tomadas por ellos. Los ejecutivos de Home Depot no aceptaban sugerencias de los ejecutivos de Falabella para mejorar su desempeo en Chile. Finalmente, en el caso de Ahold, la empresa entr a Chile a travs de una sociedad con una empresa Argentina, Velox, duea de Disco, cadena lder en el formato supermercados en Argentina, y de Santa Isabel. Despus de constituir la sociedad, se dio cuenta de que haba que invertir mucho dinero en mejorar el desempeo de Santa Isabel en Chile, ya que tenia varios problemas operacionales, como ubicaciones con contratos de arriendo muy caros y exceso de gastos. Tenan que mejorar el formato, cambiar algunas ubicaciones, remodelar algunas tiendas, capacitar a sus empleados, agregar nuevos servicios, y mejorar los equipos y logstica.
A pesar de que Santa Isabel haba crecido en forma rpida, y

LIDER era ms familiar para m. Quizs LIDER y Carrefour tenan los mismos productos, pero simplemente no me gustaron las tiendas de Carrefour. Yo puedo ir a LIDER y pasar varias horas comprando. Generalmente voy por unas pocas cosas y termino con el carro lleno. Es entretenido comprar en LIDER. Incluso el estacionamiento es espectacular, no como el de Carrefour, que esta escondido y es de difcil acceso (Juan, consumidor).

res para lograr hacer las tiendas rentables. Competidores locales como las empresas de hipermercados LIDER y JUMBO fueron mejores en satisfacer las necesidades de los consumidores chilenos. Carrefour no agreg valor ni se diferenci de LIDER o JUMBO ante los ojos del consumidor.

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abra tiendas cada ao, su base financiera no era slida. La cadena de retail tena varios problemas operacionales, tales como una falta de visin estratgica para el futuro, problemas de ubicacin, y problemas de costos, ya que contaba con arriendos muy caros de terrenos debido a malas negociaciones (Felipe: gerente de retail).

Logstica y Costos de Operacin La percepcin de proveedores chilenos fue que Home Depot se comport con ellos de forma arrogante por su magnitud internacional. Sin embargo, Home Depot nunca fue capaz de vender volmenes grandes en Chile para obtener las mejores condiciones de compra. Los proveedores de esta industria aseguraron que la actitud arrogante de Home Depot result en un acercamiento hacia Sodimac, competidor de Home Depot. Ellos se dieron cuenta que Home Depot no era el gran jugador que se supona, y admitieron que haban ofrecido constantemente condiciones mas desfavorables a Home Depot que Sodimac.
Home Depot solo tenia cinco tiendas, pero Sodimac contaba con mas de 50 tiendas y mayores volmenes. Por lo tanto, Home Depot no pudo tener acceso a grandes descuentos. Y debido a que los ejecutivos de Home Depot eran tan arrogantes, los proveedores los engaaban, y los descuentos obtenidos por Sodimac eran generalmente 2%, 3% y hasta 4% mayores que Home Depot(Claudio, proveedor).

Un problema similar a J.C. Penney tuvo Carrefour. Durante el primer ao, solo abri una tienda, y no tena un plan estratgico claro para su crecimiento en Chile. Debido a que llegaron tarde al mercado, los precios de los terrenos y buenas ubicaciones ya eran muy altos. Esto signific que deban invertir mucho dinero con rentabilidades ms bien bajas para crecer en Chile y ser un actor relevante en esta industria.
Estoy seguro de que si Carrefour hubiera entrado al mercado chileno con una estrategia de crecimiento de por ejemplo abrir 20 tiendas en 5 aos, entonces la historia habra sido distinta. El volumen es muy importante en esta industria para poder conseguir precios bajos, buenas tarifas para publicidad, cercana al consumidor, capacidad para importar productos novedosos, relaciones con proveedores, y logstica (Oscar, experto en retail). A pesar de que Carrefour es una empresa con mucha experiencia internacional, ellos cometieron el error de nombrar a un francs como gerente de la operacin en Chile. Este hombre estaba a punto de jubilar y a pesar de que tena mucha experiencia, con muchos aos en la empresa, no result en Chile. No fue capaz de conectarse con el mercado o de percibir las variables relevantes que afectan a este negocio para hacerlo rentable. No obtuvo la informacin correcta del mercado, y no logro entender al consumidor chileno (Tomas, consultor en retailing).
Ejecutivos a cargo de la Operacin Extranjera

no compraban nada en Chile. Tenan un sistema centralizado, muy sofisticado, pero con gusto americano. Ellos pensaron que como los chilenos somos latinos, entonces nos gustan las blusas con flores. Este fue un error muy grande (Cristian, ejecutivo de retail).

Los ejecutivos de J.C. Penney reconocieron en la prensa que los costos operacionales y logsticos de operar una sola tienda eran muy altos, y no compensaba la inversin en Chile. A pesar de que la idea inicial fue abrir al menos 5 tiendas en Chile, lo cual proveera mejores resultados, los ejecutivos mencionaron que no pudieron encontrar las condiciones y oportunidades adecuadas para expandirse en el mercado. Adicionalmente, J.C. Penney enfrent varios problemas tales como limitaciones de espacio y ubicacin, ya que casi todos los centros comerciales de Santiago pertenecan a los principales competidores de J.C. Penney. Adems, la mercadera tena grandes costos logsticos por ser de distinta temporada que el hemisferio norte. Cuando J.C. Penney lleg a Chile, todas las ubicaciones buenas ya estaban tomadas, y solo pudo abrir una tienda en el mall Alto Las Condes. Para J.C. Penney fue imposible encontrar nuevas ubicaciones y solo pudo operar una tienda. Esto inhibi los volmenes de compra para poder ofrecer precios competitivos.
J.C. Penney tuvo problemas con sus compras de mercadera ya que todo se haca en Dallas. No contaban con proveedores locales, y

Los ejecutivos de Home Depot no fueron bien aceptados por proveedores, competidores, y la comunidad general de negocios en Chile debido a su bajo nivel educacional y social. Algunos ejecutivos entrevistados hicieron alusin a las caractersticas de los ejecutivos de los Estados Unidos que llegaron a cargo de la operacin de Home Depot en Chile. Mencionaron que Home Depot haba cometido un gran error con la persona elegida para dirigir la operacin en Chile. Esto sumado a la falta de control de sus accionar. Las entrevistas sugieren que las empresas americanas generalmente envan a ejecutivos no calificados a cargo de las operaciones en Chile y Latinoamrica, y estos ejecutivos son elewww.

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Home Depot contrat a un hombre que gastaba mucho dinero alojando en los hoteles ms caros. Lo mismo ocurri con todos los guerreros de Home Depot, que consistan en un grupo de gerentes de divisin que llegaron de USA. Estos hombres tomaban alcohol todo el tiempo, y haba una falta de control total de la casa matriz (Gustavo, gerente de retailer). La ejecutiva a cargo de J.C. Penney en Chile era una americana muy estricta. Ella copi el formato Americano de J.C. Penney en Chile en forma muy rgida. Esta mujer solo hablaba ingls lo que era una desventaja. T no puedes comunicarte con el consumidor con otro idioma, y en este negocio t tienes que entender mucho al consumidor. Si solo hablas ingls es muy difcil (Pedro, proveedor).

gidos solamente en base a que hablan el lenguaje espaol, pero no en funcin de sus capacidades. Los entrevistados tambin indicaron que los americanos tienden a ver a toda la gente latina de igual forma. Esto era considerado un gran error.

te los resultados de J.C. Penney en Chile. Retailers chilenos tomaron acciones concretas y agresivas para defender su posicin en el mercado local.

En Chile, los dueos de los centros comerciales son los mismos que de las tiendas por departamento, entonces bloquearon las ubicaciones para nuevos retailers. Esto afect mucho el desempeo de J.C. Penney (Alejandro, profesor de retailing).

Ahold deleg al grupo Velox la administracin de Santa Isabel en Chile. Velox haba sido exitoso al operar Disco in Argentina, pero Chile era un mercado distinto. Cuando tomaron control de Santa Isabel, eligieron a un gerente que no vena de la industria de retail, sino de la industria cervecera, y no tuvo buenos resultados. Despus vinieron varios nuevos gerentes, todos inadecuados para dirigir a Santa Isabel, ya que no lograron mejorar el desempeo de la cadena. Competidores Locales En los cuatro casos analizados en este estudio, los competidores locales dieron una fiera pelea a sus enemigos internacionales. Las empresas locales estuvieron bien preparadas para enfrentar a sus rivales, cuando estos ingresaron al mercado. Sodimac, por ejemplo, estuvo listo cuando entr Home Depot a Chile y desarroll una estrategia agresiva que consisti en contratar a un nuevo CEO, estudiar las fortalezas y debilidades de Home Depot, capacitar a sus empleados, apertura de ms tiendas, y mejorar el proceso logstico.

D&S y otros retailers locales tambin lucharon contra Carrefour. D&S ya haba adquirido ubicaciones estratgicas anticipadamente, lo cual hizo ms difcil y caro para Carrefour encontrar buenas ubicaciones. Adicionalmente, D&S estudi la operacin de Carrefour en Argentina, y aprendi mucho, ya que contrat a un ex-ejecutivo de Carrefour desde Espaa. En cinco aos, Carrefour solo logr llegar a estar en quinto lugar en participacin de mercado, con un 2.67%, comparado con 30.25% para D&S-Lder, y 19.4% para Cencosud-Jumbo. Carrefour reconoci pblicamente que subestimaron la fuerza de la competencia local. Cuando Carrefour decide entrar a Chile en 1998, ya exista D&S con su formato de hipermercado Lder y estaba inaugurando 4 a 5 tiendas por ao. D&S haba estudiado por mucho tiempo el formato de Carrefour. Ellos trajeron gente de Espaa que haba trabajado en Carrefour, y copiaron el formato. Adems, D&S abri una tienda Lder cerca de cada local de Carrefour. Incluso la primera tienda de Carrefour enfrent a un local de Lder al o tro lado de la calle.
A pesar de que D&S-Lder no era tan fuerte como Carrefour, ellos tuvieron la ventaja de ser los primeros, y de conocer mejor el mercado (Oscar, experto en retail)

Una de las razones principales de por qu fracas Home Depot en Chile es debido a que existen muy buenos competidores en el mercado. Esto tambin fue un problema para J.C. Penney cuando intentaron operar una tienda en Chile hace algunos aos (David, consultor).

El nivel de competencia tambin afect significativamentrendmanagement

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Por qu fracasaron estos intentos de internacionalizacin? La informacin obtenida de las entrevistas sugiere que las cuatro empresas en Chile no lograron transferir y legitimizar sus formatos en el mercado Chileno. Esta falta de legitimidad fue resultado principalmente de una serie de errores cometidos por las empresas, que tienen relacin con distintos aspectos de estrategia de internacionalizacin. Primero, en todos los casos estudiados, no existi una estrategia especfica de transferencia. Existi una falta de indicaciones claras respecto a como operar en un mercado nuevo. Este es un error de management, y un elemento in-

Conclusiones

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terno de la estrategia de transferencia. Existan ambiciones globales para la empresa, pero no un compromiso real en convertir estas ambiciones en acciones concretas. A pesar del xito en sus mercados, estas compaas no contaban con un entendimiento claro del management, tecnologa, y practicas necesarias para desarrollar su negocio en el nuevo mercado. , muchas de las prcticas de retail que eran exitosas en sus pases de origen, o en otros pases latinoamericanos, no funcionaron en Chile. Los datos confirman la visin de que las empresas deben considerar diferencias y barreras que existen en nuevos entornos, al intentar transferir sus prcticas y formatos de retail. Esto est relacionado con aspectos de management de la estrategia de internacionalizacin. , las cuatro empresas no pudieron conseguir volmenes suficientemente grandes en el mercado chileno, debido a que no contaban con un plan de expansin preciso para crecer rpido y obtener buenos descuentos de los proveedores. , los casos de Home Depot, J.C. Penney, Carrefour, y Ahold sugieren que estas empresas usualmente envan a cargo de las operaciones internacionales a ejecutivos que han sido exitosos en sus mercados de origen y generalmente tienen bastante conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa, y quizs hablan el idioma local, pero suelen contar con poca experiencia internacional y no conocen las caractersticas y presiones institucionales del pas nuevo. , un gran error fue la poca importancia atribuida a las estrategias y acciones de competidores locales, y la falta de preparacin para enfrentar a estas empresas locales que ya eran exitosas y conocidas en el mercado Chileno. Las empresas subestimaron la competencia local. En Chile, la
Segundo Tercero Cuarto Quinto

, para evitar fracasos en mercados extranjeros, empresas de retail deben tener una estrategia de internacionalizacin clara, que considere la posibilidad de adaptar tanto sus prcticas y formatos de retail como tambin los aspectos de management, tal como tecnologa, logstica y prcticas de recursos humanos. Los resultados tambin sugieren que la internacionalizacin para retailers es un proceso continuo y dinmico, que no termina cuando la empresa ya est operando en el pas extranjero. Por el contrario, este es el periodo cuando los ejecutivos de retail deben estar ms atentos y comprometidos para continuar con esta tarea. El equipo de ejecutivos a cargo de la operacin debe poseer caractersticas relevantes, tales como experiencia internacional, sensitividad cultural, iniciativa y flexibilidad, autonoma, y control de los costos.
En conclusin

dad nacional.

industria de retail es tremendamente competitiva. A pesar de que los retailers chilenos generalmente tienen menor capacidad econmica y tecnolgica que los retailers internacionales de pases desarrollados, y ofrecen una menor calidad de servicio en la atencin, sin embargo se preparan estratgicamente en forma anticipada para enfrentar a su competidor extranjero, y han mostrado una gran capacidad de conocer a fondo las fortalezas y debilidades de su contrincante extranjero; y adems, conforman una propuesta coherente con las normas institucionales chilenas: son legitimados dentro de la socie-

Bibliografa
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